Bimodal simplifica y enfoca la transformación digital

Panorama general

Impactos

 Los directores de sistemas informáticos no saben cómo aplicar la tecnología bimodal, lo

que retrasa su viaje de negocios digital.
 La mayoría de las empresas de más de 15 a 20 años de antigüedad se ven frenadas por
el mantenimiento de una cartera heredada, desafiando a los CIOs a abordar la
renovación para que la innovación bimodal pueda florecer.
 Los directores de sistemas informáticos que creen erróneamente que los equipos de
Modo 1 y Modo 2 están completamente separados, son independientes y competitivos,
no lograrán alcanzar los resultados de su negocio digital.
 Muchos CIOs han implementado con éxito el sistema bimodal, desafiando a otros a
seguir sus pasos.

Recomendaciones

CIOs:

 Familiarícese con los marcos de desarrollo de productos que le ayudarán a comprender

y aplicar el modelo bimodal de Gartner. Sin embargo, es importante reconocer las
diferencias entre el desarrollo de productos y el negocio digital, y ajustar las prácticas
en consecuencia.
 Aplicar a los equipos del Modo 1 las herramientas, metodologías y prácticas utilizadas
para un estilo de trabajo en el Modo 2, cuando proceda, con el fin de aumentar la
velocidad y la eficacia.
 Aplique una gestión de productos de soluciones expertas para visualizar, planificar e
impulsar liberaciones de soluciones que abarquen varios modos.
 Utilice patrones bimodales y estudios de casos como insumo para su estrategia bimodal.

Análisis

Hoy en día, las capacidades bimodales son fundamentalmente necesarias, como en cualquier
período de agitación y cambio en el que existen oportunidades para impulsar nuevos modelos
de negocio y procesos de negocio innovadores. Se requieren capacidades bimodales como
medio de ejecución frente a las estrategias digitales. Desde la crisis financiera mundial de 2008,
muchas empresas se han centrado más en la optimización de costes y la eficiencia operativa que
en la transformación del negocio. De hecho, nuestros datos clave de TI muestran que 2015 es el
nivel más alto de gasto en "gestionar el negocio" y el nivel más bajo de gasto en
"crecer/transformar el negocio" en cinco años (véase la Figura 1). A medida que crece la
proporción de "gastos de la empresa", tiene el efecto de desplazar las inversiones que podrían
utilizarse para la innovación empresarial digital, reduciendo así el impacto y los beneficios de un
estilo de trabajo de Modo 2.

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Figura 1. Clasificaciones del gasto medio en TI a lo largo de la
carrera/crecimiento/transformación, 2011-2015

La diferencia entre las industrias superiores e inferiores en términos de

crecimiento/transformación del gasto es enorme, como se muestra en el Cuadro 1. Incluso
pequeños cambios en el gasto al pasar de "correr" a "crecer" y/o "transformarse" pueden
marcar una gran diferencia en términos de resultados de negocio digital.

Tabla 1: Clasificación de ejecución/crecimiento/transformación Más alto y más bajo, 2015

Con las nuevas oportunidades que surgen del ritmo de la innovación tecnológica y el Nexo de
Fuerzas, las organizaciones deben adoptar un enfoque bimodal para aprovechar esas
oportunidades. La digitalización no esperará, y bimodal simplifica y enfoca la digitalización. La
mayoría de las empresas no son tan emprendedoras en la explotación de la tecnología como
necesitan o desean ser, como lo demuestra la Figura 1, que muestra que el gasto de
crecimiento/transformación se mantiene plano o disminuye ligeramente durante cinco años. La
investigación bimodal de Gartner proporciona a los CIOs un modelo sencillo de aplicar para
innovar y conseguir la diferenciación que necesitan para competir.

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Bimodal es la práctica de gestionar dos estilos de trabajo separados pero coherentes: uno
centrado en lo predecible (Modo 1) y el otro en lo exploratorio (Modo 2). El Modo 2 requiere
más bien una lluvia de ideas y un conjunto de enfoques de ensayo/error para lograr la
innovación, que abarca más riesgos en la cultura. También estimula las inversiones en
innovación en áreas que son intrínsecamente impredecibles y, por lo tanto, pueden requerir
muchos ensayos que utilicen diferentes enfoques para gestionar la impredecibilidad y los riesgos
asociados.

