Unidad 5.

Proceso de Control
Tema 1.- Control Permanente de la Gestión
Introducción

Después de establecer las estrategias y los planes, la misión primordial de los

administradores es tomar las medidas para asegurarse de que esos planes se lleven a cabo o,
si las condiciones lo permiten, que se modifiquen. Esta es la función central del control de la
administración.

En cualquier organización, el control suele estar relacionado con otras actividades,

como por ejemplo, la planificación. Esta actividad detecta e identifica, a través del control,
cualquier variación de los planes existentes y las estrategias.

El “control” es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control,
existe una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una de
las actividades de la gestión.

Existen otros elementos en el proceso de control:

 El control financiero, que es llevado a cabo a través del seguimiento de la política

presupuestaria y la corrección de las desviaciones.
 El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la
influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en línea.
 El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta, vendedores,
productos, etc.
 El control de producción, para observar la evolución de los costes, rendimiento de la
maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

El control podríamos definirlo como una síntesis crítica del funcionamiento de la gerencia,
su personal y demás elementos de la gestión. La delegación de responsabilidad y autoridad a
los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica cierto riesgo y,
para que llegue a funcionar con éxito, los mecanismos de control deberán ser más eficientes.

Definiciones

Es la medición de los resultados actuales y pasados, en relación con los esperados, ya

sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes (J. Maddock).

El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos. (Buró K. Scalan)

Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. (Henry farol).

El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los
planes establecidos. (Burt K. Scanlan)

Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar

ciertos objetivos. (Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet)

Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y, si es

necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo
con lo planeado. (George R. Terry)
 Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades
y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. (Henry Farol)

Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las

desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. (Harold
Koontz y Cyril O’Donnell)

El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando
la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. (Robert B.
Buchele)

Principios del control

 Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente.
 De los Objetivos: El control no es fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
propuestos. Otros autores lo denominan “de los estándares” que se establecen como
parámetros de medición.
 De la Oportunidad: Para que un control sea eficaz, debe ser oportuno.
 De Excepción: El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o
representativas; es decir, concentrarse en los casos en que no se logró lo previsto, en lugar
de fijarse en los resultados obtenidos como se lo planeó.
 Del Beneficio/ Costo: El costo de implementar un control no debe llegar a ser mayor que el
beneficio o ahorro que se logre con él.

Proceso básico de control

El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
 Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en
los objetivos marcados
 Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
 Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además
presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno,
características de la organización, carácter sistémico (visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionadas entre si) y valoración de aspectos cualitativos los cuales se
denominarán en lo adelante factores no formales del control.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación
de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones
para reaccionar ante ella.
 Los sistemas de control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
o Ser entendibles.
o Seguir la forma de organización.
o Rápidos.
o Flexibles.
o Económicos.
o Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una estructura
que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.

En base a estos indicadores, se puede medir de forma cuantitativa el comportamiento de los

componentes de la organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.

Características

Las principales deben ser:

 Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional; es decir, deberá ajustarse a las

necesidades de la empresa tipo de actividad a controlar.
 Oportunidad: Debe manifestar inmediatamente las desviaciones, es lo ideal que las
descubra antes de que se produzcan.
 Accesibilidad: Deben establecerse medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su
aplicación.
 Ubicación estratégica: Es imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo tanto hay que establecer ciertas áreas con valor
estratégico.

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el
sistema de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo
de estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad
aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se
necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los
sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la
información contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será
ejercer el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado
además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión
descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de
control según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se
transfiere a cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté
integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de
ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de
sus responsabilidades.
Nunca olvide…

“Es preferible una pequeña empresa mal organizada que una grande mal organizada”
 La apuesta de una pequeña empresa por la organización es un objetivo inmediato a
conseguir, mientras que si una gran empresa adolece de una organización eficaz, puede
repercutir negativamente en su desarrollo corporativo.
La gestión empresarial es una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de
remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos lo niveles de la organización, para
aumentar la productividad y los beneficios de nuestras empresas.

Áreas claves de control

Todo proceso productivo tiene un nivel máximo de actuación a alcanzar. En la mayoría

de los casos los niveles son conocidos y sus características pueden ser fácilmente medidas y
controladas. Un director de producción puede marcarse metas de un determinado volumen de
unidades a fabricar, de una calidad determinada y realizarla en un periodo de tiempo, por
ejemplo un mes.
Existe un procedimiento para medir regularmente el proceso productivo. Siguiendo con
el ejemplo anterior, a los empleados de producción se les pide que cumplimenten unos
formularios donde deben anotar sus niveles de producción y detallando cualquier problema o
variaciones que se hayan producido.
Existen una serie de metas previstas cuyas variaciones pueden ser medidas. Por
ejemplo, el director de producción tendrá unas metas muy concretas en el control de calidad
dentro de unos límites de aceptación definidos, precisos e inalterables.
Pueden existir normas que pueden ser modificadas de acuerdo a los cambios en las
condiciones ambientales. En el control de calidad, por ejemplo, modificaciones en las leyes de
salud y seguridad podrían requerir un cambio en las materias primas o una mejora en las
normas de calidad utilizadas en la fabricación de los productos.

