UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

TRABAJO ENCARGADO

NOMBRES:
Panta Ramírez Eddie Manuel
Bayona Navarro Angélica
Quispe Yenque Cesar Alberto
Fiestas Purizaca Mario Jonel
Tume bayona Heidy Celeste

DOCENTE: Jannyna Reto G.

CURSO: Introducción a la contabilidad

TEMA: Balanced Scorecard y Planeamiento estratégico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

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INDICE
1 INTRODUCCIÓN 3
2 OBJETIVOS 4
2.1 OBJETIVO GENERAL 4
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO 4
3 MARCO TEORICO 5
3.1 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD? 5
3.2 Historia del Balanced Scorecard 5
3.3 ¿Para qué sirve el BSC? 6
3.4 Perspectivas del Balanced Scorecard. 7
3.4.1 Perspectiva financiera. 7
3.4.2 Perspectiva del cliente. 7
3.4.3 Perspectiva procesos internos. 7
3.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento. 8
3.5 Objetivos 8
3.6 Componentes básicos de un BSC 9
3.7 BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA 10
3.7.1 Consideraciones previas a la elaboración del BSC 10
3.7.2 ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa? 12
3.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 20
3.8.1 ¿Qué se entiende por Planeamiento Estratégico? 20
3.8.2 ¿Cuál es la base del Planeamiento Estratégico? 21
4 CONCLUSIONES 24
5 BLIBLIOGRAFIA 25
 1 INTRODUCCIÓN

En 1992, Robert S. Kaplan y David Norton revolucionaron la administración de

empresas, al introducir un concepto bastante efectivo, para colocar a la empresa
hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e
indicadores tangibles. Esta nueva concepción causó un gran impacto entre
académicos y directivos, la cual conocemos hoy en día como Balanced Scorecard
(BSC), Cuadro de Mando Integral (CMI) o Tablero de Control (TC). El BSC es una
herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a
partir de un conjunto de medidas de acción. Esta puede ser utilizada por cualquier
tipo de empresa, ya que su uso solo dependerá de los problemas que tenga la
misma. Además, suministra un esquema que permite examinar cómo se está
orientando, hoy la estrategia a mediano y largo plazo, para darle enfoque a lo que se
está realizando. Por esto antes de comenzar a elaborar el BSC, es recomendable
primeramente responder a ciertas preguntas como: ¿Para qué se quiere?, ¿En qué
departamento de la empresa se debe empezar?, ¿Cuándo llevarlo a cabo?, entre
otras, para así estar más claros y su implementación sea la más adecuado, y por
ende se obtengan los resultados esperados. Además, el BSC aplicado a la Gerencia
de Talento Humano, ayudara a conseguir el éxito de la organización, ya que da el
vocabulario y las herramientas para que la Alta Gerencia pueda elaborar los enlaces
correctos entre el desempeño de este departamento y los del negocio. El uso de este
instrumento de gestión en el área antes mencionada, permitirá profundizar en los
diferentes indicadores de cada perspectiva. (Financiera, del cliente, interna y de
aprendizaje). 2 se tiene que decir que a este departamento la utilización del BSC,
traerá una serie de beneficios entre los que se pueden mencionar: Focaliza las
acciones del departamento, permite tomar las decisiones más oportunas, puede ser
de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal, relaciona la estrategia
corporativa con la de Talento Humano, entre otras
2 OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Indicar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y
financiera permite definir estrategias de formación y crecimiento en todo tipo de las
empresas.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICO

Determinar que el Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica y
financiera facilita la medición y el uso adecuado de indicadores de gestión en todo
tipo de empresas.
3 MARCO TEORICO

3.1 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD?