Se requiere un estilo de trabajo de Modo 2 para explorar, iterar y ejecutar oportunidades de

negocios digitales. Una buena analogía es la forma en que los capitalistas de riesgo (VC) invierten
en hasta 10 o más empresas innovadoras que esperan que una de ellas sea una gran ganadora
y obtenga los beneficios suficientes para financiar todos los fracasos y aún así mostrar
rentabilidad. Por supuesto, en el mundo de los negocios digitales, el objetivo sería detener las
pérdidas mucho antes en el ciclo de la innovación (que los VC). En el modelo bimodal, la
exploración en modo 2 conduce a iteraciones frecuentes, pruebas y aprendizaje subsiguiente
con un "fracaso rápido", es decir, la interrupción temprana de las inversiones que no apoyan su
hipótesis, o el avance hacia una mayor financiación si los resultados muestran apoyo a la
hipótesis, o la aplicación de las lecciones en una dirección diferente. Sin embargo, los estilos de
trabajo del Modo 1 que mejoran y mantienen el núcleo predecible de la empresa (como las
finanzas, el orden de cobro y el inventario) también requieren inversión y cambio de cultura
para convertirse en una parte ágil de la plataforma de negocio digital.

Esta investigación proporciona impactos y recomendaciones clave relacionados con el interés y

las tendencias de captación de CIOs en el aprovechamiento de la entrega bimodal (ver Figura 2).
También ofrece patrones de implementación bimodal que han sido utilizados con éxito, y que
pueden estimularlo hacia su viaje de innovación en la búsqueda de negocios digitales.

Figura 2. Impactos y principales recomendaciones para que los CIOs aprovechen la tecnología
bimodal

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Impactos y recomendaciones

Los directores de sistemas informáticos no saben cómo aplicar la tecnología bimodal, lo que
retrasa su viaje de negocios digital.

Bimodal no es un concepto nuevo, sino que tiene sus raíces en modelos anteriores de desarrollo
de productos de soluciones que han servido de guía para las organizaciones que necesitan
aplicar diferentes capacidades y prácticas a soluciones centrales y emergentes de crecimiento.
Gartner, por ejemplo, ofrece un modelo de gestión del ciclo de vida del producto y un conjunto
de disciplinas que ayudan a nuestros clientes fabricantes a crear, guiar y cultivar continuamente
productos y carteras de productos, desde las ideas hasta la jubilación, para ofrecer el máximo
valor a las empresas, los socios y los clientes (véase "Entrega de productos ganadores y carteras
con PLM en Primer de fabricación para 2016").

Hay una larga historia de modelos utilizados para describir y mejorar la gestión empresarial.1
Tanto los departamentos de TI como los de I+D de las empresas han tenido sus propios modelos
descriptivos para centrar las capacidades necesarias para crear y gestionar diferentes tipos de
inversiones que son necesarias para mejorar paulatinamente el aquí y ahora
(soluciones/productos/servicios) al mismo tiempo que se fomentan los nuevos
descubrimientos. Uno de estos modelos para categorizar las capacidades de desarrollo de
productos de soluciones se conoce como la estructura Pioneers, Settlers and Town Planners
(PST) de Simon Wardley, como se muestra en la Figura 3. (En la década de 1960, Robert X.
Cringley propuso Commandos, Infantería y Policía como una forma de entender cuán diferentes
eran las habilidades y actitudes necesarias para el éxito de la investigación y el desarrollo
empresarial, el desarrollo de productos y el mantenimiento de productos. Simon Wardley
refundió esencialmente el mismo marco en una metáfora civil con PST.)