Control por fases

La coordinación eficaz es un elemento importante de los sistemas de control. No tiene

sentido implantar un sistema de chequeo del control de producción que detecte los fallos y
problemas “después” de que el producto haya sido enviado al mayorista o distribuidor.

 La primera fase de control se conoce como precontrol y es preventivo por naturaleza. Por
ejemplo los controles regulares de mantenimiento sobre los equipos de producción, pueden
detectar una pieza o elemento en mal estado que debe ser sustituido antes de que
provoque una avería mayor.
 El control simultáneo se lleva a cabo durante el proceso productivo. El supervisor de una
fábrica realizará chequeos constantes sobre la actividad de la mano de obra y, al mismo
tiempo, controlará el funcionamiento de los equipos de producción, verificará la calidad de
la materia prima y los niveles de acabado de los productos terminados.

Control y motivación

Una de las grandes ventajas de la dirección por objetivos es que permite al gerente
controlar su propia actividad. Muchas veces este autocontrol se considera superior al control
impuesto por y desde la propia Dirección General.
Aunque el control lo hemos definido hasta ahora de una forma global y estricta, en sí,
tiene ciertas connotaciones emocionales. Para muchos significa la dominación de una persona
sobre otra. Es más, una de las importantes contribuciones de la Dirección por Objetivos es que
nos permite sustituir “gerencia a través del autocontrol” en vez de “gerencia por dominación”.
El gerente para controlar su actuación precisa, además de conocer los objetivos de su
misión, tener la preparación adecuada para llevarla a cabo. Estas medidas no necesitan ser
muy rígidas, ni tampoco ser exactas; pero si tienen que ser relevantes y debe prestarle una
atención directa y un gran esfuerzo personal.

El gerente debe ser el único responsable de los resultados derivados de su actuación.

Para que esto ocurra solo él debe controlar la situación, aunque debe actuar dentro de las
normas operativas diseñadas por la propia empresa. Dentro de esos límites, el gerente debe
tener plena libertad para decidir lo que en cada momento se ha de hacer, ya que él tiene la
suficiente información con relación a las operaciones de la empresa, y es lógico que se le
atribuya esa responsabilidad.

Aspectos no formales del control

Al definir objetivos individuales, fase posterior jerárquicamente a la definición de los
objetivos globales de la organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la
actividad individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos globales de
la organización. Esto le da al departamento la libertad de programarse su propio sistema de
control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es necesario recordar que por sus
características, son utilizados aquí los términos área, centro y departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la importancia de la cultura organizativa y la integración
y motivación del personal como factores no formales del control, para la eficacia en el
proceso. Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual y
organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y son el resultado de
la interacción dentro de la organización de diferentes personas y grupos que presentan
diferentes creencias, valores y expectativas.
Otro aspecto vinculado con el comportamiento humano está relacionado con los
incentivos que han de estar asociados a un buen o mal resultado. Un sistema de control
financiero puede promover un comportamiento contrario al deseado si no está adaptado a las
personas que forman parte de la organización y sus necesidades.
 Unidad 5. Proceso de Control
Tema 2.- Delegación de Responsabilidades

Introducción

Un empresario que dirige su empresa personalmente, no tiene necesidad de delegar. Si

emplea a otras personas podrá delegar en ellos algunas funciones, pero será él en definitiva
quien tome las decisiones.
A medida que el negocio o empresa vaya creciendo, la situación cambiará y entonces
tendrá que nombrar a un Director Gerente en el que delegará su actividad, responsabilidad y el
control de gestión de la empresa.
Esta delegación de responsabilidades se contemplan en los convenios de colaboración
interprofesional y otros documentos legales en los cuales se especifican con precisión la
naturaleza exacta de esta delegación de funciones, por parte del empresario individual o del
Consejo de Administración, si son más socios.
Son por tanto estos socios partícipes los que delegan poder en el Consejero Delegado
para actuar en nombre de aquellos para que a su vez, los responsables que dependen de él,
ejecuten las directrices que marca el Consejo, de la mejor forma posible y para la obtención de
los objetivos generales de la empresa.
Este Consejero Delegado responde ante los demás socios de la gestión encomendada
y a presentar con la periodicidad que se precise, un informe detallado de la gestión realizada y
los resultados obtenidos.
Como hemos visto, el poder para la toma de decisiones reside en el Consejo de
Administración, que en la mayoría de las empresas importantes delega la responsabilidad y
autoridad, bien a un consejero delegado y/o director general, que a su vez delega en otros
directivos o comités. Es lo que se denomina el “staff” de la dirección.