BSC (Balanced Scorecard) es una sigla que se traduce al español como
“Indicadores Balanceados de Desempeño”. Esta metodología deriva de la gestión
estratégica de empresas y presupone una elección de indicadores que no debe ser
restringida al área económico – financiera. Así como no es posible comandar un
avión controlando apenas la velocidad, los indicadores financieros no son
suficientes para garantizar que una empresa se dirija en la dirección correcta. Por
estos motivos, será necesario monitorear, junto a los indicadores económicos –
financieros, el desempeño de mercado, los procesos internos, la innovación y la
tecnología. De este modo, los resultados financieros serán fruto de la sumatoria de
acciones generadas por personas a través del uso de las mejores tecnologías,
vinculación a las mejores prácticas y los procesos internos de la organización, todo
esto en armonía con la Propuesta de Valor ofrecida al cliente. Esto proceso se
denomina “crear valor a través de activos intangibles” Balanced Scorecard ofrece
una visión integrada y balanceada de la empresa y permite desarrollar la estrategia
en forma clara. Esto se logra a través de objetivos estratégicos identificados en 4
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación.
Cada una de las perspectivas se vincula con las demás mediante relaciones de causa
y efecto. BSC promueve, además, el alineamiento de los objetivos estratégicos con
indicadores de desempeño, metas y planes de acción para hacer posible la
generación de estrategias en forma integrada y garantizar que los esfuerzos de la
organización se encuentren en línea con las mismas.

3.2 Historia del Balanced Scorecard

El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue

desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de
Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de
intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la
división de investigación de KPMG y Nolan, Norton & Co., que pretendía explorar
nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una
empresa del sector de semiconductores. Esta herramienta surgió porque los
modelos de desempeño tradicionales, que dependían fundamentalmente de las
valoraciones de la contabilidad, no explicaban el impacto que tenían los activos
intangibles en el rendimiento de 4 las empresas, especialmente en aquellas en que
existía una fuerte intensidad tecnológica. La breve historia y rápida evolución del
BSC se inicia el 1992 con la publicación de “The Balanced Scorecard: Measures
that Drive Performance”, en la revista Harvard Business Review. Este documento
causó un gran impacto entre académicos y directivos, a tal punto que se hizo
merecedor del premio al mejor artículo del año por dicha revista. En esta trayectoria
de surgimiento y evolución del BSC como herramienta de dirección y gestión
empresarial se pueden encontrar cuatro etapas o generaciones diferenciadas. La
primera etapa es la que se centra fundamentalmente en el performance o desempeño
de la empresa, en el sentido de establecer distintos indicadores que nos permitan
medir su alcance. En la segunda etapa el BSC trata de incluir la visión estratégica
en este conjunto de indicadores. En la tercera fase, se unifican los objetivos con los
indicadores, a partir de unas relaciones causa-efecto y se establecen los mapas
estratégicos. Por último, la cuarta etapa hace referencia al alineamiento estratégico,
siendo este último el tema medular de esta generación de BSC. En la actualidad,
debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los
casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología, es
cuando el Balanced Scorecard comienza a tener una amplia trascendencia.

3.3 ¿Para qué sirve el BSC?

Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las organizaciones a transformar la
estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio estratégicamente alineados con la misión de la
compañía. Sirve también para interpretar la estrategia, alinearla y comunicarla a
todo el personal. El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar
los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance
de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos resultados en el corto plazo
y construir su futuro. De esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su
Visión. 1.4 Características El Balanced Scorecard tiene las siguientes
características: a) Articula los factores que impulsan la estrategia de la
organización. b) Le pone brazos y manos a la visión/misión. c) Permite, de forma
concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas. d) Define en
concreto las metas críticas para alcanzar el éxito. e) Permite su difusión a lo largo y
ancho de la organización. f) Define el desarrollo de indicadores de desempeño para
cada meta. 6 g) Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y de la
empresa en general. h) Comunica cómo estos están interrelacionados. i) Conecta
cada medida a un sistema de retroalimentación formal. j) Integra la comunicación
con la regularidad. k) Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que
puedan ser necesarios.

3.4 Perspectivas del Balanced Scorecard.

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y
pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas, y no constituyen una condición
indispensable para construir un modelo de negocios.

3.4.1 Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el
reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico,
de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan
en la mejor actuación financiera.

Información administrada por un sistema ERP.

3.4.2 Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el
cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para
generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de
negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).

Información administrada por un sistema CRM o BPC.

3.4.3 Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se
debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención
para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.