Figura 3. Modelo de Pioneros, Colonos y Urbanistas de Simon Wardley

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Bimodal simplifica la intención del marco de trabajo de Wardley y enfoca la transformación de
TI y de la empresa dentro del contexto más amplio del negocio digital (ver Figura 4). Nótese que
Pioneros y Colonos son partes esenciales del Modo 2, al que nos hemos referido como
experimental y exploratorio, respectivamente. Y las capacidades de los Urbanistas se sitúan
razonablemente cerca del Modo 1. Las dos capacidades en el marco de Wardley llamadas
Pioneros y Colonos son esencialmente dos aspectos de la capacidad del Modo 2 diseñados para
tratar con la incertidumbre - por ejemplo, un laboratorio de innovación (experimental) por un
lado y la producción de los prototipos o invenciones (exploratorio) por el otro. La capacidad de
los urbanistas se traduce en el aspecto de "renovación del núcleo y mantenimiento/mejora
continuos" del Modo 1, donde se conocen los requisitos y la tolerancia a fallos es baja. La
tolerancia a las fallas no debe interpretarse como calidad, ya que la calidad suele ser alta tanto
en el Modo 1 como en el Modo 2. Más bien, la tolerancia al fracaso refleja la naturaleza
experimental y exploratoria del Modo 2, en el que lo que se aprende puede, de hecho, detener
una iniciativa (lo que se conoce como fracaso rápido) en lugar de hundir más fondos en un barco
que se hunde.

Figura 4. Mapeo del marco Cringley/Wardley en el modelo bimodal de Gartner

El valor de mapear el marco de Wardley en bimodal es llamar la atención sobre las diferentes
capacidades requeridas para ofrecer soluciones en el camino hacia el negocio digital y sobre los
diferentes tipos de capacidades de negocio requeridas en la entrega en Modo 2 y Modo 1. Tanto
un laboratorio de innovación como una capacidad de producción son componentes típicos de
una entrega en Modo 2. La primera ofrece una prueba de concepto, mientras que la segunda la
convierte en una solución apta para la producción con características suficientes para atraer al
cliente externo o al usuario final, aportando un valor reconocido. La mayoría de las empresas
que siguen una estrategia de Modo 2 incluirán tanto el laboratorio de innovación como la
producción en la misma organización. Muchos directores de sistemas informáticos que adoptan
un estilo de trabajo de Modo 2 han informado de que ubicar a los equipos del laboratorio de
innovación en Modo 2 junto con los equipos de producción (con una mayor interacción con el
cliente) conduce a una mejor comprensión de las soluciones de productos que tendrán éxito.

Cuando el laboratorio de innovación adopta un enfoque experimental para entregar prototipos

que demuestren la viabilidad y exploren el valor potencial de una solución, un equipo de
producción en modo 2 adoptaría un enfoque exploratorio utilizando la iteración, incorporando

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un fuerte circuito de retroalimentación y evolucionando la solución hacia la preparación para el
mercado. Cuando los clientes o usuarios finales necesitan muchas menos mejoras y el cambio a
la solución se ha estabilizado (debido a que el ciclo de vida o la madurez del producto ha
aumentado), la solución puede pasar a un estilo de trabajo de Modo 1, probablemente con un
equipo diferente que tenga conocimientos y cultura en técnicas de gestión de Modo 1. Con el
Modo 1, la atención se centrará en la eficiencia y la estabilidad y en la renovación incremental
para abordar nuevos requisitos funcionales o no funcionales. La incertidumbre y la tolerancia al
fracaso son mayores en los enfoques experimentales adoptados por el laboratorio de innovación
en los prototipos, menores en el trabajo exploratorio de la solución producida y menores aún
como una solución central más predecible.

A diferencia de los marcos de desarrollo de productos como el de Wardley, donde los productos
tienden a estar aislados entre sí, en los negocios digitales, los productos y servicios son en parte
software que deben integrarse entre sí. Como resultado, existe una necesidad inherente de
integración entre los modos que no suele existir desde una perspectiva más tradicional de I+D
de productos empresariales.

Algunos han llegado a la falsa conclusión de que el Modo 1 tiene que ver con mantener las cosas
como siempre, mientras que el Modo 2 tiene que ver con la velocidad warp. Esto es engañoso.
El Modo 1 se basa en requisitos bien comprendidos y el Modo 2 se ocupa de los grados de
incertidumbre y permite el desarrollo exploratorio y experimental. El Modo 2 proporciona un
jardín amurallado para la experimentación y para que los desarrolladores adquieran nuevas
prácticas - ágiles y DevOps, por nombrar algunas. Eventualmente, las prácticas y tecnologías de
un modelo de Modo 2, incluyendo, por ejemplo, el desarrollo ágil, los DevOps y los
contenedores, pueden y serán implementados en un modelo de Modo 1, respetando las
importantes diferencias en los modos en torno a la certidumbre y la tolerancia al ensayo y al
error. El Modo 2 ofrece la oportunidad de desarrollar conocimientos especializados sobre
nuevas técnicas y tecnologías, que pueden aplicarse según convenga a las iniciativas del Modo
1.

