NOTA TÉCNICA

Diseñada y elaborada por CARLOS BRUGAROLAS profesor de EADA

Nota técnica producida por EADA. Prohibida su reproducción.

DELEGACIÓN

51006
 DELEGACIÓN

DELEGACIÓN

Introducción

La delegación es uno de los instrumentos más potentes de los que dispone un directivo para
conseguir mejorar el funcionamiento de su organización a nivel de la distribución de tareas.

Delegar es responsabilizar de una tarea determinada a una o varias personas, que hasta
ahora no estaban realizando, o que al menos no tenían responsabilidad sobre su
ejecución global.

¿Cuáles son los motivos para delegar una tarea? ¿Por qué se valora y se recomienda la
delegación en los directivos? La razón es muy simple: partimos de que es imposible que una
persona “lo haga todo”. Por mucha capacidad que posea un profesional individual, la
complejidad del ámbito laboral hoy día, requiere del trabajo en equipo y de una distribución
de tareas y responsabilidades coherente. En muchas ocasiones esto implica una descentra-
lización de tareas y responsabilidades “hacia abajo”.

Debemos resaltar que, además de repartir la carga de trabajo de una manera más cercana
al óptimo, estamos potenciando el crecimiento de nuestro equipo. El equipo, tras la
delegación, es más polivalente y en consecuencia más flexible ante los requerimientos que
puedan aparecer en el futuro.

Al mismo tiempo, desde la perspectiva individual, estamos motivando y potenciando a las

personas en las cuales recae la delegación. Ahora tendrán nuevos retos y responsabilidades
que conllevan un crecimiento profesional.

Tareas y funciones

Las organizaciones se estructuran en funciones y responsabilidades, a partir de los objetivos

que se deban conseguir y de las tareas que están en relación directa o indirecta con esos
objetivos.

Las tareas que están en función directa con los objetivos son tareas básicas o proactivas.
Estas tareas contribuyen directamente a hacer crecer el negocio. Un ejemplo podría ser
“visitar a un cliente para concretar las características técnicas del producto que desea que
fabriquemos para él”.

EADA 51006 2
 DELEGACIÓN

Las tareas que no contribuyen directamente a hacer crecer el negocio, se realizan porque
son necesarias para el correcto desarrollo de las otras tareas que hemos descrito como
básicas. Un ejemplo sería “decidir la fecha y lugar de la cena previa a las fiestas de Navidad”,
o “rellenar las notas de gastos de desplazamientos”. A estas tareas las llamaremos
secundarias o reactivas.

A priori todas las tareas que se realizan en una organización están directa o indirectamente
ligadas a la consecución de los objetivos. Si se realizan tareas que no conducen a esto, es
porque los objetivos están mal definidos, porque el desempeño es incorrecto o por otro tipo
de disfunción de la organización.

Una tarea superflua es un despilfarro, y los despilfarros son una pérdida neta.

Desde el punto de vista de un directivo que dispone del apoyo de otros colaboradores, existe
también un objetivo, una misión por la cual existe su puesto de trabajo. Esa misión, esa razón
de ser del puesto, se descompone en funciones y tareas que una vez estructuradas
constituyen la descripción de ese puesto de trabajo.

La realización de esas funciones y tareas es responsabilidad de esa persona, que debe

disponer de los recursos y los medios necesarios para llevar a cabo satisfactoriamente el
contenido de su puesto de trabajo. Sin embargo, las descripciones son muy estáticas y muy
estandarizadas en comparación con la realidad a la que se enfrenta un profesional.

La realidad del puesto de trabajo se hace con frecuencia tremendamente compleja, en

cuanto a que aumentan los encargos (por ejemplo por un crecimiento del numero de
proyectos que afronta el departamento) o que se añaden nuevas funciones al contenido
teórico del puesto, conforme la organización crece o simplemente evoluciona.

En este sentido, si la organización o una parte de ésta requiere que sus miembros realicen
más tareas o tareas distintas, la organización se debe adaptar modificando su estructura y
su distribución de tareas.

Si un miembro de la organización, pongamos un directivo, intenta realizar las mismas tareas

anteriores al cambio, y además las nuevas que se requieren ahora de él, es evidente que los
resultados serán de menor calidad ( a no ser que se disponga de una enorme elasticidad en
cuanto al tiempo de dedicación).

EADA 51006 3
 DELEGACIÓN

Podemos afirmar que si un profesional no es capaz de reorganizar su tiempo en función de

los nuevos requerimientos, está fallando en el desarrollo de su función directiva. Las causas
de este “fallo” pueden ser varias: inexistencia de medios, ausencia de colaboradores,
negativa a dejar de realizar antiguas actividades, etc. En todo caso, estamos ante una
situación que se aleja del óptimo en cuanto a eficacia y eficiencia de la organización.

En esta reorganización de tareas hay una figura clave: la delegación.

Qué es y qué no es delegar

Traspasar una tarea de un puesto a otro de manera definitiva, no es una delegación. En todo
caso es un rediseño del contenido de los puestos de trabajo. Esto en sí no es algo negativo.
Un rediseño puede ser lo más indicado para la organización, pero no es una delegación.

Encargar un trabajo concreto en cuanto a la ejecución, determinando qué, cómo y cuándo

se debe hacer, tampoco es una delegación. Es simplemente un encargo, un ejemplo podría
ser “revisar este contrato esta tarde, con especial atención al escandallo de precios y
materiales.”

