Yobel

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
TEMA: “ESTUDIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO DE TRABAJO,
EN LA LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS PARA
LA EMPRESA YOBEL SCM DE LA CIUDAD DE QUITO,
2009.”
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
AUTOR: MARCO RAMÍREZ IDROVO

DIRECTOR: ING. VICTOR CARRIÓN
QUITO – ECUADOR
2009
II
“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor”
C. I.:171516726-6
Marco Ramírez Idrovo.
III
IV
V
AGRADECIEMIENTO
Mi agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial que a través de sus
docentes de alto nivel e infraestructura adecuada me brindaron sus conocimientos y
experiencias a lo largo de mi formación universitaria, a los directivos de la empresa
Yobel SCM por permitirme realizar mi proyecto de tesis en sus instalaciones, a mi
familia que ha estado junto a mí brindándome su apoyo incondicional en todo momento,
y un agradecimiento al Ingeniero Víctor Carrión quien me ha guiado con sus valiosos
aportes en el presente trabajo.
VI
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de fin de carrera a mi señora madre quien con su esfuerzo,
constancia y dedicación ha sido mi principal motivación y fuente de energía a lo largo
de esta etapa académica que a través de este trabajo llega a su fin.
VII
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA………………………………………………………… II
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD……………………… III
CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS…………………… IV
CERTIFICACIÓN DE LA EMPRESA……………………………… V
AGRADECIMIENTO………………………………………………. VI
DEDICATORIA…………………………………………………….. VII
ÍNDICE GENERAL………………………………………………… VIII
ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………. XVI
ÍNDICE DE DIAGRAMAS………………………………………… XVIII
ÍNDICE DE FÓRMULAS…………………………………………... XIX
ÍNDICE DE GRÁFICOS……………………………………………. XX
ÍNDICE DE ANEXOS………………………………………………. XXIV
RESUMEN…………………………………………………………... XXVIII
SUMMARY…………………………………………………………. XXIX
VIII
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………... 1
1.1 PROBLEMA…………………………………………………. 2
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………….. 2
1.3 OBJETIVOS…………………………………………………. 2
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:………………………………. 2
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………….. 3
1.4 JUSTIFICACIÓN……………………………………………. 3
1.5 VARIABLES DE ESTUDIO………………………………… 4
1.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES………………….. 4
1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE………………………… 4
1.6 HIPÓTESIS…………………………………………………… 4
1.7 METODOLOGÍA……………………………………………. 5
1.7.1 MÉTODO DEDUCTIVO………………………………. 5
1.7.2 MÉTODO INDUCTIVO……………………………….. 5
1.7.3 MÉTODO DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS……………….. 5
1.7.4 EXPERIMENTACIÓN………………………………… 5
1.7.5 MÉTODO ESTADÍSTICO…………………………….. 5
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO……………………………………………… 6
2.1 SMED………………………………………………………… 6
IX
2.1.1 OBJETIVOS DEL SMED……………………………… 7
2.1.2 PASOS PARA EL SMED……………………………… 7
2.1.3 VENTAJAS DEL SMED……………………………… 8
2.1.4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED……. 9
2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS… 10
2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN. 11
2.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO……………. 12
2.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES
(DIAGRAMA DE CIRCULACION)………………………. 13
2.2.4 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA……………….. 14
2.2.5. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO………….. 15
2.2.6 EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO…………….. 16
2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS……………………………………….. 19
2.3.1 DÍA DE TRABAJO JUSTO…………………………... 20
2.3.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS… 21
2.3.3 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 21
2.3.3.1 CRONÓMETRO………………………………… 21
2.3.3.2 TABLA…………………………………………… 22
2.3.3.3 FORMAS PARA EL ESTUDIO…………………. 22
2.3.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 23
2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS……………………………… 25
2.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS
PREDETERMINADOS……………………………………. 25
X
2.4.2 EL SISTEMA MTM…………………………………. 25
2.4.3 PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM. 26
2.4.4 TABLAS DE DATOS DEL MTM………………….. 26
2.4.4.1 ALCANZAR……………………………… 26
2.4.4.2 MOVER……………………………………. 27
2.4.4.3 GIRAR……………………………………… 28
2.4.4.4 COGER…………………………………….. 28
2.4.4.5 SOLTAR…………………………………… 29
2.4.4.6 POSICIONAR……………………………… 29
2.4.4.7 DESMONTAR…………………………….. 30
2.4.4.8 MANIVELA………………………………. 30
2.4.4.9 TIEMPO OCULAR………………………… 30
2.4.4.10 DEL CUERPO……………………………. 31
2.5 MUESTREO DEL TRABAJO………………………………… 32
2.5.1 VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO…… 32
2.5.2 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO………. 32
2.5.3 ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO… 33
2.5.4 PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.33
2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE
OBSERVACIONES………………………………………… 34
2.5.5.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA
DE LAS OBSERVACIONES……………………….. 36
2.5.6 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO
DE TRABAJO………………………………………………. 37
XI
2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS…… 38
2.5.8 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS…………. 38
2.5.9 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR…. 38
2.5.10 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO……………. 40
2.5.10.1 MÉTODOS PARA CALIFICAR……….. 40
2.5.11 SUPLEMENTOS…………………………………. 41
2.6 DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO………………….. 44
2.6.1 EL AMBIENTE DE TRABAJO…………………… 44
2.6.1.1 LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD
Y LA CORRIENTE DE AIRE…………………… 44
2.6.1.2 EL RUIDO………………………………… 44
2.6.1.3 LA ILUMINACIÓN……………………… 45
2.6.1.4 LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS.. 45
2.7 ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO…………………………… 46
2.7.1 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE
COSTO – BENEFICIO……………………………………. 46
CAPÍTULO III
3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA………………………. 48
3.1 MISIÓN DE YOBEL SCM…………………………………….. 48
3.2 VISIÓN DE YOBEL SCM……………………………………... 48
3.3 LOGÍSTICA DE ENTRADA…………………………………. 50
3.4 LOGÍSTICA DE SALIDA……………………………………. 51
XII
3.5 LOGÍSTICA INTERNA……………………………………….. 52
3.5.1 CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING…… 55
3.5.2 PROCESO PRODUCTIVO………………………….. 56
3.5.2.1 BANDA TRANSPORTADORA Y
TRANSPORTADORES DE RODILLO……………. 60
3.5.2.2 BANDEJA…………………………………. 61
3.5.2.3 ANAQUEL………………………………… 61
3.5.2.4 ÍTEMS EN EXPOSICIÓN………………… 62
3.5.2.5 HOJA DE PICKING……………………….. 62
3.5.2.6 PINZA……………………………………… 63
3.5.3 CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS… 63
3.5.3.1 ERRORES TÍPICOS EN LA
PREPARACIÓN DE PEDIDOS…………………… 64
3.5.3.1.1 CAUSALES INTERNAS………… 64
3.5.3.1.2 CAUSALES EXTERNAS
AL SECTOR……………………………….. 65
3.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO…………… 65
3.6.1 COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA
DE PICKING……………………………………………….. 67
3.6.2 CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS………….. 68
CAPÍTULO IV
4. ESTUDIO DE MÉTODOS………………………………………… 70
4.1 ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO. 70

XIII
4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO……………………… 70
4.1.2 DIAGRAMA BIMANUAL……………………. 72
4.1.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO………………. 74
4.1.4 DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN
DE TRABAJO………………………………………… 76
4.1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS
UTILIZADAS EN EL PICKING……………………. 79
4.2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO………….. 81
4.2.1 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE
OBSERVACIONES…………………………………. 81
4.2.2 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA
DE LAS OBSERVACIONES………………………… 83
4.2.3 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO
DE TRABAJO………………………………………... 84
4.2.4 RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO. 84
4.2.5 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS…… 87
4.3 ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL. 89
4.4 APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS
MTM – 1. EN EL PICKING DE PEDIDOS…………………. 90
4.4.1 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR

EL TIEMPO DE PICKING POR MTM – 1………….. 93
4.4.1.1 ANÁLISIS MTM – 1 RANGO DE
TRABAJO CLASE A…………………………. 101
XIV
TRABAJO CLASE B…………………………. 102
TRABAJO CLASE C…………………………. 104
TRABAJO CLASE D…………………………. 106
4.5 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING
POR RANGO DE TRABAJO……………………………….. 107
4.6 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO ……………………… 110
4.6.1 SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO………… 110
4.6.2 SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO.…… 111
4.6.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS….. 115
4.7 PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN
DE LA CAPACIDAD DE PICKING………………………… 116
CAPÍTULO V
5.1 CONCLUSIONES………………………………………… 118
5.2 RECOMENDACIONES………………………………….. 120
BIBLIOGRAFÍA…………………………………………………….. 122
ANEXOS…………………………………………………………….. 123
XV
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO Nº1: ACCIONES QUE TIENEN LUGAR
DENTRO DE UN PROCESO DADO……………………………... 11
CUADRO Nº2: SÍMBOLOS DEL DIAGRAMA BIMANUAL…… 17
CUADRO Nº3: NIVEL DE CONFIANZA………………………… 35
CUADRO Nº4: TABLA DE SUPLEMENTOS……………………. 42
CUADRO Nº5: CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE
PREPARACIÓN DE PEDIDOS……………………………………. 55
CUADRO Nº6: CUADRO DE COSTOS DE PERSONAL
DE LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 67
CUADRO Nº7: RESUMEN DEL MUESTREO DEL TRABAJO
EN LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 85
CUADRO Nº8: PRESENCIA DE ÍTEMS POR RANGO
DE TRABAJO……………………………………………………… 86
CUADRO Nº9: SUPLEMENTOS APLICADOS AL PROCESO
DE PICKING………………………………………………………. 88
CUADRO Nº10: AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO.. 90
CUADRO Nº11: EJEMPLO DE PEDIDO EN EL RANGO Nº12.. 93
CUADRO Nº12: TIEMPO DE SACADO POR ÍTEM POR
UBICACIÓN……………………………………………………… 100
CUADRO Nº13: RESULTADOS DE ANÁLISIS MTM
CLASE “A”………………………………………………………. 101
CLASE “B”………………………………………………………. 103
XVI
CLASE “C”……………………………………………………….. 105
CLASE “D”………………………………………………………. 106
CUADRO Nº17: RESULTADO DEL ANÁLISIS MTM – 1…… 108
CUADRO Nº18: CAPACIDAD DE PICKING POR RANGO
DE TRABAJO……………………………………………………. 109
CUADRO Nº19: COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA
DE PICKING……………………………………………………… 110
CUADRO Nº20: PARTE DE BASE DE DATOS DEL TIEMPO
DE SACADO POR ÍTEM POR ANAQUEL……………………... 111
CUADRO Nº21: TIEMPO DE SACADO POR ANAQUEL…….. 112
CUADRO Nº22: TIEMPOS DE SACADO DE LOS PEDIDOS
POR RANGO……………………………………………………… 112
CUADRO Nº23: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE
PEDIDOS………………………………………………………….. 113
CUADRO Nº24: RECURSOS ASIGNADOS PARA EL
PICKING…………………………………………………………… 114
CUADRO Nº25: PRODUCCIÓN DE PEDIDOS POR ZONAS
CON SECUENCIA DE TIEMPOS………………………………… 114
CUADRO Nº26: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD ACTUAL……. 115
CUADRO Nº27: COSTOS Y PRODUCTIVIDAD PROPUESTA.. 115
CUADRO Nº28: EJEMPLO DE COSTOS DE PRODUCIR
1000 PEDIDOS…………………………………………………….. 116
XVII
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA Nº1: DIAGRAMA DE FLUJO
(LOGÍSTICA INTERNA)………………………………………….. 53
DIAGRAMA Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO
(LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS)…………………….. 54
DIAGRAMA Nº3: DIAGRAMA DE FLUJO DE
PICKING DE PEDIDOS…………………………………………… 71
DIAGRAMA Nº4: DIAGRAMA BIMANUAL DE
PICKING DE PEDIDOS…………………………………………… 73
DIAGRAMA Nº5: DIAGRAMA DE RECORRIDO
DE LA LÍNEA DE PICKING……………………………………… 75
XVIII
ÍNDICE DE FÓRMULAS
FÓRMULA Nº1: LEY FUNDAMENTAL DE
PROBABILIDAD…………………………………………………. 33
FÓRMULA Nº2: PORCENTAJE DE ACTIVIDAD…………….. 34
FÓRMULA Nº3: NÚMERO DE OBSERVACIONES…………... 35
FÓRMULA Nº4: TIEMPO ESTÁNDAR………………………… 39
FÓRMULA Nº5: TIEMPO NORMAL…………………………… 39
FÓRMULA Nº6: TASA PROMEDIO DE DESEMPEÑO………. 39
FÓRMULA Nº7: TIEMPO ESTÁNDAR………………………… 39
FÓRMULA Nº8: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD…………. 82
FÓRMULA Nº9: NÚMERO DE OBSERVACIONES………….. 83
FÓRMULA Nº10: PORCENTAJE DE INACTIVIDAD……….. 87
FÓRMULA Nº11: PRECISIÓN DEL ESTUDIO……………….. 87
FÓRMULA Nº12: TIEMPO ESTÁNDAR……………………… 99
XIX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO Nº1: DIAGRAMA DE PROCESO
DE OPERACIÓN………………………………………………….. 12
GRÁFICO Nº2: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO………. 13
DE RECORRIDO…………………………………………………. 14
HOMBRE – MÁQUINA………………………………………….. 15
GRÁFICO Nº5: DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO…….. 16
GRÁFICO Nº6: DIAGRAMA BIMANUAL……………………... 18
GRÁFICO Nº7: CRONÓMETRO………………………………… 22
GRÁFICO Nº8: TABLERO DE ESTUDIO DE TIEMPOS……… 22
GRÁFICO Nº9: FORMAS DE ESTUDIO DE TIEMPOS……….. 23
GRÁFICO Nº10: TABLA I ALCANZAR……………………….. 27
GRÁFICO Nº11: TABLA II MOVER…………………………… 28
GRÁFICO Nº12: TABLA III GIRAR……………………………. 28
GRÁFICO Nº13: TABLA IV COGER…………………………… 29
GRÁFICO Nº14: TABLA V SOLTAR…………………………… 29
GRÁFICO Nº 15: TABLA VI POSICIONAR…………………….. 29
GRÁFICO Nº16: TABLA VII DESMONTAR……………………. 30
GRÁFICO Nº17: TABLA VIII ACCIÓN DE MANIVELA……… 30
GRÁFICO Nº18: TABLA IX TIEMPO OCULAR……………….. 31
GRÁFICO Nº19: TABLA X MOVIMIENTOS DEL CUERPO…. 31
GRÁFICO Nº20: FORMA DE ESTUDIO DE MUESTREO
XX
DEL TRABAJO……………………………………………………. 37
GRÁFICO Nº21: SUPLEMENTOS SEGÚN SU FUNCIÓN…….. 42
GRÁFICO Nº22: GESTIÓN DE LA CADENA
DE ABASTECIMIENTO………………………………………….. 49
GRÁFICO Nº23: PRESENCIA DE YOBEL SCM……………….. 49
GRÁFICO Nº24: CLIENTES DE YOBEL SCM…………………. 50
GRÁFICO Nº25: CADENA LOGÍSTICA……………………….. 50
GRÁFICO Nº26: PROGRAMA DE PRODUCCIÓN……………. 57
GRÁFICO Nº27: FORMATO DE CONTROL DE
PARADAS DE LÍNEA…………………………………………… 58
GRÁFICO Nº28: ORDEN DE PRODUCCIÓN…………………. 59
GRÁFICO Nº29: LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS…. 59
GRÁFICO Nº30: BANDA TRANSPORTADORA……………… 60
GRÁFICO Nº31: TRANSPORTADOR DE RODILLO…………. 61
GRÁFICO Nº32: BANDEJA…………………………………….. 61
GRÁFICO Nº33: ANAQUEL……………………………………. 62
GRÁFICO Nº34: ÍTEMS EN EXPOSICIÓN…………………….. 62
GRÁFICO Nº35: HOJA DE PICKING…………………………… 63
GRÁFICO Nº36: PINZA…………………………………………. 63
GRÁFICO Nº37: HOJA DE CHEQUEO………………………… 65
GRÁFICO Nº38: FACTURADO NO ENVIADO PAÍS L’BEL… 68
GRÁFICO Nº39: NUMERO DE
PEDIDOS / CONSULTORAS FNE……………………………… 69
GRÁFICO Nº40: ESTACIÓN DE TRABAJO……………………. 77
XXI
GRÁFICO Nº43: HERRAMIENTAS UTILIZADAS
EN EL PICKING…………………………………………………… 79
GRÁFICO Nº44: FORMA UTILIZADA EN EL ESTUDIO
DE MUESTREO DEL TRABAJO………………………………… 84
GRÁFICO Nº45: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO
POR ALCANCE…………………………………………………… 89
GRÁFICO Nº46: FORMA UTILIZADA PARA REALIZAR
EL ANÁLISIS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS…………… 92
GRÁFICO Nº47: UBICACIÓN DEL ÍTEM A EXTRAER………. 94
GRÁFICO Nº48: TABLA DE TIEMPOS PREDETERMINADOS
DE ALCANZAR………………………………………………….. 95
DE MOVER……………………………………………………….. 95
DE COGER……………………………………………………….. 96
DE POSICIONAR………………………………………………… 96
DE SOLTAR………………………………………………………. 96
DE DESMONTAR………………………………………………... 96
XXII
DE TIEMPO OCULAR…………………………………………… 97
DEL CUERPO…………………………………………………….. 97
GRÁFICO Nº56: EJEMPLO DE FORMA DE ANÁLISIS DE
PICKING DE PEDIDO…………………………………………… 98
GRÁFICO Nº57: RANGO DE TRABAJO CLASE “A”………… 101
GRÁFICO Nº58: RANGO DE TRABAJO CLASE “B”………… 103
GRÁFICO Nº59: RANGO DE TRABAJO CLASE “C”………… 104
GRÁFICO Nº60: RANGO DE TRABAJO CLASE “D”………… 106
XXIII
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO Nº1: PROCESO DE PICKING………………………….. 123
ANEXO Nº2: HOJA DE PICKING………………………………. 124
ANEXO Nº3: SOPORTE PARA ÍTEMS…………………………. 125
ANEXO Nº4: FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES……. 126
ANEXO Nº5: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1…… 127
ANEXO Nº10: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº6….. 132
ANEXO Nº14: MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº10…. 136
ANEXO Nº21: DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO
Nº1 POR ALCANCE………………………………………………. 143
XXIV
Nº2 POR ALCANCE……………………………………………… 144
Nº3 POR ALCANCE……………………………………………… 145
Nº4 POR ALCANCE……………………………………………… 146
Nº5 POR ALCANCE……………………………………………… 147
Nº6 POR ALCANCE……………………………………………… 148
Nº7 POR ALCANCE………………………………………………. 149
Nº8 POR ALCANCE…………………………………………........ 150
Nº9 POR ALCANCE………………………………………………. 151
Nº10 POR ALCANCE…………………………………………….. 152
Nº11 POR ALCANCE……………………………………………. 153
Nº12 POR ALCANCE…………………………………………….. 154
Nº13 POR ALCANCE…………………………………………….. 155

