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22-Metodos Tiempos PDF
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FACULTAD DE INGENIERIA
Uno de los caminos para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su
rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su productividad. Por incremento en la
productividad se entiende el aumento en la producción por hora de trabajo. El instrumento
fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas,
finanzas, producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración- son áreas fértiles para la
aplicación de métodos, estudios de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo
esperado, la repartición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de estas para
determinar los procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada,
la utilización de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el
método prescrito sea puesto en operación cabalmente. La figura 1 ilustra las posibilidades de
reducir el tiempo de fabricación mediante el empleo de la ingeniería de métodos y estudio de
tiempos.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica ya que es un
proceso sin fin.
Meta de la ingeniería
Contenido de trabajo mínimo del
de métodos y el
producto
estudio de tiempos
Contenido
total de
Tiempo total trabajo Contenido de trabajo añadido por defectos
de operación en el diseño o en las especificaciones del
en las 1 producto, incluyendo las de material,
condiciones geométricas y de tolerancias y de acabado.
existentes o
en Contenido de trabajo agregado por métodos
condiciones ineficientes de fabricación u operación, Oportunidades de
futuras incluyendo proceso de manufactura, economizar
cuando no se 2 preparación y herramental, condiciones de mediante la
utilizan la trabajo, distribución de equipos en la planta y aplicación de la
ingeniería de economía de movimientos ingeniería de
métodos ni el métodos y estudio
Tiempo adicional por deficiencias en
estudio de de tiempos
dirección o administración,
tiempos
comprendiendo mala planeación,material
3 defectuoso o inapropiado, mal control de
inventarios de herramientas,
Tiempo programación y supervisión ineficientes y
infectivo falta de instrucción y entrenamiento
total adecuados
DECISION DE
PRODUCTO
PROCESO DE PLANEACION
* Tipo de flujo de trabajo
* Diseño del centro de trabajo
PRODUCCION
Las gráficas de ensamble y flujo de procesos son ayudas valiosas para la planeación y
administración de procesos de transformación. Las gráficas de ensamble muestran los
requerimientos de materiales y las secuencias de ensambles de los componentes de un
ensamblado. Usan símbolos estándar de para operaciones y para inspecciones. Cuando la
gráfica también proporciona instrucciones completas para producir un artículo, incluyendo
especificaciones para las partes componentes, además de tiempos de operación e inspección, es
referida como una gráfica de procesos de operaciones (ver figura 3).
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deberá prepararse para
utilizarlo. Debe revisar cada operación y cada inspección desde el punto de vista de los enfoques
primarios del análisis de operaciones. Los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudian diagramas de operaciones:
• Propósito de la operación.
• Diseño de la parte o pieza.
• Tolerancia y especificaciones.
• Materiales.
• Proceso de fabricación.
• Preparación y herramental.
• Condiciones de trabajo.
• Manejo de materiales.
• Distribución de la planta.
• Principios de la economía de movimientos.
El procedimiento del analista consiste en adoptar una actitud inquisitiva acerca de cada uno
de los diez criterios enumerados, en lo que respecta a la influencia en el costo y la producción del
producto en estudio.
La cuestión más importante que el analista tiene que plantear cuando estudia los eventos
del diagrama de operaciones es “¿Por qué?”. Las preguntas típicas que se deben hacer son:
¿Por qué es necesaria esta operación?
¿Por qué esta operación se efectúa de esta manera?
¿Por qué son tan estrechas estas tolerancias?
¿Por qué se ha especificado este material?
¿Por qué se ha asignado esta clase de operario?
DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO
Mesas para teléfono. Sistema actual
Unir ambos
0,30 min. 13 Unir dos orillas 0,15 min. 7 Unir una orilla 0,13 min 2
extremos
Cepillar a la
0,32 min. 14 0,30 min. 8 Cepillar a la medida 0,32 min. 3 Cepillar a la medida
medida
Aserrar a la longitud
0,11 min. 15 Aserrar a la longitud Aserrar a la longitud
definitiva 0,10 min. 9 0,18 min. 4
definitiva definitiva
0,28 min. 16 Lijar todo 0,25 min. 10 Lijar todo 0,50 min 5 Lijar todos
Ensamblar los
2,00 min. 11 cuatro largueros
con la cubierta
Espera ins. 4
Laca transparente
R esumen:
La interrogante ¿Por qué? sugiere de inmediato otras como ¿Cuál?, ¿Cómo?, ¿Quién?,
¿Donde?, y ¿Cuando? Por tanto, el analista podría preguntar:
1 . ¿ C u á l e s la f in a lid a d d e la o p e r a c ió n ?