Información administrada por un sistema BPC o BPM.

3.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en
3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o
desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar
para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Información administrada por un sistema ERP o BPC.

3.5 Objetivos
El BSC tiene como objetivos principales:

a) Generar claridad y consenso en torno a la estrategia.

b) Desarrollar liderazgo entre el equipo directivo de la empresa.

c) Educar a la organización hacia la consecución del logro de objetivos.

d) Fijar metas estratégicas.

e) Alinear programas e inversiones.

f) Mejorar el sistema de indicadores actuales.

g) Mantener a la organización enfocada estratégicamente y evaluar la gestión de los

miembros de la organización

3.6 Componentes básicos de un BSC

a) Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Expresan el conjunto de hipótesis de
la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.

b) Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a
través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente, en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para
sus accionistas.

c) Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los

indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el
objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el
logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia
la estrategia del negocio.

d) Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva

determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación
de los resultados organizacionales, de equipo e individuales.

De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los

comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

e) Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse

directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
f) Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia

3.7 BALANCED SCORECARD Y LA EMPRESA

3.7.1 Consideraciones previas a la elaboración del BSC
 Para elaborar el Balanced Scorecard (BSC), es recomendable,
primeramente, responder a cuestiones como:
 ¿Para qué se quiere?
 ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?
 ¿Cuándo llevarlo a cabo?
 ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?
 ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?
 ¿Para qué tipo de empresas?

¿Para qué se quiere?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Balanced Scorecard (BSC), como

instrumento que facilite la implementación de la estrategia de la empresa a toda la
organización. Si esto se hace de manera adecuada se convertirá, además, en un
modelo de gestión.

Si no se tiene cuidado al final el BSC será simplemente un instrumento que

contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas, pero
sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

¿En qué departamento de la empresa se debe empezar?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la

empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá 11 el cuadro
de mando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que se
introducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente:

 Empresas de tamaño pequeño: Crear un cuadro de mando para toda la

organización.
  Empresas de mayor dimensión: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos,
siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de
participar en el proyecto.

¿Cuándo llevarlo a cabo?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por

parte de la Alta Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser
adecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intenta comunicar y
dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energías hacia la
consecución de la estrategia de la empresa.

¿Por dónde se debe empezar su desarrollo?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.

El primer planteamiento puede resultar, en la mayoría de las ocasiones, el más

ventajoso, consistiendo en desarrollar un BSC del más alto nivel y que luego se
descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa.

Es decir, el BSC de más alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo
como contribuye a la realización de la visión y los objetivos estratégicos de la
empresa y a partir de él, se va generando un desglose del cuadro de mando e
indicadores por unidad organizativa.

También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es,

establecer el BSC a partir de la experiencia del cuadro de mando que tuvieran las
distintas áreas funcionales, pero incorporándoles el enfoque estratégico.

¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración

de los trabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de la
situación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratégicas,
los factores de éxito y las relaciones causa efecto. De esta forma, a medida que el
proyecto avanza, el número de empleados que participen se deben incrementar.

¿Para qué tipo de empresas?

Esta herramienta permite la formulación e implantación de la estrategia en
cualquier tipo de organización tanto privada como pública, entre otras.

Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que
también es aplicable a pequeñas y medianas empresas (Pymes), ya que les facilita
su planificación estratégica y su control de gestión.

El tamaño y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos

grandes propósitos del CMI:

 Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organización.

 No complicar el mapa estratégico con demasiados objetivos y una
limitación de indicadores que facilita un control de gestión, diálogo cara a
cara y un feedback.

Además, la mayoría de las Pymes no tienen un proceso formal de planificación y su

visión está limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la
visión a largo y la implantación del proceso de revisión continúa de la estrategia.
No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede
aplicar:

 En principio, no debería aplicarse cuando se está creando una empresa muy

pequeña. Aunque posteriormente cuando lleve unos años de funcionamiento
se podría utilizar.
 Las Pymes consideradas deben tener un número de trabajadores mínimo de
por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeñas no tiene
mucho sentido su realización, ya que éstas no tienen una gran complejidad.