XXV
Nº14 POR ALCANCE…………………………………………….. 156
Nº15 POR ALCANCE……………………………………………. 157
Nº16 POR ALCANCE……………………………………………. 158
ANEXO Nº37: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “A”………………… 159
ANEXO Nº41: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “B”………………… 163
ANEXO Nº45: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “C”………………… 167
ANEXO Nº49: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”………………… 171
ANEXO Nº52: ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”…………………. 174
ANEXO Nº53: TIEMPOS DE SACADO POR ÍTEM
POR UBICACIÓN………………………………………………… 175
ANEXO Nº54: DETALLE DE TIEMPO DE SACADO
XXVI
POR ANAQUEL ZONA 030600A………………………………. 178
ANEXO Nº55: TIEMPO DE SACADO POR PEDIDO
POR RANGO DE TRABAJO ZONA 030600A…………………. 181
ANEXO Nº56: SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE
PEDIDOS POR TIEMPO DE SACADO ZONA 030600A……….. 183
XXVII
RESUMEN
En el presente trabajo se ha recurrido a las diferentes técnicas y herramientas que la
Ingeniería nos presenta, con la finalidad de analizar de forma lógica y secuencial las
actividades que tienen lugar en el proceso de preparación de pedidos que en el caso de
la empresa Yobel SCM se realiza por medio del picking.
Este trabajo tiene como objetivo fundamental la determinación de la capacidad de
picking por rango de trabajo, para lo cual en el estudio se analiza la operación mediante
diagramas con lo que se puede apreciar de forma gráfica las actividades que se llevan a
cabo dentro del proceso productivo de la línea de preparación de pedidos.
Se describen además las condiciones de trabajo imperantes en el proceso para las cuales
se realizan propuestas de mejoras que conduzcan a obtener mejores tasas de
productividad y calidad en la preparación de pedidos.
Se propone además la creación de un programa automático que genere la información
necesaria que haga más fácil la planeación y control de las actividades que se deben
llevar a cabo en el departamento de Logística Interna a fin de conseguir una mejora
sustancial del proceso que se refleje en la empresa, ya que se puede decir que el picking
es el corazón de la logística que se lleva a cabo en la empresa Yobel SCM.
XXVIII
SUMMARY
In the present work has used different techniques and engineering tools that we
presented, with the aim of analyzing in a logical and sequential activities that take place
in the picking process in the case of the company Yobel SCM is performed through the
picking.
This study aims to determine the fundamental ability to work picking by rank, for which
the study analyzes the transaction with diagrams that can be seen graphically the
activities carried out within the production process line picking.
It also describes the working conditions prevailing in the process which made proposals
for improvements leading to better rates of productivity and quality in order preparation.
It also proposes the creation of an automated program that generates the information
needed to make it easier for planning and control activities to be carried out in the
Department of Internal Logistics to achieve a substantial improvement of the process
that is reflected in the company, since you can say that the picking is the heart of
logistics is carried out in the company Yobel SCM.
XXIX
CAPÍTULO I
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN.
La ingeniería industrial estudia el análisis, proyección, diseño, planeación, optimización
y control de la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta los aspectos
económicos, técnicos y sociales empleando conocimientos y métodos de las ciencias
matemáticas, físicas, sociales, etc. de una forma amplia y genérica, para determinar,
diseñar, especificar y analizar los sistemas, y así poder predecir y evaluar sus resultados.
La sección de producción de una industria es comúnmente considerada como su
corazón, es decir que si la actividad de esta área se interrumpe, toda la industria deja de
ser productiva.
El departamento de producción ordena y controla el material para producir; determina la
secuencia de operaciones, inspecciones y métodos, solicita herramientas, asigna valores
de tiempos, programa, despacha y da seguimiento al trabajo, y mantiene satisfechos a
los clientes con la entrega oportuna de productos de calidad.
Siguiendo con las premisas contenidas en la ingeniería industrial el presente trabajo
realiza un estudio de las operaciones directas e indirectas de la línea de preparación de
pedidos, a fin de encontrar mejoras que faciliten la realización del trabajo en términos
de la seguridad y la salud del trabajador, y permitir que se lleve a cabo en menos
tiempo, con menor inversión por unidad.
Ya que lo que se pretende es obtener estándares de tiempo que son el resultado final del
estudio de tiempos; técnica que establece un estándar de tiempo permitido para realizar
1
una tarea dada, con base en la medición del contenido del trabajo, del método prescrito,
con la debida consideración de fatiga y retrasos personales e inevitables.
1.1 PROBLEMA.
Los rangos de trabajo de la línea de preparación de pedidos en el área de logística
interna de la empresa YOBEL SCM no están balanceados adecuadamente con las cargas
de trabajo asignadas a cada operario.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El área de logística interna actualmente no cuenta con datos válidos de la capacidad de
picking de cada uno de los rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de
pedidos; lo que a ocasionado que en las actividades que se desarrollan en el proceso de
preparar los pedidos aparezcan eventos no deseados tales como: paradas inesperadas de
la línea de preparación; lo que a su vez se refleja en un descenso de la productividad,
pedidos mal preparados; es decir con ítems sobrantes, faltantes o ítems que no
corresponden al ítem requerido por el cliente. Ante esta realidad se pretende aplicar
herramientas de ingeniería industrial a fin de buscar una mejora sustancial en uno de los
más importantes procesos que maneja el área de logística interna de la empresa YOBEL
SCM.
1.3 OBJETIVOS.
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
Determinar la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de
pedidos, para la empresa YOBEL SCM aplicando herramientas de Ingeniería de
Métodos.
2
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
o Elaborar el diagnóstico de la situación actual de la línea de picking de la
empresa YOBEL SCM.
o Diseñar un método estandarizado de trabajo para la línea de picking de la
empresa YOBEL SCM.
o Establecer la capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de
picking de la empresa YOBEL SCM que sirva de base para la
planificación de la producción.
o Realizar un análisis de Costo – Beneficio de la aplicación del estudio
realizado en el presente trabajo.
1.4 JUSTIFICACIÓN.
La línea de producción de pedidos es un proceso básico en la preparación de los pedidos
en el almacén, y que afecta en gran medida a la productividad de toda la cadena
logística de la empresa YOBEL, ya que en muchos casos es el cuello de botella de la
misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y su optimización y
mecanización es una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena de logística
interna de la empresa.
Una necesidad que tiene actualmente la línea de producción de pedidos es la de un
método estandarizado para la adecuada realización del trabajo, ya que este es un proceso
repetitivo y de alta aleatoriedad debido a la elevada dispersión de productos que pueden
contener los distintos pedidos. En consecuencia, su diseño debe poder satisfacer estas
3
exigencias a través del óptimo balance entre: "preparador–velocidad-recursos–tiempo-
lugar".
Por consiguiente al no tener estandarizadas sus operaciones dentro de la línea de
producción de pedidos YOBEL no cuenta con un índice real de la capacidad de picking
por rango de trabajo que es la base para la planificación diaria de la producción, razón
por la cual la determinación de la capacidad de picking se ha convertido en una
necesidad urgente para la empresa.
1.5 VARIABLES DE ESTUDIO.
1.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES:
Situación actual de la empresa.
Método de trabajo estandarizado para el picking de pedidos.
Capacidad de picking por rango de trabajo.
Costo - beneficio.
1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Capacidad de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de
pedidos.
1.6 HIPÓTESIS.
Al elaborar el análisis de la situación actual de la línea de preparación de
pedidos de la empresa Yobel SCM., y diseñar un método de trabajo
estandarizado para el picking de pedidos se conseguirá determinar la capacidad
de picking por rango de trabajo en la línea de preparación de pedidos de la
empresa Yobel SCM.
4
1.7 METODOLOGÍA.
1.7.1 Método Deductivo.- La deducción, es ir de lo general a lo particular.
Elproceso deductivo no es suficiente por sí mismo para explicar el
conocimiento. Es útil principalmente para la lógica y las matemáticas,
donde los conocimientos de las ciencias pueden aceptarse como verdaderos
por definición.
1.7.2 Método Inductivo.- La inducción consiste en ir de los casos
particulares a la generalización. Puede utilizarse cuando a partir de la
validez del enunciado particular se puede demostrar el valor de verdad del
enunciado general.
1.7.3 Método de Análisis y Síntesis.- El análisis maneja juicios. La
síntesis considera los objetos como un todo. El método que emplea el
análisis y la síntesis consiste en separar el objeto de estudio en dos partes y,
una vez comprendida su esencia, construir un todo.
1.7.4 Experimentación.- Aplica la observación de fenómenos, que en un
primer momento es sensorial. Con el pensamiento abstracto se elaboran las
hipótesis y se diseña el experimento, con el fin de reproducir el objeto de
estudio, controlando el fenómeno para probar la validez de las hipótesis.
1.7.5 Método Estadístico.- Es aquel que parte de datos numéricos
aceptados como válidos para llegar a una conclusión de tipo particular.

5
CAPÍTULO II
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO.
Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los más
eficientes posible, es por ello que la Ingeniería de Métodos nos presenta varias técnicas
que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y
economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
De todas las técnicas que nos presenta la Ingeniería se ha escogido exponer en el
presente trabajo: SMED, ya que esta técnica ayuda a realizar mejoras en los tiempos
referentes a preparación; DIAGRAMAS DE PROCESOS, para representar
gráficamente los pasos que se siguen en la actividad; ESTUDIO DE TIEMPOS, que es
una de los métodos para determinar el tiempo estándar en un determinado proceso;
TIEMPOS PREDETERMINADOS, los cuales forman parte de las técnicas de medición
del trabajo y mediante los cuales se pueden obtener estándares en un tiempo bastante
más corto frente a las otras técnicas de medición del trabajo; MUESTREO DEL
TRABAJO, es una herramienta muy versátil ya que puede ser aplicada a un sin número
de tareas ya sean estas de carácter industrial o no la misma que proporciona datos de las
porciones de tiempo dedicadas a cada actividad dentro del proceso productivo.
2.1 SMED.
En inglés, SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Dies”, traducido en
español por cambio rápido de herramienta en menos de 10 minutos. Es el proceso de
reducción del tiempo necesario para el cambio de herramientas o utillajes sobre una
máquina o una cadena de producción para pasar de la fabricación de un producto a otro.
6
Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de
10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10
minutos. El sistema SMED nació por necesidad para lograr la producción Justo a
Tiempo. Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de
máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Los procedimientos de
cambio de modelo se simplificaron usando los elementos más comunes o similares
usados habitualmente.
2.1.1 OBJETIVOS DEL SMED.
Facilitar los pequeños lotes de producción
Rechazar la fórmula de lote económico
Fabricar cada parte cada día
Alcanzar el tamaño de lote a 1
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
2.1.2 PASOS PARA EL SMED.
1. Eliminar el tiempo externo
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o esperando
a que la máquina se detenga. Planificar las tareas reduce el tiempo (el orden de las
partes, cuando los cambios tienen lugar, que herramientas y equipamiento es necesario,
qué personas intervendrán y los materiales de inspección necesarios). El objetivo es
transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando nada al azar. La idea es
mover el tiempo interno a funciones externas.
7
2. Estudiar los métodos y practicar
El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor para
encontrar el tiempo interno remanente. Las tuercas y tornillos son unos de los mayores
causantes de demoras. La unificación de medidas y de herramientas permite reducir el
tiempo. Duplicar piezas comunes para el montaje permitirá hacer operaciones de forma
externa ganando este tiempo de operaciones internas.
Dos o más personas colaboran en el posicionado, alcance de materiales y uso de las
herramientas. La eficacia esta condicionada a la práctica de la operación. El tiempo
empleado en la práctica bien vale ya que mejoraran los resultados.
3. Eliminar los ajustes
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las
posiciones. Se busca recrear las mismas circunstancias que la de la última vez.
Como muchos ajustes pueden ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las
herramientas. Los ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de
matrices, troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios estándar.
2.1.3 VENTAJAS DEL SMED.
Es muy útil para cualquier empresa que fabrica, prepara o embala una gran diversidad
de productos sobre una línea de fabricación o una máquina única, el SMED permite:
Reducir las existencias,
Aumentar el tiempo de utilización del equipamiento clave
Obtener un retorno sobre la inversión (RSI) más rápido sobre el equipamiento
clave
8
Ofrecer una diversidad más grande de productos
2.1.4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED.
1. Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación
interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la
máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades
que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento.
2. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa.
De tal forma muchas actividades que deben en principio efectuarse con la
máquina parada puede adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento.
3. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a
representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por
tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de
ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no
consiste en reducir el ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento
creativo.
4. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo
de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar
un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos
productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al
mismo tiempo.
9
2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS.
Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para
mejorar uno ya en operación, es útil presentar en forma clara y lógica la información
relacionada con el proceso. Información pertinente -como cantidad de piezas a producir,
programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones diversas, capacidad de las
máquinas, materiales y herramientas especiales- pueden tener una influencia importante
en la resolución del problema.
Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el
diagrama de proceso. Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica
relativa a un proceso industrial o administrativo. En el análisis de métodos se usan
generalmente seis tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales tiene
aplicaciones especificas. Ellos son:
1. Diagrama de operaciones de proceso
2. Diagrama de curso (o flujo) de proceso
3. Diagrama de recorrido de actividades
4. Diagrama de interrelación hombre-máquina
5. Diagrama de proceso para grupo o cuadrilla
6. Diagrama Bimanual y Simo.
Con fines analíticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es
conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes.
10
Cuadro Nº1: Acciones que Tienen Lugar Dentro de un Proceso Dado.
Actividad / Definición Símbolo
Operación.- Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus

características, se está creando o agregando algo o se está preparando
para otra operación, transporte, inspección o almacenaje. Ejemplos:
Tornear una pieza, tiempo de secado de una pintura, un cambio en un
proceso, apretar una tuerca, barrenar una placa, dibujar un plano, etc.
Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos

de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos forman parte de
una operación o inspección. Ejemplos: Mover material a mano, en
una plataforma en monorriel, en banda transportadora, etc. Si es una
operación tal como pasteurizado, un recorrido de un horno, etc., los
materiales van avanzando sobre una banda y no se consideran como
transporte esos movimientos.
Inspección.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
examinados para su identificación o para comprobar y verificar la
calidad o cantidad de cualesquiera de sus características. Ejemplos:
Revisar las botellas que están saliendo de un horno, pesar un rollo de
papel, contar un cierto número de piezas, leer instrumentos
medidores de presión, temperatura, etc.
Demora.-Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo
de ellos. Con esto se retarda el siguiente paso planeado. Ejemplos:
Esperar un elevador, o cuando una serie de piezas hace cola para ser
pesada o hay varios materiales en una plataforma esperando el nuevo
paso del proceso.
Almacenaje.- Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son
retenidos y protegidos contra movimiento o usos no autorizados.
Ejemplos: Almacén general, cuarto de herramientas, bancos de
almacenaje entre las máquinas. Si el material se encuentra depositado
en un cuarto para sufrir alguna modificación necesaria en el proceso,
no se considera almacenaje sino operación; tal sería el caso de curar
tabaco, madurar cerveza, etc.
Actividad combinada.- Cuando se desea indicar actividades
conjuntas por el mismo operario en el mismo punto de trabajo, los
símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección)
se combinan con el círculo inscrito en el cuadro.
Fuente: Estudio del Trabajo
Elaborado por: Marco Ramírez
2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN.
Un diagrama del proceso de la operación es una representación gráfica de los puntos en
los que se introducen materiales en el proceso y del orden de las inspecciones y de todas
11
las operaciones, excepto las incluidas en la manipulación de los materiales; puede
además comprender cualquier otra información que se considere necesaria para el
análisis, por ejemplo el tiempo requerido, la situación de cada paso o si sirven los ciclos
de fabricación. Ejemplo:
Gráfico Nº1: Diagrama de Proceso de Operación.

2.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO.
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes,
las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso.
Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo
el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un
operario, una pieza, etcétera. Ejemplo:
12
Gráfico Nº2: Diagrama de Flujo de Proceso.

2.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES
(DIAGRAMA DE CIRCULACION).
Antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dónde habría
sitio para agregar una instalación o dispositivo que permita disminuir la distancia.
Asimismo, es útil considerar posibles áreas de almacenamiento temporal o permanente,
estaciones de inspección y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta
información es tomar un plano de la distribución existente de las áreas a considerar en la
planta, y trazar en él las líneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una
actividad a otra. Una representación objetiva o topográfica de la distribución de zonas y
edificios, en la que se indica la localización de todas las actividades registradas en el
13
diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Ejemplo:
Gráfico Nº3: Diagrama de Proceso de Recorrido.

2.2.4 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA.
Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de elementos
que componen las operaciones en que intervienen hombres y máquinas, y que permite
conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los
hombres y el utilizado por las máquinas.
14
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las
máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo. El diagrama se utiliza para estudiar,
analizar y mejorar una sola estación de trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es
indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su máquina.
Ejemplo:
Gráfico Nº4: Diagrama de Proceso Hombre – Máquina

2.2.5. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO.
El diagrama de proceso de grupo se define como la representación gráfica de la
secuencia de los elementos que componen una operación en la que interviene un grupo
de hombres. Se registran cada uno de los elementos de la operación, así como sus
15
tiempos de ocio. Además, se conoce el tiempo de actividad de la máquina y el tiempo de
ocio de la misma. Al tener conocimiento de estos hechos se puede hacer un balanceo
que permita aprovechar el máximo los hombres y las máquinas, este diagrama es una
adaptación del diagrama hombre-máquina.
El diagrama de proceso de grupos se realiza cuando se sospecha que el conjunto de
personas no ha sido asignado correctamente debido a que existían tiempos de
inactividad considerables. También se realiza para llevar a cabo un balanceo o una
correcta asignación de las personas a una máquina determinada. Ejemplo:
Gráfico Nº5: Diagrama de Proceso de Grupo.

2.2.6 EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la
mano derecha, indicando la relación entre ellas.
Cuadro Nº2: Símbolos del Diagrama Bimanual.

16
Actividad / Definición Símbolo
Operación; Se emplea para los actos de asir, sujetar,

utilizar, soltar, etc., Una herramienta -pieza o material.
Transporte; Se emplea para representar el movimiento de
la mano hasta el trabajo, herramienta o material o desde uno
de ellos.
Espera; Se emplea para indicar el tiempo en que la mano
no trabaja (aunque quizá trabaje la otra).
Sostenimiento o almacenamiento; con los diagramas
bimanuales no se emplea el término almacenamiento, y el
símbolo que le correspondía se utiliza para indicar el acto de
sostener alguna pieza, herramienta o material con la mano
cuya actividad se está consignando.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en
ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se
emplean los mismos símbolos que se utilizan en los diagramas de proceso pero se les
atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen más detalles. Ejemplo:
17
Gráfico Nº6: Diagrama Bimanual.

