Contenido

1 INTRODUCCIÓN Y ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES DE SUMINISTRO 2

2. INTRODUCCIÓN AL CAMPO .................................................................................. 2
2.1. Los precios atractivos de IKEA ............................................................................. 2
2.2 La administración de operaciones y suministro ...................................................... 3
2.2.1 Caso: Progressive Insurance ................................................................................ 3
2.2.2 Eficiencia, eficacia y valor ................................................................................... 4
2.3. Definiciones de la administración de operaciones y suministro ............................ 4
2.4 Procesos de transformación en la cadena de suministro............................................. 5
2.5 Diferencias entre los servicios y los bienes ............................................................ 6
2.6 Historia del desarrollo de la administración de operaciones y suministro.............. 6
2.7 Temas de actualidad en la administración de operaciones y suministro ................ 8
3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO ............................................. 9
El Tao de Timbuk 2 ...................................................................................................... 9
3.2 Definiciones de estrategia de operaciones y suministro ....................................... 10
3.3 Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades de las operaciones con la
estrategia ..................................................................................................................... 10
3.4 Marco de la estrategia de operaciones y Suministro............................................. 11
4. Bibliografía ................................................................................................................. 12

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 TITULO

1 INTRODUCCIÓN Y ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES DE

SUMINISTRO

2. INTRODUCCIÓN AL CAMPO

El presente trabajo se ha desarrollado con el propósito primordial de conocer la

estrategia de las operaciones y también el dinámico campo de la cadena administración
de operaciones y su relación con la cadena de suministros y manufactura

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los

planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de
forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo.

La forma en que administramos los recursos productivos es decisiva para el crecimiento

estratégico y la competitividad. La administración de operaciones consiste en la
administración de esos recursos productivos. Implica el diseño y el control de los
sistemas responsables de la utilización productiva de las materias primas, recursos
humanos y equipo, así como las instalaciones en donde se desarrolla un producto o
servicio. En esta sección se abordan los aspectos de la estrategia de operaciones y de su
competitiva, así como la forma en que el terreno de la administración de operaciones
puede proporcionar una dirección para adquirir y mantener una ventaja competitiva.

https://www.taringa.net/comunidades/ciencia-con-paciencia/6534094/I-Fundamentos-
de-Transferencia-de-Calor-y-Masa-Icompera.html

2.1. Los precios atractivos de IKEA

La estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger,

deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla única de

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valor. IKEA, el detallista sueco de artículos para el hogar, domina en los mercados de
43 países y seguramente conquistará el de Norteamérica.

Ikea es una gran empresa, conocida mundialmente por la magnífica relación calidad-
precio de sus productos, es decir, es un claro ejemplo de liderazgo en costes.

Ikea, destaca por el precio de sus productos(bajo) que permite que sean asequibles a la
mayoría. Esto se debe a que invierten muy poco en la cadena de montaje, ya que esta la
lleva a cabo el propio consumidor. Prácticamente todos los muebles de Ikea se recogen
del almacén, y al no estar montados, la empresa gasta muy poco en transporte y esto
también le permite ahorrar en la producción.

2.2 La administración de operaciones y suministro

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los

planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de
forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo Estrategia de operaciones
Y Suministro Precio Calidad

2.2.1 Caso: Progressive Insurance

Progressive Insurance, una compañía de seguros para automóviles fundada en 1937,

tuvo aproximadamente 1300 millones de dólares en ventas. ¿Cómo logró este
asombroso crecimiento en una industria de más de 100 años que tradicionalmente crece
a la par que el producto interno bruto, el cual, por cierto, no registró ese mismo índice
de crecimiento? Podría pensarse que Progressive se diversificó en nuevos negocios o
que buscó ventas en los mercados globales.

El crecimiento en las ventas podría haberse generado mediante campañas dinámicas de

marketing o precios bajos que redujeran los márgenes de utilidad. Ninguna de estas
tácticas es el secreto. De hecho, los márgenes de utilidad son muy saludables. Una
medición clave del desempeño financiero en la industria de los seguros es la “razón
combinada”, que es igual a gastos más pagos de reclamaciones, dividido entre primas.
Una aseguradora de autos típica tiene una razón de 102 %, que implica una pérdida de
2% en las actividades de aseguramiento que debe cubrirse con el ingreso por inversión.
Sin embargo, Progressive tiene una razón de 96%.

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El secreto del éxito de Progressive es extraordinariamente simple: operó mejor que sus
competidores. Al ofrecer precios más bajos y un mejor servicio que sus rivales, les
arrebató los clientes. Y lo que permitió a Progressive ofrecer mejores precios y servicios
fue la innovación operacional, que es la creación e implementación de nuevas maneras
de trabajar.

Durante la mayor parte de su historia, Progressive se enfocó en los conductores de alto

riesgo, un mercado que le era rentable gracias a una política de precios extremadamente
precisa. Pero a comienzos de los años 90, la aseguradora creía que empresas mucho más
grandes estaban a punto de ingresar a este nicho e imitar su política de precios.
Consciente de que no podría competir contra rivales mayores en igualdad de
condiciones, Progressive decidió ganar el juego cambiando las reglas.