2 . ¿ C ó m o p o d r ía e f e c tu a r s e m e jo r la o p e r a c ió n ? .
P or qu é 3 . ¿ Q u ié n la p o d r ía r e a liz a r m e jo r ?
4 .- ¿ D o n d e p o d r ía e je c u ta r s e a m á s b a jo c o s to la o p e r a c ió n ? .
5 .- ¿ C u á n d o d e b e lle v a r s e a c a b o la o p e r a c ió n p a r a q u e e l
m a n e jo d e m a t e r ia le s s e a e l m í n im o ? .
Respondiendo estas preguntas, el analista advertirá otras cuestiones que pueden conducir al
mejoramiento. Unas ideas parecen generar otras, y un analista experimentado encontrará siempre
varias posibilidades de mejoramiento.
El diagrama de curso (o flujo) de proceso contiene, en general, muchos más detalles que el
de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles
complicados. Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor
economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de
trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner en manifiesto costos
ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales (ver ejemplo en página
9). Una vez expuestos estos períodos no productivos, el analista puede proceder a su
mejoramiento.
Generalmente se usan dos tipos de diagramas de flujo: de producto (ver página 10) y
operativo (ver página 11). Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los
hechos que tienen lugar para un producto o material, el diagrama de flujo operativo muestra los
detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
Una vez que analista ha elaborado el diagrama de curso del proceso, debe empezar a
formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el
análisis de operaciones. En el caso del diagrama de proceso se debe dar especial consideración a:
1. Manejo de materiales.
2. Distribución de equipos en la planta.
3. Tiempo de retrasos.
4. Tiempos de almacenamiento.
Para eliminar o reducir al mínimo los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar
las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas
de comprobación al estudiar el trabajo:
RESUMEN
EVENTO CANTIDAD TIEMPO DISTANCIA
OPERACIONES 12 53,9
INSPECCIONES 1 5,0
ACTIVIDADES COMBINADAS 1 2,3
TRANSPORTES 12
ALMACENAMIENTOS 2 indeterminado
RETRAZOS 14 605 345,5
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
OPERACION: Trabajo de conteo de inventario PREPARADO POR: F. Espìnosa
Inspeccionar y confirmar el
0,10
número en el inventario
Regresar a la estación de
1.25 33
computo
Insertar el disco de registro de Poner en operación antes el
0,20
inventario computador
Esperar que el computador se Mientras se dirigue al almacén
0,25
carge dejar cargando computador
Teclear en la cuenta del Crear palabra clave para seguridad
2,20
inventario mientras este ausente
Grabar la cuenta nueva en el
0,50
disco
Las gráficas hombre-máquina están divididas para modelar las actividades simultáneas de
un trabajador y el equipo que él opera. Esto ayuda a identificar el tiempo ocioso y los costos de
ambos, trabajador y máquina. Los planeadores de procesos pueden entonces analizar
combinaciones de hombre-máquina y determinar cual arreglo es más eficiente.
Las gráficas hombre-máquina muestran el tiempo que se requiere para terminar las tareas
que componen un ciclo de trabajo. Un ciclo es la cantidad de tiempo que se requiere para avanzar
hasta que se termine una combinación de actividades de trabajo. Muchas actividades hombre-
máquina están caracterizadas por una secuencia carga-corrida-descarga. La gráfica debe continuar
lo suficiente después del tiempo de arranque para alcanzar un tiempo de equilibrio del ciclo o
estado estable.
Ejemplo: Sea el siguiente ejemplo de aplicación: a un operador, se espera que le tome dos
minutos en cargar y un minuto en descargar una máquina de moldeo. Existen varias máquinas de
este tipo. Todas hacen lo mismo y el tiempo automático de corrida en cada una es de cuatro
minutos:
• Para los tiempo de operación indicados el estado estable se logra a los 9 minutos de
funcionamiento donde la eficiencia es la máxima ya que no existen tiempos ociosos de las
máquinas. Ver figura 5
• El ciclo de tiempo se mide en el estado estable, y en este caso es de 7 minutos.
• El tiempo ocioso del trabajador por ciclo es de 1 minuto.