18
2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS.
Es uno de los pasos para desarrollar un centro de trabajo eficiente. Existen tres
elementos que ayudan a determinar el tiempo estándar:
- LAS ESTIMACIONES.
- LOS REGISTROS HISTÓRICOS.
- LOS PROCEDIMIENTOS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO.
1. ESTIMACIONES.
Cuando se usan estimaciones los estándares se salen de contexto, la
experiencia ha demostrado que ningún individuo puede establecer estándares
consistentes y justos solo con ver un trabajo y juzgar el tiempo requerido
para terminarlo.
2. REGISTROS HISTÓRICOS.
Los estándares de producción se basan en los registros de trabajo similares,
realizados con anterioridad. “Son mejores que no contar con ellos”; pero no
proveen suficiente validez para asegurar costos de mano de obra equitativos
y competitivos.
3. TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO.
Representan mejores caminos para establecer estándares del tiempo
permitido para realizar una tarea dada, con los suplementos por fatiga, por
retrasos personales y retrasos inevitables. Los estándares de tiempos
establecidos con precisión hacen posible producir más en una planta dada e
incrementar la eficiencia del equipo y del personal operativo.
19
a. ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONÓMETRO
b. DATOS DE MOVIMIENTOS FUNDAMENTALES
c. DATOS ESTÁNDAR
d. FÓRMULAS DE TIEMPOS
e. ESTUDIOS DE MUESTREO DEL TRABAJO
2.3.1 DÍA DE TRABAJO JUSTO.
Un día de trabajo justo se define como la cantidad de trabajo que puede producir un
empleado calificado cuando trabaja a paso normal y usando de manera efectiva su
tiempo si el trabajo no está restringido por limitaciones del proceso; es el que es
equitativo tanto para la compañía como para el empleado.
El principio fundamental de la relación entre trabajo y remuneración es que el empleado
merece una paga justa por un día de trabajo; por el que la compañía merece un día de
trabajo justo.
- Empleado calificado.- Es un promedio representativo de aquellos empleados que
están completamente capacitados y pueden realizar de manera satisfactoria
cualquiera o todas las etapas del trabajo involucradas, de acuerdo con los
requerimientos del trabajo bajo consideración.
- Paso normal.- Es la tasa efectiva de desempeño de un empleado calificado,
consciente, a su paso, cuando trabaja ni aprisa ni despacio y tiene el debido
cuidado con los requerimientos físicos, mentales o visuales del trabajo
específico.
- Utilización efectiva.- Es el mantenimiento de un paso normal al realizar los
elementos esenciales de la tarea durante todas las porciones del día excepto las
20
que se requieren para descanso razonables y necesidades personales, en
circunstancias en las que el trabajo no está sujeto a un proceso, equipo u otras
limitaciones operativas.
2.3.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
Deben cumplirse ciertos requerimientos fundamentales antes de tomar un estudio de
tiempos.
- Los analistas deben comunicar al representante del sindicato, al supervisor del
departamento y al operario que se estudiará el trabajo.
- El operario debe verificar que aplica el método correcto y debe estar
familiarizado con todos los detalles de esa operación
- El supervisor debe verificar el método para asegurar que la alimentación, la
velocidad, las herramientas de corte, los lubricantes, etc., cumplen con las
prácticas estándar.
- El representante del sindicato se asegura que solo se elijan operarios calificados
y competentes.
2.3.3 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS.
El equipo mínimo requerido para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
incluye un cronómetro, una tabla, formas para el estudio y una calculadora de bolsillo.
2.3.3.1 CRONÓMETRO.
El cronómetro es un reloj o una función de reloj para medir fracciones temporales,
normalmente breves y precisas.
21
Gráfico Nº7: Cronómetro
Fuente: http://images.google.com.ec/imgres
2.3.3.2 TABLA.
Es conveniente tener una tabla adecuada para sostener la forma de estudio de
tiempos. La tabla debe ser ligera y fuerte para proporcionar el apoyo necesario para
la forma.
Gráfico Nº8: Tablero de Estudio de Tiempos
Fuente: Ingeniería de Métodos

2.3.3.3 FORMAS PARA EL ESTUDIO.
Espacio para registrar la información:
o Nombre y Nº del Operario
o Descripción y Nº de la Operación
o Nombre y Nº de la Máquina
22
o Herramientas Especiales usadas y sus Respectivos Nº
o Departamento donde se realiza la Operación
o Condiciones de Trabajo que Prevalecen
Gráfico Nº9: Formas de Estudio de Tiempos
Fuente: Ingeniería Industrial

2.3.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS.
- Elección del operario. El primer paso para iniciar un estudio de tiempos se
realiza a través del supervisor de línea o del departamento. Si más de un operario
realiza el trabajo para el que se quiere establecer un estándar, se debe tomar en
cuenta varias cosas al elegir el operario que se va a observar. El operario debe
estar bien capacitado en el método y debe demostrar interés en hacerlo bien.
- Registro de información significativa. El registro debe contener máquinas,
herramientas manuales, dispositivos, condiciones de trabajo, operaciones
23
nombre y número del operario, departamento, fecha de estudio y nombre del
observador. Mientras más información pertinente se registre, más útil será el
estudio de tiempos a través de los años.
- Posición del Observador. El observador debe estar de pie, no sentado, unos
cuantos pies hacia atrás del operario para no distraerlo ni interferir con su
trabajo. Durante el estudio, el observador debe evitar cualquier tipo de
conversación con el operario ya que esto podría distraerlo o estorbar las rutinas.
- División de la operación en elementos. Para facilitar la medición se divide la
operación en grupo de movimientos llamados elementos. Para dividirla en sus
elementos individuales el analista observa al operario durante varios ciclos.
o Se debe mantener separados los elementos manuales y los de máquina,
ya que las calificaciones afectan menos al tiempo de máquina.
o Separar los elementos constantes (aquellos para los que el tiempo no
varía dentro de un intervalo especificado de trabajo) y los elementos
variables (aquellos para los que el tiempo varía dentro de un intervalo de
trabajo especificado).
24
2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS.
Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a
movimientos agrupados de movimientos básicos que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos.
2.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS
PREDETERMINADOS.
MTM
WORK – FACTOR
GPD
BMT
MODADPTS
2.4.2 EL SISTEMA MTM.
Es un sistema para estudiar el trabajo donde los métodos se subdividen en movimientos
básicos a los que se les asignan valores de tiempo predeterminados. Se define como un
procedimiento que analiza cualquier operación manual o método con base en los
movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un
tiempo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en
las que se efectúa.
El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y
dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por
una combinación de condiciones físicas y mentales. La unidad de tiempo usada es el
TMU.
25
1 TMU = 0,00001 hora
2.4.3 PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM.
Al aplicar el sistema MTM debe seguirse los siguientes pasos:
1. Determinar los micro movimientos básicos que deben utilizarse en la operación
que se estudia.
2. Determinar las características propias de los movimientos que intervienen en la
operación (profundidad de inserción, diámetro de manivela, distancia alcanzada,
compensaciones por peso, etc.).
3. Asignar a cada micro movimiento de la operación su valor correspondiente de
acuerdo al tipo dificultad con la que debe ser realizado.
4. Sumar el tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos
movimientos.
5. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.
2.4.4 TABLAS DE DATOS DEL MTM.
Estas tablas muestran los movimientos básicos utilizados en el sistema MTM así como
los diferentes casos encontrados en cada movimiento y proporciona los valores de cada
uno de los movimientos, según el caso.
2.4.4.1 ALCANZAR.- Es el movimiento básico efectuado con el
fin predominante de transportar la mano o dedos a un destino. Es
necesario tratar directamente sobre tres variables al analizar este
movimiento, a saber:
 Nivel de control (caso)

26
 Tipo de movimiento (mano en movimiento)
 Distancia alcanzada
Gráfico Nº10: Tabla I Alcanzar

2.4.4.2 MOVER.- Es el movimiento manual básico efectuado con
el fin predominante de transportar un objeto a un destino con
dedos o manos. Al analizar los moverse, debe tratarse con cuatro
variables:
 Nivel de control (caso)
 Tipo de movimiento (mano en movimiento)
 Distancia alcanzada
 Peso o resistencia.
27
Gráfico Nº11: Tabla II Mover

2.4.4.3 GIRAR.- Es el movimiento manual básico efectuado al
hacer girar la mano vacía o llena sobre el eje longitudinal del
antebrazo.
Gráfico Nº12: Tabla III Girar

2.4.4.4 COGER.- Es el movimiento manual básico de los dedos o
la mano empleado para asegurar el control de un objeto.

28
Gráfico Nº13: Tabla IV Coger

2.4.4.5 SOLTAR.- Es el movimiento básico de de dedos o manos
empleado para dejar el control de un objeto.
Gráfico Nº14: Tabla V Soltar

2.4.4.6 POSICIONAR.- Es el movimiento manual básico
efectuado para llevar a una relación exacta (alinear, orientar o
encajar), predeterminada con otro objeto.
Gráfico Nº 15: Tabla VI Posicionar

29
2.4.4.7 DESMONTAR.- Es el movimiento manual básico
efectuado para separar objetos, que se caracteriza por un
movimiento involuntario ocasionado por la terminación repentina
de la resistencia.
Gráfico Nº16: Tabla VII Desmontar

2.4.4.8 MANIVELA.- Es el movimiento manual básico ejecutado
con los dedos, mano, muñecas, antebrazo, en un trayecto circular
con el antebrazo pivoteando en el codo.
Gráfico Nº17: Tabla VIII Acción de Manivela

2.4.4.9 TIEMPO OCULAR.- Recorrido ocular. Es el
movimiento manual básico que se emplea para cambiar el eje
de visión de un lugar a otro.
30
Gráfico Nº18: Tabla IX Tiempo Ocular

2.4.4.10 DEL CUERPO:
o Movimiento de pies
o Movimiento de piernas
o Agacharse
o Arrodillarse en una rodilla
Gráfico Nº19: Tabla X Movimientos del Cuerpo

31
2.5 MUESTREO DEL TRABAJO.
El muestreo del trabajo es una técnica usada para investigar las proporciones de tiempo
total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situación de
trabajo. Los resultados del muestreo de trabajo y personal; los suplementos aplicables a
la tarea y los estándares de producción.
El muestreo del trabajo proporciona la información más rápido y a mucho menor costo.
Se toma un número comparativamente grande de observaciones en intervalos aleatorios.
La razón de las observaciones de una actividad dada entre el total de observaciones se
aproxima al porcentaje de tiempo que el proceso está en actividad.
2.5.1 VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
- No requiere la observación continua del analista durante largos periodos de
tiempo.
- Los tiempos de trabajo disminuyen.
- El total de horas – trabajo dedicadas por el analista, en general son menos.
- El operario no está sujeto a largos periodos cronometrados.
- Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por brigadas.
2.5.2 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
La teoría del muestreo del trabajo se basa en la ley fundamental de probabilidad: en un
momento dado, un evento puede estar presente o ausente. Los estadísticos han derivado
la siguiente expresión para mostrar la probabilidad de x ocurrencias de un evento en n
observaciones:
32
Fórmula Nº1: Ley Fundamental de Probabilidad
( p q) n 1

Donde: p = probabilidad de una solo ocurrencia,
q= (1 – p) = probabilidad de una ausencia de ocurrencia,
n = número de observaciones.
2.5.3 ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO.
Antes de iniciar un programa de muestreo de trabajo, el analista debe “vender” su
utilización y confiabilidad a todos los miembros de la organización quienes puedan
afectar los resultados.
2.5.4 PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.
Antes de tomar las observaciones del estudio de muestreo del trabajo debe realizarse
una planeación detallada. Los planes inician con una estimación preliminar de las
actividades para las que se busca información. Esta estimación puede incluir una o más
actividades, y a menudo se hace a partir de los datos históricos.
Una vez hechas las estimaciones preliminares, el analista puede determinar la exactitud
deseada de los resultados. Esto se puede expresar como tolerancia o límite de error
dentro del nivel de confianza establecido. Luego debe establecer el número de
observaciones que tomará y determinar la frecuencia de esas observaciones. Por último
se debe diseñar una forma de muestreo del trabajo para el registro de datos.
33
2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES.
Para determinar el número de observaciones el analista debe conocer la exactitud
deseada en los resultados. Cuantas más observaciones, mayor validez tendrá las
respuesta final.
Se debe realizar un cálculo aproximado del porcentaje que representa un elemento
cualquiera con la relación total de actividades.
Fórmula Nº2: Porcentaje de Actividad

Act ividades_de_mayor_interés
p
Número_tot al_de_actividades
Se necesita determinar los límites de tolerancia aceptables; es decir decidir que
aproximación se desea tener en los resultados en relación con los valores reales. Un
valor aceptable es ± 5%.
Hay que definir la exactitud o certidumbre; entendida como el número de veces que se
tendrá la seguridad de que el resultado obtenido esté dentro de los límites de tolerancia
fijados. A cada exactitud corresponde un nivel de confianza.
34
Cuadro Nº3: Nivel de Confianza
NIVEL DE
CERTIDUMBRE
CONFIANZA
0.00% 0
38.29 0.50
50 0.67
68.27 1.00
75 1.15
86.64 1.50
95.45 2.00
98.76 2.50
99.73 3.00
99.95 3.50
99.994 4.00
99.9993 4.50
99.99994 5.00
100 ∞

Fórmula Nº3: Número de Observaciones
z 2 (1 p)
N
s2 p
Donde:
N = Número de observaciones o tamaño de la muestra.
s = precisión deseada.
35
p = probabilidad de la presencia de elemento o proporción de la actividad de
interés expresada como decimal.
σ = error tipo del por ciento.
z = nivel de confianza.
Z = 1, representa una probabilidad de σ = 68.27 %
Z = 2, representa una probabilidad de σ = 95.45 % (industria en general)
Z = 3, representa una probabilidad de σ = 99.73 % (industria alimenticia)
2.5.5.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS
OBSERVACIONES.
La frecuencia de las observaciones depende, en su mayor parte, del número de
observaciones requerido y el tiempo disponible para desarrollar los datos. Por
ejemplo, para reunir 3 600 observaciones en 20 días calendario, será necesario
obtener alrededor de 3 600/20 = 180 observaciones por día.
El número de analistas disponible y la naturaleza del trabajo que se estudia
también influyen en la frecuencia de las observaciones. Para obtener una
muestra representativa, las observaciones se toman a todas las horas del día.
Existen muchas formas de hacer aleatoria la ocurrencia de las observaciones:
5. Elegir nueve números cada día de una tabla estadística de números aleatorios
que estén entre 1 y 48. Cada número se asocia con un valor en minutos, que
equivale a 10 veces su tamaño, el número seleccionado establece la hora la
hora de observación, en minutos, a partir del día de inicio.
36
6. Cuatro números adyacentes en la tabla de números aleatorios, el dígito #1
identifica el día, el dígito #2 es el identificador de horas, los dígitos #3 y # 4
indican los minutos.
7. Escribir un pequeño programa que use un generador de números aleatorios o
cualquiera de las hoja de cálculo comerciales
8. Usar la característica en el programa Design Tools
En general, los estudios de muestreo de trabajo se realiza durante periodos que
van de dos a cuatro semanas.
2.5.6 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO.
El analista debe diseñar una forma de observación para registrar los datos recolectados
durante el estudio, cada estudio de este tipo es único desde el punto de vista de las
observaciones totales necesarias, los tiempos aleatorios en que se realizan y la
información que se busca. La mejor forma se hace a la medida de los objetivos del
estudio.
Gráfico Nº20: Forma de Estudio de Muestreo del Trabajo

37
2.5.7 REGISTRO DE OBSERVACIONES Y DATOS.
Se debe llegar hasta una distancia dada de la máquina para hacer la observación y
registrar los hechos. Si el operario está inactivo, debe determinar la razón y se debe
anotar en la forma. Una cámara de video puede ser útil para realizar un estudio de
muestreo del trabajo no sesgado que incluye solo personas.
2.5.8 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS.
La determinación de suplementos ha de ser correcta, si han de determinarse estándares
justos. Los analistas toman un número grande de observaciones en distintos tiempos del
día y con diferentes operarios, se divide el número total de ocurrencias de inactividad
legítimas que involucran a los operarios normales entre el número total de
observaciones de trabajo. El resultado es igual al porcentaje de suplementos que debe
asignarse al operario para la clase de trabajo que estudia.
2.5.9 DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR.
El muestreo del trabajo puede ser muy útil para establecer los estándares de tiempo en
las operaciones de mano de obra directa e indirecta. El analista debe tomar un gran
número de observaciones aleatorias. El porcentaje total de observaciones que la
instalación o la operación trabaja se aproxima al porcentaje del tiempo total que en
realidad pasa en ese estado. El tiempo observado (TO) para un elemento dado se calcula
a partir del tiempo de trabajo dividido entre el número de unidades producidas durante
ese tiempo:
38
Fórmula Nº4: Tiempo Estándar

TN = tiempo normal
ni = número de ocurrencias para el elemento i
TO = tiempo observado
T = tiempo total
n = número total de observaciones
P = producción total por periodo estudiado
El tiempo normal (TN) se encuentra multiplicando el tiempo observado por la tasa de
producción promedio:
Fórmula Nº5: Tiempo Normal

R = tasa promedio de desempeño
Fórmula Nº6: Tasa Promedio de Desempeño

R R / ni
Por último, el tiempo estándar se encuentra sumando los suplementos al tiempo normal:
39
Te = tiempo estándar
2.5.10 CALIFICACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Los analistas de tiempos deben observar con cuidado el desempeño del operario. El
desempeño que se lleva a cabo pocas veces es igual a la definición exacta de estándar;
deben hacerse algunos ajustes al tiempo medio observado requerido por un operario
calificado para hacer la tarea cuando trabaja a un paso promedio. Para obtener el tiempo
requerido por un trabajador calificado, los analistas deben aumentar el tiempo si se trata
de operarios superiores al estándar y disminuirlo si se seleccionaron operarios abajo del
estándar.
2.5.10.1 MÉTODOS PARA CALIFICAR.
1. CALIFICACIÓN POR VELOCIDAD. Es un método de evaluación del
desempeño que sólo considera la tasa de trabajo logrado por unidad de
tiempo. Se mide la efectividad del operario contra el concepto de un operario
calificado que realiza el mismo trabajo, y después asigna un porcentaje para
iniciar la razón del desempeño observado entre el normal o estándar.
2. SISTEMA WESTINGHOUSE. Es uno de los sistemas más antiguos y con
mayor aplicación, fue desarrollado por la Westinghouse Electric
Corporation. Este método considera cuatro factores para evaluar el
desempeño del operario: habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia.
40
3. CALIFICACIÓN SINTÉTICA. Determina un factor de desempeño para
elementos de esfuerzo representativos del ciclo de trabajo, mediante la
comparación de los tiempos observados elementales reales con los tiempos
desarrollados a través de los datos de movimientos fundamentales.
4. CALIFICACIÓN OBJETIVA. Este procedimiento establece una sola
asignación de trabajo con lo que se compara el paso del resto de tareas.
Después de juzgar el paso, se asigna un factor secundario al trabajo, que
indica la dificultad relativa. Los factores que influyen en el ajuste según la
dificultad son: extensión del cuerpo que se usa, pedales, bimanualidad,
coordinación ojo – mano, requerimientos sensoriales o de manejo y peso
manejado o resistencia encontrada
2.5.11 SUPLEMENTOS.
Después de calcular el tiempo normal se debe agregar un suplemento para tomar en
cuenta las muchas interrupciones, demoras y disminuciones en el paso causadas por
fatiga en toda tarea asignada. Al usar estudios de muestreo de trabajo para determinar
suplementos, los observadores deben tomar algunas medidas: no se debe predecir las
observaciones, no debe cubrir tareas similares y el número de observaciones debe ser lo
más grande posible.
41
Gráfico Nº21: Suplementos según su Función