3.7.2 ¿Cómo implementar el Balanced Scorecard en tu empresa?

Una vez que has decidido poner en práctica esta metodología en tu organización, es
importante que antes de iniciar el proceso conozcas los pasos que son necesarios
para llevar a cabo con éxito la implementación.

Pasos a seguir para la implementación de BSC en tu organización:

a) Realizar la definición estratégica

Este paso es fundamental ya que sentará las bases sobre las cuales se soporta la
estrategia de la compañía, así como su esencia. Durante este proceso se deberán
definir:

 Misión: Este estatuto es el que comunica la razón de existir de tu empresa,

el propósito para el que fue creada.
 Visión: Es una declaración que señala hacia dónde se dirige una empresa,
un vistazo al futuro de cómo se ve en 10, 15 ó 20 años.
 Valores: Son pilares muy importantes en una empresa, constituyen la
filosofía y forma de trabajar, así como la manera en que se conduce la gente
que labora en ella, y los comportamientos que se promueven tanto de
manera interna como hacia afuera de la organización.
 Estrategia: Es el plan que determina los objetivos a largo plazo, así como las
acciones y recursos requeridos para lograrlos. La estrategia debe de
contestar la pregunta cómo se va lograr concretar la misión, visión y
valores.

Michael Porter, reconocido como el padre de la estrategia moderna

identifica 3 estrategias genéricas por medio de las cuales puedes lograr el
crecimiento de tu empresa.

 Liderazgo en costos: Esta estrategia se enfoca en ofrecer el precio más bajo

del mercado a través de la reducción de tus costos.
 Diferenciación: Consiste en ofrecer productos o servicios que el mercado
perciba como únicos y con atributos que los hacen distinguirse con respecto
a la competencia.
 Enfoque: Al concentrarse en un segmento específico del mercado y lograr la
especialización en cuanto a necesidades o preferencias de este grupo se
logra mayor eficiencia.

b) Establecer objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo después de haber

realizado tu definición estratégica,

Después de haber realizado tu definición estratégica, el siguiente paso es establecer

los objetivos de tu empresa a corto, mediano y largo plazo buscando que sea un
plan con visión a futuro. Es muy importante que estos objetivos sean congruentes
con tu misión, visión, valores y estrategia.

Una vez que hayas definido los objetivos es recomendable que los categorices para
tener un balance adecuado, de acuerdo a la metodología de Balanced Scorecard
deberás ubicarlos en alguna de las siguientes categorías o perspectivas:

 Financieros/numéricos: En este rubro se consideran los objetivos

relacionado a los indicadores financieros, por ejemplo, incrementar ventas,
mejorar rentabilidad e incrementar el flujo libre de efectivo.
 Enfocados en el cliente: Este apartado es un reflejo del mercado en el cual
participa tu empresa. Algunos ejemplos de objetivos pertenecientes a este
son el mejorar la satisfacción del cliente, cumplir con expectativas, mejorar
tiempos de entrega, aumentar porcentaje de clientes existentes que
recompran, entre otros.
 Procesos: Define las actividades y procedimientos clave que se llevan a
cabo en las operaciones del negocio y que influyen en la eficiencia de la
empresa como son: mejorar o mantener los niveles de calidad, mejorar
eficiencias en procesos, aumento de productividad, etc.
 Desarrollo y aprendizaje: En esta categoría se identifica la infraestructura
necesaria para generar valor a largo plazo, generalmente se enfoca en tres
áreas principales: equipo de trabajo, sistemas y clima laboral. Objetivos
como desarrollar a tu capital humano, innovación de nuevos productos o
servicios y nuevos modelos de negocio son algunos ejemplos que se pueden
mencionar.

Ya que tus objetivos estén correctamente categorizados, debes priorizarlos para

poder hacer una eliminación y quedarte únicamente con los más importantes o
significativos para tu empresa, y entonces poder comenzar a administrarlos
correctamente.

c) Generar formato de Balanced Scorecard para la Dirección General Teniendo tus

objetivos categorizados y priorizados, es momento de generar el formato el cual se
forma de varias columnas con conceptos importantes, te los presento a modo de
ejemplo para que puedas visualizarlos de mejor manera.