Suponiendo que los costos correspondientes son de UM$8 para el operador y UM$20 por hora
para la máquina, el costo del tiempo ocioso total en el estado estable
será:
⎛ minuto ⎞ ⎛ 60 min / hora ⎞ ⎛ 8 $ / hora ⎞
cos to del tiempo ocioso por hora = 1⎜ ⎟⎜ ⎟⎜ ⎟ = $1,14 / hora
⎝ ciclo ⎠ ⎝ 7 min / ciclo ⎠ ⎝ 60 min / hora ⎠
⎛ ( 8 + 2 ⋅ 20 ) $ / hora ⎞ ⎛ 7 m inutos ⎞
y el cos to por ciclo = ⎜ ⎟⎜ ⎟ = $5,60 por ciclo
⎝ 60 m in / hora ⎠ ⎝ ciclo ⎠
Las gráficas de actividad son similares a las de hombre-máquina, excepto porque todos
los componentes representan máquinas (o trabajadores).
8 Carga 1 Carga
Ocioso
Descarga 2 Descarga
10
Carga 2 Corrida Carga
Ciclo = 12
Ocioso
7 min.
Descarga 1 Descarga
14 Corrida
Carga 1 Carga
16
Descarga 2 Descarga
Ocioso
20
Corrida
Los métodos de trabajo son maneras de hacer una labor. Tanto los trabajos nuevos como
los existentes pueden ser analizados mediante el enfoque relativamente estandarizado que se
muestra a continuación:
Los trabajos que tienen un alto contenido de mano de obra y son realizados
frecuentemente, o que son inseguros y fatigantes, tienen mayores posibilidades de mejorar. El
análisis de los métodos de trabajo presentes hace uso de las gráficas de procesos y de hombre-
máquina, ya tratadas, además de una técnica de cuestionamiento que pregunta acerca de cualquier
actividad: a) ¿Cuál es el propósito?, b) ¿Por qué es necesaria?. Además, son muy útiles las listas
estandarizadas de principios de economía de movimientos para estudiar métodos de trabajo, según
se muestra en figura 6. El método mejorado para la realización de un trabajo generalmente se
deriva de un análisis preliminar y debe ser convenientemente aplicado y monitoreado.
Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad de tiempo que debe ser
aceptablemente empleada en la realización de una actividad específica a una tasa sostenida, con
métodos establecidos en condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las
necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la capacidad de la empresa para
realizar y facilitar la programación y el costeo de las operaciones.
Los sistemas que se usan para establecer estándares incluyen: 1) métodos históricos
(cálculos sobre la experiencia), 2) estudios de tiempos, 3) estándares predeterminados de tiempo, y
4) muestreo del trabajo.
Si s es desconocida: n =
Z 2
[n ′ ∑ X 2
(∑ − X )
2
] (ec. 5.2)
(∑ X )
2
2
e
n´ (tamaño muestra preliminar)
1 (ec. 5.6)
F C =
1 − % A to ta l
F C = 1 + % A tr a b a jo (ec. 5.7)
El tamaño n que debe tener la muestra puede ser determinado por medio de numerosas
cartas, gráfica o evaluaciones como se muestran en las figuras 6 y 7. La carta de la figura 7 se
aplica a ±5% de precisión de diversos valores con coeficiente de variación V.
La figura 6 sugiere el número mínimo de observaciones que debe ser incluido como
función del ciclo de tiempo y su frecuencia anual. Esto es representativo de las tablas
simplificadas que se usan ampliamente en la industria. La figura 7 permite leer el tamaño de la
muestra directamente en una carta, una vez que se ha calculado un valor de coeficiente de
variación V de un muestreo parcial o preliminar.
Ejemplos: 1) Una sección tiene un pedido de 8.000 ensambles de plástico los cuales requieren un
tiempo de armado de 0,50 minutos ¿Qué tan grande debe ser la muestra que se tome para fijar un
tiempo estándar para la actividad de armado?
En vista que las tablas y gráficas siempre suponen algunos valores para el nivel de
confianza deseado Z y la precisión o error máximo e, estos valores pueden ser especificados cada
uno por separado si se usa una ecuación para calcular el tamaño de la muestra. Entonces por
ejemplo, si se desea tener un 95% de confianza de que el error permanecerá dentro de mas o
menos 0,25 minutos, el valor de Z(de la distribución normal) debe ser 1,65 y e será 0,25. Si la
desviación estándar es conocida, la ecuación 5.1 puede ser usada para encontrar n. De otra manera,
son necesarias los datos de una muestra preliminar n´ y se usa la ecuación 5.2.
