Edición española nº151

LA REVISTA DEL LIDERAZGO, LA GESTIÓN Y LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

HABLANDO CON:
Ramez Naam
Los cambios en la energía
Peter Diamandis
Vivir en la aceleración exponencial
Ash Carter
Función pública e innovación
Jesús Fernández-Villaverde
El porqué de Trump
ÍNDICE EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151 SEPTIEMBRE 2018

pág. 8

pág. 18

6 Editorial 44 Isidro Fainé: un modelo de

excelencia en filantropía
8 Un mundo de abundancia Fundación Bancaria “la Caixa”.
Opinión de expertos:
Peter Diamandis. 48 Nuevos CEOs, nueva gobernanza…
Entrevista con
12 De la percepción a la acción Ramón Gómez de Olea.
Opinión de expertos:
David Kirkpatrick, Ricardo Viana 54 Reinventando la implementación
Vargas, Ellen Levy, Natalie de proyectos de desarrollo
Petouhoff y Geoff Tuff. Opinión de expertos:
Ernesto Mondelo y Antonio
18 La era de la disrupción energética Rodríguez-Nieto.
Opinión de expertos:
Ramez Naam. 57 Un desafío a la historiografía
tradicional
24 El impredecible futuro del trabajo Opinión de expertos: 60 Un nuevo liderazgo desde la
Entrevista con Niall Ferguson. formación
Claudio García. Opinión de expertos:
Arturo de las Heras.
30 ¿Debemos preocuparnos por la
situación de la economía? 62 Aunar esfuerzos en pro de
Opinión de expertos: la Marca España
José Ramón Díez Guijarro. Opinión de expertos:
Ignacio Osborne.
34 Repercusiones del cambio
norteamericano 66 Biblioteca recomendada
Entrevista con
Jesús Fernández-Villaverde.

40 Guiando la disrupción hacia

el bien común
Opinión de expertos: pág. 40
Ash Carter.

4 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

SEP 2018 5
EDITORIAL Federico Fernández de Santos Ortiz, Editor de Executive Excellence
S
eptiembre de cambio e internacionalización. Tras
asistir a Singularity University 10th Global Summit, nos
vamos al European Business Forum de Dinamarca y
al Brightline Flagship en Nueva York. En noviembre:
Peter Drucker Forum de Viena y Web Summit de
Lisboa. Todos estos eventos, traducidos y a vuestra
disposición. Y para enero, edición en inglés.
Vivimos tiempos únicos, donde coexisten dos realidades paralelas:
una nueva forma de relacionarnos social y políticamente y una
revolución tecnológica. Social y políticamente nos impulsa un mundo
de gratificación instantánea: Twitter, Facebook y un ciclo de noticias,
superficial y breve. Utilizamos tecnología moderna para volver a formas
de relación primitivas. Los medios venden conflicto y división; todo ha de
ser rápido y fácil. La rabia se impone a la razón, el resentimiento frena la
colaboración y la emoción triunfa sobre la evidencia.
En el mundo empresarial, es la psicología social la que establece los
rasgos y comportamientos reales que hacen a los líderes tener éxito
en sus carreras y alcanzar puestos de alto nivel; curiosamente, estos
comportamientos están en franca contraposición a las cualidades que
desearíamos tuviesen. No solo es en España donde el ascenso del
liderazgo, como objeto de nuestra fascinación, coincide con el declive
del liderazgo en la estima colectiva. La inspiración –nos dice Pfeffer– es
una base muy pobre sobre la cual construir cambios sustanciales. Los
cuentos que escuchamos sobre el liderazgo son a menudo historias de
muy modesta validez y que, frecuentemente, empeoran todo.
Nos rodean las falsas percepciones, que curiosamente suelen ser
negativas: aumenta la violencia, la pobreza y la discriminación… ¡pero
empíricamente se demuestra lo contrario! Los contenidos de Singularity
University son oportunos ante el pesimismo y la descripción de la
aceleración del crecimiento que expusieron Peter Diamandis, Ray
Kurzweil, o David Roberts elevan el ánimo. ¡Adiós al crecimiento lineal,
bienvenido el mundo exponencial!
Un ejemplo es Ramez Naam y su disrupción energética. ¿Ocurrirá al
petróleo lo mismo que a las empresas del carbón hace casi una década?
Con datos incontrovertibles, Naam explica por qué la energía eólica o
solar es hoy sustancialmente la más barata.
Les traemos una brújula: Ash Carter (ex-secretario de Defensa de los
EE.UU.) en la conferencia inaugural del Aspen Strategy Group. Todo
lo que llega de Nicholas Burns y del Belfer Center (Harvard Kennedy
School) es especial. Cómo dirigir cambios tecnológicos disruptivos
hacia la generación del bien público es crítico en estos momentos. Lo
planteado por Carter, frente a la ineptocracia (Jean D’Ormesson), es
absolutamente esencial.
Ramón Gómez de Olea, de Russell Reynolds, nos descubre cómo es el
ADN de los nuevos CEOs y cómo se están reconfigurando los Consejos
para adaptarse a entornos disruptivos y crecer en gobernanza. Lo
buscado no desentona con lo que él es. Alguien a quien seguir.
Luego tenemos a Brightline, esa iniciativa sin ánimo de lucro que
está revolucionando el mundo del Project Management. Ricardo
Viana Vargas levantó aplausos en el Summit de Singularity de San
Francisco (¡por algo sería!), y nos puso en contacto Claudio García de
Lee Hecht Harrison, cuya visión del entorno RR.HH. es brillante. Tata
Communications acaba de publicar un trabajo: “La diversidad cognitiva:
la IA y el futuro del trabajo”, y lo que nos cuenta Claudio forma parte de
este increíble documento.
Por último, no podemos dejar de mencionar a Niall Ferguson; sus
comparaciones son brillantes: Mark Zuckerberg vs. Martin Lutero (el
fraile agustino reformista): objetivos similares o que la crisis del 2008
se aproxima más a la revolución que causó Gutenberg que al Crash
del 29… ¡Food for thought! l
6 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
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SEP 2018 7
OPINIÓN DE EXPERTOS Peter Diamandis, cofundador y director de Singularity University, en el 10th Global Summit de dicha organización

Un mundo de
abundancia
Realmente estamos viviendo un momento extraordinario en la
historia de la humanidad, y por ello es importante comprender
cómo de rápido está cambiando el mundo, empezando por la
forma en la que se entiende esa aceleración y qué significa.
alrededor de 7.000 millones de transistores con una velocidad de
4.8Ghz: 27.000 millones de veces mejor en precio y rendimiento.
Esto, que resulta difícil de entender, refleja el aumento masivo del
poder computacional que nos impulsa.

Mi próximo libro se titula The future is faster than you think (El A lo largo de los últimos 110 años hemos vivido cinco modalidades de
futuro es más rápido de lo que piensas). La gran mayoría no es poder computacional: electromecánico, relés, válvulas, transistores
consciente de la velocidad del cambio. La ideas, al percibirse y circuitos integrados. Durante todo este proceso se ha producido
desde puntos de vista limitados, como los que puede tener un un incremento continuo del poder computacional, pero solo hemos
científico de la impresión en 3D o de la Inteligencia Artificial, no se crecido a la velocidad de la Ley de Moore en los últimos 50 años.
suelen contemplar de forma agregada,
pero cuando las contemplamos de forma La Ley de Retorno Acelerado de Ray
convergente, asociándose las tecnologías
entre ellas, podemos percibir el impacto La innovación Kurzweil se basa en que los ordenadores,
al ser cada vez más veloces, crearán
brutal de la transformación que ejercen en
los modelos de negocio. es el fruto del una nueva generación con capacidades
aceleradas. Esto ha ocurrido desde el

Cada empresa, cada forma a través de intercambio de ideas: principio los tiempos, pero nunca tan
rápidamente como ahora con la Ley
la cual nos ganamos la vida va a cambiar
radicalmente, y no en 20 o 30 años, ¡sino tengo una idea, la de Moore. Esta aceleración no para de
incrementarse; de hecho, en muy poco
en la próxima década!
comparto, alguien tiempo, en 2023, con 1.000 dólares
podremos adquirir un ordenador capaz
Cuando hablemos de aceleración, hemos
de pensar en el crecimiento de la tasa de la mejora y luego de realizar cálculos al mismo nivel que
un cerebro humano, 10 elevado a 16
innovación, no en algoritmos integrados. La
innovación hoy es el fruto del intercambio vuelve a compartirla operaciones por segundo. 25 años
después, con esos mismos 1.000 dólares,
de ideas entre individuos: tengo una idea y
la comparto con mi amigo quien basándose conmigo podremos comprar un ordenador que
tendrá el poder computacional ¡de toda la
en ella la mejora e innova sobre ella, para humanidad!
luego volverla a compartirla conmigo. Esta conversación, de ida
y vuelta, y que se puede medir matemáticamente es similar en su Este poder computacional es nuestro primer acelerador, la base.
desarrollo a las consecuencias del movimiento de la población de Nos damos cuenta de que a medida que este poder se vuelve más
las áreas rurales a la ciudad. Vemos cómo estos flujos, al aumentar, rápido, ocurre un efecto cascada; las redes y sensores, la biología
incrementan exponencialmente la densidad de las conversaciones. sintética, la robótica, la impresión en 3D, la realidad virtual y la
Lo mismo ocurre con la innovación. realidad artificial, la IA y el blockchain... Todas estas tecnologías
crecen en velocidad, nivel y potencia. Más aún, es la convergencia
Además, existen una serie de fuerzas que, conjuntamente, están de tres o cuatro de ellas la que transforma los modelos
acelerando la rapidez con la que el mundo está cambiando. comerciales creando la disrupción. Entre si estas tecnologías no se
suman, sino que multiplican su potencia.
1) La primera es la abundancia de la computación. Gordon
Moore que en 1968 co-fundó lo que sería Intel con Robert Noyce, Este es el primer driver básico, y aunque tendamos a asociarlo con
predijo en 1965 a Electronics Magazine, siendo responsable de R&D tecnologías exponenciales, se trata de algo más profundo y que va
en Fairchild semiconductores, que el número de componentes en un mucho más allá.
circuito integrado se duplicaba aproximadamente cada 18 meses,
y era probable que esa tendencia continuase durante 10 años. 2) La abundancia de tiempo es otra de las fuerzas impulsoras.
Esa predicción, que con el tiempo se transformó en un objetivo a Recordemos cómo empleaban el tiempo nuestros antepasados:
alcanzar, ha continuado ya 50 años. en buscar comida, agua y superar dificultades. Es decir, el tiempo
que tenían para innovar y resolver problemas era verdaderamente
Hemos pasado del primer circuito integrado, de dos transistores, minúsculo pero, a medida que la tecnología comienza a liberarnos,
a su primer producto comercial en 1971, con 2.300 transistores a a permitir que nos dediquemos a otras cosas más allá de la
razón de un dólar cada uno, una velocidad de 7.4 Khz y un tamaño estricta supervivencia, la cantidad de tiempo de la que disponemos
de 10.000Nm. Hoy un procesador Intel Core i9 de 14Nm tiene para innovar crece masivamente.

