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El Proceso de Selección
de Personal
—
1 © Ast urias Corporación Universitaria

El Proceso de Selección de Personal
Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 El Proceso de Selección de Personal. ..................................................................................................... 3
3 La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección .................................................................. 3
4 Iniciamos el Proceso de Selección. .......................................................................................................... 4
5 Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum. ................................................................ 6
6 Selección de Candidatos. Panorama General..................................................................................... 7
7 Concepto Global de Selección. ................................................................................................................... 7
7.1 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes ............................................................................ 7
7.2 Paso 2: pruebas de idoneidad ........................................................................................................ 8
8 Tipología de Pruebas. ...................................................................................................................................... 9
8.1 Pasó 3: entrevista de selección ..................................................................................................... 9
9 El Proceso de la Entrevista. ........................................................................................................................ 10
9.1 Paso 4: verificación de datos y referencias ........................................................................... 12
9.2 Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato .................................................... 12
9.3 Paso 7: descripción realista del puesto ................................................................................... 13
9.4 Paso 8: decisión de contratar ........................................................................................................ 13
10 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida). ...................................................................... 13
02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

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1 Introducción
Una vez que se tenga una cantera de candidatos como resultado del proceso de
reclutamiento, la selección es el mecanismo para determinar la calidad global de los
recursos humanos de la empresa.
2 El Proceso de Selección de Personal.

Para comprender la trascendencia de las prácticas de selección pensemos por un
instante qué sucede cuando se contrata o asciende a la persona equivocada. ¿Qué le
parecería a usted que en un departamento de contratación le atendiera una persona
lenta e inepta que no conociera el procedimiento de atención al cliente?, o en un
proceso productivo ¿Qué le parecería a usted que el jefe de línea de producción, no
resuelva los problemas de producción, porque no le agrada el trabajo en planta y
prefiere estar en una oficina resolviendo problemas administrativos? Este tipo de
efectos directos de práctica de selección inadecuada son solo el principio de las
consecuencias de una mala selección. Contratar a la persona equivocada puede traer
fricciones entre la plantilla, ya que la negligencia de un empleado inepto puede crear
resentimiento, desmotivación entre los empleados y afectar el ambiente de trabajo.
Las contrataciones inadecuadas pueden aumentar la rotación de personal, el ausentismo,

“Las contrataciones inadecuadas pueden
las bajas.
aumentar la rotación de personal, el
ausentismo, las bajas.”
3 La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección

En un proceso de selección se deben tener presente dos conceptos básicos: la
fiabilidad y la validez.
La fiabilidad hace referencia a la consistencia de la medición, habitualmente a lo largo

del tiempo, aunque también puede ser entre evaluadores. La fiabilidad trata de medir el
error de los instrumentos de medida. Se supone que la entrevista de trabajo mide las
cualidades relacionadas con el puesto de trabajo. Por ejemplo: En una entrevista de
trabajo el entrevistador hace comparación entre los candidatos y los clasifica de
acuerdo a un criterio. La presión del tiempo que tiene el entrevistador hace que en
algunos casos no valore con precisión los puntos fuertes y débiles del candidato y el
manejo de la impresión de los entrevistados por parte del entrevistador que hace que
en muchas ocasiones la primera impresión sea muy positiva, pero el candidato no tiene
las competencias para el cargo.