Cuadro Nº4: Tabla de Suplementos

TABLA DE SUPLEMENTOS DE LA OIT
SUPLEMENTOS CONSTANTES HOMBRE MUJER
SUPLEMENTOS POR NECESIDADES
PERSONALES NP 5 7
SUPLEMENTO BASE POR FATIGA F 4 4
SUPLEMENTOS VARIABLES
SUPLEMENTO POR TRABAJAR DE PIE TP 2 4
SUPLEMENTO POR POSTURA
ANORMAL PA
Ligeramente Incomoda 0 1
Incomoda 2 3
Muy Incomoda 7 7
USO DE FUERZA/ENERGÍA MUSCULAR
(PESO) LP
2,5 0 1
5 1 2
10 3 4
25 9 20
35,5 22
MALA ILUMINACIÓN MI
Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0 0
Bastante por Debajo 2 2
42
Absolutamente Insuficiente 5 5
CONDICIONES ATMOSFÉRICAS (I.
KATA) CA
16 0
8 10
4 45
2 100
CONCENTRACIÓN INTENSA CI
Trabajos de cierta precisión 0 0
Trabajos precisos o fatigosos 2 2
Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5 5
RUIDO R
Continuo 0 0
Intermitente y Fuerte 2 2
Intermitente y muy fuerte (Estridente y Fuerte) 5 5
TENSIÓN MENTAL TM
Proceso Bastante Complejo 1 1
Proceso Complejo o atención dividida 4 4
Muy Complejo 8 8
MONOTONÍA M
Trabajo algo monótono 0 0
Trabajo bastante monótono 1 1
Trabajo muy monótono 4 4
TEDIO T
Trabajo algo aburrido 0 0
Trabajo bastante aburrido 2 1
Trabajo muy aburrido 5 2
43
2.6 DISEÑO DEL ENTORNO DE TRABAJO.
El análisis de métodos debe proporcionar condiciones de trabajo cómodas y seguras
para el operario. Se ha probado de manera contundente a través de la experiencia que las
empresas con buenas condiciones de trabajo producen mucho más que aquellas con
malas condiciones.
Las buenas condiciones de las planta además de aumentar la producción mejoran la
seguridad registrada, reducen el ausentismo, los retrasos y la rotación del personal,
eleva el ánimo de los empleados y mejora las relaciones públicas. En parte el diseño de
las tareas es el resultado del layout de la planta; hay que considerar la organización
global del trabajo.
2.6.1 EL AMBIENTE DE TRABAJO.
2.6.1.1 LA TEMPERATURA, LA HUMEDAD Y LA
CORRIENTE DE AIRE.
La sensación de calor es afectada por la temperatura, humedad y corrientes de aire;
estos factores se combinan en una única escala psicológica denominada temperatura
efectiva, que es la que corresponde al aire saturado e inmóvil. La alta temperatura
efectiva tiene notable efecto sobre el trabajo mental o físico.
2.6.1.2 EL RUIDO.
Aún cuando las personas no estén expuestas al ruido las investigaciones demuestran que
el oído se pierdo con los años, pero la gravedad del déficit auditivo depende de la
intensidad de esa la exposición al ruido; no obstante, los efectos del ruido sobre el
rendimiento del trabajo son mínimos.
44
2.6.1.3 LA ILUMINACIÓN.
El nivel crítico de iluminación de una tarea dada es aquel que está por encima del cual
no se advierte aumento del rendimiento por acrecentamiento de la intensidad luminosa.
El resplandor puede restar eficacia a la iluminación. A medida que la fuente de
resplandor se aproxima a la línea de visión la molestia y el esfuerzo se hacen cada vez
peores, hasta producir fatiga.
2.6.1.4 LOS CONTAMINANTES PELIGROSOS.
Son los vapores, polvos, gases, líquidos y sólidos que resultan dañinos para los
trabajadores. Esto sumado a los riesgos mecánicos generales por piezas móviles de las
máquinas, transporte de material y caídas de objetos, forman parte del ambiente de
trabajo.
45
2.7 ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO.
Es el acercamiento de la escala de peso para la toma de decisiones. Tiene como objetivo
fundamental proporcionar una medida de la rentabilidad de un proyecto, mediante la
comparación de los costos previstos con los beneficios esperados en la realización del
mismo.
El análisis Costo-Beneficio, permite definir la factibilidad de las alternativas planteadas
o de un proyecto a ser desarrollado. La utilidad de la presente técnica es la siguiente:
Valorar la necesidad y oportunidad de la realización de un proyecto.
Seleccionar la alternativa más beneficiosa de un proyecto.
Estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios, en el plazo de
realización de un proyecto.
2.7.1 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO.
1. Llevar a cabo una lluvia de ideas o reunir datos provenientes de factores
importantes relacionados con cada una de sus decisiones.
2. Elaborar dos listas, la primera con los requerimientos para implantar el proyecto
y la segunda con los beneficios que traerá el nuevo sistema. Antes de redactar la
lista es necesario tener presente que los costos son tangibles, es decir, se pueden
medir en alguna unidad económica, mientras que los beneficios pueden ser
tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en forma objetiva o subjetiva.
3. Determinar los costos relacionados con cada factor. Algunos costos como la
mano de obra, serán exactos mientras que otros deberán ser estimados.
4. Sumar los costos totales para cada decisión propuesta.

46
5. Determinar los beneficios en alguna unidad económica para cada decisión.
6. Poner las cifras de los costos y beneficios totales en una forma de relación donde
los beneficios son el numerador y los costos son el denominador.
BENEFICIOS
COSTOS
7. Comparar las relaciones Beneficios a costos para las diferentes decisiones
propuestas. La mejor solución, en términos financieros, es aquélla con la
relación más alta.
COSTO / DESEABLE
CARACTERÍSTICAS COSTO $ BENEFICIO $
BENEFICIO S N
47
CAPÍTULO III
CAPÍTULO III
3. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 MISIÓN DE YOBEL SCM.
Desarrollo continuo del conocimiento optimizando la cadena de abastecimiento de los
clientes.
3.2 VISIÓN DE YOBEL SCM.
A través de un crecimiento planificado, basado en el desarrollo continuo del
conocimiento y el trabajo en equipo de un grupo humano lleno de energía y pasión
inagotable, emprender el camino hacia la excelencia que permitirá, mediante la
generación de soluciones permanentes en el tiempo, convertirse en una corporación
multinacional reconocida globalmente como un modelo de éxito en la sincronización de
cadenas de abastecimiento.
Objetivo de YOBEL SCM. Estar entre las 5 primeras compañías que ofrecen servicios
de Supply Chain Management en Latinoamérica.
48
Gráfico Nº22: Gestión de la Cadena de Abastecimiento
Fuente: Yobel SCM

Yobel Supply Chain Management es una empresa especializada en el manejo de
cadenas de suministros para terceros, usa sistemas avanzados para integrar y simplificar
las operaciones de sus clientes, incluyendo administración de inventarios, gestión de
abastecimiento, gestión de transportes y distribución, gestión de almacenes y gestión de
la información con presencia en 12 países de Latinoamérica y en USA. En Ecuador
Yobel se encuentra ubicada en Av. García Moreno a 60 m. del Km. 15 Panamericana
Norte Bodega B6, Complejo "San Jorge"
Gráfico Nº23: Presencia de Yobel SCM
Fuente: Yobel SCM

49
Yobel en Ecuador tiene a su cargo las operaciones de logística para la empresa Belcorp
que a su vez maneja 3 marcas cosméticas en nuestro país que son las siguientes:
Gráfico Nº24: Clientes de Yobel SCM
Fuente: Yobel SCM

La operación logística de Yobel en Ecuador comprende 3 aspectos principales:
Logística de Entrada
Logística Interna
Logística de Salida
Gráfico Nº25: Cadena Logística
Fuente: Yobel SCM

3.3 LOGÍSTICA DE ENTRADA.
La logística de entrada enmarca las actividades necesarias para cumplir con el
abastecimiento de sus productos, dejándolos disponibles para su venta.

50
Esto implica actividades de:
- Administración logística y control de inventarios
- Compras nacionales e importadas
- Nacionalización de mercaderías
- Importaciones
- Gestión de inventarios
- Planificación de compras de las necesidades de abastecimiento de insumos y/o
productos terminados
- Seguimiento de políticas de stock
- Adecuados niveles de rotación
El servicio comprende:
- El seguimiento de las órdenes de compra desde el país de origen
- El agenciamiento de la carga internacional
- Agencia de aduanas
- Transporte al centro de distribución
- Control de inventarios
3.4 LOGÍSTICA DE SALIDA.
Despachar pedidos diarios a nivel nacional, abasteciendo así, los requerimientos de
demanda en menos de 24 horas a los diferentes canales de distribución tales como:
autoservicios, distribuidores, mayorista, instituciones y el canal horizontal de
minoristas.
- Despacho
51
- Reparto
- Liquidación documentaria
- Exportaciones
- Transformaciones, packs promocionales
3.5 LOGÍSTICA INTERNA.
La producción o fraccionamiento de pedidos es el proceso de recogida de material
extrayendo unidades o conjuntos empaquetados de una unidad de empaquetado superior
que contiene más unidades que las extraídas. En general cuando se recoge material
abriendo una unidad de empaquetado.
Las instalaciones de Yobel cuentan con una estructura física suficiente para albergar los
productos de los clientes. Así mismo, de acuerdo a los requerimientos del negocio
cuenta con áreas de expansión. Garantizando la máxima utilización de los espacios
asignados rediseñando o reorganizándolos al costo operativo más económico posible.
Garantiza una exactitud en sus inventarios al 100% y el mantenimiento de su
mercadería en estado de uso. Trabaja con un software de inventarios que permite
trabajar con inventarios cíclicos, códigos de barra, multicolocaciones, compatibilidad
entre ítems, volúmenes, lotes, fechas de vencimiento, trazabilidad e información diaria,
semanal y mensual, sobre los indicadores de gestión para la toma de decisiones.
52
Diagrama Nº1: Diagrama de flujo (Logística Interna)
INICIO
ARMADO DE
CAJAS
LANZADO DE
CAJAS
PICKING DE
PEDIDOS
CHEQUEO
DE PEDIDOS
PDT DE
PEDIDOS
REQUIERE CHEQUEO AL
CHEQUEO SI CIEN POR
100%? CIENTO
NO
SELLADO DE
CAJA
FIN
Fuente: Yobel SCM Logística Interna

53
El presente trabajo se centrará en la determinación de la capacidad de picking en la línea
de preparación de pedidos de la compañía L’BEL.
Diagrama Nº2: Diagrama de flujo (Línea de Preparación de Pedidos)
INICIO
I-1: La identificación se
la hace colocando una
pinza para evitar que
se dejen de atender
Identificar caja a
pedidos
ser atendida
Colocar pinza
Leer Hoja de
Picking
Ir hacia las
ubicaciones
Tomar items
detallados en la
Hoja de Picking
Colocar los
productos en la
bandeja
Retirar pinza de
la caja de pedido
FIN

54
3.5.1 CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING.
La línea de preparación de pedidos de la compañía de L’BEL consta con 16 rangos de
trabajo que varían en el número de cuerpos a pickear y por lo tanto en el número de
referencias en exposición; a continuación se detallan las características de cada uno de
los rangos:
Cuadro Nº5: Constitución de la Línea de Preparación de Pedidos

CONSTITUCIÓN DE LA LÍNEA DE PICKING PARA LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS
(L'BEL)
CÓDIGOS DE
LAS Nº CAPACIDAD PESO PROMEDIO
RANGO REFERENCIAS Nº REF.
CUERPOS DE PICKING (GRAMOS)
INICIO HASTA
1 B-010 C-180 2 128 600 122
2 C-190 C-310 2 4 600 148
3 C-320 C-381 1 8 600 82,39
4 C-400 C-534 2 68 600 67,5
5 C-540 C-714 2 97 600 30,16
6 D-010 D-200 2 104 600 205,3
7 E-010 E-175 2 55 600 131,3
8 E-200 E-271 1 16 600 169,6
9 F-010 F-040 0,5 4 600 185
10 F-100 F-271 2 32 600 162,5
11 G-010 G-206 2 125 600 81,15
12 H-010 H-135 1 72 600 30,78
13 H-140 H-288 1 135 600 45,97
14 I-010 I-180 1 153 600 37,49
15 I-190 I-450 2 201 600 34,32
16 K-010 K-490 3 240 600 127,15

55
3.5.2 PROCESO PRODUCTIVO.
El proceso productivo de picking es un proceso intensivo en mano de obra, el picking
que se realiza en Yobel es el denominado HOMBRE A MERCADERÍA es decir los
operarios reciben las órdenes por listado y se desplazan hacia las posiciones donde se
ubican las referencias a pickear para preparar cada pedido, este movimiento es sencillo
y de costo bajo. Ver anexo Nº1.
En el proceso de la preparación de pedidos se cuenta con una banda transportadora que
conduce los pedidos que van a ser preparados a cada uno de las estaciones de trabajo;
sobre la banda transportadora se aloja una bandeja dentro de la cual se encuentra la caja
del pedido junto con la hoja de picking (requerimientos); cuando la bandeja del pedido
llega al inicio de cada rango el trabajador debe tomar la hoja de picking y verificar si el
pedido le solicita ítems que correspondan a su rango de trabajo, en caso de ser así el
trabajador se acerca a sus respectivos anaqueles para extraer los ítems que le fueron
solicitados en la cantidad requerida, los coloca dentro de la bandeja pero fuera de la caja
del pedido junto con la hoja de picking para que posteriormente los ítems sean
verificados por el chequeador el mismo que a su vez abala si los ítems son los correctos
y en caso de no serlo toma acciones correctivas para que los ítems solicitados en el
pedidos estén y en la cantidad correcta.
Para la preparación de pedidos en la línea de picking se cuenta con un programa de
producción, el mismo que indica la secuencia con la que los pedidos serán preparados
de acuerdo con la planificación prevista, la fecha, la compañía que debe ser producida,
la descripción de la zona a la cual van destinados los pedidos, las unidades totales, y un
56
aproximado de la hora de finalización de la línea de acuerdo con la velocidad a la que se
este ajustando la línea de preparación.
Gráfico Nº26: Programa de Producción
Fuente: Yobel SCM logística Interna

El control de la productividad dentro de la línea de picking se lleva a cabo mediante el
formato de control de paradas de línea el mismo que consta de las siguientes partes:
fecha, compañía, lanzador, hora de inicio de la parada, hora de finalización de la parada,
motivo de la parada, estación de trabajo en la cual se produjo la parada y un breve
detalle de dicha parada.
57
Gráfico Nº27: Formato de Control de Paradas de Línea

El área de Logística Interna se encarga también de la preparación de las denominadas
reservas, las mismas que son pedidos que son extraídos directamente del almacén
logístico, es decir que no pasan por la línea de preparación de pedidos. El control de la
producción de reservas se lo realiza mediante la siguiente forma:
58
Gráfico Nº28: Orden de Producción

Gráfico Nº29: Línea de Preparación de Pedidos

59
Las herramientas usadas en el picking son las siguientes:
- Banda transportadora y transportadores de rodillo
- Bandejas
- Anaqueles
- Ítems en exposición
- Hoja de picking
- Pinza
3.5.2.1 BANDA TRANSPORTADORA Y
TRANSPORTADORES DE RODILLO.
Esta formada por una banda tensada de goma que sirve para transportar las bandejas a lo
largo de línea de preparación de pedidos en las que se depositan los productos
cosméticos y no cosméticos que se extraen en cada pedido y los rodillos permiten los
cambios de dirección de transporte de la bandeja sin variar la orientación de ésta.
Gráfico Nº30: Banda Transportadora
Fuente: Siemens Control Matic

60
Gráfico Nº31: Transportador de Rodillo
Fuente: Siemens Control Matic

3.5.2.2 BANDEJA.
Consiste en un recipiente plástico que se utiliza para transportar y alojar los ítems y la
caja de pedidos a lo largo de la línea de preparación de pedidos.
Gráfico Nº32: Bandeja

3.5.2.3 ANAQUEL.
En este sistema los productos se manipulan manualmente, se tiene una gran variedad de
productos, las cantidades son variables y la rotación es solo parcial; se trabaja con carga
manual de cargas medianas a pesadas.
61
Gráfico Nº33: Anaquel

3.5.2.4 ÍTEMS EN EXPOSICIÓN.
Son los productos cosméticos y no cosméticos que serán requeridos por los pedidos a
ser atendidos en cada rango de trabajo.
Gráfico Nº34: Ítems en Exposición

3.5.2.5 HOJA DE PICKING.
Consiste en una hoja de papel donde se indican que referencias se deben pickear para
formar el pedido; en esta hoja se detallan además: la zona, tamaño de empaque,
secuencia, cliente, entre otros. Ver anexo Nº2.
62
Gráfico Nº35: Hoja de Picking

3.5.2.6 PINZA.
La pinza se utiliza para identificar la caja del pedido que se está atendiendo en cada
rango de trabajo.
Gráfico Nº36: Pinza

3.5.3 CALIDAD EN LA PREPARACIÓN DE PEDIDOS.
Es la exactitud con la que se preparan los pedidos, es decir la ausencia de errores.
Las medidas válidas son % de líneas con errores, % de pedidos con errores.
63
El error de preparación está siempre latente y presenta distinto nivel de probabilidades.
Cualquiera sea el error detectado, genera siempre insatisfacción en los clientes y
conflictos de gestión dentro de la organización.
3.5.3.1 ERRORES TÍPICOS EN LA PREPARACIÓN DE
PEDIDOS.
Faltantes
Sobrantes
Cruces
Rotos
Sucios
No pedidos
3.5.3.1.1 CAUSALES INTERNAS.
Surgen de la misma estructura, características operativas y recursos aplicados. Su
análisis comprende tanto a la misma preparación como las tareas auxiliares o
complementarias: reabastecimientos internos, identificación, consolidación de
productos, balanceo de los puestos de trabajo, equipamientos auxiliares entre otras.
La calidad en la preparación de los pedidos es quizá el aspecto más importante dentro
de las actividades del área de logística Interna; es así que se lleva un control interno, es
decir los errores al momento de preparar un pedido pero que son detectados en la misma
línea y que son corregidos inmediatamente; estos errores son registrados en la siguiente
forma de control:
64
Gráfico Nº37: Hoja de Chequeo

3.5.3.1.2 CAUSALES EXTERNAS AL SECTOR.
Fuera del ámbito operativo, existen conflictos o circunstancias de impacto directo sobre
el proceso. Muchas están debidas al desconocimiento de las reales capacidades,
necesidades y límites críticos que el sector de preparación puede alcanzar en las
condiciones actuales. Otras en cambio, resultan de procedimientos definidos o aplicados
sin contemplar los condicionamientos que pueden plantearse a nivel operativo.
3.6 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
El trabajo dentro de la línea de preparación de pedidos no se lleva a cabo de una forma
estandarizada, es decir que aunque el trabajo es el mismo en las 16 estaciones de trabajo
65
no todos los trabajadores lo realizan de la misma forma, las diferencias al momento de
realizar el trabajo encontradas en la línea de picking son las siguientes:
- La identificación de la caja del pedido que se está atendiendo no se realiza
siempre de la misma forma, ya que ciertos operarios cumplen con la disposición
de colocar una pinza en la solapa de la caja, pero otros colocan objetos
diferentes o no colocan identificación alguna.
- No se identifican los pedidos, lo que ocasiona confusiones acerca de que pedido
se debe atender y en consecuencia algunos pedidos no se atiendan por completo.
- Los requerimientos de la hoja de picking no son leídos con detenimiento, lo cual
conlleva a un reproceso dentro de la misma estación de trabajo y en muchas
ocasiones una para de la línea.
- Los ítems no son adecuadamente seleccionados del anaquel, lo que en ocasiones
no es detectado ni por el chequeador lo que hace que ese pedido vaya al cliente
final con error.
Actualmente, el 40 % de los costos operativos del almacén corresponden al
fraccionamiento de los pedidos. La parte más improductiva esta relacionada con el
desplazamiento entre las distintas ubicaciones donde se efectúa el proceso de picking de
los diferentes productos.
La velocidad de la línea de preparación de pedidos actualmente es de 8 segundos por
cada pedido; es decir que cada operario tiene 8 segundos para extraer de su rango de
trabajo los ítems requeridos por la hoja de picking y depositarlos en la bandeja de
pedido.
66
3.6.1 COSTOS OPERATIVOS DE LA LÍNEA DE PICKING.
La línea de picking cuenta para la preparación de los pedidos con el siguiente personal:
- Supervisor de Línea.- Es la persona responsable de verificar el correcto
cumplimiento de la normativa operativa del personal fraccionado dentro del
proceso de picking, teniendo en este cargo una sola persona.
- Jefe de Proceso.- En la línea de preparación de pedidos intervienen 5 grupos de
personas, divididas de acuerdo al tipo de productos que tienen a su cargo, los
grupos son: Promociones, Cremas, Colonias, Maquillaje, y Joyas; en cada uno
de estos grupos de trabajo se tiene un jefe de grupo es decir la línea cuenta con
cinco jefes de proceso, que son las personas encargadas de organizar cada rango
de trabajo dentro de su respectivo grupo.
- Fraccionado.- El personal fraccionado comprende a los pickeadores siendo su
principal responsabilidad la extracción de ítems de los diferentes anaqueles, este
personal debe es en número igual al número de rangos existentes dentro de la
línea de picking, es decir existen 16 fraccionados o pickeadores.
Con este antecedente las remuneraciones dentro de la línea de picking son las que se
señalan a continuación:
Cuadro Nº6: Cuadro de Costos de Personal de la Línea de Picking