8 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 En 2048 con 1.000 dólares podremos adquirir un ordenador
con el poder computacional ¡de toda la humanidad!
Estamos viviendo
en primera persona
la desmonetización y
desmaterialización de
determinadas tecnologías,
como la luz
Uno de los ejemplos incluidos en el libro Rational Optimist, de
Matt Gridley Noss, habla sobre el coste de la luz. En Babilonia,
en el año 1750 antes de Cristo, conseguir un minuto de luz
de una lámpara de aceite de sésamo implicaba, literalmente,
15 horas de trabajo humano. En 1790, una hora de luz de
una vela costaba seis horas de trabajo humano. En 1880, una
hora de luz de la lámpara de queroseno suponía 15 minutos
de trabajo humano. La cantidad de tiempo que dedicamos
a la obtención de cosas básicas no deja de disminuir. Hoy,
con medio segundo de trabajo tenemos una hora de luz. Esto
sucede de forma constante en todos los ámbitos. Si analizamos
el coste, conseguir la cantidad de luz que produce una bombilla
de cien vatios encendida todo un mes, equivaldría a 35.000
libras esterlinas en el año 1300; en el siglo XV a 15.000 libras,
en el siglo XVII 10.000 y en el siglo XVIII 50 libras esterlinas.
Hoy apenas cuesta 4 libras y continúa bajando. Es decir,
estamos viviendo en primera persona la desmonetización, la
desmaterialización de estas tecnologías.
3) Otra fuerza que está impulsando la aceleración es la
abundancia de capital. Hoy tenemos más capital disponible que
en cualquier otro momento de la historia de la humanidad. Quiero
aportar algunas cifras para que podamos entender el ingente
capital que fluye, porque su volumen es extraordinario. En 2017, y
solo en EE.UU., a través de 375 plataformas de crowdfunding se
invirtieron 34.000 millones de dólares. Para 2025 las proyecciones
son de 300.000 millones de dólares.
¿Qué implican estas cantidades? Pues que cualquier persona en
cualquier lugar, y con una gran idea puede alcanzar a quien desee
en el mundo y conseguir el capital necesario para, por ejemplo,
montar una empresa. Esto ha sido algo imposible hasta ahora,
pero 300.000 millones de dólares van a “aplastar” la forma en la se
capitalizaban las start-ups en todo el planeta, re-inventando todo
nuevamente.
Acompañando a esta tendencia tenemos la inversión de capital
riesgo, con también nuevos máximos. Este año, tanto en Europa
como en Asia, se han producido nuevos récords en el volumen
del capital riesgo; solo en los Estados Unidos se ha llegado
hasta los 84.000 millones de dólares. Se están alcanzando
constantemente nuevos récords en la disponibilidad de capital
riesgo para inversiones, y la velocidad a la que fluye el capital no
tiene precedentes.
SEP 2018 9
OPINIÓN DE EXPERTOS Peter Diamandis, cofundador y director de Singularity University, en el 10th Global Summit de dicha organización

Un ejemplo son las

En 2017 la mitad de la
Miles de millones de
decisiones que ha tomado, emprendedores que, si
y va a seguir tomando,
población mundial estaba
antes emprendían para
Masayoshi Son, CEO de sobrevivir, ¿qué no podrán
Softbank. Ha creado la
conectada, pero en 2025 lo
hacer cuando tengan acceso
división Softbank Vision a todo el conocimiento y
Fund, el mayor fondo
estará ¡más del doble!
poder computacional que
tecnológico del mundo. deseen? ¿Puede alguien osar
También ha anunciado a contradecir que quienes van
recientemente su intención a llegar no serán la fuerza que
de crear una cartera de va a estar constantemente
880.000 millones de dólares reinventando, sin solución de
en la próxima década. En su continuidad, nuestro mundo?
libro Aiming High (Apuntando Alto) explica que está convencido
de la llegada de la singularidad en los próximos 30 años, y Todo nuestro planeta va a ser como un Silicon Valley global,
por eso tiene prisa por agregar efectivo para invertir. Se están que permitirá acceder indiscriminadamente a toda capacidad y
produciendo, como nunca antes, enormes inversiones para tecnología que se pueda necesitar, y esto va a ocurrir solo dentro
acelerar las tecnologías. de siete años.

4) La siguiente fuerza es la desmonetización, que nos permite
conseguir hoy con 1 dólar lo que antes costaba 100. El coste de
almacenar un gigabit en el año 1992 era de 500 dólares, ¡hoy ni
siquiera cuesta 0,00001 dólares! El coste del ancho de banda ha
caído de una forma estrepitosa, tanto es así que las llamadas de
voz son gratuitas.
Recuerdo cuando monté mi primera compañía en el año 2000.
Nos gastamos cinco millones de dólares en compra de servidores,
ancho de banda, software, etc. Hoy los costes se han reducido
tanto que se ha producido una explosión de start-ups, y hay
más capital que nunca. Secuenciar el genoma humano en 2001
costaba 100 millones de dólares, ¡y el próximo año costará 100
dólares! Jamás en la historia de la humanidad habíamos tenido
tanta experimentación.
¿Qué no podrán inventar, crear, descubrir o desear estas
personas? Decenas de trillones de dólares que, sin necesidad
de tener que ser justificados o contabilizados, fluirán hacia la
economía global. Por todo esto, la economía clásica, la de hace
unas décadas, cada día tiene menos validez.
6) ¿Qué más va a acelerar nuestro futuro? La genialidad va
a verse incrementada; un genio que vive en una aldea sin
conectividad, aunque sea la persona más inteligente del mundo,
estaría allí atrapado. Sería como la parábola de la semilla plantada
en pedregal, y el conocimiento se perdería. Hoy, en cualquier parte
del planeta, se tiene la capacidad de conectarse, haciendo que se
conozcan las diferentes ideas, que aflore la genialidad. Serán los
genios desconocidos quienes se conecten, pero no será esa la
única forma de conexión.

5) También estamos entrando en un período de abundancia de 7) Estamos entrando en un periodo donde no solo se conectan
la comunicación. En 1975, una llamada de un minuto a la India las personas, sino también sus cerebros. Hoy hay ya miles de
costaba 10 dólares, hoy menos de un centavo; 1.000 veces más millones de dólares invertidos en lo que es la interfaz entre el
barato. El 5G se desplegará entre este año y el que viene. Tendrá neurocórtex cerebral y el ordenador. Desde Bryan Johnson, en
una velocidad de conexión de 100 gigabits que cualquier persona Kernel, hasta Elon Musk, en Neuralink, pasando por Openwater,
podrá usar en sus dispositivos inteligentes. También estamos Facebook, Google, IBM... Todas estas compañías, así como los
viendo el desarrollo de departamentos de Defensa
compañías de drones, globos de muchas naciones, están
y satélites, con Space X a la
cabeza y su proyecto Sartlink
Nuestro planeta va a ser invirtiendo grandes recursos
en esta materia. Si se
(la enorme red global satelital
de Elon Musk), que tiene 4.000
como un Silicon Valley global, pudiera elegir sobre tener
una población el doble de
satélites, con intención de
tener otra próxima capa ¡con
que permitirá acceder a toda la inteligente, ¿qué responderías?

7.000 satélites más! capacidad y tecnología que se La inteligencia humana va a

ser el driver dominante de la
Hemos de ser conscientes
de que si en 2017 la mitad
pueda necesitar competitividad en el próximo
siglo. Esto significa que la
de la población global, 3.800 idea de conectar nuestro
millones de personas, estaba neurocórtex a la nube, una
conectada, entre 2022 y 2025 operación prevista para 2045,
estarán conectadas ¡más del doble! Y nos dará infinitas posibilidades.
no como estamos conectados hoy, sino Nuestro querido amigo y
a escalas de un gigabit por segundo. rector, Ray Kurzweil, cree que
Tendremos acceso a la información esto sucederá 10 años antes,
de todo el mundo a través de Google en 2035. Esto implica que
o de Baidu, y también a servicios de tendremos un millón de veces
computación cuántica en la nube que más inteligencia o un millón
aún no existen. Estas 4.000 millones de de veces mejor memoria. Si
nuevas mentes conectadas, y el tremendo alguien no cree que el mundo
incremento de servicios, van a acelerar va a cambiar drásticamente, y
nuestro futuro de una forma inimaginable. no considera las predicciones