Como en las entrevistas de trabajo se supone que se mide las cualificaciones

relacionadas con el puesto de trabajo. Cuantos más factores como los mencionados
anteriormente influyan es más probable que exista error. La fiabilidad es un índice de la
cuantía en que estos errores han influido en la medida.
La validez mide hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se
relacionan con el rendimiento real en el puesto de trabajo. La validez es el núcleo de
una selección eficaz. Representa lo bien que la técnica que se ha utilizado para valorar
a los candidatos a un determinado puesto de trabajo se relaciona con el desempeño de
dicho puesto. Una técnica que carezca de validez es inútil, e incluso puede crear
problemas legales. Cuando se acusa a la empresa de prácticas de contratación
discriminatorias, la prueba clave será la vinculación al puesto de trabajo (La validez) de
la técnica de selección.
Es necesario señalar que algunos métodos de selección pueden ser fiables pero no
tener validez. Por ejemplo que una persona posea un MBA puede medirse con una
fiabilidad perfecta. Pero si el hecho de poseer un MBA no se corresponde con una
mejora del rendimiento en el puesto de trabajo, la posesión de un MBA no es un criterio
de selección valido para ese puesto. Otro ejemplo seria. Un candidato muy motivado no
necesariamente puede llegar a ser de los mejores empleados. Pero si el método para
medir la motivación está lleno de errores (no es fiable) no podrá ser tomado en cuenta
como indicador valido del rendimiento laboral.
4 Iniciamos el Proceso de Selección.

Cuando la empresa ha comunicado la necesidad de cubrir un determinado puesto de
trabajo, se debe iniciar el proceso de recibir las solicitudes de los diferentes candidatos
para cubrir dichos puestos de trabajo. Se recibe el currículum vitae que es el historial
personal y profesional de un individuo. Es un resumen ordenado de datos y
experiencias académicas, personales y laborales de un aspirante al puesto.
El Currículum Vitae es un documento en donde se trata de exponer en forma resumidas

“El currículum vitae es un resumen
todas los aspectos relacionados con formación, experiencia, intereses, datos
ordenado de datos y experiencias
personales y otros específicos que definen a una persona con relación con un puesto
académicas, personales y laborales de un
de trabajo. Ayuda al seleccionador a determinar si el candidato reúne las características
aspirante al puesto.”
exigidas y si éstas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo que se pretende
cubrir.

El Currículum Vitae sirve al seleccionador para determinar si el candidato reúne las

características exigidas y si estas se ajustan al perfil profesional del puesto de trabajo
que se pretende cubrir.
Existen varios tipos de Currículum Vitae, entre los más conocidos tenemos:
1. Currículum Vitae Cronológico: En este modelo se presenta la información del

aspirante ordenado según ocurrieron los hechos en el tiempo. Generalmente se
utiliza cuando el aspirante busca empleo por primera vez.
2. Currículum Vital Funcional: Es este modelo se presenta la información por

actividades, sin orden cronológico. Se agrupan por bloque (trabajo en equipo,
experiencia, habilidades, competencias….). Este modelo ayuda a maquillar los
periodos de inactividad del aspirante, pues no se reflejan por no incluirse
fechas. Generalmente este modelo es utilizado por profesionales de amplia
experiencia.
3. Currículum Estándar: Este modelo se elabora para ser enviado a diferentes

empresas y a diferentes puestos de trabajo. Refleja una información básica.
A diferencia del Currículum funcional que tiene una estructura bastante variada porque
generalmente se relacionan los bloques por competencia del candidato, el Currículum
cronológico y estándar generalmente siguen una estructura similar a la señalada a
continuación:
CURRÍCULUM VITAE
1. DATOS PERSONALES:
 Nombre y apellidos.
 Lugar y fecha de nacimiento.
 Estado Civil.
 Dirección.
 Teléfono de contacto.
 Fax.
 Correo Electrónico.
2. FORMACION ACADEMICA:
 Denominación de los estudios.
 Fecha de comienzo y fin.

 Nombre del Centro donde realizo los estudios.
3. FORMACIÓN COMPLEMENTARIA:
 Cursos y seminarios.
 Informática.
 Idiomas.
 Formación ocupacional.
4. EXPERIENCIA PROFESIONAL:
 Nombre de la empresa.
 Puesto de trabajo y funciones desempeñadas.
 Periodo de tiempo.
 Tipo de contrato.
5. OTROS DATOS DE INTERES:
 Carnet de conducir.
 Aficiones.
 Disponibilidad para viajar.
 Pertenecia a ONG o asociaciones.
 Proyectos futuros.
 Referencias.
5 Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum.