CARGO $ COSTO POR HORA
SUPERVISOR 3.02
JEFE DE PROCESO 2.61
FRACCIONADO 1.93

67
3.6.2 CALIDAD ACTUAL DE LOS PEDIDOS.
La calidad en la preparación de los pedidos en la línea de picking de la compañía L´bel
en los últimos tres años es la siguiente:
Gráfico Nº38: Facturado No Enviado País L’bel

En este gráfico se puede apreciar el porcentaje de error registrado en cada una de las
campañas de los últimos tres años, teniendo en el 2009 en la campaña 9 el índice más
alto con 5 % de error en facturado no enviado, lo que significa que 5 % del total de los
pedidos de la campaña 9 en ese año tuvieron algún faltante en el pedido que llego a las
consultoras.
68
Gráfico Nº39: Numero De Pedidos / Consultoras FNE

En el gráfico Nº33 se puede clarificar la cantidad de pedidos con faltante no enviado del
año 2009 en todas las campañas.
69
CAPÍTULO IV
CAPÍTULO IV
4. ESTUDIO DE MÉTODOS
Los lineamientos del estudio de métodos son una base fundamental al momento de
conseguir incrementos en la productividad, ya que se parte de que todo proceso tendrá
posibilidades de mejora mediante la correcta aplicación de las diferentes herramientas
que nos presenta el estudio de métodos.
4.1 ESTANDARIZACIÓN DEL MÉTODO DE TRABAJO.
Una vez que se ha detallado el proceso dentro de la línea de picking se tiene una idea
más clara de las actividades que se emplean en la conformación de los pedidos dentro
de la línea de preparación. Con el fin de obtener una máxima optimización de los
recursos tanto materiales como humanos, para la determinación del nuevo método de
trabajo la propuesta pretende enfocarse en los puntos críticos de la línea de picking
como son:
- Disminución del porcentaje de pedidos con error.
- Reducción de la cantidad de paradas dentro de la línea.
A continuación se presentan los diagramas propuestos para un mejor método de trabajo
y se detallaran los avances obtenidos en cada uno de ellos.
4.1.1 DIAGRAMA DE FLUJO.
En el diagrama de proceso se puede apreciar de forma gráfica los pasos que se siguen y
la secuencia de actividades que constituyen el proceso de preparación de pedidos; se
utilizó el diagrama de flujo de proceso ya que lo que se pretende es estandarizar las
actividades que se deben realizar en el picking con cualquier operario.
70
Diagrama Nº3: Diagrama de Flujo de Picking de Pedidos
DIAGRAMA DE FLUJO
PREPARACIÓN DE PEDIDOS DE LA COMPAÑÍA L’BEL
MÉTODO: ACTUAL
PROPUESTO (X)
Inicia en: Identificación del pedido
Termina en: Retirar identificación
Realizado por: Marco Ramírez
E INSPECCIÓN
TRANSPORTE
ALMACENA-
INSPECCIÓN
OPERACIÓN
OPERACIÓN
TIEMPO (s)
DISTANCIA
RETARDO
MIENTO
(cm)
EVENTO
1. Identificar caja de pedido a

ser atendida. (Colocar pinza 0.9612
en solapa de la caja).
2. Tomar hoja de picking. 0.45
3. Colocar hoja de picking en
soporte y leer requerimientos 0.954
del pedido.
4. Caminar hasta el anaquel. 240 1.08
5. Tomar los productos 0.5904
detallados en hoja de picking.
6. Colocar productos extraídos 0.6912
en soporte.
7. Alcanzar el pedido que está 240 1.08
siendo atendido.
8. Vaciar soporte en bandeja de 0
pedido.
9. Retirar identificación (pinza) 0.522
de la caja.
RESUMEN
SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA (cm)
6 3.2148
1 0.954
2 2.16 480
-
-
-
71
El diagrama de flujo nos presenta la secuencia de todas las operaciones, transportes,
inspecciones que ocurren durante el proceso incluyendo también el tiempo necesario
para realizar la operación. Además este nos sirve para representar en este caso la
secuencia que sigue el pedido para ser completado dentro de un rango de trabajo.
Teniendo para la extracción de un ítem con un desplazamiento del operario de 60
centímetros un tiempo de 5,087 segundos, realizando 6 operaciones, 1 operación e
inspección y 2 transportes.
4.1.2 DIAGRAMA BIMANUAL.
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados por la mano izquierda y por la
mano derecha, indicando la relación entre ellas. Este diagrama se ha utilizado para
estudiar las operaciones del proceso de picking registrando un solo ciclo completo de
trabajo. Para este análisis se ha dividido a la operación en todos sus elementos básicos.
72
Diagrama Nº4: Diagrama Bimanual de Picking de Pedidos
DIAGRAMA BIMANUAL
Diagrama del Área de
RESUMEN PROPUESTO TIEMPO Trabajo Operación: Picking de
Actividad MI MI TOTAL Pedidos.
Operación 1 7 Método: Actual
5.364
Transporte 1 Propuesto (x)
Sostiene 7 Realizado por: Marco Ramírez
Demoras TRANSPORTE
TRANSPORTE
OPERACIÓN
OPERACIÓN
SOSTIENE
SOSTIENE
DEMORA
DEMORA
Mano Izquierda Mano Derecha TIEMPO
Coloca la pinza en
la solapa de la caja
Sostiene soporte 0.9612
del pedido que va a
ser atendida.
Toma la hoja de
Sostiene soporte 0.45
picking.
Mueve la hoja de
Sostiene soporte picking sobre el 0.6912
soporte.
Va a las ubicaciones
Sostiene soporte
del anaquel
con hoja de 1.08
requeridas en la
picking.
hoja de picking.
Toma los ítems
Sostiene soporte
detallados en la
con hoja de 0.5904
hoja de picking del
picking.
anaquel.
Sostiene soporte Pasa los ítems
con hoja de seleccionados de la
0.6912
picking e ítems mano derecha al
seleccionados. soporte.
Vacía el contenido Vacía el contenido
del soporte (ítems del soporte (ítems
extraídos y hoja extraídos y hoja de
0.378
de picking) dentro picking) dentro de
de la bandeja del la bandeja del
pedido. pedido.
Retira la
identificación
Sostiene soporte. 0.522
(pinza) de la caja
que fue atendida.
73
En el diagrama bimanual se puede visualizar de mejor manera todos los pasos que
realiza cada una de las manos para realizar el proceso de picking; teniendo la siguiente
descripción:
1. La mano derecha coloca la pinza en la solapa de la caja del pedido que va a ser
atendida.
2. La mano derecha toma la hoja de picking.
3. Se coloca la hoja de picking sobre el soporte que se encuentra en la mano
izquierda y se leen los requerimientos de la hoja de picking en el rango de
trabajo en el que se encuentra el pedido.
4. Caminar hacia las ubicaciones del anaquel requeridas en la hoja de picking.
5. La mano derecha toma los ítems detallados en la hoja de picking del anaquel.
6. Se colocan con la mano derecha los ítems seleccionados en el soporte.
7. Se ubica el pedido que está siendo atendido.
8. Se vacía el contenido del soporte (ítems extraídos y hoja de picking) dentro de la
bandeja del pedido que se está atendiendo.
9. Se retira la identificación (pinza) de la caja que fue atendida.
4.1.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO.
El diagrama que se muestra a continuación describe el proceso que se lleva a cabo
dentro de la línea de preparación de pedidos incluyendo una operación que precede al
picking que es el lanzado de cajas y la operación que sigue al picking que es el pdt de
pedidos.
74
CREMAS PROMOCIONES
RANGO
RANGO Nº6 RANGO Nº5 RANGO Nº4 RANGO Nº2 RANGO Nº1
Nº3
7 7 6 6 5 5 4 4 3 3 2 2 1 1 1
8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14
RANGO RANGO RANGO

RANGO Nº7 Nº9 RANGO Nº10 RANGO Nº11
Nº8 Nº12 Nº13
75
CREMAS COLONIAS MAQUILLAJE
2
JOYAS MAQUILLAJE
RANGO
RANGO Nº16 RANGO Nº15
Nº14

17 16 15 18
17 16 15
PDT
18
PICKING
Diagrama Nº5: Diagrama de Recorrido de la Línea de Picking
LANZADO
PEDIDO COMPLETO
El diagrama del proceso de recorrido se utiliza para complementar el análisis del
proceso. En este diagrama se clarifica lo siguiente:
1. La ubicación de cada uno de los puestos de trabajo.
2. La longitud de los mismos, el número de trabajadores dentro de la línea de
picking.
3. La distribución de los distintos grupos de trabajo que se manejan en la línea de
picking que son:
a. Promociones
b. Cremas
c. Colonias
d. Maquillaje
e. Joyas
4. La cantidad de anaqueles con que cuenta la línea.
5. La circulación del proceso.
6. Las diferentes operaciones, transportes y almacenamientos.
7. La diferenciación entre procesos como son en este caso: lanzado de cajas,
picking de pedidos y pdt de pedidos.
4.1.4 DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN DE TRABAJO.
Aquí se gráfica de manera más clara la estación de trabajo con las especificaciones que
ocasionarán mejoras en el proceso.
76
Gráfico Nº40: Estación de Trabajo


250 cm
RANGO DE TRABAJO
90 cm
REFERENCIAS EN EXPOSICIÓN
BANDA PICKEADOR
76 cm
TRANSPORTADORA
SOPORTE
DE ÍTEMS
61,5 cm
BANDEJA DE CAJA DE
PEDIDO PEDIDO

77
RANGO DE TRABAJO
250 cm
REFERENCIAS
EN EXPOSICIÓN
CAJA DE
PEDIDO
190 cm
BANDEJA DE
PEDIDO
SOPORTE BANDA
PICKEADOR DE ÍTEMS TRANSPORTADORA

La descripción de la estación de trabajo nos ayuda a determinar
1. La forma en la que se realiza el trabajo, que para el caso del picking es
totalmente de pie.
2. La forma en la que se realiza la extracción de ítems de los diferentes anaqueles.
3. La distribución de los diferentes elementos necesarios para un picking apropiado
como son: bandeja, caja de pedido, soporte para ítems, posición del operario.
4. Las dimensiones de los diferentes elementos presentes en la línea de picking.
5. Las distancias existentes entre los elementos fijos tales como: anaquel, banda
transportadora, etc.
6. El orden y la manera en la que ingresan los pedidos para ser completados en los
diferentes rangos de trabajo, es decir los pedidos ingresan mediante la banda
transportadora por la izquierda del operario y se cada operario tiene a su espalda
los anaqueles con los respectivos ítems a pickear.
78
4.1.5 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS UTILIZADAS
EN EL PICKING.
En la línea de preparación de pedidos se dispone de las siguientes herramientas:
Hoja de picking,
Soporte para ítems,
Anaquel,
Ítems en exposición (rango de trabajo),
Bandeja,
Caja de pedido,
Pinza.
Gráfico Nº43: Herramientas Utilizadas en el Picking

La propuesta implementa un soporte para acarrear los ítems extraídos con mayor
facilidad; lo que se pretende con la introducción de un soporte para acarrear los ítems
79
extraídos es que además de que el operario tenga una base sobre la cual colocar los
diferentes ítems que tiene que extraer también en principio coloque la hoja de picking
de tal forma que tenga siempre a la vista los requerimientos exactos del picking; ya que
al momento los operarios leen la hoja e inmediatamente la colocan en la bandeja que
lleva el pedido lo que ocasiona que ciertos ítems no sean incluidos en los pedidos o que
falten unidades de un determinado ítem. Ver anexo Nº3.
80
4.2 ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.
El muestreo del trabajo nos permite determinar el porcentaje de actividad e inactividad
de los diferentes rangos de trabajo a lo largo de la línea de preparación de pedidos, esta
técnica se escogió por las diversas ventajas que esta ofrece por ejemplo frente al estudio
de tiempos con cronómetro, que es una técnica mucho más larga y costosa.
4.2.1 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES.
Para el cálculo del número total de observaciones se tomaron en cuenta los siguientes
parámetros:
1. Porcentaje aproximado que representa el elemento que se estudia con relación al
número total de actividades. Para el caso de la línea de preparación de pedidos
se definieron las siguientes actividades:
- Picking
- Pedido no solicita ítems de ese rango
- Línea parada
- Operario ausente
A fin de determinar la aproximación del porcentaje de cada una de estas
actividades se realizó un muestreo preliminar:
En el muestreo preliminar de la línea de preparación de pedidos sobre la
actividad e inactividad de los rangos de trabajo se obtuvieron los siguientes
datos:
RANGOS ACTIVOS: 150

81
RANGOS INACTIVOS: 58
TOTAL 208
De lo cual se calcula:
Fórmula Nº8: Porcentaje de Inactividad

inactivos
p
total
58
p
208
p 0,28

2. Luego se determinaron los límites aceptables de tolerancia, la tolerancia que se
aplico en este estudio de muestreo de trabajo fue de ±5%.
3. A continuación se estableció la exactitud o certidumbre y nivel de confianza en
este caso se trabajó con:
z 2 Ya que se trata de la industria en general.
s 0,05
Precisión de ±5%.
4. Por último se aplicó la fórmula de la determinación del número total de
observaciones:
82
Fórmula Nº9: Número de Observaciones
z 2 (1 p)
N
s2 p
22 (1 0,28)
N
0,052 (0,28)
N 4114

4.2.2 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA DE LAS
OBSERVACIONES.
La determinación de la frecuencia de las observaciones se realizó mediante la
característica en el programa Design Tools incluida en el texto de Ingeniería Industrial,
en el cual se ingresan los datos de número total de observaciones, días a observar, y
horarios de trabajo y automáticamente genera una distribución aleatorias de la hora en la
que las observaciones debes ser realizadas, Ver anexo Nº4; los días de observación se
ajustaron a los días de facturación de la compañía los mismos que fueron los siguientes:
- Viernes 02-10-09 720 observaciones
- Martes 06-10-09 720 observaciones
- Miércoles 07-10-09 720 observaciones
- Miércoles 14-10-09 720 observaciones
- Jueves 15-10-09 720 observaciones
- Viernes 16-10-09 720 observaciones
83
4.2.3 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO DE TRABAJO.
Los parámetros considerados para la aplicación del muestreo del trabajo en la línea de
preparación de pedidos fueron las diferentes actividades que se llevan a cabo en el
transcurso del tiempo en que la línea de picking esta operando, de esta manera la forma
incluye un casillero para diferenciar la actividad productiva (picking) de las actividades
no productivas (no solicita, línea parada u operario ausente).
Gráfico Nº44: Forma Utilizada en el Estudio de Muestreo del Trabajo

4.2.4 RESUMEN DEL MUESTREO DE TRABAJO.
Del total de observaciones realizadas en la línea de preparación de pedidos en los días y
horas descritas anteriormente se obtuvieron los siguientes datos:
84
Cuadro Nº7: Resumen del Muestreo del Trabajo en la Línea de Picking
DÍA
SUCESO 1 2 3 4 5 6
ACTIVOS 453 457 447 494 533 508
INACTIVOS 267 263 273 226 187 212
TOTAL 720 720 720 720 720 720
% INACTIVOS 37,08 36,52 37,91 31,38 25,97 29,44
Fuente: Yobel SCM logística Interna
El siguiente cuadro muestra la distribución de eventos productivos y no productivos en
la línea de preparación de pedidos por rango o estación de trabajo; es decir por la
longitud y número de ítems que cada operario tiene a su cargo, considerando cuatro
aspectos de los cuales la actividad productiva es únicamente el picking y los otros tres
eventos son eventos no deseados; en otras palabras el porcentaje de picking es el evento
que debería aproximarse al 100 % en todos los casos, cosa que en este caso no ocurre.
Ver Anexo Nº5 – Nº20.
85
Cuadro Nº8: Presencia de Ítems por Rango de Trabajo
RESULTADO DEL ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO

CÓDIGOS DE PORCENTAJE DE OCURRENCIA DE EVENTOS
LAS POR RANGO DE TRABAJO
REFERENCIAS
RANGO
%
% % NO % LÍNEA
INICIO HASTA OPERARIO
PICKING SOLICITA PARADA
AUSENTE
1 B-010 C-180 77,41 16 6,7 0,4

2 C-190 C-310 79 12 8,1 0,4
3 C-320 C-381 53 37 8,9 0,4
4 C-400 C-534 74 16 8,9 0,4
5 C-540 C-714 68 22 10 0
6 D-010 D-200 62 27 11 0
7 E-010 E-175 78 9,6 12 0,4
8 E-200 E-271 63 23 13 0,7
9 F-010 F-040 73 12 14 0,4
10 F-100 F-271 60 24 15 0,4
11 G-010 G-206 67 17 16 0
12 H-010 H-135 61 22 17 0,4
13 H-140 H-288 66 16 17 0,7
14 I-010 I-180 63 21 16 0,4
15 I-190 I-450 63 20 17 0
16 K-010 K-490 61 22 17 0
RESULTADOS OBTENIDOS:
RANGOS ACTIVOS: 2892
RANGOS INACTIVOS: 1428
TOTAL 4320
86
Fórmula Nº10: Porcentaje de Inactividad
inactivos
p
total
1428
p
4320
p 0,33

Y la precisión en el estudio:
Fórmula Nº11: Precisión del Estudio
z 2 (1 p )
s
Np
2 2 (1 0.33)
s
(3420 )( 0.33)
s 0.0487
s 4.87%

4.2.5 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS.
Simultáneo al muestreo de trabajo se estableció el porcentaje de suplementos del
proceso de picking considerando que los suplementos que aplican al proceso son los
siguientes:
- Necesidades Personales.
- Fatiga.
- Por Trabajar de Pie (Todo el trabajo se realiza de pie).
87
- Trabajo de Cierta Precisión (Deben tener cuidado al escoger correctamente la
referencia solicitada a fin de evitar trueques en los pedidos).
- Trabajo Bastante Monótono.
- Trabajo Bastante Aburrido.
Dado que en la línea de preparación de pedidos o línea de picking existente tanto
trabajadores hombres como mujeres el suplemento total será considerado de acuerdo a
la persona y rango que se este describiendo; obteniendo la siguiente descripción de
suplementos:
Cuadro Nº9: Suplementos Aplicados al Proceso de Picking

SUPLEMENTO HOMBRE MUJER
NECESIDADES PERSONALES 5 7
CONSTANTES
POR FATIGA 4 4
VARIABLES POR TRABAJAR DE PIE 2 4

CONCENTRACIÓN TRABAJO DE CIERTA PRECISIÓN 0 0
MONOTONÍA TRABAJO BASTANTE MONÓTONO 1 1
TEDIO TRABAJO BASTANTE ABURRIDO 2 1
14 17
88
4.3 ANÁLISIS DE ALCANCE DE ÍTEMS POR ANAQUEL.
Para el análisis del alcance de ítems se considero la distancia que una persona en
promedio avanza cuando da un paso, es decir se mueve 60 cm cada paso; lo cual quiere
decir que un anaquel quedaría dividido en cuatro partes de alcance para que el operario
realice su trabajo de la siguiente manera:
Gráfico Nº45: División del Rango de Trabajo por Alcance