10 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151


para los próximos 17 años, digamos 2035... no tendrá un futuro
fácil. No puedo imaginar ningún aspecto de nuestra vida, nuestra
sociedad o en nuestra industria que vaya a permanecer tal y como
como está. Todo va a verse afectado.
¿QUÉ ES LA SINGULARIDAD?
La singularidad es el punto en el que nuestra capacidad para
predecir lo que va a suceder el próximo año no va más allá de la
predicción, porque la tasa de cambio es muy rápida. Así es como
la Universidad recibió su nombre, del libro The singularity is here
(La singularidad está aquí), cuyo nombre a su vez proviene de una
analogía física con una singularidad del agujero negro.
Estas son las fuerzas que impulsarán la aceleración y que, además
de hacer a los humanos más inteligentes, también harán que
vivamos más tiempo. Conozco a personas de 65 y 70 años que
están en el punto más álgido desde el punto de vista intelectual y
lo último que quieren hacer es retirarse, sobre todo cuando tienen
la mayor cantidad de contactos, el mayor conocimiento y la mayor
sabiduría. ¡Retirarse es la primera causa de muerte, dicen!
Nuestra misión también es hacer que los 100 años sean
los nuevos 60 años, manteniendo a esa edad la estética, el
conocimiento y la movilidad que tenemos con 60 años. Lo bueno
de esto es que tan pronto como empecemos a ponerlo en marcha
nos toparemos con otros 20 o 30 años de avances biológicos y
tecnológicos con los que podremos agregar 10 o 20 años más a
nuestra vida. Llegaremos
a superar la velocidad de
escape, que es el punto
en el cual por cada año de
vida que pasa, la tecnología
El mundo se mueve cada
es capaz de prolongar
nuestra vida un año más.
vez más rápido y el poder
La predicción de Ray es
que vamos a alcanzar la
que usted tiene para cambiarlo
velocidad de escape de la también es cada vez mayor
La inteligencia
humana va
a ser el driver
dominante de la
competitividad en
el próximo siglo
longevidad en 12 años a partir de ahora. Así que, como me gusta
decir: “¡pónganse el cinturón de seguridad!”.
Estamos viviendo uno de los momentos más extraordinarios de
nuestra historia. Mi consejo para todos ustedes es que eviten la
complacencia. No hay forma de que podamos comprender cómo de
rápido está cambiando el mundo. Por eso creamos esta institución
(Singularity University), para que se convierta en un recurso al que
pueda recurrir durante toda su existencia. Comprender el poder que
tenemos como individuos es extraordinario: tenemos el poder de
verdaderos reyes y reinas, tenemos el poder de resolver cualquier
problema que queramos; todos y cada uno de nosotros tenemos
acceso a más poder computacional que nunca, y sigue en aumento;
no hay nada a lo que no podamos acceder.
En definitiva, depende de su convicción personal, o lo que
llamamos “su propósito transformador a gran escala”, su
moonshot.
El mundo se mueve cada más rápido y el poder que usted tiene
para cambiarlo también es cada vez mayor. Asistimos a un
momento en el que los mayores problemas del mundo son también
las mayores oportunidades de negocio.
Una de las cosas que me da gran esperanza es que un
emprendedor es alguien que encuentra un gran problema ¡y va
a por él! Hoy el número de emprendedores está “explotando”,
y el poder que tienen para resolver problemas es mayor que
nunca. Por eso creo que nos
dirigimos hacia un mundo de
abundancia, donde se puede
generar abundancia para todos:
hombres, mujeres y niños, y
en el que todo el mundo tiene
acceso a la mejor alimentación,
educación y salud. El mundo está
cambiando rápidamente, así que
¡no pestañee! l
SEP 2018 11
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative;
Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de
Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting
De la percepción
a la acción
2007 fue el punto de partida para
una nueva generación de empresas y
organizaciones que sentaron las bases
de una forma de crecimiento distinta, la
exponencial, que marcó las pautas de
un nuevo entorno organizativo basado
en la tecnología y la transformación. Se
trata de un escenario caracterizado por
un contexto económico apalancado en
las nuevas tecnologías donde la visión
lineal ya no tiene cabida y al que las
organizaciones que quieran sobrevivir
deberán adaptarse.
Google, Facebook, Uber, Airbnb, Tesla,
WhatsApp o Snapchat son algunas de las
empresas consideradas exponenciales,
ya que han conseguido alcanzar una
importante valoración en un corto periodo
de tiempo, y además lo han hecho
implementando una innovadora serie de
valores y características que giran en torno
a la experimentación, la autonomía y la
colaboración entre sus miembros.
El impacto y las consecuencias del nuevo
escenario en el que se desenvuelven las
organizaciones también fueron objeto de
debate durante el Singularity University’s
Global Summit, que analizaron afamados
expertos en el transcurso de un panel
moderado por el periodista David
Kirkpatrick, colaborador de publicaciones
como Fortune, Bloomberg, Forbes o
Vanity Fair, y autor del libro El efecto de
Facebook: la verdadera historia de la
empresa que está conectando el mundo.
El panel estuvo formado por Ricardo Viana
Vargas, director ejecutivo de Brightline
Initiative y especialista en gestión de
proyectos e implementación de estrategias.
En los últimos 20 años ha liderado más de
80 grandes proyectos de transformación
en varios países. De 2012 a 2016, Vargas
fue el primer director mundial del Grupo
de Gestión de Infraestructura y Proyectos
con la Oficina de las Naciones Unidas
de Servicios para Proyectos (UNOPS) en
Copenhague, Dinamarca.
12 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
Quienes planean
estrategias
comparten
responsabilidad
con quienes las
desarrollan y
están obligados a
rendir cuentas
Con una cartera de UNOPS de más de
1.200 millones de dólares en proyectos, su
trabajo se centró principalmente en mejorar
el diseño, la infraestructura y la gestión de
proyectos humanitarios, de consolidación
de la paz y de desarrollo en todo el mundo,
incluyendo, entre otros, Haití, Afganistán,
Myanmar, Irak y Sudán del Sur.
Ellen Levy, directora general de Silicon
Valley Connect y asesora de la Universidad
de Arizona -recientemente nombrada la
universidad más innovadora de Estados
Unidos-. Levy también ha trabajado en
empresas como Neil Costa, Draper Fisher
Jorgensen, Gemstar o LinkedIn, y ha
colaborado con Apple, Harvard y Stanford,
entre otras.
Natalie Petouhoff es vicepresidenta
de servicios al cliente, innovación y
transformación de negocio en Salesforce.
Ha ejercido como asesora para Forrester,
PwC o Weber Shandwick, y es profesora
de Transformación Digital en UCLA.
Ha impartido más de 150 seminarios,
ha escrito varios libros y colabora con
importantes publicaciones como New York
Times, CRM o Forbes.
Geoff Tuff, por su parte, es director de
Deloitte Consulting. Especializado en
innovación y diseño aplicado, combina
la experiencia analítica y estratégica
con una orientación natural hacia los
enfoques encarnados en el diseño. Es
conferenciante habitual y escribe para
prestigiosos medios como Harvard
Business Review. También es coautor
del libro Detonate: Why -and how-
corporations must blow up best practices
(and bring a beginner’s mind) to survive
(Por qué –y cómo- las organizaciones
deben buscar buenas prácticas (y aplicar
una mentalidad de principiante) para
sobrevivir).
DAVID KIRKPATRICK: Uno de los principales
retos a los que nos enfrentamos actualmente
es la puesta en práctica de las ideas. Desde el
punto de vista tecnológico existe mucha teoría
sobre cómo esta industria puede impactar en
nuestras organizaciones o en nuestras vidas,
pero ¿qué estrategias se pueden implementar
para crear un impacto positivo? Ricardo, usted
ha trabajado durante varios años en la ONU,
¿cómo le ha servido esta experiencia para
dar forma a conceptos que permitan recortar
la brecha que existe entre el diseño de una
estrategia y su puesta en marcha?
 En 2019 se invertirán 100 trillones de dólares
en planificación, y gran parte del dinero se
perderá por una mala implementación
RICARDO VIANA VARGAS: Trabajé
durante cuatro años para las Naciones
Unidas, y siempre en lugares
conflictivos, donde uno se enfrenta a
la brutal realidad. Nuestro equipo se
encargaba de materializar las acciones
o resoluciones que dictaba la ONU.
Llevar a cabo este tipo de iniciativas en
entornos tan complicados requiere de
Debemos ser un gran esfuerzo y tiene un alto grado de
complejidad.
capaces de
Por ejemplo, en tan solo una semana
tuvimos que llevar a la frontera entre Irán
articular el e Iraq 40 contenedores para proveer de
electricidad a un campo de refugiados.
liderazgo de Les aseguro que en mi mundo es más
fácil desarrollar una estrategia que llevarla
a la práctica. Lo que realmente produce
las personas, beneficios no son las ideas per se, sino
aquellas que se convierten en realidad, es
ayudándolas a decir, la materialización.
comprender que
Claudio García -a quien también pueden leer
en este número- me mostró en una ocasión
datos y estadísticas sobre las potenciales
el cambio implica nuevas iniciativas que se analizaban en el
sector de los RR.HH. Lo habitual es recibir
desarrollar más de 200 propuestas al mes, pero el 90%
desaparecen en un santiamén.
todavía más ¿Qué está pasando? ¿Cómo debemos
actuar? En eso se basa la iniciativa
el sentido de Brightline; nuestro trabajo se centra en
tratar de comprender y fundamentar el
urgencia
porqué de estos hechos, y cuáles son
nuestras alternativas.
En la ONU aprendí lo divertido que es
trabajar sobre las ideas, y también lo duro
que resulta ponerlas en marcha, ya que
todos los problemas aparecen en la etapa
de implementación, lo que hace de ella
una fase complicada.
Otra lección que se me quedó grabada
durante este tiempo es que uno debe
ser responsable de lo que diseña y
está obligado a rendir cuentas. Tanto
las personas que planean estrategias
como quienes las desarrollan comparten
la responsabilidad de lo planificado.
Sin embargo, es muy común que los
implicados eludan su responsabilidad; de
hecho, es algo bastante común, y estoy
seguro de que todos nosotros conocemos
múltiples ejemplos.
La pregunta sobre la que se basa la
iniciativa Brightline es: ¿cuánto valor se
destruye debido a estos problemas?
Se calcula que el año que viene se
invertirán más de 100 trillones de
dólares en este ámbito, y buena parte
de ellos se perderán debido a una mala
implementación.
D.K.: Es increíble lo rápido que se ha creado
Brightline practicando lo que predica.
Natalie, ¿qué opina sobre las pérdidas que
ocasiona una mala implementación?
NATALIE PETOUHOFF: Hace 20 años,
cuando ayudaba a las empresas en su
proceso de implementación tecnológica,
el 89% de los proyectos fracasaba. Hoy
en día las estadísticas son similares, o
incluso peores, puesto que la tecnología
se está volviendo exponencial, mientras
que las personas continuamos pensando
igual respecto a la innovación y el
crecimiento.
SEP 2018 13
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiati-
ve; Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de
Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting
A lo largo de mi trayectoria profesional
he aprendido que los humanos estamos
programados para resistir; la amígdala
cerebral, encargada de controlar las
emociones y los sentimientos, nos permite
reaccionar tras percibir un estímulo
potencialmente amenazador para la
integridad física, estimulando o inhibiendo
la respuesta de lucha o huida.
En Salesforce estamos creciendo
realmente rápido; prácticamente a un
nivel exponencial. El mundo también
está creciendo muy deprisa y, por ello,
debemos ser capaces de articular el
liderazgo de las personas, ayudándolas
a comprender que este movimiento
implica desarrollar todavía más el sentido
de urgencia. Hemos de estar pensando
constantemente cómo podemos ayudar a
nuestros equipos a crecer para adaptarse
a esta realidad cambiante y ofrecer
soluciones como el coaching profesional.
Debemos centrarnos en cómo ayudar,
tanto a individuos como equipos, a trabajar
mejor, bien sea solos o en conjunto.
En Salesforce nos ayuda mucho el hecho
de que nuestro CEO cree firmemente en la
idea de que el “Negocio de los Negocios”
es hacer del mundo un lugar mejor.
Este gran propósito de transformación
nos entusiasma a todos, pero reconozco
que es difícil aprovechar esa emoción
y aplicarla diariamente al proceso de
implementación de estrategias. Incluso con
un propósito transformador tan intenso,
seguimos enrollándonos con multitud de
gestiones que surgen a diario, por lo que
avanzar requiere de un gran esfuerzo.
D.K.: Ellen, usted comenzó a trabajar en
LinkedIn en sus inicios, y ha visto crecer la
empresa hasta convertirse en lo que es hoy. A
lo largo de estos años ha acumulado una gran
cantidad de experiencias. ¿Qué lecciones ha
aprendido con respecto a la implementación?
ELLEN LEVY: Un elemento común a todas
mis experiencias es que el crecimiento
rápido y escalado es un gran aliado a
la hora de obtener modelos eficientes.
Cuando necesito incorporar cambios e
innovaciones, intento confiar en aquellos
principios, marcos o patrones, que me
han demostrado que funcionan. Puede
que los procedimientos concretos que se
han llevado a cabo en otras compañías no
tengan aplicación en la nuestra y, por eso,
hay que buscar los principios generales
que dan lugar a la materialización.
Cuando colaboré en el proyecto de
investigación Media X –una red del campus
de la Universidad de Stanford que fomenta
14 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
la asociación entre empresas, profesores y
estudiantes- me di cuenta de la importancia
que tiene el pensamiento estratégico a
la hora de impulsar la innovación. Fue
entonces cuando elaboré la teoría que
denomino “dilema de los integradores”.
Todas las empresas de las que he
formado parte, grandes o pequeñas,
han conseguido llegar hasta la era de la
información gracias a que trabajan a través
de silos. El dilema de los integradores
comienza cuando nos centramos en
Lo primero que
debemos hacer
si queremos
transformar
estructuras es
identificar los
prejuicios y
suprimirlos
un problema o acción en concreto, sin
reparar en otros detalles que afectan a
la organización, pero que no repercuten
en nuestro ámbito de actuación. Las
organizaciones que cuentan con equipos
SWAT –grupos de trabajo especializados
en analizar y realizar planes de acción
para proyectos concretos y vinculados
a prioridades estratégicas- son
considerablemente más eficientes.
Los equipos SWAT que he conocido
a lo largo de mi carrera tienen varias
características en común. En primer
lugar, eran grupos pequeños formados
por miembros respetados de diferentes
departamentos de la organización,
aunque también contaban con personal
externo, lo que les permitía obtener
una visión global de la situación. Estos
equipos tenían el apoyo del máximo
responsable de la empresa y su trabajo
no estaba supeditado a la consecución
de resultados inmediatos, si bien
buscaban constantemente oportunidades
que les permitieran obtener recursos,
ya que estos eran necesarios para
desarrollar su labor y ajustar las acciones
a un presupuesto.
En principio, estos grupos no tienen
por qué saber que forman parte de una
acción colectiva de mayor envergadura,
pero poco a poco se van dando cuenta
de que trabajan en pedazos del mismo
rompecabezas, y esta cultura común
comienza a expandirse por toda la
organización. Este patrón se ha repetido en
todas las empresas en las que he trabajado,
y también en la Universidad de Stanford.
D.K.: La actitud de aprendizaje y el interés
por conocer otras realidades, es decir, la
denominada mentalidad de principiante, es
cada vez más importante para las empresas,
aunque muchas todavía desconocen su
significado. ¿Qué sentido tiene y cuál es la
principal clave de esta teoría?
GEOFF TUFF: Puede sonar extraño para
algunas empresas, pero ha sido una
corriente fundamental para el éxito de
Salesforce, por ejemplo.
El éxito de las organizaciones más
célebres se basa, principalmente, en
la cuantificación de las metodologías.
Todas ellas cuentan con play-books,
es decir, conjuntos de reglas que rigen
el funcionamiento de la compañía. Este
método ha sido una excelente manera
de actuar y de operar en un escenario de
cambio lineal, pero es una forma realmente
peligrosa de operar en un mundo
como el actual, donde los cambios son
exponenciales.