La tasa de ejecución (TE), realizada por un analista experimentado, ajusta el estándar, por
lo cual no es afectada por la habilidad o el nivel de esfuerzo del trabajador que se observe. Es
decir, si el trabajador que es estudiado tiene una TE alta, por ejemplo, 120%, el ciclo de tiempo
será multiplicado por 1,20, de lo cual resultará una duración normal mayor de tiempo, que servirá
como estándar aceptable para un trabajador promedio.
Las concesiones toman en cuenta las demoras inevitables, los descansos y el tiempo
personal. Son comunes dos métodos para calcular el factor de concesión. Cualesquiera de ellos
puede ser utilizado tanto como se siga un cálculo consistente del factor de concesión, FC, lo cual
es muy importante para distinguir entre el porcentaje de concesión (%C) aplicado al tiempo total
(incluyendo el tiempo de concesión) o solamente el tiempo de trabajo.
Ejemplo. Un estudio de tiempos de una tienda revela los tiempos reales que de muestran a
continuación. La desviación estándar de la muestra (omitiendo el ciclo de 10,2 minutos) fue
s=0,21 minutos. El analista clasificó al trabajador con 90% TE, y la empresa concede lo siguiente
por ocho horas-día: tiempo personal 20 minutos y tiempo de retraso 30 minutos.
Tiempo (minutos/ciclo)
Trabajador Máquina Total
2,30 0,80 3,1
1,80 0,80 2,6
2,00 0,80 2,8
2,20 0,80 3,0
1,90 0,80 2,7
10,20 0,80 11,0
2,20 0,80 3,0
1,80 0,80 2,6
a) tiempo estándar:
para el trabajador: 2 , 3 0 + 1 ,8 0 + 2 , 0 0 + 1 , 9 0 + 2 , 2 0 + 1 ,8 0
CT = = 2 , 0 3 m in
7
por tanto 1 1
FC = = = 1 ,1 1 6
1 − % A to ta l 1 − 0 ,1 0 4 2
* coeficiente de variación: s 0 ,2 1
V = −
= = 1 0 ,3 4 %
x 2 ,0 3
Los estándares predeterminados de tiempo son tiempos de trabajo que se establecen por la
definición de un trabajo en términos de elementos básicos muy pequeños, usando tablas
publicadas para encontrar el tiempo de cada elemento, y sumando los tiempos elementales se
determina el tiempo total de un trabajo. Tres sistemas de medición son usados: métodos de
medición del tiempo (MTM), tiempos básicos de movimientos (BMT) y factor de trabajo. Las
ventajas de estos métodos son que: 1)el estándar puede ser determinado antes de que un trabajo se
haga; 2) el estándar puede ser determinado a partir de datos disponibles universalmente; 3) no se
requiere de una tasa de ejecución; 4) no hay interrupción de las actividades normales, y 5) los
métodos son ampliamente aceptados como sistemas válidos de determinación de estándares.
El muestreo del trabajo es una técnica de medición del trabajo que consiste en tomar
observaciones aleatorias de los trabajadores para determinar la proporción de tiempo que gastan
realizando varias actividades. Esto es particularmente útil para analizar actividades de grupo y
actividades con ciclos largos. Los datos son registrados en formas de conteos de tiempos
trabajados o tiempos ociosos más bien que como tiempos cronometrados. Sin embargo, una vez
recolectados, los datos pueden ser usados para proponer estándares, así como para analizar
métodos o costos. Nótese que el muestreo del trabajo, como las estimaciones de tiempos
históricos, no controla el método. Algunos de los usos más comunes son los siguientes:
1. Para evaluar el tiempo de productividad e improductividad como una ayuda para establecer
tolerancias.
2. Para determinar el contenido del trabajo, como parte del análisis del trabajo.
3. Para ayudar a los gerentes y los trabajadores a hacer mejor uso de sus tiempos.
4. Para estimar las necesidades gerenciales, necesidades de equipo o el costo de varias
actividades.