Cuando se elabora un currículum se debe tener en cuenta algunas normas en cuanto al
contenido, redacción y presentación, recuerda que un currículum bien elaborado puede
suponer la inclusión o no en un proceso de selección, por tanto se debe cuidar su
elaboración, el uso de un modelo u otro es una decisión personal.
 En cuanto al contenido, no se debe olvidar ninguno de los puntos de la

estructura, salvo que no se tenga nada que decir en ese apartado. Todo lo que
resulte significativo de cara al puesto se debe incluir. Se debe comprobar que
los datos personales sean los correctos, que los teléfonos y direcciones sean

correctas. No se deben incluir datos que no sean reales o que no sean

comprobables.
 En cuanto a la redacción, esta debe ser precisa, muy concreta sin

En muchas empresas se integra las
ambigüedades. Se deben utilizar formas verbales que denoten acción, se debe
funciones de reclutamiento y selección en
precisar datos y fechas, redactar en forma positiva. Utilizar un tipo de letra
una sola función.”
sencilla sin muchos adornos. Evitar párrafos largos. No abusar del tecnicismo.
 En cuanto a la presentación, esta debe ser ordenada, limpia, se debe cuidar la

calidad de la impresión, utilizar preferiblemente papel tamaño A4, o carta, no
utilizar colores fuertes o llamativos, cuidar espacios, márgenes, sangrías, no
enviar fotografía a menos que se solicite expresamente.
6 Selección de Candidatos. Panorama General

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el
reclutamiento, se inicia al proceso de selección. Este paso implica una serie de pasos
que añade complejidad a la decisión de contratar y consumen la mayor parte del
tiempo del proceso. Estos pasos específicos se emplean para decidir que solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento que la persona entrega su
“La selección se inicia con la recepción de
currículum y termina cuando se selecciona el candidato más adecuado para el cargo.
los currículum vitae”
Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

burocrático. En muchas empresas se integra las funciones de reclutamiento y selección
en una sola función que generalmente recibe el nombre de contratación.
7 Concepto Global de Selección

El concepto global de selección consta de 8 pasos. El proceso puede hacerse muy
simple especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización es decir
cuando la fuente de reclutamiento es interna.
Cuando la selección se realiza con candidatos externos, es un poco más compleja y

generalmente se suelen aplicar los siguientes pasos:
7.1 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas.

La selección se inicia con la criba del currículum vitae, el cual generalmente está
acompañado por una carta de presentación. Esta información ayuda en la selección de
los precandidatos y contribuye a la programación de una cita entre el candidato y la
oficina de Talento humano.
Carta que puede haber enviado o no con su currículum vitae y su finalidad es la de

indicar que cumple con las condiciones exigidas para el cargo y que por tanto es la
persona idónea para cubrirlo y en esta carta también se indica el motivo por el cual ha
decidido enviar su currículum vitae a la empresa.
El candidato en este primer paso comienza a formarse una opinión de la empresa a

partir de ese momento, muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si no
se les atiende adecuadamente desde el principio.
Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos

en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
7.2 Paso 2: pruebas de idoneidad
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exámenes psicotécnicos y psicológicos, otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
En los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad del
candidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos y psicotécnicos, de
Competencia o de habilidades, el aspirante desempeña varias funciones del puesto y
un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimien to es
costoso.
Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:
 Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que

la prueba permite establecer.
 Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.
 Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos

elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se
puede aplicar debido a que la cantidad de sujetos examinados no permite la
validación.

8 Tipología de Pruebas
Además de ser válidas las pruebas deben ser fiables, es decir, que cada vez que se
aplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.
Pruebas psicológicas.: Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de

cada una es limitada y no se las puede considerar un instrumento universal. El propósito
exacto de una prueba, su diseño, las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se
registran en el manual de cada prueba. Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de
la misma y sus resultados de validación obtenidos por el diseñador.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su

validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y
subjetivo.
Las pruebas de conocimiento son más fiables porque determinan información o

“Las pruebas deben ser fiables y válidas.”
conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que rinde un examen
sobre Código Civil.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo.
Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

estímulos. Por ejemplo: el detector de mentiras. Su uso es prácticamente inexistente.
8.1 Pasó 3: entrevista de selección
Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

para él puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder
a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se
compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?
Las entrevistas se adaptan a empleados no cualificados y a empleados cualificados,

profesionales, gerentes y directivos. Permiten la comunicación en dos sentidos: los
entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene
sobre la organización.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que las
conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador También es muy probable que
los entrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto
personal.