 Objetivo Definido: Incrementar el nivel de ventas de la compañía.

  Métrica: Ventas en dinero del periodo en curso comparado contra las
ventas del mismo periodo del año anterior.
 Meta a lograr: Aumentar un 20% con respecto al año anterior.
 Peso del objetivo: 25% del total (esto dependerá de los objetivos de cada
puesto, al final deben sumar el 100%).
 Resultado del periodo: Este es el cálculo de la métrica al día de evaluar
el logro del objetivo.
 Indicador visual del Resultados: Normalmente se utilizan los colores
verde, amarillo y rojo para indicar el grado de cumplimiento del
objetivo.
Algunos formatos utilizan % de cumplimiento.
 Plan de acción/Iniciativas Estratégicas: Visitar 20 prospectos al mes por
vendedor (las actividades o proyectos a realizar para alcanzar el
objetivo).

d) Asignar los objetivos al siguiente nivel jerárquico

El siguiente paso para la implementación del BSC consiste en que el director asigne
a cada uno de sus gerentes los objetivos que les corresponden según su área de
operación, por ejemplo: Al gerente comercial se le asignan los objetivos
pertenecientes al área de ventas. Al momento de tener la información se puede
redefinir las metas y los pesos por objetivo según las responsabilidades de cada
puesto de trabajo.

El proceso continúa de manera jerárquica, los gerentes dan la información de los

objetivos a sus subordinados y así sucesivamente hasta llegar a todo el equipo de
trabajo. Al realizar este procedimiento estarás desarrollando una alineación de los
objetivos estratégicos de la empresa con tu capital humano.

Cada uno de los integrantes de tu plantilla laboral debe tener su propio formato de
Balanced Scorecard con sus objetivos, metas, métricas, pesos y planes de acción
definidos.

e) Contar con fuentes de información confiables para la obtención de los

datos Cuando ya tienes tus formatos listos para ingresar la información, una
consideración muy importante es que te asegures de contar con las fuentes de
información más fidedignas y confiables de las cuales obtendrás los datos de los
resultados de cada una de las métricas para llevar a cabo las revisiones periódicas
del Balanced Scorecard.

Continuando con el ejemplo anterior, si tu objetivo es incrementar el nivel de

ventas de la compañía en un 20% con respecto al año anterior puedes obtener el
dato de las ventas totales de ese periodo del año actual y el año anterior de tu
sistema contable, el cual deberá ser confiable y estar debidamente actualizado. Si el
objetivo fuera referente a la categoría de clientes, te podrías apoyar en encuestas de
satisfacción, bases de datos en donde se concentre la información, entre otras.

Las fuentes de información que utilices para obtener los datos relevantes deberán
tener 3 características esenciales:

 Ser confiable.
 Tener la información accesible y con facilidad de obtención.
 Estar actualizadas o en línea.

f) Hacer las revisiones de BSC o de desempeño de tus objetivos

Ahora que en tu empresa ya cuentan con la práctica del BSC, el siguiente paso es
programar las revisiones del cumplimiento de los objetivos, para esto es primordial
establecer la periodicidad con la cual se llevarán a cabo. Esto dependerá del tipo de
negocio, ya que hay ciertas industrias que requieren un seguimiento muy puntual o
semanal, en cambio hay otros que pueden ser trimestrales, la práctica más común es
que las revisiones se realicen de manera mensual para un mejor control.