2.2.2 Eficiencia, eficacia y valor

Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible, en términos generales la meta
de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor
cantidad posible de insumos.

Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas
veces surgen conflictos entre las dos metas.

Valor se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al
cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno
puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará
mucho. Un objetivo central de este libro es demostrar que una administración
inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.

2.3. Definiciones de la administración de operaciones y suministro

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La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la
operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios
primarios de una empresa. La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un
campo funcional de la empresa que tiene una clara línea de responsabilidades
administrativas.

Este punto es importante porque la administración de operaciones y suministro muchas

veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la administración
(IO/CA) y la ingeniería industrial (II).

Se refiere a los procesos que realiza una empresa para transformar los recursos en
productos y o servicios que el cliente desea.

Suministros hace referencia a la forma de abastecer los materiales y servicios que entran
y salen de los procesos de transformación de la empresa.

2.4 Procesos de transformación en la cadena de suministro

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de
transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los
insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema.

En general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

• Físicos (como la manufactura).

• De ubicación (como el transporte).

• De intercambio (como las ventas al detalle).

• De almacenaje (como en los almacenes).

Fisiológicos (como en los servicios médicos).

• Informativos (como en las telecomunicaciones).

La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de

transformación. Es decir que las compañías se esfuerzan por encontrar “la mejor
manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas.

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2.5 Diferencias entre los servicios y los bienes

Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que
un servicio es un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un
bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia
tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los
servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede patentar.

La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente

para ser un servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el
servicio se lleve a cabo. Donde se requiere de un servicio frente a frente, las
instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el
cliente.

La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las
de los cajeros automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas
contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son inherentemente
heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función
de las actitudes del cliente y de los servidores.

La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del
tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de
avión o un día en el campus es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.

En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma

de un paquete de características que afectan los cinco sentidos.

2.6 Historia del desarrollo de la administración de operaciones y suministro

1910 principios de la administración científica Psicología industrial Línea móvil de

montaje. Tamaño del lote económico

INSTRUMENTO

Conceptos y práctica formales del estudio de tiempos,

Estudio de movimientos gráfica de programación de actividades y

Tamaño del lote económico

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ORIGINADOR

Frederick W. Taylor (Estados Unidos) Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)

Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados Unidos) F.W. Harris

1930 control de calidad y estudios de Hawthorne sobre la motivación de los

trabajadores

INSTRUMENTO
Muestreo y tablas para el control estadístico del control de la calidad
Muestreo de actividades para el análisis del trabajo.
ORGANIZADOR
Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G. Romig (Estados Unidos)
Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C. Tippett (Inglaterra)

1940 equipos multidisciplinarios para enfoques de problemas de sistemas complejos.

INSTRUMENTO
Método Simplex para la programación lineal
ORGANIZADO
Grupos de investigación de operaciones (Inglaterra) y George B. Dantzig (Estados
Unidos)

1950-1960 Enorme desarrollo de herramientas para la investigación de operaciones.

INSTRUMENTO

Simulación, teoría de la fila de espera, teoría para la toma de de decisiones,

programación matemática, programación de proyecto para las técnicas PERT y CPM.

ORGANIZADOR Muchos investigadores de Estados Unidos y Europa Occidente.

1970 utilización generalizada de las computadoras en los negocios Productividad y

calidad de los servicios.

INSTRUMENTO - Programación del taller, control de inventarios, pronósticos

administración de proyectos, MRP, Producción en masa en el sector de los servicios

ORGANIZADOR Encabezada por los fabricantes de computadoras, en particular, IBM:

Joseph Orlicky.

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1980 paradigma de la estrategia de producción

Producción esbelta, JIT, TQC y automatización de la fábrica y producción sincronizada

INSTRUMENTO

Producción esbelta, JIT, TQC y automatización de la fábrica Producción sincronizada

La producción como un arma para la competencia Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etcétera.

- Análisis de cuellos de botella, OPT, teoría de las restricciones.

ORGANIZADOR Cuerpo docente de Harvard Business School (Estados Unidos) Tai-

Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón), W.E. Deming y J.M. Juran (Estados Unidos
W.E. Deming y J.M. Juran (Estados Unidos) y disciplinas de la ingeniería (Estados
Unidos, Alemania y Japón) Eliyahu M. Goldratt (Israel).

1990 administración por localidad total, Reingeniería de los procesos de la empresa,

Calidad six-sigma y Empresa electrónica Administración de la cadena de suministro

INSTRUMENTO - Premio Baldrige a la calidad, ISO 9000, desarrollo de la función de

la calidad, ingeniería concurrente y valor, paradigma de la mejoría continua - Paradigma
del cambio radical Instrumentos para mejorar la calidad Internet, World Wide Web.