Recomendaciones:

CIOs:

 Familiarícese con los marcos de desarrollo de productos de soluciones, como el de

Wardley, que le ayudará a comprender y aplicar el modelo bimodal de Gartner.
 Reconocer que el negocio digital es diferente de la I+D tradicional de productos en el
sentido de que el negocio digital requiere que los CIOs integren y apliquen incentivos de
rendimiento en todos los modos para tener éxito.

La mayoría de las empresas de más de 15 a 20 años de antigüedad se ven frenadas por el

mantenimiento de una cartera heredada, desafiando a los CIOs a abordar la renovación para
que la innovación bimodal pueda florecer.

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Los CIOs que invierten en su plataforma de negocio digital se dan cuenta de que sus sistemas
heredados son un área primordial de inversión requerida. Los sistemas heredados, como los
sistemas ERP, los sistemas de pago, los historiales médicos electrónicos y los sistemas
financieros, incluyen funciones críticas de los sistemas de transacciones y datos de los que
dependerá el éxito de sus programas digitales. Por ejemplo, las nuevas capacidades móviles
lanzadas para aumentar la participación de los clientes tendrán que integrarse con los sistemas
heredados para tomar pedidos, realizar un seguimiento de los envíos y realizar pagos.

Al carecer de una arquitectura de aplicación flexible y abierta y de una infraestructura operativa,

los CIOs lucharán por conseguir la velocidad y agilidad que buscan a medida que invierten en
iniciativas empresariales digitales. Como resultado, la renovación de los sistemas heredados
debe justificarse en función de los costos como parte de la iniciativa empresarial digital, o antes
si se reconoce. Si se trata de una idea tardía o no se invierte lo suficiente, los resultados se
retrasarán significativamente o serán efímeros (y las capacidades del Modo 2 continuarán
siendo un nicho). Además, dado que la modernización o sustitución de sistemas heredados
requiere una inversión significativa de tiempo, los CIOs proactivos justifican estas inversiones
como un imperativo empresarial necesario, no esperando a que el momento del negocio digital
o la idea de innovación los estimule, sino preparándose para el futuro.

La renovación de los sistemas heredados básicos puede incluir la refactorización (por ejemplo,
la modernización mediante la modularización y la adición de API a funciones o datos clave), la
reingeniería o la sustitución completa. El reemplazo se puede hacer a través de esfuerzos locales,
o con ofertas empaquetadas (ya sea en las instalaciones o SaaS). Parte del proceso de
determinar qué hacer es identificar las capacidades críticas de negocio requeridas y si son
esenciales para su negocio o para una solución de productos básicos. Ninguna empresa puede
permitirse el lujo de construirlo todo, por lo que el objetivo principal es invertir allí donde
marque la diferencia en términos de diferenciación y ventaja competitiva. Para un banco, los
pagos básicos pueden ser una mercancía, mientras que la cadena de bloques puede ofrecer una
diferenciación significativa que merece la pena invertir en investigación y desarrollo. Para las
áreas consideradas como un producto básico, las estrategias incluyen:

 Reemplazo (por ejemplo, con SaaS que tiene una arquitectura más modernizada y los
puntos de integración de API necesarios para el modelo de Modo 2)
 Pasar a una aplicación empaquetada más estandarizada
 Outsourcing tal cual (para que las habilidades internas puedan centrarse en las
capacidades de diferenciación)
 Desarrollar la nueva funcionalidad y arquitectura internamente sólo cuando esté
justificado (por ejemplo, puede ser necesario mantener la funcionalidad de la mercancía
y envolverla con APIs para el acceso).