Z 2 pq
n = (ec. 5.9)
e2
TS = TN x FC (ec. 5.11)
Ejemplo: Se estima que un operador está ocioso el 20% del tiempo y se desea hacer un estudio de
muestreo del trabajo que fuera seguro dentro de ± 4 p u n to s d e p o rc e n ta je . El jefe desea tener
tener un 95% de confianza en el estudio resultante.
así se tiene: n =
Z 2
pq
=
(1 , 6 5 ) 2 (0 , 2 0 )(0 ,8 0 ) = 2 7 2 o b s e r v a c io n e s
e2 (0 , 0 4 ) 2
* De la tabla de números aleatorios del apéndice el primer número es 2776 (se leen sólo
cuatro dígitos) y es desechado por ser mayor que 2400. El siguiente número es 1302 que
indica una observación en el día 3 (0961<1302<1440) y el momento será 1302-961, o el
341 avo minuto de ese día. Si la jornada comienza a las 8.00 horas corresponde efectuar
la observación a la hora 8:00 + 341 minutos, esto es 13:41 horas. A continuación se
muestran diez observaciones:
Los estudios de muestreo del trabajo pueden ser hechos por observadores de tiempo parcial
y no se necesita molestar a los trabajadores. Un vistazo rápido puede identificar una actividad del
trabajador, la cual es subsecuentemente registrada en la hoja de conteo. Algunos analistas también
califican la ejecución del trabajador (TE); de otra manera, se supone una TE del 100%.
Realizándolos para un perìodo de tiempo largo, los estudios de muestreo del trabajador son
confiables, y continúan siendo menos costosos que los estudios de tiempo. Sin embargo, no son
útiles para tareas cortas o repetitivas, porque no se enfocan a los detalles del trabajo o a los
métodos de trabajo empleados.
Una vez que el operario llega a la sección recta de la curva de aprendizaje, se simplifica el
problema de calificar la ejecución del trabajo. Sin embargo, no siempre resulta conveniente
esperar tanto tiempo para la elaboración de un estándar. El analista puede verse obligado a
establecer el estándar en un punto de la curva de aprendizaje donde la pendiente es más
pronunciada. En tales casos es cuando el analista debe tener gran habilidad de observación y
capacidad para apreciar con buen juicio, producto de un entrenamiento muy completo, a fin de
efectuar el cálculo de tiempos normales equitativos.
100 h
100
20
1 2 4 8 16 32
Unidad número
Fig. 9: Curva de aprendizaje típica del 80%
Y N = Y1 N X
Usando la ecuación: Y N = Y1 N X
con Y1 = 100
N=4
lo g 0 ,8 0
X = = − 0 ,3 2 2
lo g 2
En la ecuación 7.1 puede verse que el CT es también el intérvalo que transcurre para que
los productos terminados dejen la línea de producción. Si el tiempo requerido en cualquier
estación excede el disponible para un trabajador, tienen que agregarse trabajadores.
N ideal =
(tiempo trabajador / unidad )(unidades producidas / periodo )
=
∑t ec. 7.2
tiempo disponible / periodo CT
donde ∑ t es la suma del tiempo actual requerido por cada trabjador para terminar una unidad.
Ejemplo: El diagrama de precedencias indica las actividades de montaje A a G, y las relaciona
con los requerimientos de tiempo en minutos.
Insertar el
resorte
D 0,14
Instalar la
Unir la base Instalar la bobina Soldar la Probar
conexión
puntas
electrica E 0,56
Insertar la grapa
La línea trabaja siete horas por día y se desea una producción de 600 unidades diarias.
a) ciclo de tiempo:
N ideal =
∑t =
0 ,62 + 0 ,39 + 0 ,27 + 0 ,14 + 0 ,56 + 0 ,35 + 0 ,28 2 ,61
= = 3,73 trabajadores
CT 0 ,70 0 ,70
ef b =
numero de veces que se realiza una actividad
=
∑t
cantidad de insumos proporcionados para realizarla CT ∗ n
donde CT es el ciclo de tiempo por estación y n es el número de estaciones, que coincide cuando
cada estación tiene un sólo trabajador. El agrupamiento de tareas se hace heurísticamente con
ayuda del diagrama de procedencias: diseñénse zonas de trabajo en el diagrama de precedencias y
muévanse las actividades apropiadas a las zonas precedentes (p.ej.: a la izquierda) hasta que el
ciclo de tiempo sea tan aprovechado como sea posible.
Ejemplo: Usando los datos y el diagrama de precedencia del ejemplo anterior agrupar las tareas
de la línea de montaje en un número adecuado de estaciones de trabajo (datos: CT=0,7 minutos,
∑ t = 2 , 6 1 m in u to s ).