ESTRUCTURA DE LA
TIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
ENTREVISTA
Útiles cuando se trata de

NO ayudar al entrevistado en
Número mínimo de preguntas
un problema personal o
ESTRUCTURADA planeadas.
cuando se le explica
porque no se lo
contratará.
Lista predeterminada de Para obtener resultados
preguntas generalmente con validez especialmente
ESTRUCTURADA
formuladas a todos los en número grande de
solicitantes. solicitantes.
Combinación de preguntas Enfoque realista que

MIXTA estructuradas y no proporciona respuestas
estructuradas comparables y datos
adicionales
Las preguntas se limitan a
Para evaluar habilidad
SOLUCIÓN DE situaciones hipotéticas. La
analítica y de raciocinio en
evaluación depende de la
PROBLEMAS condiciones de presión
solución y el enfoque del
moderada
solicitante
Serie de preguntas difíciles y

PROVOCACION DE Útiles para candidatos a
de respuesta rápida que
puestos con alto nivel de
TENSION pretenden presionar al
tensión.
solicitante
9 El Proceso de la Entrevista.
Podemos resumirlo en 5 pasos:
I. Preparación del entrevistador: Esta preparación requiere que se desarrollen

preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán
la idoneidad del candidato. Los entrevistadores deberán explicar las

características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,

salario, prestaciones y otros puntos de interés.
II. Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de

representar a su organización y dejar en sus visitantes, incluso en los que no
sean contratados, una imagen agradable, humana, amistosa. Se debe evitar
interrupciones telefónicas, invitar a una taza de café, hacer a un lado papeles
ajenos a la entrevista es importante para lograr un buen ambiente.
III. Intercambio de información: Algunos entrevistadores inician este proceso

preguntando al candidato si tiene preguntas para hacer. Aquí se establece una
comunicación en dos sentidos y permite al entrevistador iniciar la evaluación.
Es aconsejable evitar las preguntas vagas o que tienen respuestas obvias.
IV. Terminación: Cuando el entrevistador considere que se está completando su

lista de preguntas y el tiempo planeado expira es hora de poner fin a la
entrevista. Puede preguntarse al candidato
¿Tiene alguna pregunta final? o hacer algún gesto que indique que está
finalizando la sesión. No es conveniente indicarle al aspirante que perspectivas
tiene de obtener el puesto, ya que los siguientes candidatos podrían causar
mejor o peor impresión.
V. Evaluación: Inmediatamente después de que concluya la evaluación el

entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones
generales sobre el candidato.
Los errores más frecuentes que pueden ocurrir en una entrevista son cometidos tanto
“Los errores más frecuentes que pueden
por el entrevistador y el entrevistado. Algunos de los errores más frecuentes pueden
ocurrir en una entrevista son cometidos
ser:
tanto por el entrevistador como por el
entrevistado.”  Errores del entrevistador: una entrevista puede ser débil porque la persona que
la conduce no establece un clima de confianza o porque omite hacer
preguntas clave. Es posible que el entrevistador se deje guiar por factores
subjetivos inaceptables. También existe el peligro de “guiar” al candidato a
responder de la manera que el entrevistador desea.
 Errores del ntrevistado: los más comunes son intentar técnicas que puedan
distraer la atención del entrevistador, (por ejemplo, simular falta de interés en
un puesto que realmente se desea), hablar en exceso, (por nerviosismo),
jactarse de los logros del pasado, (por vanidad o distorsión seria de un
antecedente laboral), no escuchar (por ansiedad) y no estar debidamente

preparado para la entrevista produciendo la sensación de estar ante un a

persona con falta de interés.
9.1 Paso 4: verificación de datos y referencias
Los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias.