Estamos empezando a percibir
ahora el verdadero impacto que los
cambios exponenciales tienen en las
organizaciones. Las empresas siguen
remitiéndose a los play-books a la hora
de afrontar este tipo de cambios. Les
aterra el riesgo y, por eso, prefieren seguir
aplicando esta metodología sabiendo
que van a obtener malos resultados, en
vez de buscar soluciones más creativas y
adaptadas al nuevo entorno.
La única forma de romper este círculo
vicioso es identificar los dogmas que
rigen el desarrollo de una determinada
organización y qué partes deben ser
impugnadas.
La principal característica que define
a la mentalidad de principiante es
que contempla opciones diferentes
y novedosas, mientras que en las
tradicionales organizaciones exitosas
se remiten a las soluciones de siempre.
Si seguimos actuando de esta forma
en el futuro, obtendremos malos
resultados.
D. K.: No es fácil calcular el impacto de la
iniciativa de Brightline en la sociedad. ¿Cómo
se puede medir?
R.V.V.: A lo largo de nuestra trayectoria
hemos identificado un hecho muy curioso,
y es que a la gente le encanta hablar de
cambio, pero en realidad, ¡las personas
odian el cambio! El cambio conlleva
inestabilidad y miedo, y aunque es triste
reconocerlo, las personas actúan en su
propio beneficio.
En una ocasión viajamos a Haití, una
de las comunidades más pobres del
mundo, con el objetivo de construir 2.000
hogares. Pedimos a los ciudadanos que
abandonaran sus pequeñas parcelas
de tierra para poder construirles una
casa nueva. Nuestro mayor desafío fue
convencerlos de que se fueran durante
unos días, porque eran conscientes de que
lo que tenían era horrible, pero era suyo, y
sabían que si se iban podían perderlo.
A todo el mundo
le encanta
hablar de
cambio, pero en
realidad lo odian
porque conlleva
inestabilidad y
miedo
Lo primero que debemos hacer si
queremos transformar estructuras es
identificar los prejuicios y suprimirlos.
Eliminar el temor que sienten las
personas cuando deben enfrentarse al
cambio. Es necesario reestructurar la
mentalidad, para que la gente se adapte
al cambio y lo acepte, porque estar
siempre evitándolo es muy doloroso y
extremadamente caro. Necesitamos
encontrar y definir la forma en que las
personas se sientan cómodas y seguras
en este ámbito.
N.P.: Estoy completamente de acuerdo
con Ricardo. Por lo general, nadie
mueve un dedo a no ser que exista una
recompensa. Esto es algo muy frustrante
y también un desafío, por eso, creo que lo
ideal es aplicar el concepto: ¿qué puedo
conseguir?
Cuando mantengo una conversación
profesional con personas de otras empresas
intento ponerme en su lugar y pensar lo que
valoraría y también lo que estaría dispuesta a
arriesgar si yo estuviera en su lugar.
Siempre que he liderado un proceso
de transformación, he dedicado parte
de mi tiempo a charlar con todas las
personas que formaban parte del equipo,
tratar de conocerlas y entender lo que
verdaderamente les importa. Comprender
cuáles son sus valores, objetivos y
sentimientos es muy importante, porque
aporta pistas sobre aquello que funcionará, y
también sobre aquello que, probablemente,
no llegará a buen puerto. Permitir a los
integrantes del equipo expresar su opinión
sobre los errores cometidos con anterioridad
es un paso muy importante. A veces el
miedo es subconsciente, y hablar de él
ayuda a vencerlo.
E.L.: Todos estos puntos que comenta
Natalie también tienen aplicación durante
las fases de ideación y estrategia. Resulta
muy conveniente pedir a las personas
que evalúen los riesgos y las posibles
consecuencias negativas cuando
plantean una idea, obligarles a ponerse
en la situación contraria y que, desde esa
posición, defiendan la idea que proponen.
Este enfoque hace que las personas
cambien de perspectiva y busquen
soluciones alternativas.
D.K.: A menudo, los cambios que se
producen en los lugares de trabajo influyen
emocionalmente en los empleados. Trabajé
durante 25 años en la revista Fortune, y en
todo este tiempo nunca vi a nadie gritarse.
En el sector periodístico es difícil encontrar
lugares con ese nivel de respeto, porque
SEP 2018 15
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON David Kirkpatrick, periodista y CEO de Techonomy Media; Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de Brightline Initiative;
Ellen Levy, directora general de Silicon Valley Connect y asesora de la Universidad Estatal de Arizona, Natalie Petouhoff, vicepresidenta ejecutiva del programa de
Innovación y Transformación en Salesforce, y Geoff Tuff, director de Deloitte Consulting
la actividad del día a día y la urgencia del
trabajo hacen aflorar grandes dosis de
tensión. Geoff, ¿esta cultura impera en el
ámbito de la consultoría?
G.T.: Personalmente creo que la cultura
del respeto aflora de forma natural en
algunas organizaciones, pero es un
poco forzada en otras. Desde mi punto
de vista, todos deberíamos trabajar
desde una perspectiva humana. Ese es
nuestro deber como seres humanos y,
además, esta forma de actuar ayudaría
a mejorar la calidad del planeta, pero
desgraciadamente ¡eso no sucede!
Paso gran parte de mi tiempo en el
departamento comercial de grandes
corporaciones, y la principal motivación
de las personas que trabajan en este
sector es cumplir con las expectativas
económicas de los accionistas cada
trimestre. A menudo, la previsión financiera
se realiza atendiendo a un pronóstico
de ingresos basada en el pasado, y
algunas suposiciones sobre la evolución
del mercado. Sin embargo, el aumento
de ingresos está condicionado a nuevas
formas de actuar. El mundo funciona de
manera opuesta.
Como empresa, debemos trabajar para
comprender cuál es el valor económico de
los diferentes comportamientos humanos
porque, independientemente del nivel
de digitalización que hemos alcanzado,
estos siguen siendo la unidad de análisis
económica más básica en el sistema de
valor comercial.
N.P.: Un estudio realizado por Scott E.
Page dice: “La diversidad está siendo
invitada a la fiesta, se pide a la inclusión
que baile”. La investigación refleja que los
equipos diversos son los más exitosos,
especialmente cuando se requiere
innovación o capacidad para resolver
problemas complejos.
Históricamente, la elección y evaluación de
personal se ha basado en los resultados,
pero eso ya no es suficiente. Si queremos
que nuestra tecnología y nuestros equipos
crezcan de forma incremental, debemos
considerar la diversidad y la inclusión como
parte de la ecuación.
D. K.: Normalmente las personas sabemos más
de lo que demostramos. ¿Es posible aumentar
la implicación de los empleados en la empresa?
16 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
E.L.: Voy a poner un ejemplo relacionado
con el dilema de los integradores al
que me he referido anteriormente.
Generalmente los niveles de éxito y
Aquellas responsabilidad se miden a través de
estadísticas predeterminadas. Pero
imaginemos por un momento que una
organizaciones empresa aplica un baremo basado en
la medición y recompensa de valores.
que descubran Puede que un determinado proyecto
no saliera en tiempo y ajustándose al
cómo gestionar
presupuesto pero, quizá, mi trabajo ayudó
a impulsar otro proyecto o conseguí
influir positivamente en la evolución de
mejor el cambio un equipo. Hoy en día no existen esas
métricas, no existen herramientas que
serán las que permitan demostrar el valor de aquellas
cosas en las que somos buenos de
manera natural. Quizá estas acciones
alcancen el no estén estrechamente relacionadas
con sus funciones, pero pueden resultar
éxito y consigan cruciales en determinados momentos.
Aquellas organizaciones que descubran
crecer de forma
cómo gestionar mejor el cambio serán las
que alcancen éxito y consigan crecer de
forma exponencial.
exponencial Siempre se ha dicho que las personas
deben convivir con la inestabilidad en el
ámbito laboral, porque la viabilidad de los
proyectos dependía únicamente del punto
de vista de un superior. Hoy, sin embargo,
cualquier persona puede comprar un
par de zapatillas Nike con un millón de
variedades. El cliente explica con detalle
cómo quiere que sea el producto, y los
empleados se encargan de descubrir
cómo hacerlo y enviárselo a casa. Sin
embargo, ¿es posible sacar lo mejor de un
empleado que se dedica a acatar órdenes
de su jefe?
Nadie desea terminar con un equipo
de fútbol de segundo nivel en el que
todos corren hacia la pelota. Por eso,
los incentivos, la responsabilidad y
la motivación de las personas deben
cambiar.
R.V.V.: Para comprender la complejidad
del escenario actual es necesario pensar
en el futuro, pero también analizar el
pasado. En este sentido, no existe mejor
entorno que el de la Singularity University
para encontrar soluciones a problemas
actuales y futuros. El crecimiento
exponencial, la disrupción y las nuevas
tecnologías también tienen un lado
negativo. ¡No podemos olvidar que todos
somos responsables! l
SEP 2018 17
OPINIÓN DE EXPERTOS Ramez Naam, tecnológo, conferenciante y escritor de Ciencia Ficción. Presidente de Energy & Environmental Systems Track, en Singularity University

La era de la
disrupción
energética
El trabajo de Ramez Naam se ha centrado en la creación de
soluciones avanzadas de comunicación, recuperación de
información, aprendizaje automático, búsqueda servicios de escala
masiva e Inteligencia Artificial. A lo largo
de su carrera profesional ha ocupado el
cargo de socio y director de gestión de
programas de Microsoft, donde dirigió
al equipo que desarrolló las primeras
versiones Outlook, Internet Explorer y el
buscador Bing.
Más tarde fundó y dirigió Apex
NanoTechnologies, la primera compañía
del mundo dedicada a elaborar
herramientas de software para acelerar el
diseño molecular.
Actualmente ocupa un puesto en el consejo
asesor de la Fundación de Estudios de
Aceleración, es miembro de la Sociedad
Mundial del Futuro, asociado senior del
Foresight Institute y miembro del Instituto de
Ética y Tecnologías Emergentes.
La energía es un recurso consumible y como tal se tiende a usar
la fuente que ofrezca precios más baratos. Sería lógico pensar
que la caída de la demanda de carbón ha sido consecuencia
de su capacidad contaminante, pero la
realidad es que hoy existen alternativas
La energía es más económicas que, además, son mucho
más ecológicas. Actualmente se pueden
un recurso construir en cualquier parte del mundo
plantas eléctricas más baratas que las
consumible, y de gas y carbón, que tienen un coste
aproximado de 0,06 dólares kWh.
normalmente se EÓLICA, UN CRECIMIENTO
tiende a usar la EXPONENCIAL
fuente que ofrezca La energía renovable irrumpió hace bastante
tiempo en el panorama energético, pero no
precios más había tenido éxito hasta ahora porque no era
competitiva. En 1980 la electricidad generada
baratos en una central eólica estadounidense tenía
un precio de 0,60 dólares kWh, mientras que
la producida a través del gas o del carbón
costaba un 10%.

Posee 20 patentes en áreas relacionadas con correo electrónico,
navegación web, búsqueda en Internet e Inteligencia Artificial, y ha
escrito cinco libros de ciencia ficción por los que ha recibido varios
premios.
ENERGÍAS ALTERNATIVAS PARA EL FUTURO
Gracias a los subsidios, hoy podemos encontrar contratos para
generar electricidad eólica a un precio de 0,02 dólares kWh,
aunque sin las ayudas públicas el precio se duplica. El coste de
la energía eólica es hoy 15 veces inferior al de hace 30 años,
y esto es lo que en Singularity University llamamos un cambio
exponencial.

Toda disrupción tiene fundamentos económicos, y prueba de ello
es lo que le ocurrió a empresa Peabody Energy. En el año 2012
era la principal minera de carbón del mundo, pero tan soo tres
años después se declaraba en concurso de acreedores. Y no fue
la única. Por aquel entonces las ocho compañías especializadas
en la extracción de carbón más grandes del mundo se arruinaron
en un período de 24 meses, y las pocas que quedan únicamente
conservan el 10% de su valor máximo.
La demanda de carbón llevaba casi 250 años creciendo,
concretamente desde que James Watt inventó el motor de vapor
en 1769, pero en 2013 se alcanzó el pico de producción de este
mineral, y desde entonces su extracción no ha dejado de caer en
todo el mundo.
En todos los continentes hay lugares donde el viento sopla fuerte y
constante a lo largo de todo el año. Esto está haciendo descender
el coste de la energía eólica a cifras ridículas. En Marruecos,
por ejemplo, el precio de la energía sin subsidios se encuentra
en torno a los 0,028 dólares kWh, menos de la mitad del precio
de la electricidad generada con gas o carbón. En Brasil hace
pocos meses se firmó un contrato a 0,02 dólares kWh, el mismo
precio que en México donde tras las últimas reformas del sistema
autorizan las operaciones abiertas…
Hace tres años creía imposible que las centrales eólicas marinas
tuviesen sentido económico, aunque lo tuviesen ecológico, pero
estaba equivocado. En julio de 2018 se firmó el primer proyecto
de energía eólica marina a gran escala de los Estados Unidos a

18 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 El coste de la energía
eólica es hoy 15 veces
inferior al de hace 30 años,
todo un ejemplo de cambio
exponencial
SEP 2018 19
OPINIÓN DE EXPERTOS Ramez Naam, tecnológo, conferenciante y escritor de Ciencia Ficción. Presidente de Energy & Environmental Systems Track, en Singularity University

un precio de 0,065 dólares,

En 1977 un módulo de
generación mundial, únicamente un
¡que sin subsidios es de tan 2%, pero tardó 25 años en alcanzar
solo de 0,09 dólares kWh! Se
panel solar que producía
ese 1%, y sólo dos años y medio
trata solo del primer proyecto, en duplicarse. Con este ritmo de
y esto quiere decir que los
un vatio por hora tenía un
crecimiento, la energía solar será
precios van a seguir bajando. la alternativa más económica para