El CT de 0,70 significa que 0,7 minutos están disponibles en cada estación de trabajo. La
actividad A consume 0,62 de los 0,70 minutos disponibles en la primera estación de trabajo, pero
la siguiente actividad (B) es demasiado grande para combinarse con A. Las actividades B y C
pueden ser combinadas. Sin embargo, para ellas el total es de sólo 0,66 minutos. De igual modo,
D y E, y F y G pueden ser combinadas, como se muestra en la siguiente figura:
D 0,14
E 0,56
ef b =
∑ t
=
2 ,6 1
= 93%
CT∗n 0 ,7 0 ∗ 4
también: ef b = N ideal = 3 ,7 3 = 0 ,9 3
n 4
El ciclo de tiempo meta representa el tiempo mínimo promedio necesarioen una estación de
trabajo, y debe ser mayor o igual que el que requiera la actividad más larga.
Ejemplo: Supóngase que las actividades mostradas en la figura anterior están agrupadas en tres
estaciones de trabajo, cada una con un operario.
CTm =
∑t =
2 ,61
= 0,87 minutos / estacion
n 3
b) agrupamientos factibles:
P r o d u c c io n =
(7 h / d ia )( 6 0 m in / h )
= 4 1 6 u n id a d e s / d ia
1, 0 1 m in / u n id a d
Se sostiene que los trabajos representan órdenes o pedidos de los clientes, y las máquinas o
estaciones de trabajo representan los medios para satisfacer los pedidos. La secuencia que deben
seguir todos los trabajos al pasar por las máquinas se denomina secuencia técnica, y absolutamente
todos los trabajos deben seguir la misma secuencia técnica para pasar por las máquinas.
- trabajos que tienen los tiempos de operación más cortos en las primeras máquinas
prescritas por el orden tecnológico deben ser esquematizadas tan pronto como sea posible
en la secuencia de trabajos.
- aquellos trabajos con tiempos de operación cortos en las últimas máquinas en el orden
tecnológico son ubicadas al final de la secuencia de trabajos.
El modelo entrega como salida la mejor secuencia calculada y el costo total asociado. Sin
embargo, es posible ampliar estas salidas para incluir, por ejemplo, una indicación de las fechas
reales de entrega de cada trabajo y los costos de demora o atraso de cada uno.
Mediante un ejemplo, se analizará la manera de obtener una secuencia óptima de
procesamiento para 5 trabajos en cuatro máquinas: se acaba de recibir 5 pedidos de diferentes
clientes, todos con bastante urgencia. La siguiente tabla muestra el resumen de los trabajos
encargados, incluyendo el tiempo de entrega:
Por otra parte, despues de un estudio de tiempos para los pedidos, se ha estimado que los
requerimientos de tiempo (en horas) de cada pedido en cada máquina, son los siguientes:
Dado que los clientes son todos muy importantes, el administrador cree que todos los
pedidos implican costos por atraso bastantes altos, mientras que solamente los trabajos 3 y 4
tienen costos asociados al uso de otra instalación. La siguiente tabla muestra los costos asociados
a cada trabajo:
Solución: eligiendo un orden de inicio para buscar la solución óptima e iterar sobre esta:
MAQUINAS
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
1 0 8 8 10 10 19 19 21 25
2 8 18 18 19 19 26 26 28 30
3 18 24 24 36 36 40 40 48 40 800 2700
4 24 34 36 37 40 49 49 62 51 1100 2400
5 34 42 42 52 52 53 62 64 55 675
Ocioso 64-42=22 64-26=38 64-33=31 64-27=37 2575 5100
Ocioso total 128
Costo total 7675
0 4 8 12 16 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64
M1 t1 t2 t3 t4 t5
M2 t1 2 t3 4 t5
M3 t1 t2 t3 t4 5
M4 t1 t2 t3 t4 t5
MAQUINAS
Máquina 1 Máquina 2 Máquina 3 Máquina 4 Tiempo Costo Costo
Trab. e s e s e s e S entrega atraso almacen
3 0 5 6 18 18 22 22 30 40
4 6 16 18 19 22 31 31 44 51 600
1 16 24 24 26 31 40 44 46 25 2100
2 24 34 34 35 40 47 47 49 30 2850
5 34 42 42 52 52 53 53 55 55
Ocioso 55-42=13 55-26=29 55-33=22 55-27=28 4950 600
Ocioso total 92
Costo total 5550
Como se puede observar se ha introducido un nuevo mejoramiento que ha reducido el costo total
definido. Se pueden estudiar otras alternativas bajo otras características definidas por el
administrador.