Muchos de ellos demuestran gran escepticismo con respecto a las referencias
personales, que por lo general son suministradas por los amigos y familiares del
solicitante.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. El profesional de recursos humanos debe
desarrollar una técnica depurada que depende del grado de confiabilidad de los
informes que reciba, ya que también suelen no ser muy objetivos los anteriores
superiores del candidato, en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Paso 5: examen médico
Existen poderosas razones que lleven a la empresa a verificar la salud de su futuro

personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes pasando por el caso de
personas que se ausentarían con frecuencia debidos a sus constantes quebrantos de
salud.
En general el empleador contrata un servicio especializado en exámenes de salud, pero

desafortunadamente se convierte en un mero trámite lucrativo en donde no se
diferencian los distintos riesgos en los diferentes niveles laborales.
9.2 Paso 6: entrevista con el supervisor o jefe inmediato
En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor o el jefe del

departamento interesado quien tiene la responsabilidad de decidir respecto a la
contratación de los nuevos empleados. Es el jefe, por lo general, la persona más idónea
para evaluar las Competencias, habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.
El papel del departamento de personas consiste en proporcionar la gente más idónea,

eliminando a los que no resulten adecuados y enviando al jefe dos o tres candidatos
que hayan obtenido alta puntuación. Cuando se decide conseguir empleados no
cualificados es el departamento de personas quien toma la decisión de contratar.

En los casos de que el jefe tenga participación en este paso, tendrá la obligación
psicológica de ayudar al recién llegado y será, en parte, su responsabilidad si éste no
tiene un desempeño satisfactorio.
9.3 Paso 7: descripción realista del puesto
Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición el

resultado es casi siempre negativo. Para evitar esto, es necesario llevar a cabo una
“familiarización” con el equipo y los instrumentos que se van a utilizar, de ser posible, en
el mismo lugar de trabajo.
Está demostrado que la rotación disminuye cuando se advierte a los futuros empleados
las realidades menos atrayentes de su futura labor, sin destacar sólo los aspectos
positivos.
9.4 Paso 8: decisión de contratar
Éste es el final del proceso de selección. Puede corresponder esta responsabilidad al

“El profesional de recursos humanos debe futuro jefe del candidato, al departamento de personal o al comité de selección.
desarrollar una técnica depurada.”
Con el fin de mantener la buena imagen de la organización es importante comunicarse
con los solicitantes que no fueron seleccionados. De ellos puede surgir un candidato
para otro puesto, por esto es conveniente conservar los expedientes de los solicitantes,
para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales.
También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato

aceptado, lo que constituirá el expediente personal.
El resultado final se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos

anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección
se llevaron a cabo en forma adecuada, lo más probable que el empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la
mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
10 El Proceso de Socialización. (Plan de Acogida)

El proceso de contratación de personal no está, ni debería estar, completo una vez que
los candidatos han sido contratados o ascendidos. Para retener y maximizar los
recursos humanos que con tanto cuidado se han seleccionado, las empresas deben
prestar especial atención a su socialización.

La socialización consiste en el proceso mediante el cual los nuevos empleados son

integrados en la empresa, en su unidad y en su puesto de trabajo. La socialización suele
realizarse de manera informal, lo que desafortunadamente puede significar
escasamente planificada y al azar. Es necesario seguir un método minucioso y
sistemático en la socialización de los nuevos empleados si queremos que se conviertan
en trabajadores eficientes.
El proceso de socialización se puede dividir en tres fases: (1) Previa, (2) de encuentro y
(3) de asentamiento.
 En la fase previa: los candidatos tienen por lo general diversas expectativas con
respecto a la empresa y al trabajo, basadas en informaciones recogidas a través
de la prensa u otros medios de comunicación, de contactos personales,
relaciones públicas, etc. Muchas de estas expectativas pueden ser poco realistas
y, si no se cumplen, pueden provocar insatisfacción laboral, un escaso
rendimiento y una alta rotación de personal.
 En la fase de encuentro del proceso de socialización, el nuevo empleado ha