precio de 77 dólares. Hoy

todos aquellos territorios que tengan
El pasado verano en gran cantidad de sol al año.
Alemania se cerraron tres
acuerdos para producir
electricidad eólica a precio de
cuesta 30 centavos de dólar Es curioso que la energía solar
naciera en Alemania, y que este
mercado, sin subsidios. Estos país haya contribuido de forma tan
proyectos, que finalizarán decisiva a reducir
en el año 2021, serán cuatro veces más económicos dentro de los precios, pese a
nueve años en las plataformas marinas. La energía eólica es una no ser un territorio
tecnología exponencial que cada vez va a ser más barata. con mucho sol.
Acaba de cerrar
Ahora bien, la energía fotovoltaica hace que la eólica parezca dos proyectos en
lenta y estática. En el año 1977 un módulo de panel solar que la zona sur a un
producía un vatio por hora costaba 77 dólares. Ahora cuesta precio de 0,042
0,3 dólares, una cantidad 250 veces inferior. La energía es dólares kWh.
la mercancía natural más importante, y no baja de precio,
como las carreteras o los edificios; está experimentando una La energía solar
transformación digital siendo una materia física. debería ser tres
veces más barata
FOTOVOLTAICA, LA OPCIÓN MÁS ECONÓMICA en 15-20 años,
y esta bajada de
Se está produciendo una situación singular en las zonas más precio supondrá
soleadas del planeta porque nos hemos dado cuenta de que una verdadera
la solar es, sin subsidios, la forma de energía más barata a la disrupción.
que podemos acceder. Por ejemplo, todo mundo esperaba que Si fuésemos capaces de unir energía solar y eólica, utilizando la
India continuase construyendo sus infraestructuras eléctricas primera durante el día y la segunda por la noche, y construyendo las
basándose en el carbón, al menos a medio plazo, pero no ha sido infraestructuras adecuadas, podríamos obtener el 70% de la energía a
así. El año pasado el país cerró varios acuerdos para construir partir de estas tecnologías. Para superar este porcentaje sin embargo,
nuevas centrales solares mucho más baratas que las de carbón. El sería imprescindible solventar el problema del almacenamiento, que se
precio de los contratos de energía solar en la India se ha reducido ha convertido en un campo apasionante para el sector de la industria,
considerablemente en los últimos cuatro años. Tanto es así que y también para el ámbito de la innovación.
el coste de las operaciones más recientes ha sido de 3,1 rupias
kWh, y dentro de poco las cifras bajarán hasta las 2,6 rupias kWh, Que Tesla comenzase a utilizar sus baterías no fue fruto de un
menos de la mitad que el carbón. descubrimiento inmediato y casual, sino del desarrollo exponencial
de la tecnología ion-litio. El coste de estos productos se ha ido
Pero, ¿qué pasa en Estados Unidos? En Tucson (Arizona) se reduciendo desde los años 90, pero en los últimos ocho años el precio
acaba de firmar un contrato de 0,023 dólares kWh. Si a esta de las baterías ha caído un 80%. El año 2010 está muy cercano en
cantidad le restamos el subsidio, el precio real es de ¡0,33 dólares el tiempo. Quienes hacían predicciones entonces se equivocaban,
kWh! En Colorado el coste de la energía solar es ocho veces más al igual que quienes las hacen ahora. La Energy Information Agency
bajo que hace diez años, y recientemente se han cerrado acuerdos -EIA-, por ejemplo, pronosticó en el año 2013 que el precio tardaría ¡30
a 0,039 kWh, un 30% más barato que el coste del carbón o el gas. años en caer un 30%! Cuando se trata de tecnología es difícil hacer
predicciones. Además, si quienes se dedican a hacerlas no cuentan
Hasta hace poco el récord de precios bajos lo ostentaba Abu Dabi con expertos en innovación, se equivocan aún más.
(Emiratos Árabes Unidos) con 0,024 dólares kWh, pero hace 18
meses fue superado por el Desierto de Atacama (Chile), con un NUEVAS TECNOLOGÍAS DE ALMACENAMIENTO
coste de 0,0215 dólares kWh sin subsidios, es decir, un tercio de
lo que cuesta actualmente el gas o el carbón. Hoy los precios de las baterías de ion-litio caen prácticamente a
la misma velocidad que los de la energía solar. Además, se están
Estoy convencido de que desarrollando una docena de
los precios continuarán tecnologías diferentes para
bajando gracias al impulso
de las políticas que favorecen
La generación de economías almacenar energía, entre ellas,
las baterías de flujo de hierro
la implantación de esta
tecnología y, sobre todo, a la
de escala hará bajar los creadas por la compañía
ESS. Las baterías de ion-litio
generación de importantes
economías de escala, porque
precios de las renovables, tienen una capacidad de 1.000
ciclos, pero las de hierro la
la producción de energía
solar se ha multiplicado por
porque la producción de energía duplican y su vida útil puede
alcanzar los 20 años. Además,
50 en la última década. Es
cierto que todavía supone un
solar se ha multiplicado por 50 se pueden construir de forma
escalable, lo que permite
porcentaje muy pequeño de la en la última década reducir el coste por unidad de

20 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 A medio plazo,
la fotovoltaica
será la alternativa
más económica
para todos los
territorios que
tengan gran
cantidad de sol
al año

forma radical. En cuanto las baterías de hierro lleguen al mercado,
el coste por unidad se reducirá de forma radical haciendo caer el
coste de almacenamiento de la energía bruscamente.
El energético es un sector disruptivo, aunque hasta hace poco no
lo pareciera. La energía limpia ha engañado durante mucho tiempo
a los mayores expertos, que apenas hace 16 años pronosticaban
que en 2030 tendríamos 50 GW de capacidad fotovoltaica
instalada. ¡Hoy ya tenemos 450 GW! Es llamativo que desde el año
2004 se hayan equivocado sistemáticamente en sus predicciones.
¿Por qué? Por realizar sus pronósticos desde un punto de vista
lineal, mientras que la evolución de la energía solar ha sido
exponencial, tanto en precios como en producción.
El año pasado China canceló la construcción de 150 plantas
eléctricas de carbón. 40 de ellas ya habían comenzado a
construirse. Un cambio de planes que provocó la pérdida de
120 millones de dólares. En junio de 2018 India también decidió
cancelar la construcción de varias plantas eléctricas de carbón
con una capacidad de 14 GW y una inversión de 8,9 billones de
dólares “El precio de la energía solar está en caída libre. ¿Por qué
hemos de construir centrales de carbón ahora?”, argumentó el
gobierno. El ministro indio
Piyush Goyal no se refería
únicamente al bajo coste
de construcción que tenían
plantas solares comparadas
Si fuésemos capaces de
con las de carbón. Pero
el asunto es todavía más
unir solar y eólica con las
sorprendente si atendemos
a las declaraciones que
infraestructuras adecuadas,
realizó en noviembre de
2017 James Robo, CEO
podríamos obtener el 70% de
de NextEra Energy: “A
principios de los años 20
la energía a partir de estas
va a ser más económico tecnologías
construir centrales solares o eólicas que mantener las centrales
de carbón y gas que se encuentren en funcionamiento”, aseguró.
¡Esto sí que es disrupción! Cientos de billones de dólares en activos
dejarán de ser económicamente viables.
El presidente Donald Trump prometió durante su campaña electoral
proteger el sector del carbón, pero en las ocho primeras semanas
de su mandato se cerraron más plantas que en todo el primer
mandato presidencial de Barack Obama. Trump puede intentar
cambiar las leyes, pero las innovaciones que se están produciendo
en el ámbito solar y eólico van a hacer absolutamente imposible
evitar que desaparezca el carbón.
¿EL FIN DE LA ERA DEL PETRÓLEO?
Además del carbón usamos de forma masiva y casi exclusivamente
otro tipo de energía para movernos y desplazar mercancías: el
petróleo. Se trata de un producto muy especial, porque cuando
hay un exceso de oferta de solo un 2% alcanza precios de 30
dólares por barril, mientras que si falta únicamente un 2% se
llegan a superar los 150 dólares. Es uno de los productos más
volátiles del mercado y mueve mucho dinero, ya que puede llegar
a un volumen de facturación
de dos trillones de dólares en
determinados ejercicios.
Hace 10 años la principal
incógnita en el ámbito petrolero
era cuándo se produciría el
pico histórico de demanda.
Por entonces la industria no
era capaz de satisfacer una
demanda que no hacía más
que crecer. Lo más curioso del
caso es que cuando los precios
estaban altos, se invertían gran

SEP 2018 21
OPINIÓN DE EXPERTOS Ramez Naam, tecnológo, conferenciante y escritor de Ciencia Ficción. Presidente de Energy & Environmental Systems Track, en Singularity University

cantidad de recursos en buscar alternativas que permitieran Hablo de estas dos compañías porque son las que tienen más
agilizar la extracción. Hoy podemos afirmar que el pico máximo de posibilidades de conseguir la autorización para comenzar a circular
producción tendrá lugar dentro de un año aproximadamente. con taxis autónomos, ya que en determinados estados como
California exigirán demostrar que un vehículo puede recorrer entre
En 2013 se registró el récord histórico en cuanto a consumo de 50 y 100.000 millas sin ningún tipo de intervención humana para
carbón, y desde entonces la demanda no ha parado de bajar. El conseguir la licencia.
consumo de petróleo, por su
parte, también va a empezar A principios de 2017
a caer. “El fin de la edad de
piedra no se produjo por Muy pronto será más barato únicamente había dos empresas
compitiendo en el sector de la
falta de piedra, y la edad
del petróleo acabará mucho construir centrales solares automoción autónoma: Google-
Waymo, cuyos coches sin
antes de que el mundo se
quede sin petróleo”, afirmó o eólicas que mantener las conductor recorrían entonces
una distancia de 7.500 millas
Sheikh Ahmed Zaki Yamani,
ministro de petróleo saudí, instalaciones de gas y carbón que sin intervención humana, y
GM-Cruise, con vehículos que
durante la última crisis de
la OPEC. Yamani vaticinó se encuentren funcionando alcanzaban las 3.000 millas.

que pronto se crearían En noviembre de 2017,

tecnologías para la movilidad
que sustituirían al petróleo, y
tenía toda la razón.
TENDENCIAS QUE MARCARÁN QUE LA MOVILIDAD
El sector de la movilidad está experimentando una gran disrupción
que no es solo fruto de la innovación tecnológica, sino más bien
de la interacción de tres tendencias separadas entre sí: la aparición
del transporte bajo demanda como servicio, la autonomía de los
transportes y la electrificación. Estos tres aspectos unidos son
mucho más explosivos que cualquiera de ellos de forma individual.
El transporte como servicio es algo impresionante de por sí. En su
momento álgido, los taxis de Estados Unidos realizaron 1,4 billones
de servicios al año, pero las nuevas empresas VTC, como Uber o
Lyft, triplicaron esta cantidad el año pasado. Más que canibalizar
el servicio del taxi, estas compañías han creado un nuevo sector
con precios más reducidos y un formato mucho más cómodo. La
gente no se tiene que preocupar por el elevado coste que supone
recorrer largas distancias, porque una de las razones que ha
contribuido al éxito de Uber es que el coste por milla es la mitad
que el de un taxi. Además, es mucho más fácil de pagar. Todos
estos elementos han sembrado las bases para un nuevo tipo de
servicio que después han imitado muchas otras compañías.
El segundo factor importante
es la autonomía, que
contribuirá a acelerar el Se están desarrollando
transporte como servicio. La
autonomía siempre ha estado diferentes tecnologías para
rodeada de incertidumbre.
¿Cuándo aparecerán los almacenar energía, que dejarán
coches autónomos? ¿Cuánto
costarán? ¿Serán seguros?... de lado las baterías de ion-litio
Todas estas preguntas van a
tener respuesta rápidamente.
En el ámbito de los coches autónomos solo hay, en realidad, tres
compañías compitiendo, que además se encuentran muy lejos de
sus adversarios comerciales. En primer lugar se sitúa Google, que
con su subsidiaria Waymo ha recorrido ya ocho millones de millas
en modo de conducción autónoma. Le sigue General Motors,
que compró la start-up Cruise (especializada en el desarrollo
de tecnología) por un billón de dólares, y ya ha recorrido cinco
millones de millas, la mayoría de ellas en San Francisco. La tercera
en discordia es Tesla, aunque todavía no está muy claro en qué
situación se encuentra.
Waymo consiguió aumentar la
distancia recorrida de forma
completamente autónoma hasta las 30.000 millas, pero de esto
hace ya 10 meses, y teniendo en cuenta la evolución que está
experimentando esta tecnología, lo más probable es que a día de
hoy ya hayan alcanzado las 50.000 millas.
Desde el pasado mes de marzo, Waymo está realizando en
Arizona, el estado más permisivo del país, pruebas sin conductor
físico y con pasajeros. A través de la aplicación, el usuario pide
el vehículo, que llega completamente vacío, y le transporta hasta
la dirección indicada. La compañía ya ha encargado 62.000
Chrysler Pacífica híbridos enchufables y 20.000 Jaguar eléctricos, y
pretende lanzar en Arizona un servicio totalmente autónomo antes
de que finalice el año. Estoy seguro de que lo conseguirán, aunque
se retrasen unos meses.
Mientras tanto, GM ha solicitado al departamento de transporte
norteamericano un permiso especial para modificar sus vehículos
Chevy Volt y eliminar tanto el volante como los pedales. Los planes
de la compañía pasan por lanzar un servicio completamente
autónomo en San Francisco en 2019.
La única compañía que podría tener posibilidades de acercarse
a estas dos es Tesla. Los vehículos autónomos del gigante
estadounidense han recorrido 1.600 millones de millas, y acaban
de lanzar un vídeo que
explica los detalles del nuevo
software que integrarán las
dos últimas versiones de su
Tesla S. El software dotará
al vehículo de una total
autonomía, ya que permitirá
introducir la dirección en
el navegador y llevará al
pasajero hasta su destino
sin necesidad de que el
conductor intervenga para
nada. Además, todos aquellos que hayan comprado recientemente
el Tesla S con opción de piloto automático V2, podrán actualizar el
hardware del coche y disfrutar del modo de conducción autónoma
dentro de uno o dos años, dependiendo de la autorización estatal.
EL FUTURO DE LA AUTOMOCIÓN ES ELÉCTRICO
Pero volviendo al origen de la disertación, ¿qué tiene que ver todo
esto con el petróleo y la energía? Según la consultora Mackenzie,
el principal coste para Uber es el conductor. Por tanto, si