Como se puede observar en el gráfico, por ejemplo un rango de trabajo que tenga un
anaquel para ser pickeado tendrá en este caso 4 posiciones posibles de las cuales el
operario puede extraer los ítems de acuerdo a los requerimientos del pedido; de la
misma forma se analizaron los 16 rangos de trabajo existentes en la línea de preparación
de pedidos. Ver anexos: Nº21 – Nº 36.
Siguiendo con el análisis se agruparon los diferentes rangos de trabajo en cuatro grupos
tomando en cuenta una característica común que en este caso es el número de cuerpos
que el operario tiene a su cargo, ya que un operario que tenga un solo rango de trabajo
para pickear tendrá menos referencias y menos desplazamientos frente a un operario que
tenga tres anaqueles que pickear, es así que en función de aquello se determinará el
89
número de posiciones posibles y por consiguiente la capacidad de picking en cada uno
de los rangos de trabajo; obteniendo la siguiente clasificación:
Cuadro Nº10: Agrupación de Rangos de Trabajo

AGRUPACIÓN DE RANGOS DE TRABAJO DE ACUERDO AL
NÚMERO DE CUERPOS
Nº DE
Nº DE ESTACIONES POSICIONES
CLASIFICACIÓN
CUERPOS AGRUPADAS POSIBLES A
PICKEAR
CLASE A 0.5 1 2
CLASE B 1 5 4
CLASE C 2 9 8
CLASE D 3 1 12
De esta forma cada rango de trabajo tiene un tiempo de extracción de ítems en función
de la ubicación del ítem y del número de ítems que se requieran de dicha ubicación que
será determinado mediante los tiempos predeterminados por MTM – 1.
4.4 APLICACIÓN DE TIEMPOS PREDETERMINADOS MTM – 1. EN
EL PICKING DE PEDIDOS
Para el análisis de tiempos predeterminados con es sistema MTM – 1 se utilizaron las
tablas descritas en el capítulo II en lo concerniente a tiempos predeterminados, de esta
forma los movimientos básicos que son utilizados en el picking dentro de la línea de
preparación de pedidos son los siguientes:
- Alcanzar
- Posicionar
- Tomar
- Mover
90
- Soltar
- Leer
- Caminar
- Desenganchar
La forma utilizada para registrar los movimientos básicos que intervienen en el proceso
de picking es la siguiente:
91
Gráfico Nº46: Forma Utilizada para Realizar el Análisis de Tiempos Predeterminados
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
INICIA: Identificar el pedido
TERMINA: Retirar identificación
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
OPERACIÓN CODIGO TMU F
TOTAL
1. IDENTIFICAR PEDIDO.
1.1 Alcanzar caja de pedido.
1.2 Posicionar pinza en caja de pedido.
2. OBTENER HOJA DE PICKING.

2.1 Alcanzar hoja
2.2 Tomar hoja.
2.3 Mover hoja a base.
2.4 Soltar hoja en base.
3. LEER HOJA DE PICKING.

3.1 Leer requerimientos de hoja.
4. TOMAR ÍTEM.
4.1 Caminar hacia la ubicación.
4.2 Alcanzar ítem de anaquel.
4.3 Tomar ítem de anaquel.
4.4 mover ítem a soporte.
4.5 Soltar ítem en base.
5. DEJAR ÍTEMS EN BANDEJA.

5.1 Alcanzar bandeja de pedido.
5.2 Soltar ítems y hoja de dentro de la
bandeja.
6. RETIRAR IDENTIFICACIÓN DE PEDIDO.

6.1 Alcanzar caja de pedido.
6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido.
TOTAL (TMU)
92
En la presente forma se identifica el proceso, el inicio y finalización del mismo, las
operaciones que intervienen en dicho proceso, el código de cada movimiento básico, el
valor asignado en tmu, la frecuencia con la que se realiza el movimiento, el total de tmu
para cada movimiento y finalmente la sumatoria de tmu de todo el proceso, lo que
finalmente dará como resultado el tiempo en segundos del proceso en estudio.
4.4.1 PROCEDIMIENTO PARA CALCULAR EL TIEMPO DE

PICKING POR MTM – 1.
Para el empleo del MTM deben seguirse los siguientes pasos:
1. Determinar los micromovimientos básicos utilizados en el proceso de picking.
2. Llenar la forma antes descrita con los códigos y valores de tiempos
predeterminados MTM de acuerdo con las tablas previstas en el capítulo II.
3. Sumar los valores en tmu de tiempos dados por las tablas y que constan en la
forma para cad uno de os movimientos.
4. Transformar el tiempo de tum a la unidad de tiempo requerida (en este caso
segundos).
5. Conceder los suplementos por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.
A continuación se presenta la aplicación de un ejemplo para el cálculo de picking de un
pedido en un rango de trabajo determinado:
Cuadro Nº11: Ejemplo de Pedido en el Rango Nº12

ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR
CY DEL OJOS BLACK

030900A 900820583 H032 1 26/02/2010
ABSTRACYON

93
Como se puede ver en el cuadro anterior este pedido solicita un solo ítem ubicado como
se muestra en la figura a continuación, de tal manera que para extraer este ítem tendrá
que alcanzar una distancia de 14 pulgadas.
Gráfico Nº47: Ubicación del Ítem a Extraer

1. Los movimientos que intervienen en la operación y que se llenan en la forma son
los que se resaltan a continuación en el gráfico con el numeral correspondiente
que consta en la forma de análisis de acuerdo al movimiento como se observa:
94
Gráfico Nº48: Tabla de Tiempos Predeterminados de Alcanzar
4.2
1.1
2.1
5.1
6.1
Gráfico Nº49: Tabla de Tiempos Predeterminados de Mover
2.3
4.4

95
Gráfico Nº50: Tabla de Tiempos Predeterminados de Coger
2.2
4.3

Gráfico Nº51: Tabla de Tiempos Predeterminados de Posicionar
1.2

Gráfico Nº52: Tabla de Tiempos Predeterminados de Soltar
2.4
4.5
5.2

Gráfico Nº53: Tabla de Tiempos Predeterminados de Desmontar

6.2

96
Gráfico Nº54: Tabla de Tiempos Predeterminados de Ocular
3.1

Gráfico Nº55: Tabla de Tiempos Predeterminados del Cuerpo
4.1

2. La forma se llena con los códigos y valores de tiempo de acuerdo con los
cuadros descritos anteriormente, los mismos que serán multiplicados por la
frecuencia en la que deben ser realizados para completar la operación y
consecuentemente sumados para obtener el tiempo total en tmu.
97
Gráfico Nº56: Ejemplo de Forma de Análisis de Picking de Pedido
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL
1.1 Alcanzar caja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5
1.2 Posicionar pinza en caja de pedido. P2S 16,2 1 16,2

2.1 Alcanzar hoja AL14A 10,5 1 10,5
2.2 Tomar hoja. G1A 2 1 2
2.3 Mover hoja a base. M20A 19,2 1 19,2
2.4 Soltar hoja en base. RL2 0 1 0

3.1 Leer requerimientos de hoja. EF 7,3 1 7,3
4. TOMAR ÍTEM.
4.1 Caminar hacia la ubicación. W-P 15 0 0
4.2 Alcanzar ítem de anaquel. AL15B 14,4 1 14,4
4.3 Tomar ítem de anaquel. G1A 2 1 2
4.4 mover ítem a soporte. M20A 19,2 1 19,2
4.5 Soltar ítem en base. RL1 0 1 0

5.1 Alcanzar bandeja de pedido. AL14A 10,5 1 10,5
bandeja. RL2 0 1 0

6.2 Desenganchar pinza de la caja de pedido. D1 4 1 4
TOTAL (TMU) 126,3

3. Se transforma el valor total obtenido anteriormente de tmu a la unidad de tiempo
que se requiera (en este caso segundos):
98
126,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
4,54 seg.
4. De esta manera se ha obtenido el valor en segundos para pickear un ítem en el
rango de trabajo Nº 12 que es de 4,54; y finalmente para obtener el tiempo
estándar a este tiempo predeterminado o normal se le debe adicionar el
porcentaje por suplementos y sabiendo que este rango es trabajador por un
operario hombre el porcentaje de suplementos que le corresponde es de 17.
Donde:
Te = Tiempo Estándar
Suplementos (Cuadro Nº9)
segundos
De esta manera se analizo cada una de las diferentes situaciones que pueden darse en la
preparación de un determinado pedido obteniendo el siguiente cuadro que resume como
se mencionó anteriormente el tiempo de extracción de ítems de acuerdo a la distancia
que el operario debe recorrer cara alcanzarlo y el número de ítems que deba extraer de
la siguiente manera:
99
Cuadro Nº12: Tiempo de Sacado por ítem por Ubicación
TIEMPO EN SEGUNDOS DE SACADO POR ÍTEM POR EN

FUNCIÓN DE LA UBICACIÓN DEL ÍTEM
UBICACIÓN Nº DE ITEMS A EXTRAER
DEL ÍTEM 1 2 3 4 5 6
1º 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
2º 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
3º 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
4º 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
5º 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
6º 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
7º 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
8º 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
9º 8,87 10,15 11,43 12,71 13,99 15,27
10º 9,41 10,69 11,97 13,25 14,53 15,81
11º 9,95 11,23 12,51 13,79 15,07 16,35
12º 10,49 11,79 13,05 14,33 15,61 16,89
De esta forma se pueden observar que de acuerdo a la posición en la que se encuentra el
ítem solicitado y al número de ítems variara el tiempo necesario para extraer los ítems
que contenga determinado pedido, es así que se puede establecer un control de cada
pedido en cada rango de trabajo de acuerdo a la combinación de tiempos que se
requieran para formar el pedido obteniendo así el tiempo total por pedido en cada rango
de trabajo; partiendo de esta base de tiempos predeterminados y a fin de clarificar la
aplicación de los tiempos predeterminados a continuación se aplica a cada una de las
diferentes clases de rangos de trabajo la forma MTM – 1 para describir el tiempo de
extracción de ítems en el proceso de preparación de pedidos.
100
4.4.1.1 ANÁLISIS MTM – 1 RANGO DE TRABAJO CLASE
A.
El rango de trabajo clase A, es aquel que únicamente tiene referencias en exposición
hasta la mitad del anaquel, es decir que el operario tiene dos posiciones de sacado como
se muestra en la figura.
Gráfico Nº57: Rango de Trabajo Clase “A”

De acuerdo con la división del rango de trabajo y analizando pedidos reales que pasaron
por este rango de trabajo mediante la aplicación de tiempos predeterminados se obtiene
el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “A”. Ver anexos 37, 38,
39, 40.
Cuadro Nº13: Resultados de Análisis MTM Clase “A”

PEDIDO DETANQ DETCTD TIEMPO (s) DETVOL DETPES CABFPR
900824696 F010 1 4,55 0,444 298 15/10/09
900824697 F030 2 5,09 0,84 100 15/10/09
900824698 F040 1 5,09 0,542 204 15/10/09
900824699 F010 7 3,108 298 15/10/09
900824699 F030 4 19,17 1,68 100 15/10/09
900824699 F040 1 0,542 204 15/10/09
TOTAL 16 33.9
101
Para este caso se obtuvo un tiempo de 33.9 segundos para extraer o pickear 16 ítems
que estuvieron presentes en cuatro pedidos, de tal forma que si hacemos una relación:
16 ítems → 33.9 s
1 ítem → 2.12 s
Donde:
TN = Tiempo Normal = Tiempo Predeterminado
segundos
B.
El rango de trabajo clase B, es aquel que toda la longitud del anaquel tiene referencias
en exposición, es decir que el operario tiene cuatro posiciones de sacado como se
muestra en la figura.
102
Gráfico Nº58: Rango de Trabajo Clase “B”

el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “B”. Ver anexos 41, 42,
43, 44.
Cuadro Nº14: Resultados de Análisis MTM Clase “B”

900824696 C320 1 4,54 0,288 50 15/10/09
900824698 C361 1 5,62 0,288 20 15/10/09
900824699 C361 3 8,19 0,864 20 15/10/09
900824700 C361 1 5,62 0,288 20 15/10/09
TOTAL 6 23.97
6 ítems → 23.97 s
1 ítem → 4 s
103
Donde:
segundos
C.
El rango de trabajo clase C, es aquel que tiene referencias en exposición en dos
anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene ocho posiciones de sacado como se
Gráfico Nº59: Rango de Trabajo Clase “C”

el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “C”. Ver anexo 45, 46, 47,
48.
104
Cuadro Nº15: Resultados de Análisis MTM Clase “C”
900824696 C463 1 0,448 110 15/10/09
7,45
900824696 C470 1 0,448 110 15/10/09
900824697 C500 1 0,163 20 15/10/09
9,07
900824697 C523 1 0,648 100 15/10/09
900824698 C411 3 0,216 10 15/10/09
900824698 C431 1 0,01 10 15/10/09
900824698 C483 1 14,94 0,226 50 15/10/09
900824698 C484 1 0,05 100 15/10/09
900824698 C500 1 0,163 20 15/10/09
900824699 C430 1 0,18 10 15/10/09
9,27
900824699 C483 2 0,452 50 15/10/09
TOTAL 14 40.73
14 ítems → 40.73 s
1 ítem → 2.91 s
Donde:
segundos
105
D.
El rango de trabajo clase D, es aquel que tiene referencias en exposición en tres
anaqueles seguidos, es decir que el operario tiene doce posiciones de sacado como se
Gráfico Nº60: Rango de Trabajo Clase “D”

el siguiente cuadro del tiempo de sacado en el rango de clase “D”. Ver anexo 49, 50, 51,
52.
Cuadro Nº16: Resultados de Análisis MTM Clase “D”

900824696 K030 1 0,137 137,02 15/10/09
5,83
900824696 K031 1 0,137 29 15/10/09
900824698 K011 2 0,274 15 15/10/09
900824698 K034 1 8,39 0,137 25 15/10/09
900824698 K043 1 0,043 14 15/10/09
900824699 K011 3 7,11 0,411 15 15/10/09
900824700 K011 1 0,137 15 15/10/09
900824700 K012 1 0,27 30 15/10/09
8,39
900824700 K032 1 0,27 30 15/10/09
900824700 K044 1 0,137 137,02 15/10/09
TOTAL 13 29.72
106
13 ítems → 29.72 s
1 ítem → 2.29 s
Donde:
segundos
Con el análisis realizado se proyectaron los tiempos de sacado de cada uno de los 16
rangos de trabajo que conforman la línea de picking.
4.5 DETERMINACIÓN DE LA CAPACIDAD DE PICKING POR
RANGO DE TRABAJO.
La determinación de la capacidad de picking se realizo en base al análisis de tiempos
predeterminados MTM – 1 descritos anteriormente, con el cual se tomaron 4 pedidos
con los ítems que fueron requeridos en cada caso en cada rango de trabajo obteniendo
los siguientes resultados en los que se detalla el rango de trabajo, la clase de rango con
107
la clasificación de acuerdo a la longitud del anaquel, el número de pedidos analizados,
el número de ítems que contuvieron a los pedidos, el tiempo de sacado obtenido con el
análisis MTM – 1 y la proyección de ítems que se sacarían por hora en cada rango de
trabajo.
Cuadro Nº17: Resultado del Análisis MTM – 1

Nº Nº TIEMPO DE ÍTEMS POR
RANGO CLASE
PEDIDOS ÍTEMS SACADO (s) HORA
1 C 4 9 35,91 902,26
2 C 4 10 29,1 1237,11
3 B 4 6 23,97 901,13
4 C 4 14 37,46 1345,44
5 C 4 13 40,52 1154,99
6 C 4 5 23,26 773,86
7 C 4 4 18,2 791,21
8 B 4 12 34,37 1256,91
9 A 4 16 33,9 1699,12
10 C 4 4 24,68 583,47
11 C 4 19 36,86 1855,67
12 B 4 10 29,66 1213,76
13 B 4 12 32,94 1311,48
14 B 4 8 26,56 1084,34
15 C 4 7 29,06 867,17
16 D 4 13 29,72 1574,70
Al cuadro anterior debemos adicionar el componente de porcentajes por suplementos
propios de la actividad que se realiza dentro de la línea de picking. De esta forma se
obtiene el siguiente cuadro resumen del tiempo estándar por ítems en cada rango de
trabajo:
108
Cuadro Nº18: Capacidad de Picking por Rango de Trabajo
TIEMPO % TIEMPO
RANGO CLASE TRABAJADOR
PREDETERMINADO SUPLEMENTO ESTANDAR
1 C 3,99 HOMBRE 0,14 4,55
2 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32
3 B 4,00 HOMBRE 0,14 4,55
4 C 2,91 HOMBRE 0,14 3,32
5 C 3,12 HOMBRE 0,14 3,55
6 C 4,65 MUJER 0,17 5,44
7 C 4,55 HOMBRE 0,14 5,19
8 B 2,87 MUJER 0,17 3,35
9 A 2,12 MUJER 0,17 2,48
10 C 6,17 HOMBRE 0,14 7,03
11 C 2,28 MUJER 0,17 2,67
12 B 2,97 HOMBRE 0,14 3,38
13 B 2,73 MUJER 0,17 3,19
14 B 3,32 HOMBRE 0,14 3,78
15 C 4,15 HOMBRE 0,14 4,73
16 D 2,29 MUJER 0,17 2,67

Dado que el proceso de extracción de productos es una actividad de alta aleatoriedad y
tras el estudio realizado se recomienda que en base a la capacidad de picking obtenida
por medio de tiempos predeterminados y demás herramientas de estudio del trabajo para
realizar una mejora sustancial en el proceso se trabaje de manera más particular en cada
uno de los pedidos ya que no todos los pedidos contienen el mismo número de ítems, de
manera que se debería trabajar con una base de datos que incluya en la propia hoja de
picking el tiempo de sacado requerido para cada pedido y de esta forma poder atender
de mejor manera a los pedidos cuyos ítems son excesivamente numerosos y que son uno
de los principales causantes de paradas de la línea de preparación de pedidos.
109
4.6 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO.
El punto de partida del análisis de impacto económico del estudio realizado son los
costos operativos de la línea de preparación de pedidos que de acuerdo a los datos del
personal como se expuso en la página Nº67, son los siguientes:
Cuadro Nº19: Costos Operativos de la Línea de Picking