Para calificar el avance en la consecución de los objetivos, poder identificar los que
están más atrasados y poder tomar decisiones respecto a planes de acción, puedes
asignar según tus parámetros un identificador visual según el nivel de cumplimiento
al momento de la revisión, una práctica común es la siguiente:
El objetivo principal de las evaluaciones de desempeño es tener una
retroalimentación del jefe directo con el colaborador que está siendo evaluado, ésta
debe ser constructiva, positiva y totalmente objetiva en los comentarios que se
brindan, así mismo debe concluir con un plan de acción y compromisos que se
llevarán a cabo para alcanzar los objetivos trazados.

g) Ciclo de mejora de tu sistema de BSC

Cuando se implementa en tu empresa la metodología del Balanced Scorecard debe

llegar a ser más que un método de medición, es decir que forme parte de la filosofía
de la organización, es por esto que una pieza esencial es la mejora continua.
Después de seis meses o un año de haber comenzado a utilizar la metodología, es
importante que vuelvas a evaluar la misión, visión, valores, estrategia y objetivos,
esto con el fin de identificar si el camino trazado es el correcto, si las metas fueron
realistas o no y si es necesario realizar ajustes conforme se van teniendo las
evaluaciones y las retroalimentaciones.
Causas de fallas en la Implementación del BSC

Existe poca literatura que trate sobre este tema pero que en la práctica sucede que
habrá causas que lleven a este enfoque a tener fallos y no ser bien implementado en
una empresa. A continuación, se explican los principales motivos del fracaso más
comunes que cometen las empresas a la hora de implementar su Balanced
Scorecard.

- Falta de compromiso de los líderes: Cualquier nuevo enfoque en la

administración de la estrategia o del desempeño de una organización requiere de
una fuerte y activa participación y compromiso por parte del Director General y del
equipo ejecutivo para ser exitoso.
La falta de participación de los líderes en cualquiera de las fases del proceso de
implementación del Balanced Scorecard lleva al fracaso. De hecho, si los líderes de
la organización no están convencidos del Balanced Scorecard y de administrar su
estrategia a través de esta metodología, es mejor que la organización no proceda
con su desarrollo e implementación.

- Desarrollar el Balanced Scorecard por razones distintas a mejorar las

prácticas de la organización: Si la organización está adoptando el Balanced
Scorecard como una moda, o sólo por contar con un esquema de compensación
variable o para proyectar una imagen de innovación a una audiencia externa, es
recomendable detener el proceso.

El Balanced Scorecard está diseñado para proveer a las compañías un marco

conceptual efectivo para enfocar a la organización en aquellas actividades que
agregan valor y administrar con éxito la ejecución de las estrategias de la empresa.

En organizaciones que utilizan el Balanced Scorecard para razones diferentes a

estas, los gerentes y empleados rápidamente lo detectan y se genera una resistencia
a la metodología.

- Limitar el desarrollo de la estrategia a los niveles ejecutivos: Bajar la

estrategia a todos los niveles de la organización y lograr que los empleados se
involucren en su desarrollo es elemental para hacer de la estrategia la tarea diaria de
todos en la organización.

Aunque este efecto puede ser mitigado, hasta cierto punto, a través del plan de
comunicación, la falta de involucramiento de los niveles más bajos en el desarrollo
del Balanced Scorecard puede contribuir notablemente al fracaso del mismo en una
organización. Es importante recordar que la estrategia tiene que ser conocida y
ejecutada principalmente por los que están en el frente de batalla (o por los que
están en contacto directo con el cliente).

- No ligar claramente los indicadores del Balanced Scorecard con los objetivos
estratégicos: Un Balanced Scorecard que no está claramente ligado a la estrategia
es únicamente una colección de indicadores que la administración y los empleados
pueden ver como informativo, pero poco útil e irrelevante. Esta irrelevancia se
traduce como el fracaso del Balanced Scorecard.
- Olvidar que el Balanced Scorecard es una herramienta para medir la
estrategia de negocio: El Balanced Scorecard es una herramienta diseñada para
retroalimentar el desempeño de la estrategia del negocio. No es una herramienta
para medir el desempeño de la operación y no debe esperarse que incluya un sinfín
de medidas operacionales.

Para mostrar el desempeño de los objetivos estratégicos y la estrategia del negocio,

el Balanced Scorecard debe utilizar únicamente uno o dos indicadores por objetivo
estratégico. Dichos indicadores deben reflejar la intención de los objetivos y deben
ser medidos en base a estos. Es decir, los indicadores deben dar una idea global de
lo que está mal, e incitar una búsqueda más profunda (generalmente utilizando
medidas operacionales).