22 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151


Waymo pretenden lanzar
en Arizona un servicio de
transporte totalmente autónomo
antes de que finalice 2018
actualmente el precio de la milla en un taxi es aproximadamente de
tres dólares, en un Uber es de 1,5 dólares. El coste de la milla en
un Uber autónomo podría llegar a reducirse hasta los ¡0,75 dólares!
Además, hay que tener en cuenta que todos estos vehículos van
a ser eléctricos y, por tanto, más económicos. Si los primeros
vehículos eléctricos de Tesla podían costar hasta cuatro millones
de dólares, el precio de su modelo S ya se ha reducido hasta los
80.000 dólares y seguirán bajando.
GM asegura que el futuro de la automoción es eléctrico. Nissan
no hace más que fabricar nuevos modelos Leaf, y BMW ha
invertido 25.000 millones de dólares en tecnología para fabricar
baterías eléctricas que se incluirán en la próxima generación de
vehículos. Por el momento, los coches eléctricos son solo una
pequeña fracción (únicamente tres millones del billón de vehículos
que circula por el mundo), pero las ventas se duplican cada 18
meses. Se tardaron 20 años en alcanzar el primer millón, pero
solo 18 meses en llegar al segundo, y ocho meses en conseguir
los tres millones…
Las
predicciones
energéticas se
equivocan porque
realizan sus
pronósticos desde
un punto de vista
lineal, mientras
que la evolución
está siendo
exponencial
Las grandes organizaciones como
BP, Exxon, la OPEC o la IEA ¡tuvieron
que modificar en julio las predicciones
que habían hecho en enero! Creo que
el principal error que cometen estos
organismos es que piensan desde la
perspectiva de los vehículos individuales,
pero este no es el mercado real ni el que
va crecer. Es el propio mercado el que
regula las leyes de oferta y demanda, por
lo que si el precio de los coches eléctricos
se abarata, este sector crecerá. Si se incrementa la economía de
escala, la fabricación de estos vehículos será cada vez menos
costosa porque, además, no hay que olvidar que un coche
eléctrico tiene menos piezas, más sencillas y con mucho menos
mantenimiento que uno convencional.
Cuando los coches eléctricos se fabriquen en volúmenes similares
a los diésel o gasolina, sus precios bajarán notablemente, y si a
esto añadimos la creciente robotización de la industria, los costes
laborales también se reducirán considerablemente. Teniendo
en cuenta todos estos factores, el coste por milla de un coche
eléctrico rondará los 0,35 dólares, un precio muy similar al del
autobús, frente a los 3,5 dólares por milla que cuesta un taxi. Si,
además, los vehículos eléctricos son compartidos, el precio por
milla puede llegar a bajar hasta los 0,10 o 0,15 dólares por milla,
una cantidad mucho más baja que el autobús y, además, con un
servicio bajo demanda.
La agencia Bloomberg calcula, de forma muy optimista, que el
pico petrolero (el momento en el cual se alcanza la tasa máxima
de extracción de petróleo a nivel global y tras el cual la tasa de
producción entra en declive) se alcanzará en el año 2020. Pero
el volumen de millas recorridas por los vehículos eléctricos es
un tema completamente diferente. Si en el año 2025 el total de
vehículos eléctricos es solo del 10%, es muy posible que estos
coches recorran el 50% del total de millas del parque móvil. De
esta forma, el pico de petróleo se alcanzaría en el año 2023. Las
grandes compañías petroleras, por su parte, aseguran que este
fenómeno no se dará hasta el año 2030, pero considero que es
una predicción demasiado conservadora l
SEP 2018 23
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Claudio García, executive VP Strategy and Corporate Development en

El impredecible
futuro del trabajo
Especializada en ayudar a las empresas F.F.S.: En un reciente encuentro celebrado en el
de todo el mundo a transformarse y MIT Sloan Business School, los expertos de la
maximizar el desempeño, Lee Hecht Universidad de Tokio explicaron cómo trataban

Harrison es una de las firmas líderes en
su sector y que además colabora con
la Iniciativa Brightline. Su vicepresidente
ejecutivo de Estrategia y Desarrollo
Corporativo, Claudio García, estuvo
presente en el último Global Summit de
Singularity University celebrado en San
Francisco el pasado mes de agosto y
Nos unimos a
de obtener datos empíricos sobre la interacción
personal dentro de los equipos. Vemos cómo
los Recursos Humanos están acelerando su
Brightline para enfoque tecnológico en la evaluación de los
empleados. ¿En qué otros aspectos está la
aplicar nuestro tecnología transformando este ámbito?

C.G.: El estudio de esta área se aborda

allí tuvimos la oportunidad de conversar
con él sobre la tecnología en el área de
conocimiento desde múltiples ángulos. La cantidad
de datos que se pueden recopilar
los Recursos Humanos y arrojar luz a
una de las cuestiones más debatidas e sobre la actualmente es tremenda. Hay un par
de organizaciones que llevan invirtiendo

impredecibles: ¿cómo será el futuro del
trabajo?
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Su
compañía forma parte de la coalición Brightline
Initiative. ¿Por qué apoya esta iniciativa y cuál
es su contribución desde el punto de vista de
los Recursos Humanos?
naturaleza
mucho tiempo en la monitorización del
desempeño de las personas y en el uso
de la tecnología para evaluarlas. Estos
humana para datos pueden ser utilizados por la IA, el
machine learning u otro tipo de tecnologías
cerrar la para predecir el comportamiento humano;
esto además acelera el crecimiento de las
Ciencias del Comportamiento, el cual es

CLAUDIO GARCÍA: Las organizaciones

brecha entre bastante reciente.

son, esencialmente, creaciones

humanas y, como tales, tienen los el diseño y la La Psicología nació a finales del siglo XIX
y fue creciendo a lo largo del siglo XX con

mismos problemas que los hombres:
son inestables y muy vulnerables, pero
también tienen fortalezas y capacidades.
En Lee Hecht Harrison acumulamos
gran experiencia en la transformación
de los equipos de trabajo de nuestros
clientes, algo que afecta a más de
350.000 personas al año. Claramente,
este es un activo esencial que contribuye
a comprender el lado humano de la
transformación. Por eso, para compartir
este conocimiento, decidimos unirnos a
Brightline.
Generalmente, las organizaciones
pierden gran cantidad de tiempo
discutiendo las estrategias, los procesos
y sus respectivos diseños. Es difícil
averiguar qué hay detrás de todo eso.
Tomar decisiones de forma conjunta
es una dinámica humana susceptible al
fracaso, como todo en la vida.
implementación
de la estrategia
Por eso, creemos que aplicar nuestro
conocimiento sobre la naturaleza
humana a esta discusión ayuda
a entender mejor cómo cerrar la
brecha que existe entre el diseño y la
implementación de la estrategia. Es
esencial conocer cuál es el componente
humano de esta brecha.
una cantidad finita de datos, de modo
que la mayoría de las teorías provienen
de experimentos y observaciones
limitadas. Hoy contamos con tanta
información que la posibilidad de predecir
el comportamiento humano en algunos
contextos es mucho más precisa.
Por ejemplo, durante mucho tiempo el
marketing se ha servido de gran cantidad
de datos recopilados a partir de lo que
la gente compra, consume, usa…, y ha
utilizado esa información para incrementar
las ventas y crear nuevos productos.
Lo que estamos observando desde la
perspectiva del management es que esta
recopilación de datos –del desempeño y
comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones– permite desarrollar
inteligencia sobre ellos. Obviamente
existen limitaciones, y si nos fijamos
en la historia del marketing, podemos

24 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

entenderlas fácilmente. El marketing ha
evolucionado reconociendo que muchos
comportamientos cambian continuamente.
La naturaleza humana es impredecible,
ya que varía en diferentes contextos y a
lo largo del tiempo. Estímulos distintos
provocan reacciones diferentes. Hoy
vemos cómo surgen nuevos hábitos
a medida que las nuevas tecnologías
afectan la forma en la cual las personas
interactúan entre sí y con el mundo.
Cuando las personas cambian, las
organizaciones necesitan saber cómo
mantenerse actualizadas. A día de
hoy, la tecnología no puede predecir
el futuro; solo puede relacionarse con
comportamientos y estándares basados
en hechos pasados y presentes y, por lo
tanto, hay oportunidades evidentes para
comprender el comportamiento humano y
sus limitaciones, y aceptar que esto último
es un punto crucial para navegar en un
mundo humano e impredecible.
Algunos modelos
de negocio y
F.F.S.: Al hablar del gap entre estrategia e
implementación, uno de los problemas más
difíciles que encontramos radica en la gestión.
Siempre se puede adquirir una empresa
o una start-up, pero la cultura de gestión organizaciones
(management culture) sigue siendo lineal,
basada en los mismos principios del pasado,
cuando estamos viendo que vivimos en un
no tienen la
entorno totalmente impredecible. Este es uno de
los peligros de los que habla Brightline. ¿Está
capacidad
usted de acuerdo?
de sobrevivir,
porque no
C.G.: Cuando hablamos de estrategia y
ejecución, uno de los motivos principales
por los que la transformación de las
compañías fracasa es por el predomino
de modelos de gestión que intentan seguir pueden
generando certidumbre en las estructuras.
Hoy muchas empresas son conscientes
de este riesgo, y empiezan a gestionar
reinventarse
la incertidumbre a nivel de portfolio.
Una gran corporación puede invertir en
diferentes líneas de negocio y reconocer
distintas oportunidades para el futuro.
Puede hacer adquisiciones, joint ventures,

SEP 2018 25
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Claudio García, executive VP Strategy and Corporate Development en
spinoffs, vender activos u otro tipo de
cosas para, de alguna manera, manejar la
incertidumbre. Algunas decisiones tendrán
éxito, otras no, pero al final, si se gestiona
bien, el resultado puede ser positivo
y se seguirá prosperando. De algún
modo, la gestión de activos y el capital
riesgo funcionan bien en este mundo de
posibilidades y fracasos.
Sin embargo, cuando analizas las prácticas
de management desde esta perspectiva,
te das cuenta de que casi todas se basan
en conceptos lineales, con planes llenos
de suposiciones e hipótesis que ni siquiera
se comprueban a lo largo del proceso, sin
interactuar con la incertidumbre. ¡Incluso
el presupuesto es un plan! En un mundo
impredecible e incierto, estas prácticas
no ayudarán al éxito de la organización
en el largo plazo. Las viejas teorías de
gestión no pueden ayudarnos en estas
situaciones. Hoy la ejecución de un plan
se parece más a un viaje de aprendizaje.
Puede que tengas que estar cambiando
constantemente. Hoy las organizaciones
tienen que responder con rapidez a las
necesidades que van surgiendo. Por
eso, es necesario que consigan tener
la capacidad para adaptarse a esas
exigencias emergentes, si es que quieren
crearse un nuevo futuro. Vemos cómo
cada vez se adoptan más nuevas prácticas
de gestión alineadas con principios como
el Agile Development, que procede del
mundo de la tecnología y que ahora se
está implementando en otras áreas.
Resulta interesante ver cómo la mayoría
de las transformaciones actuales se
inspiran en grandes compañías como
Google, Facebook, Amazon, Uber…,
pero existe una diferencia enorme entre
estas y el resto. Obviamente podemos
extraer algunas lecciones y conocimientos
de ellas, pero lo que ninguna empresa
de sectores tradicionales puede hacer
es perder cuatro mil millones de dólares
al año, como lo estado haciendo Uber.
Las empresas no pueden invertir en
“posibilidades” que no tengan garantías.
La mayoría de estas nuevas compañías
están financiadas por capital riesgo, lo
que les permite invertir muchos recursos
en experimentación. Amazon ha podido
invertir miles de millones en la creación de
un gigante del retail cuando sus mayores
ingresos no provenían del comercio
minorista, sino del cloud computing. Esta
forma de actuar, lógica en las nuevas
empresas, es inviable en las “clásicas”,
cuyos accionistas exigen rentabilidad
continua y previsiones trimestrales.
Hay otro aspecto que no podemos ignorar.
Los modelos de negocio originalmente
previstos en estas compañías no tenían
nada que ver con los que finalmente se
han consolidado. Todos los modelos
26 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
Las prácticas
de management
basadas en
planes llenos
de hipótesis,
que ni siquiera
se comprueban
durante el
proceso, no
interactúan con
la incertidumbre
de negocio han ido surgiendo a medida
que evolucionaban, tras probar multitud
de cosas. Se han mantenido aquellos
modelos que tenían éxito, descartándose
el resto. Además, han acumulando
gran cantidad de conocimiento de esos
fracasos. Han sido empresas que desde
su nacimiento se propusieron grandes
objetivos y tuvieron a su disposición
enormes recursos. Gestionaron la
incertidumbre del proceso, cambiando
cuando era necesario hasta que
alcanzaron sus objetivos.
Podemos extraer muchos aprendizajes de
estas compañías, como sorprendentes
experiencias de usuario o excelentes
tecnología de las cuales otras
organizaciones pueden beneficiarse pero,
hay una gran lección común: se necesita
probar cosas diferentes y desde enfoques
distintos si se quiere que sucedan cosas.
Abundarán los fracasos, pero se estimulará
el aprendizaje rápido, aprovechándose al
máximo esas pocas cosas que terminan
convirtiéndose en éxitos. La mayoría de
las prácticas clásicas de management no
permiten que esto ocurra; en una estructura
clásica de gestión, un fallo puede ser un
despido, y acaba imperando el miedo.
F.F.S.: En una conversación reciente con
Ricardo Viana Vargas, director ejecutivo de
Brightline, usted sugirió que nadie estaba
hablando de las organizaciones que están
“muriendo”. ¿Deberíamos empezar a abordar
la muerte de las organizaciones como algo
natural?
C.G.: Debemos reconocer que algunos
modelos de negocio, y algunas
organizaciones, no tienen la capacidad
para sobrevivir. Son incapaces de
reinventarse y hay que aceptarlo. Una
salida a tiempo puede ser saludable. Una
continuidad sin sentido puede acabar
dañando a la sociedad. Cuando las
organizaciones comienzan a perder dinero,
generan un impacto social negativo.
Necesitamos empezar a hablar de estas
cada vez más frecuentes situaciones.
F.F.S.: El cambio se está acelerando. En este
Global Summit de Singularity University se ha
hablado de cómo se acelera la aceleración.
Ante un sinfín de cambios, las culturas
organizacionales establecidas a menudo
son una barrera para adaptarse. José Luis
Álvarez, profesor de INSEAD, nos dijo que
algunas veces es más fácil destruir una
compañía y reconstruirla desde cero, que
cambiar su cultura. En la sesión de hoy
hemos oído hablar de des-aprender para
volver a aprender. ¿Cómo de complicado es
modificar una cultura? ¿Son conscientes las
empresas de la necesidad de su adaptación
cultural? ¿Es el cambio “tan doloroso”, como
Ricardo Vargas nos cuenta?
C.G.: Es muy duro luchar contra la
naturaleza humana. Cambiar los hábitos
consolidados, como lo es una cultura
empresarial arraigada y de éxito, es
además especialmente difícil. No es
imposible, pero no somos como un
software que una vez actualizado
comienza a funcionar sin más.
Necesitamos tiempo. Continuamente nos
hablan de los cambios que provocarán
las tecnologías en la próxima década,
pero no fue así en el pasado. ¿Por qué va
a serlo ahora? Tal vez esas predicciones
tampoco ocurran al ritmo que se promete,
pues esos pronósticos se basan en
la implementación de la tecnología en
sí misma sin incluir muchos aspectos
humanos. Hacer que las personas
cambien lleva tiempo.