$ COSTO Nº DE COSTO
CARGO
POR HORA PERSONAS TOTAL
SUPERVISOR 3.02 1 3.02
JEFE DE PROCESO 2.61 5 13.05
FRACCIONADO 1.93 20 38.60
COSTO
$54.67
TOTAL/HORA
Para el análisis económico se consideró los costos de una hora de preparación de
pedidos.
4.6.1 SITUACIÓN PREVIA AL ESTUDIO.
La línea de preparación de pedidos avanza a una velocidad de 8 segundos por pedido es
decir que debería producir 450 pedidos por hora; pero en realidad y debido a continuas
paradas en la producción de los pedidos producen en promedio 300 pedidos por hora, lo
que significa que existe un 33,33% de tiempo de paradas del tiempo de trabajo de la
línea que generalmente se debe a retrasos de los pickeadores, esto se debe
principalmente a que no existen los parámetros adecuados para asignar los recursos
necesarios en la línea de preparación de pedidos, como son número de personas y
velocidad de la línea.
110
4.6.2 SITUACIÓN POSTERIOR AL ESTUDIO.
Con el propósito de mejorar la productividad de la línea de preparación de pedidos se
siguieron los siguientes pasos:
1. Se construyó la base de datos del tiempo de sacado de todos los ítems que
contiene la línea de preparación de pedidos en cada rango de trabajo; mediante
la aplicación del sistema de tiempos predeterminados MTM – 1, de modo que
cada ítem tiene asignado un valor de sacado. Ver anexo Nº53.
Cuadro Nº20: Parte de Base de Datos del Tiempo de Sacado por Ítem por Anaquel
TIEMPO DE SACADO
Nº DE ITEMS
ANQ
1 2 3 4 5 6
C018 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
C021 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
C045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C049 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C063 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C066 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C077 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
C108 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
C111 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
C112 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
C130 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
2. Se analizaron los pedidos antes de ser preparados obteniendo el tiempo
requerido para cada uno de los pedidos en cada rango de trabajo, mediante la
base de datos anterior, de esta forma se trabaja con los datos de manera
anticipada mejorando la planificación y control de las tareas de preparación de
pedidos. Ver anexo Nº54.
111
Cuadro Nº21: Tiempo de Sacado por Anaquel
ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR TIEMPO
CY BEE ZZLEEPY SH/PJ
030600A 900820536 C045 1 ES M/M 26/02/2010 5,09
CY VINYL MIX TOP
030600A 900820536 C063 1 DIS/N S/P/CH 26/02/2010 5,09
CY VINYL MIX
030600A 900820536 C108 1 STRAPLES B XS 26/02/2010 6,17
CY ILLUSIONS
030600A 900820563 C077 1 VESTD/AZUL S/P/CH 26/02/2010 5,63
CY CHOCOMINT POLO
030600A 900820579 C018 1 ESTAM L/G 26/02/2010 4,55
CY1509 SET ESCRITORI
030600A 900820579 C130 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6,71
CY ASH VESTIDO
030600A 900820594 C021 2 GRIS/CHA S/P/CH 26/02/2010 5,83
FOLLETO BENEFICIOS
030600A 900820612 C111 1 DUPLA 2008 26/02/2010 6,17
FICHA DUPLA CYZONE
030600A 900820612 C112 1 2009 26/02/2010 6,17
CY PARTY CHIC T/DIS
030600A 900820636 C049 1 BLA XS 26/02/2010 5,09
3. Se organizaron los pedidos con el tiempo de extracción en cada rango de trabajo,
con lo cual se puede inclusive visualizar aquellos pedidos que no solicitan ítems
y en que rango no lo harán. Ver anexo Nº55.
Cuadro Nº22: Tiempos de Sacado de los Pedidos por Rango

RANGO RANGO RANGO RANGO RANGO RANGO RANGO RANGO
PEDIDO 1 2 3 4 5 6 7 8
900820536 16,35 13,82 0 0 0 0 4,55 7,45
900820579 11,26 13,82 12,2 11,8 7,79 9,67 32,87 4,55
900820594 5,83 6,71 0 16,35 0 0 0 8,39
900820612 12,34 13,82 0 4,55 6,71 0 20,19 4,55
900820636 10,18 13,82 0 5,63 8,33 0 7,79 5,09
PEDIDO 9 10 11 12 13 14 15 16
900820536 16,01 9,64 28,52 9,1 14,19 4,55 5,83 0
900820579 12,2 7,79 5,09 14,19 5,63 11,8 5,63 12,2
900820594 0 0 0 0 5,63 14,73 10,18 4,55
900820612 18,57 9,64 5,09 0 5,09 15,81 12,74 5,09
900820636 5,83 0 5,63 9,64 4,55 0 0 10,18
112
4. Se estableció la secuencia de lanzado de los pedidos agrupando los pedidos con
un tiempo promedio de sacado por rango en olas de pedido como se muestra en
el cuadro siguiente se agrupo 2 olas de pedido, la primera de hasta 6,9 segundos
y la segunda de 7 segundos en adelante. Ver anexo Nº56.
Cuadro Nº23: Secuencia de Preparación de Pedidos

OLA DE SECUENCIA DE TIEMPO PROMEDIO DE
PEDIDO
PEDIDO PREPARACIÓN SACADO POR RANGO
1 1 900820594 4,52
1 2 900820636 5,42
2 3 900820536 8,13
2 4 900820612 8,39
2 5 900820579 11,16
5. Se asignaron el recurso humano necesario y se ajustó la velocidad de la línea
adecuados para cada ola de pedidos a ser preparados de acuerdo con el
ordenamiento obtenido con los tiempos de extracción necesarios, teniendo dos
velocidades de la banda transportadora, la primera de 5 segundos y la segunda
de 8 segundos; es decir que primero se preparan los pedidos con menos ítems y
por ende con menos tiempo de sacado por rango de trabajo y luego se preparan
los pedidos con un número de ítems mayor y en consecuencia con un mayor
tiempo promedio de sacado por rango de trabajo.
113
Cuadro Nº24: Recursos Asignados para el Picking
Nº DE
PEDIDO VELOCIDAD PERSONAS POR
DE BANDA RANGO
900820594 5 1
900820636 5 1
900820536 8 1
900820612 8 1
900820579 8 1
6. Ya que la preparación se realiza en función del destino final que tienen los
pedidos agrupándolos en las denominadas zonas, a continuación se detalla las
zonas que fueron producidas y el ordenamiento que se les dio a fin de ensayar
los resultados y el impacto económico que tendría el estudio.
Cuadro Nº25: Producción de Pedidos por Zonas con Secuencia de Tiempos

VEOCIDAD
Nº DE DE LÍNEA
ZONA PEDIDOS (Segundos)
030600A 50 5
030600A 22 8
030600B 40 5
030600B 30 8
030600C 47 5
030600C 20 8
030900A 21 5
030900A 12 8
031000A 268 5
031000A 100 8
610
Como se observa en el cuadro anterior se planificaron producir 610 pedidos los mismos
que fueron terminados en un periodo de 1,5 horas lo que quiere decir que la
114
productividad se logró aumentar de 300 pedidos por hora a 405 pedidos por hora lo que
en términos de costos operativos quiere decir lo siguiente:
4.6.3 ANÁLISIS COMPARATIVO DE COSTOS.
Cuadro Nº26: Costos y Productividad Previos al Estudio

CARGO
COSTO $54.67
TOTAL/HORA
PRODUCCIÓN 300
POR HORA PEDIDOS
Los costos operativos previos al estudio son los que se describen en el cuadro anterior,
como se puede observar se trabaja con 20 fraccionados en 16 rangos de trabajo, lo que
significa que 4 personas son repartidas en rangos de trabajo en los cuales los operarios
lo solicitan para evitar las paradas de la línea, lo que no podía ser contrastado ya que no
se contaba con un parámetro que demuestre lo contrario.
Cuadro Nº27: Costos y Productividad Posteriores al Estudio

CARGO
COSTO $54.67
TOTAL/HORA
PRODUCCIÓN 405
POR HORA PEDIDOS
115
Con los datos de tiempos de extracción obtenidos anteriormente y realizando el
ordenamiento de pedidos que se explico anteriormente se puede tener un incremento de
23 % en la productividad en la preparación de los pedidos con los mismos costos que se
manejaban anteriormente, lo que no niega la posibilidad de realizar propuestas que
contribuyan a mejorar el proceso de manera continua y consistente.
Si se hace una proyección de las situaciones se tendría lo siguiente:
Cuadro Nº28: Ejemplo de Costos de Producir 1000 Pedidos.

COSTO TIEMPO DE
COSTO
PRODUCTIVIDAD OPERATIVO / PREPARAR 1000
TOTAL
HORA PEDIDOS
SITUACIÓN 300 PEDIDOS / $ 54,67 3.33 HORAS $ 182
PREVIA HORA
SITUACIÓN 405 PEDIDOS / $ 54,67 2.47 HORAS $ 135
POSTERIOR HORA
DIFERENCIA $ 47
4.7 PASOS GENERALES PARA LA OBTENCIÓN DE LA CAPACIDAD
DE PICKING
Para el desarrollo del presente trabajo se utilizaron las siguientes herramientas en el
análisis del proceso de preparación de pedidos:
1. Diagrama de Flujo pag. 71
2. Diagrama Bimanual pag. 73
3. Diagrama de Recorrido pag. 75
4. Descripción de la Estación de Trabajo pag. 77
5. Estudio de Muestreo del Trabajo pag. 81
6. Determinación de Suplementos pag. 88
116
7. Análisis de Tiempos Predeterminados MTM – 1 pag. 90
8. Análisis de Costo – Beneficio pag. 110
117
CAPÍTULO V
CAPÍTULO V
5.1 CONCLUSIONES
 El estudio de muestreo del trabajo demostró que existen variaciones en las
cargas de trabajo asignadas a lo largo de línea de picking que dependen de las
variables inherentes a los diferentes pedidos que pasan a través de la línea,
teniendo un 33,33 % de porcentaje de paradas, lo que se corroboró los datos de
paradas de la línea existentes de 33 %.
 Al analizar la operación mediante los métodos gráficos realizando los diferentes
diagramas descritos en el estudio se estableció que para la operación del picking
se tiene un 14 % de suplementos para las trabajadoras mujeres y un 17 % de
suplementos para los trabajadores hombres.
 Mediante el análisis de tiempos predeterminados se pudo obtener estándares de
extracción de ítems que fácilmente pueden ser utilizados en la planificación del
proceso de picking, ya que se puede proyectar los datos de capacidad de acuerdo
a la necesidad ya sea en pedidos o ítems; permitiendo realizar un control más
adecuado de la productividad de toda la línea.
 Los errores de calidad generan por una parte devoluciones y por otra costos, los
mismos que redundan en ineficiencias del departamento y sus consecuencias
afectan no solo a la línea de preparación de pedidos sino a la imagen misma de
118
la empresa. Con la aplicación de las herramientas de ingeniería se logra un
incremento de la productividad en la preparación de pedidos de 23 % como se
demostró en el Capítulo IV al realizar ajustes en la secuencia de preparación de
acuerdo con los tiempos de sacado obtenidos mediante los tiempos
predeterminados, lo que a se vez se pudo evidenciar al realizar la comparación
de costos de lo producido con el sistema previo al estudio y con el sistema
posterior al estudio.
 La correcta aplicación de los métodos de trabajo conjuntamente con la
planificación y control adecuados del trabajo en la línea de preparación de
pedidos permitió que un evento no deseado como son las paradas de línea por
retrasos de los pickeadores se reduzca a 10 % a través de las medidas expuestas
en el estudio, lo que beneficia al área de Logística Interna, por ende a la empresa
y al cliente externo.
119
5.2 RECOMENDACIONES
 Se debe tener en cuenta las características del pedido como son: zona que se este
produciendo, el artículo, naturaleza, tamaño, etc.; a fin de optimizar los medios
humanos y técnicos que contribuyan a la reducción de costos, aumentar el nivel
de servicio y cumplir con los niveles de calidad esperados por el cliente.
 El control en la calidad de la preparación de los pedidos no debe servir para
buscar culpables o para hacer sentir a los operarios que se les vigila. El control
es la forma lógica de detectar errores y desviaciones para su posterior corrección
y mejorar así de forma continua el trabajo.
 Se debe involucrar a todos los trabajadores en el control del proceso de forma
que sientan que es su propia responsabilidad la que va a mejorar el sistema.
 Con el tiempo estándar crear un sistema adecuado de incentivos de
productividad, ya que los incentivos no necesariamente tienen que estar
relacionados con dinero, pueden darse en forma de tiempo libre, premios, entre
otros.
 Se deben mejorar las condiciones de trabajo de los operarios con iniciativas que
tiendan a disminuir el porcentaje de tiempo asignado por suplementos, ya que de
esta manera existe un mutuo beneficio como es mejores condiciones laborales
120
para el trabajador y un mayor y mejor desempeño del trabajador para con la
empresa.
 Se recomienda el diseño de un software especializado para la asignación de
recursos dentro de la línea de picking que de manera automática ordene los
pedidos de acuerdo al tiempo que toma prepararlos y además de que asigne los
recursos necesarios haciendo más fáciles las tareas de planeación y control de las
actividades dentro de la línea de picking.
121
BIBLIOGRAFÍA
1. Castanyer Figueras, Control de Métodos y Tiempos, Editorial Marcombo, 1993.
2. Hodson, William, Manual del Ingeniero Industrial, McGraw-Hill/Interamericana
Editores, S.A. de C.V., México 1990.
3. García, Roberto, Estudio del Trabajo, McGraw-Hill/Interamericana Editores,
S.A. de C.V. Segunda Edición, México 2005.
4. Niebel, Benjamin, Ingeniería Industrial, Métodos, Estándares y Diseño del
Trabajo, Alfaomega Grupo Editorial, S.A. de C.V. Onceava edición: México,
abril 2004.
PÁGINAS WEB:
http://www.logistica.enfasis.com
Diez tips para un picking más eficiente
Por Francisco J. D’Angelo, director gerente de Yobel SCM.
http://www.navactiva.com
Preparación de pedidos en el almacén
http://tecnologisticaconsultores.com
La preparación de pedidos como clave de servicio al cliente
Por: José L. Losada
http://www.webpicking.com
Errores en la Preparación de Pedidos, Causales y Paradigmas.
Autor: Ing. Gerónimo Jorge Demaría
122
ANEXOS
ANEXO Nº1
PROCESO DE PICKING
123
ANEXO Nº2
HOJA DE PICKING
124
ANEXO Nº3
SOPORTE PARA ÍTEMS
125
ANEXO Nº4
FRECUENCIA DE LAS OBSERVACIONES
126
ANEXO Nº5
MUESRTREO DEL TRABAJO RANGO Nº1
ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO

LÍNEA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS
FECHA: MARTES 06-10-2009
POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
ALEATORIO B-010 C-180
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING
NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 14 4 2 0 70 % 30 %
127
ANEXO Nº6

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
C-190 C-310
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING
NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 16 2 2 0 80 % 20 %
128
ANEXO Nº7

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
C-320 C-381
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 10 8 2 0 50 % 50 %
129
ANEXO Nº8

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
C-400 C-534
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 16 2 2 0 80 % 20 %
130
ANEXO Nº9

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
C-540 C-714
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 14 4 2 0 70 % 30 %
131
ANEXO Nº10

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
D-010 D-200
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 12 6 2 0 60 % 40 %
132
ANEXO Nº11

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
E-010 E-175
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 17 1 2 0 85 % 15 %
133
ANEXO Nº12

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
E-200 E-271
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 13 4 3 0 65 % 35 %
134
ANEXO Nº13

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
F-010 F-040
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 15 2 3 0 75 % 25 %
135
ANEXO Nº14

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
F-100 F-271
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 14 3 3 0 70 % 30 %
136
ANEXO Nº15

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
G-010 G-206
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 14 3 3 0 70 % 30 %
137
ANEXO Nº16

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
H-010 H-135
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 15 1 4 0 75 % 25 %
138
ANEXO Nº17

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
H-140 H-288
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 9 7 4 0 45 % 55 %
139
ANEXO Nº18

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
I-010 I-180
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 12 3 4 1 60 % 40 %
140
ANEXO Nº19

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
I-190 I-450
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 12 4 4 0 60 % 40 %
141
ANEXO Nº20

POR: MARCO RAMÍREZ
NOTAS:________________________________________________________________
RANGO DE TRABAJO
K-010 K-490
ALEATORIO
TIEMPO
PORCENTAJE
FECHA
Obs.
PORCENTAJE
OPERARIO
No.
AUSENTE
SOLICITA
PARADA
PICKING NO
LÍNEA
PRODUCTIVO
NO
PRODUCTIVO
1 06/10/2009 8:33 X 1
2 06/10/2009 8:38 X 1
3 06/10/2009 8:45 X 1
4 06/10/2009 8:50 X 1
5 06/10/2009 8:55 X 1
6 06/10/2009 8:58 X 1
7 06/10/2009 9:02 X 1
8 06/10/2009 9:06 X 1
9 06/10/2009 9:13 X 1
10 06/10/2009 9:15 X 1
11 06/10/2009 9:18 X 1
12 06/10/2009 9:21 X 1
13 06/10/2009 9:22 X 1
14 06/10/2009 10:08 X 1
15 06/10/2009 10:11 X 1
16 06/10/2009 10:14 X 1
17 06/10/2009 10:17 X 1
18 06/10/2009 10:19 X 1
19 06/10/2009 10:22 X 1
20 06/10/2009 10:25 X 1
TOTALES 12 4 4 0 60 % 40 %
142
ANEXO Nº21
DIVISIÓN DEL RANGO DE TRABAJO Nº1 POR ALCANCE
143
ANEXO Nº22
144
ANEXO Nº23
145
ANEXO Nº24
146
ANEXO Nº25
147
ANEXO Nº26
148
ANEXO Nº27
149
ANEXO Nº28
150
ANEXO Nº29
151
ANEXO Nº30
152
ANEXO Nº31
153
ANEXO Nº32
154
ANEXO Nº33
155
ANEXO Nº34
156
ANEXO Nº35
157
ANEXO Nº36
158
ANEXO Nº37
ANÁLISIS MTM 1 CLASE “A”
PEDIDO 900824696
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 126,3

126,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
4,55 seg.
159
ANEXO Nº38
PEDIDO 900824697
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 141,3

141,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
5,09 seg.
160
ANEXO Nº39
PEDIDO 900824698
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 141,3

141,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
5,09 seg.
161
ANEXO Nº40
PEDIDO 900824699
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 532,6

532,6 tmu
1tmu = 0,00001 h
19,17 seg.
162
ANEXO Nº41
ANÁLISIS MTM 1 CLASE “B”
PEDIDO 900824696
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 126,3

126,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
4,55 seg.
163
ANEXO Nº42
PEDIDO 900824698
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 156,3

156,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
5,63 seg.
164
ANEXO Nº43
PEDIDO 900824699
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 227,5

227,5 tmu
1tmu = 0,00001 h
8,19 seg.
165
ANEXO Nº44
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 156,3

156,3 tmu
1tmu = 0,00001 h
5,63 seg.
166
ANEXO Nº45
ANÁLISIS MTM 1 CLASE “C”
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 206,9

206,9 tmu
1tmu = 0,00001 h
7,45 seg.
167
ANEXO Nº46
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 251,9

251,9 tmu
1tmu = 0,00001 h
9,07 seg.
168
ANEXO Nº47
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 414,9

414,9 tmu
1tmu = 0,00001 h
14,94 seg.
169
ANEXO Nº48
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 257,5

257,5 tmu
1tmu = 0,00001 h
9,27 seg.
170
ANEXO Nº49
ANÁLISIS MTM 1 CLASE “D”
PEDIDO 900824696
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 161,9

161,9 tmu
1tmu = 0,00001 h
5,83 seg.
171
ANEXO Nº50
PEDIDO 900824698
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 233,1

233,1 tmu
1tmu = 0,00001 h
8,39 seg.
172
ANEXO Nº51
PEDIDO 900824699
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 197,5

197,5 tmu
1tmu = 0,00001 h
7,11 seg.
173
ANEXO Nº52
PEDIDO 900824700
ANÁLISIS MTM 1
OPERACIÓN: PICKING
MÉTODO: PROPUESTO
TMU
TOTAL


4. TOMAR ÍTEM.

RL2 0 1 0
bandeja.