Los conceptos de la delegación

Definimos el término delegación como: conceder a otra persona la autoridad necesaria

para que actúe en nuestro nombre, tome decisiones y/o acciones específicas en la gestión
empresarial.
Cuando concedemos esta autoridad y responsabilidad para que se actúe en nuestro
nombre, hemos de comprometernos con la decisión tomada. Este es un principio fundamental
que, paradójicamente, no siempre funciona en la práctica; pero es un principio que deberemos
aceptar siempre que decidamos delegar nuestra autoridad en otra persona.
El concepto de responsabilidad se refiere a las tareas o trabajos que configuran la
organización de una empresa.

Las bases de la delegación

El empresario ha de tener presente que la función de delegar, obtener resultados y las

tomas de decisiones, se basarán en tres aspectos:

1. La delegación refuerza la influencia del Gerente.

2. La delegación proporciona el medio para que este Gerente desarrolle el liderazgo a
través de la experiencia.
3. La delegación aumenta el sentido de responsabilidad del Delegado.

El empresario no puede realizar por sí solo todo el trabajo de su empresa, por tanto
tienen que delegar.
Algunos empresarios al sentirse imprescindibles, tienen cierta aversión a delegar. Esto
estaría justificado si no encuentra a nadie que le sustituya en ciertas tareas significativas.

Los trabajos que el empresario debe delegar son:

 Asuntos rutinarios de menor trascendencia.

  Trabajos que eventualmente puedan poner a prueba la capacidad y experiencia del
delegado o subordinado.
 Trabajos que el delegado pueda desarrollar óptimamente o que pueda precisar un cierto
grado de especialización.

Por el contrario, el empresario no debería delegar nunca:

 Todo su trabajo.

 Todos aquellos asuntos que por su trascendencia o gravedad precisen la toma de

decisiones correctas.

 Asuntos que puedan tener ciertas repercusiones para la vida de la empresa y su

continuidad.

 Evaluación de recompensas o castigos al personal, tanto directivo, mandos intermedios

y personal de apoyo.

¿Cómo delegar funciones?

El primer paso es hacerse las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es la necesidad a cubrir?

 ¿En qué departamento o sección?
 ¿Qué niveles de responsabilidad se precisan?
 ¿Qué medidas de control van a tomarse?
 ¿Quién es la persona idónea?

Antes de determinar la última cuestión, se deben analizar las cuatro primeras.

Desde estos puntos de vista podremos considerar finalmente que persona está
capacitada técnicamente y psicológicamente, es decir quién aceptará la propuesta. Una vez
tomada esta última decisión, habrá que exponer con claridad al delegado lo que esperamos de
él, es decir, cual es el verdadero objetivo.
Posteriormente se tratarán conjuntamente los pormenores de la misión y se delimitarán
las funciones de la delegación. Es necesario indicar con precisión hasta donde se le permitirá
llegar a la persona en la ejecución de la tarea delegada.
El siguiente paso es verificar si se ha comprendido la misión, obtener la aceptación del
delegado y fijar un método o sistema de información ascendente. Es necesario establecer un
tiempo determinado para que el delegado informe de los resultados.
Todas las personas vinculadas directamente con la misión deben conocer las tareas
delegadas y a quién se ha delegado. Los resultados deben ser revisados y evaluados
periódicamente.
Siempre deberemos estar dispuestos para comentar y analizar la situación, pero no
imponer nuestra decisión, ni siquiera de forma indirecta.

Delegación y estructura

Los conceptos tradicionales de autoridad y responsabilidad deben adaptarse

continuamente al estilo de gestión más participativo y orgánico. Estas premisas se dan
actualmente en la mayoría de las empresas.
Uno de los grandes problemas del estilo orgánico de gestión es la falta de atención que
se presta a la estructura formal y la especificación del trabajo, y el problema es que muchos
empleados se sienten inseguros, pues no saben con exactitud que se espera de ellos.

Hay una cualidad en los empresarios menos frecuente, mucho más sutil y fina, más rara que
las habilidades: es la capacidad para reconocer el talento.
 La finalidad principal en toda empresa organizada es crear un marco efectivo para la
delegación de responsabilidades y la coordinación de las mismas. No siempre la estructura es
lo más importante, pues no es sino el marco donde las actividades de la empresa se hacen de
forma adecuada.
El marco es lo más importante porque permite la delegación a través de la propia
organización; lo que importa en este caso es una correcta delegación, más que una compleja
estructura.
La delegación a través de una estructura organizada significa que todos los
componentes de la empresa: Directores, Especialistas, etc. les han sido delegada autoridad y
responsabilidad por la Dirección General.
Si la estructura de la organización se ha subdividido, existe el peligro que dicha
estructura pueda presentar, como así ocurre a veces, una actitud compartamentalizada.

Los delegados aceptarán la delegación en un doble papel de responsabilidad:

 Área específica de responsabilidad y/o autoridad de su propio puesto.

 Parte de responsabilidad en el proceso general de la gestión, es decir, su

responsabilidad corporativa.

Ambos aspectos se relacionan entre sí, y los dos son esenciales.

Pero desde un punto de vista práctico, los empresarios deben introducir ciertos cambios
en su estructura que propicie la delegación a todos los niveles.