- No comunicar los resultados del Balanced Scorecard a lo ancho de la

organización: Muchas organizaciones cometen el error de dejar el Balanced

Scorecard a un nivel corporativo únicamente. El Balanced Scorecard debe ser
utilizado a lo largo y ancho de la organización esta es la única manera en que puede
realmente facilitar la integración y la administración dinámica de la estrategia.

Las organizaciones exitosas involucran a sus accionistas y empleados en las

reuniones de resultados del Balanced Scorecard y en los foros de discusión y lo
comunican ampliamente, tanto interna como externamente.

Asimismo, estas organizaciones permean el marco del Balanced Scorecard a

muchos de sus procesos. Al hacer esto, las organizaciones convierten a la estrategia
un tema central y no en una lista de medidas operacionales.

Beneficios del BSC para la empresa

El BSC ayuda a obtener mejores resultados en la administración de la empresa,

pero para ello es necesario monitorear y analizar constantemente los resultados.
Estos son los beneficios:

 Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

 Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
 Redefinición de la estrategia en base a resultados.
  Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
 Orientación hacia la creación de valor.
 Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
 Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

3.8 PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

3.8.1 ¿Qué se entiende por Planeamiento Estratégico?
Planeación estratégica es la exploración en busca de dirección para toda la empresa.

Esta planeación enfatiza la necesidad e importancia de proponer rutas al desempeño

organizacional bajo esquemas de competitividad que superen los esfuerzos y
acciones de los otros participantes en el mercado; en este sentido, la modalidad de
la planeación establece diferencias significativas con los otros tipos de planes a
cargo de los otros niveles administrativos.

La planeación estratégica no es un mecanismo para elaborar planes, es una

herramienta para administrar y para ordenar los cambios. Las empresas no pueden
ser mejores que sus gerentes. La planeación estratégica debe llegar hasta las áreas
de la empresa que apuntan al desarrollo. No existen modelos de planeación
estratégica, ésta es una técnica para definir los objetivos de la empresa y establecer
estrategias para lograrlos, procesos que se basan en una metodología de
participación de ejecutivos en la organización, en la toma de decisiones.
3.8.2 ¿Cuál es la base del Planeamiento Estratégico?
El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método
científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición.
El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos
analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o
propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los
cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las
variables más sensibles (externas e internas) con relación a nuestros Negocios. El
Planeamiento Estratégico involucra el dominio de temas como la demanda por
nuestros productos y los factores que la afectan, nuestra capacidad de oferta,
nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades, análisis del entorno competitivo y
cambios tecnológicos, así como las implicancias de carácter financiero inherentes a
las decisiones operativas.

La fase más importante del Planeamiento Estratégico es la puesta en práctica del

mismo. Esto lo logramos mediante el Planeamiento Táctico o Planes de Actuación
por parte de cada gerencia. El objetivo es preparar a cada negocio para hacer frente
a diferentes escenarios, con el fin no sólo de anticiparse a los cambios, sino también
con el de manejarlos o "gerenciarlos" eficientemente en el análisis de
sensibilidades, desarrollando un marco de trabajo que actúa a la vez como medio de
control y equilibrio.

En resumen, el Planeamiento Estratégico brinda la perspectiva de largo plazo para

la gestión de los negocios, el lugar donde queremos estar en el futuro. El
Planeamiento Táctico da lugar al rendimiento, a la medida cuantificable del éxito
alcanzado. Aunque estos dos componentes se yuxtaponen, cada uno de ellos
requiere un nivel distinto de enfoque por parte de los ejecutivos que participan en el
proceso.

 Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente.

 Refuerza los principios adquiridos en la misión, visión y estrategia.
 Fomenta el planeamiento y la comunicación interdisciplinarios.
 Asigna prioridades en el destino de los recursos.
 Constituye el puente con el proceso de planeamiento táctico a corto plazo.
 Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva,
señalando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias
nos acerquen cada vez más a las metas.