TOTAL (TMU) 233,1

233,1 tmu
1tmu = 0,00001 h
8,39 seg.
174
ANEXO Nº53
TIEMPOS DE SACADO POR ÍTEM POR UBICACIÓN
TIEMPO DE SACADO
RANGO Nº DE ITEMS
DE ANQ
TRABAJO 1 2 3 4 5 6
B010 - C039 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
B040 - C069 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
B070 - C099 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO B100 - C119 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº1 C120 - C130 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
C140 - C150 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
C160 - C170 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
C180 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
C190 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
RANGO C230 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
Nº2 C270 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
C310 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
C320 - C321 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
RANGO C340 - C341 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
Nº3 C360 - C361 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
C380 - C381 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
C400 - C415 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
C420 - C435 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C440 - C455 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO C460 - C475 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº4 C480 - C484 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
C500 - C504 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
C520 - C524 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
C530 - C534 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
C540 - C566 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
C570 - C596 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
C600 - C625 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO
C630 - C646 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº5
C650 - C654 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
C670 - C674 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
C690 - C694 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
175
C710 - C714 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
D010 - D025 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
D030 - D045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
D050 - D065 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO D070 - D085 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº6 D100 - D126 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
D130 - D156 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
D160 - D186 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
D190 - D206 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
E010 - E020 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
E030 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
E040 - E050 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO E060 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº7 E100 - E115 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
E120 - E135 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
E140 - E155 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
E160 - E175 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
E200 - E211 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
RANGO E220 - E231 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
Nº8 E240 - E251 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
E260 - E271 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
RANGO F010 - F020 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
Nº9 F030 - F040 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
F100 - F111 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
F120 - F131 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
F140 - F151 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO F160 - F161 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº10 F200 - F211 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
F220 - F231 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
F240 - F251 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
F260 - F271 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
G010 - G015 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
G030 - G045 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
G050 - G065 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO G070 - G085 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº11 G100 - G126 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
G130 - G156 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
G160 - G186 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
G190 - G206 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
176
H010 - H045 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
RANGO H050 - H075 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
Nº12 H080 - H105 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
H110 - H135 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
H140 - H178 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
H180 - H218 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
RANGO H220 - H258 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
Nº13 H260 - H288 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
I010 - I048 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
RANGO I050 - I088 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
Nº14 I090 - I128 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
I130 - I178 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
I190 - I228 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
I230 - I268 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
I270 - I308 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
RANGO I310 - I338 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
Nº15 I340 - I365 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
I370 - I395 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
I400 - I425 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
I430 - I445 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
K010 - K044 4,55 5,83 7,11 8,39 9,67 10,95
K050 - K074 5,09 6,37 7,65 8,93 10,21 11,49
K080 - K104 5,63 6,91 8,19 9,47 10,75 12,03
K110 - K134 6,17 7,45 8,73 10,01 11,29 12,57
K200 - K235 6,71 7,99 9,27 10,55 11,83 13,11
RANGO K240 - K275 7,25 8,53 9,81 11,09 12,37 13,65
Nº16 K280 - K315 7,79 9,07 10,35 11,63 12,91 14,19
K320 - K345 8,33 9,61 10,89 12,17 13,45 14,73
K350 - K385 8,87 10,15 11,43 12,71 13,99 15,27
K390 - K425 9,41 10,69 11,97 13,25 14,53 15,81
K430 - K465 9,95 11,23 12,51 13,79 15,07 16,35
K470 - K495 10,49 11,79 13,05 14,33 15,61 16,89
177
ANEXO Nº54
DETALLE DE TIEMPO DE SACADO POR ANAQUEL ZONA 030600A
ZONA PEDIDO DETANQ DETCTD DETDES CABFPR TIEMPO

CY BEE ZZLEEPY SH/PJ ES
030600A 900820536 C045 1 M/M 26/02/2010 5,09
CY VINYL MIX TOP DIS/N
030600A 900820536 C063 1 S/P/CH 26/02/2010 5,09
CY VINYL MIX STRAPLES
030600A 900820536 C108 1 B XS 26/02/2010 6,17
CY ILLUSIONS
CY CHOCOMINT POLO
030600A 900820579 C018 1 ESTAM L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900820579 C130 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6,71
CY ASH VESTIDO
030600A 900820594 C021 2 GRIS/CHA S/P/CH 26/02/2010 5,83
FOLLETO BENEFICIOS
030600A 900820612 C111 1 DUPLA 2008 26/02/2010 6,17
FICHA DUPLA CYZONE
030600A 900820612 C112 1 2009 26/02/2010 6,17
030600A 900820632 C130 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6,71
CY PARTY CHIC T/DIS BLA
030600A 900820636 C049 1 XS 26/02/2010 5,09
CY TEMPTATIONS POLO
030600A 900820636 C066 1 MAR XS 26/02/2010 5,09
030600A 900820650 C120 1 SOBRE CAMPAÐA C16-09 26/02/2010 6,71
030600A 900820650 C140 1 LB1109 CLAIRE DAM LENT 26/02/2010 7,25
030600A 900820650 C150 1 CY CARTERA LEAVES 26/02/2010 7,25
CY SWEET HIPPO
030600A 900820653 C023 1 SHORT/MO M/M 26/02/2010 4,55
CY GLAMOUREEN POLO
030600A 900820653 C093 1 VER M/M 26/02/2010 5,63
CY ILLUSIONIST VESTID E
030600A 900820680 B100 1 M/M 26/02/2010 6,17
CY MID BUTTON
030600A 900820680 C024 1 STRAPL/VI L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900820680 C028 1 L/G 26/02/2010 4,55
CATALOGO CY‹ZONE C16-
030600A 900820680 C180 1 09 26/02/2010 8,33
CY1009 PERS CEL
030600A 900820682 C022 1 CELLETTER S 26/02/2010 4,55
030600A 900820682 C130 2 HAPPY JOB 26/02/2010 7,99
030600A 900820703 C010 1 S/P/CH 26/02/2010 4,55
CY BEE ZZLEEPY SH/PJ ES
030600A 900820703 C045 1 M/M 26/02/2010 5,09
030600A 900820774 C180 2 09 26/02/2010 9,61
178
030600A 900820831 C180 1 09 26/02/2010 8,33
030600A 900820861 C130 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6,71
030600A 900820897 C073 1 B M/M 26/02/2010 5,63
030600A 900820907 C010 1 S/P/CH 26/02/2010 4,55
CY ORANGE ROOT POLO
030600A 900820907 C118 1 BLA M/M 26/02/2010 6,17
030600A 900820907 C180 2 09 26/02/2010 9,61
CY 4TIES CARDIGAN
030600A 900820913 C027 1 NEGRO S/P/CH 26/02/2010 4,55
030600A 900820913 C028 1 L/G 26/02/2010 4,55
CY VINYL MIX TOP DIS/B
030600A 900820913 C071 1 M/M 26/02/2010 5,63
030600A 900820913 C105 1 B L/G 26/02/2010 6,17
030600A 900820993 C180 1 09 26/02/2010 8,33
030600A 900820996 C028 1 L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900821057 B100 1 M/M 26/02/2010 6,17
CY FEELINGS POLO
030600A 900821057 C070 1 BLANCO X/L 26/02/2010 5,63
CY GLAMOUREEN POLO
030600A 900821115 C093 1 VER M/M 26/02/2010 5,63
030600A 900821134 C180 4 09 26/02/2010 12,17
CY 4TIES CARDIGAN
030600A 900821153 C055 1 NEGRO L/G 26/02/2010 5,09
CY1009 PERS CEL
030600A 900821157 C022 1 CELLETTER S 26/02/2010 4,55
CY LIBERTY BVD
030600A 900821157 C030 1 ESTAMPAD L/G 26/02/2010 4,55
CY HIP HOP DIVA POLO
030600A 900821174 C015 1 BL S/P/CH 26/02/2010 4,55
CY ORANGE ROOT POLO
030600A 900821174 C110 1 BLA S/P/CH 26/02/2010 6,17
030600A 900821200 C180 1 09 26/02/2010 8,33
FOLLETO BENEFICIOS
030600A 900821304 C111 1 DUPLA 2008 26/02/2010 6,17
FICHA DUPLA CYZONE
030600A 900821304 C112 1 2009 26/02/2010 6,17
179
030600A 900821304 C180 3 09 26/02/2010 10,89
030600A 900821363 C010 1 S/P/CH 26/02/2010 4,55
CY MID BUTTON
030600A 900821391 C026 1 STRAPL/BE L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900821412 C010 1 S/P/CH 26/02/2010 4,55
CY ILLUSIONS
030600A 900821412 C105 1 B L/G 26/02/2010 6,17
030600A 900821412 C180 1 09 26/02/2010 8,33
CY BEE ZZLEEPY CA/PJ
030600A 900821414 C016 2 GR L/G 26/02/2010 5,83
030600A 900821436 C180 2 09 26/02/2010 9,61
030600A 900821440 C028 1 L/G 26/02/2010 4,55
CY VINYL MIX TOP DIS/N
030600A 900821440 C063 1 S/P/CH 26/02/2010 5,09
030600A 900821440 C180 1 09 26/02/2010 8,33
030600A 900821450 C014 1 KIT CYZONE C09 12UN 26/02/2010 4,55
CY BEE ZZLEEPY CA/PJ
030600A 900821450 C016 1 GR L/G 26/02/2010 4,55
CY SWEET TOUCH BVD
030600A 900821450 C019 1 P/R L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900821450 C028 2 L/G 26/02/2010 5,83
FOLLETO BENEFICIOS
030600A 900821450 C111 1 DUPLA 2008 26/02/2010 6,17
FICHA DUPLA CYZONE
030600A 900821450 C112 1 2009 26/02/2010 6,17
CY GLAMOUREEN POLO
030600A 900821450 C116 1 VER L/G 26/02/2010 6,17
030600A 900821450 C130 1 HAPPY JOB 26/02/2010 6,71
CY GLAMOUREEN POLO
030600A 900821464 C093 1 VER M/M 26/02/2010 5,63
CY VINYL MIX TOP DIS/B
030600A 900821500 C119 1 S/P/CH 26/02/2010 6,17
CY DISCO FEVER JEAN
030600A 900821508 C080 1 AZUL T-32 26/02/2010 5,63
FOLLETO BENEFICIOS
030600A 900821510 C111 1 DUPLA 2008 26/02/2010 6,17
FICHA DUPLA CYZONE
030600A 900821510 C112 1 2009 26/02/2010 6,17
CY CHOCOMINT POLO
030600A 900821547 C018 1 ESTAM L/G 26/02/2010 4,55
030600A 900821620 C180 2 09 26/02/2010 9,61
180
ANEXO Nº55
TIEMPO DE SACADO POR PEDIDO POR RANGO DE TRABAJO ZONA
030600A

PEDIDO 1 2 3 4 5 6 7 8
900820536 16,35 13,82 0 0 0 0 4,55 7,45
900820579 11,26 13,82 12,2 11,8 7,79 9,67 32,87 4,55
900820612 12,34 13,82 0 4,55 6,71 0 20,19 4,55
900820680 23,6 13,82 5,63 20,13 5,63 5,63 19,25 6,17
900820745 0 6,71 5,09 0 0 22,18 24,51 0
900820777 0 13,82 0 0 8,33 56,3 14,16 0
900820831 15,04 0 0 0 32,47 9,64 16,01 5,63
900820907 20,33 6,71 0 44,13 10,72 0 4,55 5,09
900820975 0 13,82 0 7,25 13,96 16,72 25,96 14,56
900820993 8,33 13,82 12,54 0 12,88 15,78 5,63 0
900821128 0 13,82 6,37 7,11 0 6,17 15,27 5,63
900821157 9,1 6,71 0 19,05 5,63 19,62 14,7 0
900821160 0 6,71 0 0 6,71 7,25 10,18 0
900821200 8,33 6,71 8,93 13,96 7,45 14,5 25,25 0
900821228 0 13,82 8,19 0 0 11,8 8,19 15,27
900821304 29,94 7,11 0 0 11,8 26,13 4,55 0
900821378 7,25 13,82 0 4,55 8,33 56,3 30,28 0
900821412 31,93 6,71 0 12,88 0 0 16,12 4,55
900821450 44,7 13,82 6,17 27,04 11,26 45,41 16,55 13,08
900821500 6,17 14,5 7,65 24,14 10,72 0 0 12,34
900821508 5,63 13,82 0 0 0 0 5,63 20,19
900821664 9,64 6,71 6,17 10,72 4,55 5,63 15,58 0

PEDIDO 9 10 11 12 13 14 15 16
900820536 16,01 9,64 28,52 9,1 14,19 4,55 5,83 0
900820579 12,2 7,79 5,09 14,19 5,63 11,8 5,63 12,2
900820612 18,57 9,64 5,09 0 5,09 15,81 12,74 5,09
900820680 5,09 0 0 10,18 9,1 27,27 37,99 19,05
900820745 0 6,17 31,82 4,55 16,89 27,07 10,72 21,21
900820777 5,09 4,55 5,09 11,26 0 4,55 0 9,1
900820831 10,18 4,55 5,09 0 0 15,27 0 11,8
900820907 12,2 0 0 6,17 5,63 6,17 15,27 0
900820975 10,92 4,55 33,27 9,1 0 4,55 0 0
181
900820993 4,55 0 5,09 4,55 4,55 9,1 4,55 11,26
900821128 5,83 0 0 4,55 20,9 17,43 9,1 0
900821157 4,55 0 0 5,09 9,64 0 12,34 11,26
900821160 9,64 0 5,83 9,64 30,74 24,14 45,81 4,55
900821200 9,67 6,17 57,84 4,55 6,91 0 10,72 0
900821228 8,39 0 12,54 13,28 6,37 0 4,55 14,19
900821304 5,09 4,55 5,09 9,1 0 4,55 4,55 0
900821378 10,92 4,55 11,46 0 0 14,19 5,09 5,83
900821412 5,83 0 0 5,09 10,72 5,09 0 23,37
900821450 10,18 4,55 5,09 5,83 10,38 9,1 5,63 0
900821500 4,55 0 0 4,55 22,92 11,26 0 14,93
900821508 5,09 0 0 14,19 6,17 11,8 0 34,63
900821664 10,92 0 0 16,75 15,47 15,27 6,91 27,47
182
ANEXO Nº56
SECUENCIA DE PREPARACIÓN DE PEDIDOS POR TIEMPO DE SACADO
ZONA 030600A
PEDIDO TIEMPO PROMEDIO DE VELOCIDAD

SACADO POR PEDIDO DE BANDA
900820538 3,35 5
900820550 5,59 5
900820563 5,47 5
900820594 4,52 5
900820610 4,65 5
900820632 4,53 5
900820636 5,42 5
900820650 6,02 5
900820653 2,98 5
900820667 3,77 5
900820682 5,62 5
900820703 3,15 5
900820711 6,15 5
900820772 6,56 5
900820774 4,69 5
900820808 6,63 5
900820851 4,16 5
900820860 3,33 5
900820861 4,69 5
900820892 6,22 5
900820913 6,35 5
900820966 6,92 5
900820996 4,10 5
900821057 4,51 5
900821065 2,84 5
900821070 4,03 5
900821082 2,96 5
900821115 3,86 5
900821132 2,93 5
900821134 6,68 5
900821153 6,86 5
900821155 6,39 5
900821174 5,75 5
900821186 6,48 5
900821274 4,24 5
183
900821283 4,11 5
900821358 5,35 5
900821363 3,39 5
900821365 4,52 5
900821391 4,98 5
900821414 4,33 5
900821436 4,25 5
900821440 5,13 5
900821464 4,74 5
900821510 4,74 5
900821547 5,92 5
900821558 6,00 5
900821592 2,79 5
900821620 6,81 5
900821686 5,16 5
PEDIDO
900820536 8,13 8
900820579 11,16 8
900820612 8,39 8
900820680 13,03 8
900820745 11,06 8
900820777 8,27 8
900820831 7,86 8
900820907 8,56 8
900820975 9,67 8
900820993 7,04 8
900821128 7,01 8
900821157 7,36 8
900821160 10,08 8
900821200 11,31 8
900821228 7,29 8
900821304 7,03 8
900821378 10,79 8
900821412 7,64 8
900821450 14,30 8
900821500 8,36 8
900821508 7,32 8
184

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

TEMA: “ESTUDIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LA

TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

AUTOR: MARCO RAMÍREZ IDROVO

Marco Ramírez Idrovo.

Mi agradecimiento a la Universidad Tecnológica Equinoccial que a través de sus

docentes de alto nivel e infraestructura adecuada me brindaron sus conocimientos y

experiencias a lo largo de mi formación universitaria, a los directivos de la empresa

Yobel SCM por permitirme realizar mi proyecto de tesis en sus instalaciones, a mi

familia que ha estado junto a mí brindándome su apoyo incondicional en todo momento,

y un agradecimiento al Ingeniero Víctor Carrión quien me ha guiado con sus valiosos

aportes en el presente trabajo.

constancia y dedicación ha sido mi principal motivación y fuente de energía a lo largo

de esta etapa académica que a través de este trabajo llega a su fin.

DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD……………………… III

CERTIFICACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS…………………… IV

ÍNDICE GENERAL………………………………………………… VIII

ÍNDICE DE CUADROS……………………………………………. XVI

ÍNDICE DE DIAGRAMAS………………………………………… XVIII

ÍNDICE DE FÓRMULAS…………………………………………... XIX

ÍNDICE DE ANEXOS………………………………………………. XXIV

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………….. 2

1.3.1 OBJETIVO GENERAL:………………………………. 2

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS………………………….. 3

1.5 VARIABLES DE ESTUDIO………………………………… 4

1.5.1 VARIABLES INDEPENDIENTES………………….. 4

1.5.2 VARIABLE DEPENDIENTE………………………… 4

1.7.1 MÉTODO DEDUCTIVO………………………………. 5

1.7.2 MÉTODO INDUCTIVO……………………………….. 5

1.7.3 MÉTODO DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS……………….. 5

1.7.5 MÉTODO ESTADÍSTICO…………………………….. 5

2.1.2 PASOS PARA EL SMED……………………………… 7

2.1.3 VENTAJAS DEL SMED……………………………… 8

2.1.4 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DEL SMED……. 9

2.2 MEDIOS GRÁFICOS PARA EL ANÁLISIS DE MÉTODOS… 10

2.2.1 DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA OPERACIÓN. 11

2.2.2 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO……………. 12

2.2.3 DIAGRAMA DE RECORRIDO DE ACTIVIDADES

2.2.4 DIAGRAMA HOMBRE-MÁQUINA……………….. 14

2.2.5. DIAGRAMA DE PROCESO DE GRUPO………….. 15

2.2.6 EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO…………….. 16

2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS……………………………………….. 19

2.3.1 DÍA DE TRABAJO JUSTO…………………………... 20

2.3.2 REQUERIMIENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS… 21

2.3.3 EQUIPO PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 21

2.3.3.3 FORMAS PARA EL ESTUDIO…………………. 22

2.3.4 ELEMENTOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS………… 23

2.4 TIEMPOS PREDERTMINADOS……………………………… 25

2.4.1 PRINCIPALES SISTEMAS DE TIEMPOS

2.4.3 PROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DEL MTM. 26

2.4.4 TABLAS DE DATOS DEL MTM………………….. 26

2.4.4.9 TIEMPO OCULAR………………………… 30

2.4.4.10 DEL CUERPO……………………………. 31

2.5 MUESTREO DEL TRABAJO………………………………… 32

2.5.1 VENTAJAS DEL MUESTREO DEL TRABAJO…… 32

2.5.2 TEORÍA DEL MUESTREO DEL TRABAJO………. 32

2.5.3 ACEPTACIÓN DEL MUESTREO DEL TRABAJO… 33

2.5.4 PLANES DE ESTUDIO DE MUESTREO DEL TRABAJO.33

2.5.5 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE

2.5.5.1 DETERMINACIÓN DE LA FRECUENCIA

2.5.6 DISEÑO DE LA FORMA DE MUESTREO

2.5.8 DETERMINACIÓN DE SUPLEMENTOS…………. 38