Por delegar entendemos un proceso más complejo, en el cual la persona en la que se

delega, adquiere autoridad y responsabilidad en cuanto a la ejecución de la tarea. A partir
del momento en que la tarea es delegada, el nuevo responsable –“delegado”- decide el cómo
y el cuándo, sin embargo la responsabilidad última no cambia de manos. El “delegador”
conserva esa responsabilidad última: será felicitado por los éxitos y se le pedirán cuentas por
los fracasos.

Un ejemplo de delegación sería: “A partir de ahora te vas a encargar de convocar y conducir

las reuniones trimestrales del departamento. Esto incluye el orden del día y el informe de la
reunión. La primera la haremos juntos y cualquier duda que tengas la comentamos para que
vayas viendo cómo tratar cada caso”.

La delegación se centra en los resultados y no en los métodos de ejecución. Al principio

requiere más esfuerzo y tiempo delegar que hacerlo uno mismo. En consecuencia la
eficiencia al principio, será menor.

Si la delegación es acertada y se lleva a cabo correctamente, estamos haciendo una

inversión en cuanto al tiempo y el esfuerzo. A medio plazo la inversión pagará sus dividendos,
en cuanto la persona se haga con la nueva tarea y se recupere de nuevo una situación de
equilibrio.

EADA 51006 4
 DELEGACIÓN

Proceso de delegación

El primer paso en una delegación se produce una vez tenemos una organización personal
correcta. Es en ese momento que vemos la correspondencia entre las tareas que ocupan
nuestro tiempo y las que es deberían ocuparlo.

La realidad de que “una persona no puede hacerlo todo” se pone de manifiesto. Es evidente
que debemos dejar de hacer algunas cosas. La cuestión es: ¿qué tarea delegamos?

Repasemos las tareas que nos ocupan.

Las tareas que implican dirección de personas no suelen ser delegables. Por ejemplo, la
contratación de nuestro personal (al menos en las últimas fases del proceso de selección),
la supervisión, la evaluación de resultados de nuestro equipo, etc.

Las tareas de carácter legal, político o confidencial tampoco son delegables, por definición.

La planificación y las decisiones estratégicas son normalmente las tareas de más alto nivel
que realiza un directivo. No se pueden delegar sin perder un contenido que identifica al
puesto.

En principio, el resto de tareas es delegable. Por supuesto, unas tareas serán más
aconsejables para ser delegadas que otras, pero el criterio debe ser objetivo, partiendo de
la tarea en sí misma, la persona en la que vamos a delegar y el proceso de delegación
necesario.

Ante la elección de qué tarea delegar, el directivo debe vencer una primera resistencia: la
sensación de pérdida de poder. Al realizar menos tareas, puede parecer que se pierde valor
añadido. Esta postura impide crecer a la organización, al directivo y a su equipo. Los tres
quedan esclerotizados ante esa postura inmovilista.

A veces el directivo busca una salida falsa: delega tareas que detesta. Si este es el único
criterio, la delegación no es más que “quitarse un muerto de encima”. Esto es expresión de
la segunda resistencia del directivo que rechaza delegar tareas que le resultan agrada-
bles, al margen de lo poco rentable que sea que el directivo sea quién haga una tarea que
podría hacer un colaborador perfectamente.

Este es el criterio que debe regir la decisión: qué tareas podrían desempeñar correctamente
(en un plazo prudencial) los colaboradores.

EADA 51006 5
 DELEGACIÓN

Como resultado sabemos qué tarea y con qué resultado, vamos a delegar.

En consecuencia, el segundo paso es considerar los riesgos. Es imprescindible que existan

personas capaces para realizar la tarea, con exigencia en su desempeño pero de manera
asumible.

Decidiremos ahora quién va a ser la persona en la que vamos a delegar la tarea decidida en
el paso anterior.

Conociendo la tarea, el resultado final esperado y la persona que la va a realizar, podemos

evaluar los riesgos y dificultades que se pueden presentar en el desempeño. Es imprescin-
dible hacer este análisis previamente al establecimiento del compromiso con la persona.

Cada riesgo y dificultad debe de tener su contrapunto preparado.

El tercer paso es llegar a un compromiso con la persona en la que se delega. Los objetivos
deben quedar claros, así como los recursos disponibles, el periodo de adaptación en el cual
se trabajará con un contacto continuado y las posibilidades de consulta y monitorización. No
es prudente desentenderse del tema de manera brusca. El delegador debe ser una fuente
de consulta accesible para solucionar contingencias, aún cuando la tarea esté prácticamente
dominada. De hecho toda delegación implica un periodo formativo o de capacitación donde
el delegador transfiere habilidades y conocimientos al delegado.

La responsabilidad última permanece aún en manos del directivo y esto implica la obligación
y el derecho a una supervisión moderada. La delegación es un proceso progresivo en el que
la organización y las dos partes maduran profesionalmente, hasta conseguir un nuevo punto
de equilibrio en la distribución de las cargas de trabajo.

Es importante, al establecer el compromiso, discutir y debatir las objeciones del delegado

respecto a la nueva tarea. En muchas ocasiones el fondo de la resistencia puede venir del
temor de la persona hacia la nueva responsabilidad. El delegador habrá tenido esto en cuenta
previamente y debe llegar a un compromiso racional y viable en este proceso.

Finalmente, una vez establecido el compromiso y las “reglas del juego”, es muy importante
hacer público al personal la nueva situación en lo relacionado con la tarea y la persona
implicadas en la delegación.

El seguimiento, de cerca al principio pero cada vez más suave, es clave en el éxito del
proceso. Una vez el delegado realiza la tarea con facilidad, es necesario estar accesible a
posibles consultas, pero la delegación como proceso ha llegado al final.

EADA 51006 6