Donde los sistemas heredados son diferenciadores y críticos para el éxito de sus iniciativas de
negocio digital, el refactoreo y la modernización son inversiones necesarias, especialmente para
aquellas soluciones que tienen más de 15 a 20 años de antigüedad, y que han carecido de
esfuerzos de modernización continuos e incrementales. Las aplicaciones monolíticas deben
dividirse en activos modulares que sean más fáciles de gestionar y más rápidos de cambiar,
centrados en los servicios (de modo que sus funciones puedan ser llamadas por otras
aplicaciones más fácilmente y a través de la automatización) y sus datos desbloqueados para un
acceso eficiente por otras aplicaciones o servicios. En algunos casos, estos esfuerzos de
modernización se traducen en la sustitución del legado por una plataforma construida a partir
de cero; en otros, la plataforma existente se renueva para satisfacer las nuevas necesidades

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(véase "Modernización de la arquitectura de aplicaciones y el manual de infraestructura para
2016").

Las metodologías y herramientas comunes en la entrega en Modo 2, tales como equipos

multidisciplinarios, ágiles, DevOps y la integración/entrega continua, también pueden
desplegarse para los sistemas heredados básicos que forman parte de la plataforma de negocio
digital. La aplicación de estas técnicas al Modo 1 permite un desarrollo más frecuente de la
funcionalidad y las capacidades para apoyar las iniciativas empresariales digitales. Si bien las
versiones pueden no ser tan frecuentes como las del Modo 2, sus cadencias deben estar
sincronizadas, de modo que no retrasen demasiado la publicación de las soluciones comerciales
digitales de la competencia. Típicamente, vemos cambios incrementales más pequeños en los
sistemas heredados básicos que han sido modernizados en el plazo de un mes a un cuarto de
tiempo.

Recomendaciones:

CIOs:

 Justifique la renovación como parte de la iniciativa de negocio digital si sus sistemas

centrales lo están frenando.
 Desarrollo de capacidades de transición en el Modo 2, como lecciones, metodologías,
prácticas e instrumentos, de donde proceda, a los equipos del Modo 1 para aumentar
la productividad, la calidad y la eficacia.

Los directores de sistemas informáticos que creen erróneamente que los equipos de Modo 1
y Modo 2 están completamente separados, son independientes y competitivos, no lograrán
alcanzar los resultados de su negocio digital.

La bimodal empresarial requerirá coordinación y colaboración entre los dos modos, a medida
que los sistemas de aplicación que soportan la prestación de servicios en el Modo 1 evolucionen
hacia una mayor modularidad y el Modo 2 siga impulsando la innovación y el cambio. Si bien los
directores de sistemas informáticos preferirán las iniciativas iniciales en el Modo 2 que
dependen poco o nada de los procesos y sistemas existentes, pronto se centrarán en iniciativas
de mayor impacto. Estas iniciativas de mayor impacto tendrán interdependencias entre los
modos. Como resultado, los equipos serán interdependientes en todas las modalidades y
deberán colaborar entre sí, con una gobernanza y un orden de prioridad adecuados entre los
equipos. Además, la implementación de medidas de rendimiento que fomenten el trabajo hacia
la misma visión de negocio con colaboración y trabajo en equipo obtiene los mejores resultados.

En organizaciones bimodales maduras, la interdependencia de la entrega de soluciones en Modo

1 y Modo 2 impulsa la colaboración entre la arquitectura empresarial y los equipos de gestión
de productos de soluciones para gestionar las interdependencias y priorizar el trabajo. La
necesidad de una planificación colaborativa entre modos surgirá cuando haya
interdependencias, por ejemplo:

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  Construyendo sistemas a través de los modos - por ejemplo, un estilo de trabajo de
Modo 2 para un front-end móvil a un estilo de trabajo de Modo 1 para un servicio de
back-end de alto volumen.
 Integración de sistemas entre modos a través de APIs y acoplamiento suelto - por
ejemplo, un estilo de trabajo de Modo 2 para una oferta digital de nube móvil a un estilo
de trabajo de Modo 1 para funciones básicas de facturación/contabilidad/finanzas.
 Transferir sistemas entre modos - por ejemplo, industrializar o refactorizar una solución
de Modo 2, o renovar o innovar una solución de Modo 1.
 Arquitectura entre modos - por ejemplo, lograr un equilibrio arquitectónico consistente
con el núcleo modular