El Planeamiento Estratégico es un proceso que en la práctica debe mantener unido

al equipo administrativo para traducir la misión, visión y estrategia en resultados
tangibles. Así permite ahorrar el valioso tiempo administrativo, reducir los
conflictos y fomentar la participación y compromiso con los esfuerzos requeridos
para hacer realidad el futuro que desea.

El Planeamiento Táctico involucra la implementación de Planes de Actuación ante

los escenarios marco-planteados.

Algo que resultará obvio cuando se procede con ambos procesos, es que se trata de
un procedimiento iterativo (de repetición) y no de uno lineal; conforme se pone en
práctica, puede notarse que es preferible y hasta indispensable remitirse a
decisiones anteriores, incluso algunas que formaban parte de la misma base o punto
de partida, y revaluarlas a la luz de las nuevas circunstancias y nunca estático; se
requiere estar preparado para modificar los planes y posiblemente cambiar de
dirección cuando las circunstancias lo ameriten.
Finalmente, el establecimiento de la misión de la empresa es el documento más
importante para el inicio del Planeamiento Estratégico. La misión de la empresa
sirve como fundamento para todas las decisiones importantes que toma el equipo
gerencial. Su definición comprende los siguientes grandes elementos:

 Nuestro concepto como empresa

 Nuestra naturaleza
 Nuestra razón de existir Nuestros clientes potenciales
 Nuestros principios y valores

Así, la misión proporciona una guía consistente en la toma de decisiones

importantes por parte de la gerencia. La misión inspira y motiva a todo aquel que
tenga un profundo interés en el futuro de la institución o empresa. La estrategia
señala la dirección en la que debe desplazarse la institución o empresa, su fuerza
motriz y otros factores que ayudarán a determinar qué productos y servicios futuros
deben tenerse y qué mercados muestran mayores potenciales.
4 CONCLUSIONES
 El Balanced Scorecard (BSC) es un sistema de evaluación del desempeño
empresarial, la cual se ha convertido en pieza fundamental, para el
desarrollo de cualquier empresa, ya que nos ayuda a establecer y enfocar las
estrategias de la misma hacia el futuro.
 Esta permite planificar los cambios necesarios a la organización y por ende
ayuda a transformar la estrategia en acción, ya que provee a la gerencia de
un mapa comprensivo de las operaciones del negocio y una metodología
que facilita la comunicación y el entendimiento de las metas de la
organización y sus estrategias a todos los niveles de la organización.
 El BSC se ha consolidado como un instrumento de mejoramiento continuo
para las empresas, ya que les permite mantenerse a la vanguardia del
mercado y aumentar su competitividad.
 Al ser implementado puede haber ciertas fallas que conlleve al fracaso de la
ejecución, por esto todos los niveles de la organización tiene que estar
comprometidos, y dar su granito de arena para que esta herramienta traiga
los beneficios esperados por la empresa, pero para esto tiene que existir el
compromiso y el sentido de pertenencia de hacer las cosas de la mejor
manera.
 El Balanced Scorecard permite a la organización medir los resultados
financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la
organización para producir y ser competitivo.
 Está herramienta es capaz de captar, describir y traducir activos intangibles
a un valor real que puedan comprender todas las partes interesadas en una
empresa, y al mismo tiempo permita que las organizaciones pongan en
marcha sus estrategias diferenciadoras.
 El Balanced Scorecard aplicado al Departamento de Talento Humano dará
un punto de partida para medir y manejar los aspectos de la gestión del antes
mencionado lo que ayudará a conseguir el éxito de la organización.
 El BSC puede ser de gran ayuda en el reclutamiento y selección de personal
por su capacidad de involucrar a todos los empleados, tanto los que ya se
encuentran trabajando en la organización como los que lo harán en el futuro
en la misión global de la empresa.
5 BLIBLIOGRAFIA
http://repositorio.uncp.edu.pe/bitstream/handle/UNCP/2342/Pantoja%20Ingaruca-
Velazquez%20Quispe.pdf?sequence=1&isAllowed=y

https://www.colegiocienciaseconomicas.cr/documentos/asamblea/CPCECR%20Informe%
20Final%20Plan%20Estrategico%202012-2017.pdf