Volviendo a su pregunta, definitivamente
algunas compañías fracasarán por
su incapacidad de cambiar al ritmo
necesario. El cambio nos amenaza.
El miedo es la consecuencia normal
ante aquello que implique abandonar
lo conocido por lo desconocido. Las
empresas necesitan debatir, analizando
lo realmente viable y alcanzable versus
unas estrategias poco realistas. Esto es
una cuestión que está siendo estudiada
por la iniciativa Brightline. Hoy, cuando
todos hablan de un cambio exponencial,
no podemos olvidar que las personas,
en general, no son capaces de cambiar
exponencialmente.
F.F.S.: En su proceso de aprendizaje, ha podido
vivir diferentes experiencias educativas, desde
Brasil a una compañía multinacional pasando
por Wharton, lo cual le aporta perspectiva
global. ¿Está de acuerdo con la opinión de
algunos estrategas globales que afirman
que el centro del mundo, económicamente
hablando, se está desplazando hacia el
sudeste de Asia?
C.G.: Es necesario que se den muchas
circunstancias para que esto se convierta
en realidad, aunque vemos cómo
países emergentes están aumentando
constantemente su poder adquisitivo y
su población cuenta con un elevado nivel
de formación. Evidentemente, ganan
influencia, pero eso no significa que
Estados Unidos y los países europeos
pierdan la suya.
Cuando nos fijamos en las universidades
de Estados Unidos y de la UE,
comprobamos la enorme cantidad
de innovación que de ellas proviene.
Estados Unidos está a años luz de
cualquier otro país. Posiblemente
se tienda hacia un equilibrio, donde
Occidente pierda cierta relevancia a
favor del Este, pero sin que estos países
dominen la economía mundial.
No podemos
olvidar que las
personas, en
general, no
somos capaces
de cambiar
exponencialmente
La evolución tecnológica de China ha
sido impresionante, pero no garantiza
su dominio tecnológico. De hecho, la
mayoría de las innovaciones tecnológicas
se producen en Estados Unidos. ¿Lo
alcanzarán? Creo que estamos yendo
hacia un mundo más equilibrado, pero no
necesariamente con un Este dominante.
F.F.S.: Un resultado potencial de la revolución
tecnológica es que un alto porcentaje de la
sociedad se quedará atrás. Hace algunas
semanas, en un evento previo al Peter Drucker
Forum, se presentó un estudio sobre la cantidad
de puestos de trabajo que se perderían si los
cajeros fueran sustituidos por tecnología, como
ya sucede en la nueva tienda de Amazon. Se
hablaba de más de 200.000 empleos perdidos
solo en Francia. Otro ejemplo son los bots
de costura, que devolverán la fabricación de
camisetas a Estados Unidos. La robotización
de la industria está invirtiendo las tendencias
de externalización internacional, reubicando
algunas industrias en Estados Unidos. ¿Cuál es
su punto de vista?
C.G.: Particularmente no comparto esos
escenarios apocalípticos. Esas visiones
negativas generalmente provienen de
entornos tecnológicos que consideran
la tecnología como un sustituto de las
personas. Los economistas laborales
creo que aportan una visión más realista.
El trabajo no solo está exclusivamente
determinado por la tecnología, aunque
sí tenga una gran influencia. La política
económica a la que se adhiere un
país, el nivel de inversión al que se
comprometen las organizaciones u otros
muchos factores también influyen de
forma importante. La historia demuestra
que los escenarios apocalípticos
raramente acaecen. Obviamente no
estamos en una situación sencilla y la
revolución tecnológica actual tendrá sus
consecuencias, pero algunos ejemplos
recientes corroboran lo que digo: En 2012,
los profesores del MIT Erik Brynjolfsson
y Andrew McAfee escribieron el libro The
second Machine Age. Al mismo tiempo,
los profesores de la Universidad de Oxford
Carl Benedikt Frey y Michael A. Osborne
publicaron un documento titulado “The
future of employment: How susceptible are
jobs to computerisation?”. Estos predecían
que los robots reemplazarían a las
personas provocando una gran crisis de
desempleo y los autores mencionaban
muchas tendencias alineadas con su tesis
pero, como hoy podemos ver, los países
con mayor inversión en automatización
y tecnología, como son Estados Unidos,
Corea, Japón o Alemania, resulta que
también son países con la tasa de
desempleo más baja. Curioso, ¿no?
Es cierto que cada vez más personas
se despiden desde las empresas, pero
a nueva tecnología, nuevos puestos de
SEP 2018 27
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Claudio García, executive VP Strategy and Corporate Development en
trabajo. Evidentemente, las ventas online
perjudican al comercio minorista y Toys
“R” Us un ejemplo reciente, pero los
juguetes todavía se venden. ¿Alguien
ha tratado de averiguar cuántos nuevos
puestos de trabajo se están destinando a
la entrega de esos juguetes
vendidos por Internet? Y
el volumen de personas
dedicadas a la distribución
aumentará, porque será
imposible entregar juguetes
con drones en Nueva York,
por ejemplo. Además,
necesitaremos más
almacenamiento que tendrá
que ser administrado,
ya que no es posible
la total automatización
de la distribución en las
ciudades por crecientes
restricciones del transporte,
contaminación... Es
decir, hay una reacción
en cadena generada por
las nuevas tecnologías
y la implementación de
las mismas. Los nuevos
sistemas tienen que ser
gestionados y mejorados.
Incluso la Inteligencia Artificial, que está
en sus inicios, necesita ser administrada,
mantenida y codificada. Surgen muchos
empleos nuevos y esa es la razón por
la cual países como Alemania o Corea,
aunque invierten grandes cantidades
en innovación y robotización, siguen
manteniendo niveles elevados de empleo.
Hay demasiadas variables, además de
la tecnología, que influyen en el empleo
como para acusar a esta de destruirlo.
Aunque habrá consecuencias a las que
deberemos prestar atención, la realidad
contradice a los pesimistas. Lo que lleva
30 años ocurriendo es la destrucción
de puestos de trabajo entre las clases
medias, el motor de la economía de un
país, a causa de la automatización. La
mayoría de los nuevos trabajos son de dos
tipos: los bien remunerados que requieren
de habilidades sociales y analíticas muy
altas y los de baja remuneración. Esto
representa un problema.
Hoy, una gran cantidad de personas
de clase media tiene un trabajo poco
remunerado, lo que genera otro tipo
de riesgos, como políticos, de violencia
urbana, populismos, etc. Si las personas
no están contentas, y quieren recuperar
su nivel de vida previo, son presa fácil del
populismo, como podemos ver en todo
el mundo. Incluso el Brexit, y sus efectos,
derivan de esta situación; y esto sucede
no solo en los países desarrollados, sino
que también podemos verlo en Brasil,
India y otras partes del mundo.
28 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
La discusión sobre el futuro del empleo
está siendo mal gestionada. Se está
intentando definir cuál será el trabajo
del futuro, para luego capacitar a las
personas adecuadamente pero la
historia nos ha demostrado, una y otra
vez, que es prácticamente imposible
predecir los trabajos del futuro. En
algunos sectores, como la tecnología, se
pueden hacer predicciones, pero ¡solo
el 2% de la población activa mundial
trabaja en tecnología! Otras áreas como
los servicios de salud también crecerán
por el envejecimiento de la población y
el aumento de los ingresos per cápita,
pero seguimos hablando de un pequeño
porcentaje de toda la población activa.
Históricamente, no hemos tenido una
predicción precisa del futuro porque, por
naturaleza, es emergente e impredecible.
Podríamos tener una idea de lo que
podríamos necesitar en los próximos
tres años, pero solo sería eso, una idea,
ya que continuamente aparecen nuevas
profesiones. En las grandes ciudades,
nacen nuevos empleos relacionados con
el cuidado de las personas mayores,
creándose comunidades que les hacen
sentirse vivas. Estos trabajos son para
expertos en conectar diferentes personas
de un grupo de edad específico, para
que puedan entretenerse, hacer amigos y
mejorar su estilo de vida; se trata de una
nueva profesión imprevista..., y pronto
surgirán muchas más.
En Silicon Valley no abundan personas
creativas fuera del entorno de la
tecnología, y las están buscando.
Personas capaces, por ejemplo, de
Hay generar personalidades para los nuevos
bots. Muchos habrán oído hablar de
demasiadas Alexa, la nueva voz de Google. Otras
muchas compañías están creando sus
variables,
propios bots. El problema es que no
se puede poner una voz cualquiera
para interactuar con los clientes; se
además de la necesita una voz con la personalidad
suficiente como para hacer de ese bot
tecnología, que un personaje capaz de interactuar. Las
empresas que están creando estos
robots están contratando poetas,
influyen en el actores, dramaturgos... que cuentan
con unas habilidades creativas capaces
empleo como de desarrollar una personalidad, un
personaje. Es otra nueva profesión. Creo
para acusar a
que todos deberíamos preocuparnos
más por cómo ayudar a las personas a
descubrir estos nuevos empleos. No se
esta de destruirlo trata solo de capacitar a la gente para
que trabaje utilizando la tecnología con
el fin de crear soluciones a cosas que
no sabemos si existirán y que podrían
surgir en el futuro, sino capacitarlos para
que utilizando las tecnologías disponibles
generen sus propias soluciones a las
necesidades que puedan aparecérseles
en el futuro.
 Las empresas en economías estables o en
crecimiento están creando cada vez más trabajos
diferentes, rompiendo así la noción de que vivimos en
un mundo de destrucción del empleo
F.F.S.: Incluso teniendo una actitud positiva
y con las descripciones de los nuevos
trabajos que nos menciona, no parece
que vaya a ser posible compensar la
destrucción acumulada y futura (a corto
plazo). Podríamos tener que hacer frente a
una década de creciente desempleo. Lee
Hecht Harrison es como un termómetro que
mide los altibajos del clima económico y la
creación de empleo. ¿Qué podemos esperar
en los próximos meses?
C.G.: Dado que históricamente la
economía ha tenido mayor impacto que
la tecnología en la creación y destrucción
de empleo, si la economía mundial se
mantiene estable, diría que estamos
entrando en un período de importante
creación de empleo. El principal
problema radica en cómo adaptar a las
personas a los nuevos trabajos que se
avecinan. Es importante comprender la
dinámica de creación de esos nuevos
trabajos. Es fácil saber cuáles provienen
de la tecnología, pero necesariamente de
otras áreas, y existen muchos otros tipos
de trabajo en la economía.
Actualmente, las empresas en economías
estables o en crecimiento están creando
cada vez más trabajos diferentes,
rompiendo así la noción de que vivimos
en un mundo de destrucción del empleo.
Es sorprendente el predominio en la
prensa de esa orientación apocalíptica,
con respecto a la tecnología, el trabajo y el
entorno laboral.
F.F.S.: En una reciente conferencia sobre
Seguridad Cibernética, descubrimos que es
una de las profesiones más demandadas. Solo
en Estados Unidos se necesitan más de millón
En Silicon Valley
y medio de expertos…, ¡pero no es posible
encontrar profesionales bien preparados!
C.G.: Ese es un gran ejemplo de lo que
estamos comentando. Nadie predijo las no abundan
personas
necesidades futuras en ciberseguridad,
por lo que nadie pensó en capacitar a las
personas para ello. Ahora, con un sentido
de urgencia, diferentes sectores están
buscando profesionales que reúnan ciertas creativas fuera
capacidades que los hagan adecuados
para este perfil y formarlos, ya que este de la tecnología,
capaces
trabajo requiere un tipo muy específico
de persona. Esta situación se ha visto
agravada por la injerencia rusa en las
elecciones estadounidenses, la proliferación
de piratas informáticos o el cibercrimen... de generar
personalidades
Si hace una década, las universidades y las
organizaciones hubieran podido predecir
esta demanda, hace mucho tiempo
que se habrían empezado a formar más
profesionales, lo cual enfatiza la naturaleza para los
impredecible del futuro.
En esta situación las empresas solo
nuevos bots
tienen dos opciones: “robar” talento
de sus competidores, inflando las
compensaciones y creando un problema
mayor, o capacitar a su gente, lo cual
es más sostenible, aunque tendrán que
encontrar personas con competencias y
capacidades que se ajusten al perfil que es
muy particular, por cierto l
SEP 2018 29
 OPINIÓN DE EXPERTOS José Ramón Díez Guijarro, director de Bankia Estudios
¿Debemos preocuparnos
por la situación La novedad
más importante
de la economía? esde que, a lo largo
este año,
El décimo aniversario de la caída de Lehman Brothers, momento
en el que la comunidad económica internacional fue consciente
de la gravedad de una crisis de la que ya existían señales
desde el verano de 2007, está coincidiendo en el tiempo con la
aparición de polos de inestabilidad en la coyuntura internacional
(Turquía, Argentina, tendencias proteccionistas, etc.). De esta
manera, el abundante análisis post-mortem sobre las respuestas
y consecuencias de la última crisis financiera está agudizando
los temores a un cambio de tendencia en el ciclo económico. El
ruido y la preocupación están aumentando, sobre todo, porque
el arsenal con el que cuenta, en estos momentos, la política
económica para responder a un debilitamiento de la actividad,
francamente, se antoja insuficiente, tanto si pensamos en la
vertiente de política monetaria, como en la de política fiscal.
La pregunta es si después del optimismo de finales del año pasado
tanto ha cambiado la coyuntura internacional como para empezar
a pensar en retornar a los cuarteles de invierno. La respuesta
es que el aumento de la inestabilidad geopolítica durante el
primer semestre no ha provocado daños intensos en la actividad
económica como para revisar a la baja de manera drástica las
previsiones de crecimiento, aunque el reparto por áreas regionales
sí que se está viendo alterado. La fase expansiva actual, que se
prolonga ya por más de nueve años, ha pasado su momento
de mayor dinamismo, pero el escenario macroeconómico global
permanece sólido. Además, la longevidad de un ciclo alcista de
crecimiento no es un indicador adelantando de un posible cambio
de tendencia en el corto plazo.
En este sentido, siguen sin observarse
evidencias destacables de agotamiento
Estamos
cíclico, a pesar de una secuencia de
shocks negativos que se han producido a
retornando a una
lo largo del año, entre los que destacan:
(i) el fuerte aumento del precio del
elevada dependencia
petróleo (77 dólares para el tipo Brent en
septiembre, frente a 46 dólares en junio
del crecimiento
de 2017); (ii) la espiral proteccionista
impulsada por EE.UU.; (iii) la crisis política
americano
en Italia y las dudas que genera el nuevo
gobierno; y (iv) las turbulencias en los mercados emergentes,
por la apreciación del dólar, las subidas de tipos de interés de
la Fed y el efecto contagio por las crisis de Argentina y, sobre
todo, de Turquía (este último, extendiéndose a algunas entidades
financieras europeas, con una elevada exposición al país). Es
cierto que todo lo anterior aumenta la fragilidad de cara al medio
plazo, pero quien prefiera ver el vaso medio lleno puede poner
el énfasis en que el crecimiento mundial, después de todo el
ruido anterior, solo se habría desacelerado en un par de décimas
30 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
(3,2% en el primer están aflorando
semestre frente al
3,4% de la última mayores diferencias
parte de 2017).
regionales
Eso sí, estos
shocks, además
de la incertidumbre que sigue provocando el Brexit, han venido
configurando un entorno cada vez menos homogéneo y la novedad
más importante es que, a lo largo de este año, están aflorando
mayores diferencias regionales. Hay evidencias crecientes de que
la fase de aceleración sincronizada que vimos en 2017 ha dado
paso en 2018 a tendencias más divergentes, diferenciándose
positivamente EE.UU. y, negativamente, buena parte de las
economías emergentes. De hecho, entre las principales economías
desarrolladas, prácticamente, solo EEUU mejorará en 2018 los
registros de crecimiento de 2017, mientras que UEM, Japón, Reino
Unido y todas las principales regiones emergentes crecerán algo
menos este año que en 2017 (según nuestras estimaciones).
Por tanto, estamos retornando a una elevada dependencia del
crecimiento americano. Algo que no es una buena noticia, pues
volar con un solo motor a pleno rendimiento suele ocasionar
problemas, sobre todo, cuando un exceso de revoluciones
puede obligar a tirar del freno a la Reserva Federal. La economía
americana se aceleró en el segundo trimestre, hasta el 4,1%
anualizado (2,2% en el primer trimestre de 2018), y las expectativas
son que mantenga un ritmo medio superior
al 3,0% en el segundo semestre. La
recuperación de la prima por crecimiento
y ser la economía menos vulnerable en
un contexto más incierto están ejerciendo
un atractivo irresistible para los flujos
de capitales globales: el dólar sigue
mostrando una gran fortaleza y solo las
carteras con una elevada exposición a
EE.UU. están evitando las pérdidas, en un
año especialmente complicado para los
inversores no estadounidenses. En Europa,
tanto la renta variable como la fija están
en negativo este año, y los activos de la mayoría de economías
emergentes acumulan fuertes pérdidas.
En la UEM, la primera mitad del año fue algo decepcionante.
No obstante, esto se debe a un baño de realismo y no,
verdaderamente, a que el escenario se haya deteriorado de forma
destacable. Tanto los analistas como los mercados financieros
pecamos, sistemáticamente, de exceso de euforia, inflando las
previsiones para 2018. La fortaleza registrada en 2017 se proyectó
 Sin abandonar
el realismo,
Prima de riesgo de mercados emergentes confiamos en que la
UEM mantendrá en
el segundo semestre
un ritmo entre el
1,5% y el 2,0%