En casos de uso como éste, la gestión de productos de soluciones impulsa las hojas de ruta de
los productos empresariales, asegura que las cadencias de entrega sean alcanzables y
comprometidas, y gestiona las revisiones necesarias de las hojas de ruta y las fechas de entrega
esperadas (véase "El paso del proyecto a los productos requiere un director de producto"). Los
equipos de arquitectura empresarial trabajan con arquitectos de soluciones para coordinar
cualquier interdependencia entre modos de diseño e implementación. Dado que la arquitectura
del Modo 2 es emergente en lugar de ser impuesta de arriba hacia abajo, los arquitectos
empresariales deben reconciliar la arquitectura emergente con los patrones arquitectónicos
más amplios de nivel superior para reducir la deuda arquitectónica y técnica (ver "Adaptar sus
prácticas de arquitectura de aplicaciones para trabajar mejor con equipos ágiles").

Recomendaciones:

CIOs:

 Aplique una gestión de productos de soluciones expertas para visualizar, planificar e

impulsar liberaciones de soluciones que abarquen varios modos.
 Coordinar las cadencias de entrega de Modo 1 y Modo 2 mediante el uso de orientación
arquitectónica para asegurar la integración.

Muchos CIOs han implementado con éxito la tecnología bimodal, desafiando a otros a seguir
sus pasos.

Nos preguntan: "¿Qué están haciendo otros con respecto a la bimodalidad para aumentar la
innovación? La razón por la que se nos hace esta pregunta es que a muchos CIOs les gustaría
reducir su tiempo para obtener resultados de negocios digitales siguiendo los pasos de otros
que han tenido éxito.

Nuestra respuesta es que varía y hay múltiples patrones de implementación bimodal que
pueden estimularlo hacia su viaje de innovación que para muchos incluye una transformación
digital del negocio. Los siguientes son patrones que vemos en el mercado de nuestros clientes
con algunos ejemplos del mundo real. Los CIOs pueden beneficiarse evaluando estos patrones
y cuáles pueden funcionar para su organización. Algunos patrones tienen un bajo riesgo de
entrada y sugerimos que recién empiecen; a medida que se prueban los métodos de innovación,
se pueden y se deben poner en marcha procesos más formales.

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Iniciativa específica de innovación

A veces se propone una iniciativa que se beneficiaría de un enfoque de Modo 2 para tratar de
encontrar una solución a un área problemática conocida para la cual no se conoce la solución o
respuesta. En estos casos, se financia una iniciativa específica de innovación con el objetivo de
explorar soluciones a estas áreas problemáticas. Estas áreas problemáticas pueden ser
altamente transformadoras o de naturaleza más táctica.

Un ejemplo de iniciativa estratégica es un gran banco multinacional que reúne a un equipo de

arquitectos e ingenieros para explorar cómo rehacer toda la arquitectura de la red mundial de
la compañía para permitir la velocidad y programabilidad que necesita para llevar nuevos
productos y servicios al mercado. Esta iniciativa exploratoria del Modo 2 evaluará y desarrollará
la nueva arquitectura y, una vez aprobada, la implementará a lo largo del tiempo con el menor
impacto posible en los servicios bancarios existentes. Con el tiempo, la nueva arquitectura de
red formará parte de la plataforma de infraestructura de negocio digital de los bancos y se
gestionará con un estilo de trabajo de Modo 1 más predecible.

Un ejemplo de una iniciativa más táctica que también tiene un impacto potencialmente alto es
la inversión dirigida de una compañía minorista de una entrega en Modo 2 para ideate, prototipo
y probar soluciones potenciales al problema de la finalización de pedidos de carritos de compras
cuando su valor es inferior a 10 dólares. Cerrar incluso una fracción de estos pedidos significa
millones de dólares en ingresos. Después de explorar y probar varias soluciones para lograr el
objetivo de cierre, las que están correlacionadas con el cierre se prueban desde una perspectiva
financiera para asegurarse de que el costo valga el valor final de la inversión total en la solución.
Una vez que una solución es financiada e implementada, pasa a formar parte de un conjunto de
productos de comercio electrónico más amplio.