comenzado a trabajar y se enfrenta a la realidad del puesto de trabajo. En este
proceso a los nuevos empleados se les debe proporcionar información sobre las
políticas y procedimientos de la empresa, sus relaciones jerárquicas, sus reglas,
etc. Este tipo de información también es de gran ayuda para los nuevos
empleados que ya cuentan con una importante experiencia adquirida en otras
organizaciones, ya que es habitual que la empresa o la unidad de trabajo haga
las cosas de manera diferente a como ellos estaban acostumbrados.
 Durante la fase de asentamiento, los nuevos empleados comienzan a sentir que

son parte de la empresa. Si el asentamiento tiene éxito, el trabajador se sentirá
cómodo en su puesto y con su papel en la unidad de trabajo. Si no, el trabajador
puede sentirse distanciado de la unidad de trabajo y habrá fracasado el
desarrollo de un sentimiento de pertenencia a la empresa.
La socialización de los nuevos empleados es demasiado importante como para dejarla

al azar. Incluso el programa de socialización más extenso, no conseguirá que el nuevo
empleado se sienta cómodo si su inmediato superior no le apoya durante el proceso de
ajuste.
Si este último paso no se hace correctamente el proceso de contratación no es efectivo

y se habrá perdido todo los esfuerzos por contratar el personal idóneo para la
organización.


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1 © Ast urias Corporación Universitaria

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2 El Proceso de Selección de Personal.

Las contrataciones inadecuadas pueden aumentar la rotación de personal, el ausentismo,

ausentismo, las bajas.”

3 La Fiabilidad y la Validez en el Proceso de Selección

La fiabilidad hace referencia a la consistencia de la medición, habitualmente a lo largo

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Como en las entrevistas de trabajo se supone que se mide las cualificaciones

4 Iniciamos el Proceso de Selección.

El Currículum Vitae es un documento en donde se trata de exponer en forma resumidas

04 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

El Currículum Vitae sirve al seleccionador para determinar si el candidato reúne las

1. Currículum Vitae Cronológico: En este modelo se presenta la información del

2. Currículum Vital Funcional: Es este modelo se presenta la información por

3. Currículum Estándar: Este modelo se elabora para ser enviado a diferentes

 Lugar y fecha de nacimiento.

 Denominación de los estudios.

 Fecha de comienzo y fin.

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 Nombre del Centro donde realizo los estudios.

 Puesto de trabajo y funciones desempeñadas.

5. OTROS DATOS DE INTERES:

 Disponibilidad para viajar.

 Pertenecia a ONG o asociaciones.

5 Puntos Importantes en la Elaboración del Currículum.

 En cuanto al contenido, no se debe olvidar ninguno de los puntos de la

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correctas. No se deben incluir datos que no sean reales o que no sean

 En cuanto a la redacción, esta debe ser precisa, muy concreta sin

 En cuanto a la presentación, esta debe ser ordenada, limpia, se debe cuidar la

6 Selección de Candidatos. Panorama General

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente

7 Concepto Global de Selección

Cuando la selección se realiza con candidatos externos, es un poco más compleja y

7.1 Paso 1: recepción preliminar de solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Carta que puede haber enviado o no con su currículum vitae y su finalidad es la de

El candidato en este primer paso comienza a formarse una opinión de la empresa a

Los pasos siguientes de selección consisten en la verificación de los datos contenidos

7.2 Paso 2: pruebas de idoneidad

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

 Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que

 Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

 Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Pruebas psicológicas.: Existen diversos tipos de pruebas psicológicas, la utilidad de

Las pruebas psicológicas se enfocan en la personalidad, son las menos confiables y su

Las pruebas de conocimiento son más fiables porque determinan información o

Las pruebas de respuesta gráfica miden las respuestas fisiológicas a determinados

8.1 Pasó 3: entrevista de selección

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad

Las entrevistas se adaptan a empleados no cualificados y a empleados cualificados,

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Útiles cuando se trata de

Combinación de preguntas Enfoque realista que

Serie de preguntas difíciles y

I. Preparación del entrevistador: Esta preparación requiere que se desarrollen

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características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño,

II. Creación de un ambiente de confianza. El entrevistador tiene la obligación de