ORGANIZADOR National Institute of Standards and Technology, American Society of

Quality Control (Estados Unidos) e International Organization for Standardization
(Europa) Michael Hammer y grandes despachos de asesoría (Estados Unidos) Motorola
y General Electric (Estados Unidos) Gobierno.

2000 Comercio electrónico y Ciencia de los servicios INSTRUMENTO Internet, World

Wide Web Aplicación de la tecnología de la información para mejorar la productividad
de los servicios

ORGANIZADOR Amazon, eBay, America Online, Yahoo! FedEx y Schwab, por

mencionar algunos (Estados Unidos).

2.7 Temas de actualidad en la administración de operaciones y suministro

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La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico y los desafíos de
la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de
operaciones.

2. Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución. La

implementación de los sistemas globales de planeación de recursos de la empresa, ahora
comunes en las grandes compañías, representa un reto para los administradores que
deben utilizar toda esta información, lo cual requiere una cuidadosa consideración, entre
otros temas, de cuándo se debe centralizar el control y cuándo es importante la
autonomía.

3. I incrementar la coproducción de bienes y servicios. Internet ha abierto nuevos

caminos para que el cliente interactúe de forma directa con una empresa.

4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compañías
luchan por ser supe eficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal
de apoyo al cliente (y su capacitación) que se necesita para que los departamentos de
servicios, las líneas de ayuda y las cajas de salida cuenten con personal para operar con
efectividad.

5. Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy
importante para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron
a la organización por vía de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama
trabajando en esas áreas y, por lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones.

3. ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

El Tao de Timbuk 2

es una empresa conocida porque fabrica mochilas de gran calidad, de mensajero clásicas
y a la medida, directamente a petición del cliente. Con los años, la empresa ha
perfeccionado su línea de producción para que sea lo más eficiente posible, al mismo
tiempo que produce mochilas de gran calidad.
La producción local se concentra en la mochila de mensajero a la medida. En el caso de
estas mochilas, los pedidos se toman por internet. Se presentan muchas configuraciones

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a los clientes, así como opciones de tamaño, color, bolsas y tirantes. La bolsa es
fabricada siguiendo las especificaciones exactas del cliente en la línea de montaje de
Timbuk2 en San Francisco y se envía por mensajería nocturna directamente al cliente

En el sitio Web de Timbuk2, la compañía dice que siguen siendo el mismo grupo
esforzado de fanáticos de las mochilas que diseña y fabrica mochilas excelentes y que
apoya a nuestra comunidad local y el mercado global cada vez más competitivo. La
compañía reporta que la demanda de mochilas a la medida fabricadas, sique siendo
fuerte y que las nuevas mochilas para laptop suministradas desde China están
recibiendo comentarios muy favorables. El negocio adicional les ha permitido contratar
a más personas en todos los departamentos de la matriz en San Francisco, creando más
empleos locales.

3.2 Definiciones de estrategia de operaciones y suministro

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los

planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de
forma más conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. La estrategia de
operaciones y suministro de una empresa es global porque está integrada a la
estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe
fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro
involucra decisiones relativas al diseño de un proceso y a la infraestructura que se
necesita para apoyarlo.

3.3 Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades de las operaciones con la
estrategia

Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están
relacionadas entre sí y, para que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin
comprometer las necesidades de los clientes. IKEA se dirige a jóvenes que compran
muebles y quieren obtener estilo a bajo costo.

Por otro lado, IKEA sirve a clientes que con gusto sacrifican el servicio por el costo.
En lugar de utilizar asociados de ventas, IKEA emplea un modelo de autoservicio

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 con espacios que semejan habitaciones en las cuales los muebles son exhibidos en
un contexto familiar.

3.4 Marco de la estrategia de operaciones y Suministro

Este marco está envuelto por la visión estratégica que la alta gerencia tiene para la
empresa. Esta visión identifica, en términos generales, el mercado meta, la línea de
productos de la empresa y las competencias centrales y de operaciones de la
empresa.

3.2 Medición de la productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan bien
están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país, una industria o una
unidad de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se
concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos que están a disposición de
una empresa, resulta fundamental medir la productividad para conocer el desempeño
de las operaciones. En esta sección se definen varias medidas de la productividad. A
lo largo del libro, se definirán muchas otras medidas del desempeño relacionadas
con el material.

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4. Bibliografía

Libro:

 (2009). En F. R. R ICHARD B. C HASE, Administracion de operaciones produccion y

cadena de suministros (pág. 800). México, D.F.: McGRAW-HILL /
INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Obtenido de https://www.u-
cursos.cl/usuario/b8c892c6139f1d5b9af125a5c6dff4a6/mi_blog/r/Administracion_de_
Operaciones_-_Completo.pdf

 Administración de la capacidad operativa. (s.f.). Obtenido de

http://admymercadeo.blogspot.com/2015/03/administracion-de-la-capacidad-
operativa.html

 Planeación de la Capacidad. (s.f.). Obtenido de

https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-3-planeacion-de-la-capacidad

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