Laboratorio de Innovación

Algunas organizaciones empiezan por financiar un laboratorio de innovación que consiste en un

pequeño número de personal de TI con la intención de sacudir el pensamiento empresarial a
través de la colaboración y la experimentación. Estos laboratorios normalmente involucran a
líderes de negocios a través de talleres de medio día en los que la lluvia de ideas (con nuevas
perspectivas del equipo del laboratorio) da como resultado ideas de negocios digitales para
explorar y probar más a fondo. El laboratorio trabaja con las partes interesadas de la empresa
utilizando métodos exploratorios de Modo 2 para crear prototipos de las ideas y ponerlas a
prueba. En caso de que sean prometedores, se elabora un estudio de viabilidad para la
financiación completa de la iniciativa. El laboratorio de innovación funciona de muchas maneras
como una empresa emergente dentro de la empresa. Para una perspectiva real de un estudio
de caso, véase el artículo sobre PostNord en "Building the Digital Platform": La agenda del CIO
2016".

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Parte de la cultura

Algunas empresas fomentan la innovación y la asunción de riesgos como parte de la cultura de

la empresa, por ejemplo, han conseguido un modelo bimodal de Gartner de Fase 3 o sintetizado
(véase "Building a Sustainable Innovation Process and Culture Primer for 2016" y "Adopting
Bimodal or Other Modes of Operation Primer for 2016"). Por ejemplo, Netflix, que se ha
reinventado a sí misma varias veces desde sus inicios como empresa de alquiler de DVD hasta lo
que ahora es una empresa de producción de contenidos. Netflix ha creado un vínculo entre los
valores que defiende en su cultura y el comportamiento específico de los empleados que busca.
Netflix resume su cultura como "Libertad y Responsabilidad". Contrata a gente que sobresale en
esta cultura. Fomenta la innovación a través de su cultura.

Las empresas que buscan que la innovación forme parte de la cultura tienen uno de dos métodos
para lograrlo. El primero es un enfoque más táctico de invertir en proyectos de Modo 2, con
éxito en la reproducción del éxito y, en última instancia, en el cambio gradual de la cultura (véase
"Kick-Start Bimodal IT by Launching Mode 2"). La segunda es una iniciativa de transformación
de negocios digitales de mayor envergadura, que requiere el apoyo y el liderazgo de los
ejecutivos de arriba hacia abajo (véase "Digital Business Transformation"): Convirtiendo el sueño
digital en realidad").

Adquisiciones técnicas

Es común que las empresas de TI realicen adquisiciones de TI para hacer avanzar sus productos,
servicios, operación de negocios, tiempo de comercialización y talento, a la vez que infunden
una nueva cultura en la organización. Cisco, por ejemplo, ha adquirido cuatro compañías en lo
que va del año y Microsoft tiene tres, incluyendo su oferta más reciente para LinkedIn. A medida
que la transformación del negocio digital se vuelve más y más crítica, las compañías tradicionales
de ladrillo y mortero están intensificando su juego con la adquisición de compañías de TI, a las
que nos referimos como adquisiciones de tecnología. Las adquisiciones de tecnología
típicamente ponen en marcha el Modo 2 porque están comprando compañías que tienen
métodos, técnicas y prácticas del Modo 2. Con el tiempo, estas capacidades del Modo 2 se
transfieren, cuando procede, a los equipos básicos. Al igual que en el caso de las adquisiciones
de empresas de tecnología, a menudo estas adquisiciones dan lugar a nuevas unidades de
negocio (al menos inicialmente) para preservar su talento e innovación. Ejemplos a través de
múltiples industrias incluyen:

 Adquisición por GE en 2016 de Daintree Networks, un proveedor de software de análisis

de energía.
 Con la adquisición por parte de Armour de MapMyFitness, Endomondo y MyFitnessPal,
proveedores de software de seguimiento de la salud, fitness, nutrición y análisis.
 Adquisición por parte de Northwestern Mutual en 2015 de LearnVest, fabricante de
software de planificación financiera.

Para más información, véase "El papel del CIO en las adquisiciones exitosas".

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Recomendaciones:

CIOs:

 Utilice historias de éxito bimodal de otros para aprender y utilizar para planificar su
estrategia de ejecución bimodal.

CIOs que no cuentan con el apoyo de los CEOs para la transformación del negocio digital:

 Invierta incrementalmente en bimodal, y aumente sus capacidades a través de los

éxitos.

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