Fuente: JPMorgan. (*) Primas de riesgo medidas a través del Embi+.

sin tener en cuenta que muchos de los factores que venían
impulsando la actividad (vientos de cola generalizados) se iban
difuminando o, incluso, se habían revertido (precio del petróleo,
tipo de cambio, liquidez global), y que otros nuevos estaban
dañando la confianza (proteccionismo, Italia, tensiones financieras,
etc.). Como consecuencia, la UEM ha perdido vigor de forma
bastante generalizada entre países y el crecimiento se moderó
en el primer y segundo trimestre, hasta ritmos anualizados del
1,5%, frente al 2,5% de media alcanzado en 2017. Sin abandonar
el realismo, confiamos en que la UEM mantendrá en el segundo
semestre un ritmo entre el 1,5% y el 2,0%. El problema es que, sin
reformas de calado, tendremos que asumir que el PIB de la UEM
no puede crecer mucho más del 1,5%-2,0% de forma sostenible;
es decir, el problema de toda la región es el bajo crecimiento
potencial, además de un entorno institucional que no termina de
cambiar para adaptarse a las exigencias del siglo XXI.
necesidades de financiación a corto plazo en divisas. Así que
toca volver al análisis de riesgo país para intentar segmentar
y discriminar entre realidades muy dispares. Por ejemplo, la
situación de Latinoamérica es enormemente desigual por países.
En el primer semestre, destacaron positivamente Perú, Chile y
Colombia, con ritmos de crecimiento entre el 3%-4%, y también
México (2,5%), considerando la excepcional incertidumbre política
(elecciones presidenciales en julio y renegociación del Nafta) que
se ha resuelto de manera bastante favorable; y, en negativo, Brasil
(1,0%) y, sobre todo, Argentina (se espera una fuerte recaída
recesiva en los trimestres centrales del año) y Venezuela (sigue en
depresión y en medio de una crisis social sin precedentes).
Pero el miedo es libre, la confianza muy volátil y la probabilidad
de contagio elevada.
Evolución del PIB
6,0

La economía española
Emergentes EEUU UEM Mundo
5,5
5,0
debe recuperar grados de 4,5

libertad en la política fiscal y

4,0
(%) trimestral anualizado

3,5

avanzar en las reformas por el 3,0

2,5

lado de la oferta 2,0

1,5
1,0
1T 16

2T 16

3T 16

4T 16

1T 17

2T 17

3T 17

4T 17

1T 18

2T 18

Pero la decepción de los resultados en Europa, no es nada

comparada con la inestabilidad en los países emergentes. Como
era de esperar, el cambio de tendencia en la política monetaria
americana ha provocado las tradicionales tensiones en los países
en vías de desarrollo, vía retorno de flujos de ahorro a EE.UU.,
demostrando, una vez más, que el “esta vez es diferente” no suele
funcionar en economía. La subsiguiente apreciación del dólar
acrecienta la inestabilidad, pues disminuye la probabilidad de
devolver una deuda emergente que se aproxima a los 3 billones
de dólares. Y vuelven a salir más flujos de capitales hacia puerto
seguro. Es lo que tradicionalmente se ha denominado “pecado
original” de los estados y empresas que tienen problemas para
emitir en su propia moneda o, como en esta ocasión, que caen
en la tentación de financiarse a tipos de interés muy bajos en
divisa fuerte. El problema es que en momentos de duda no se
discrimina entre justos y pecadores, cuando en el amplio universo
denominado emergente hay muchos países que ni tienen el
desequilibrio externo de Turquía o Argentina, ni sus elevadas
Fuente: Bankia Estudios y Thomson Reuters.
En este contexto de aumento de la volatilidad e inestabilidad, la
actividad económica en España ha anotado una leve ralentización
en el segundo trimestre de 2018, con un avance trimestral del PIB
del 0,6% frente a crecimientos del 0,7% que venía registrando
desde mediados del año pasado. Esta moderación se ha debido
a: i) la pérdida de empuje del consumo de los hogares (0,2%
trimestral de abril a junio), afectado por la pérdida de poder
adquisitivo ante el repunte inflacionista y a la progresiva absorción
de la demanda embalsada durante la crisis; y ii) a la caída de las
exportaciones, tanto de bienes como de servicios, por el menor
tirón de nuestros principales socios comerciales. En la misma línea,
se está produciendo un ligero debilitamiento del sector turístico,
con caídas de pernoctaciones hoteleras por primera vez desde
2014 (-2,2% en julio), si bien es cierto que comparamos con los

SEP 2018 31
OPINIÓN DE EXPERTOS José Ramón Díez Guijarro, director de Bankia Estudios

Los datos son razonablemente sólidos, a

pesar de la incertidumbre por la inestabilidad
geopolítica y la debilidad de algunos emergentes

extraordinarios registros del pasado año. Todo ello se ha traducido Crecimiento del PIB y Previsiones
en un comportamiento del mercado de trabajo más negativo de
lo esperado en agosto, en un mes en el que el efecto estacional
suele ser muy intenso, haciendo saltar las alarmas. Sin embargo,
teniendo en cuenta los últimos doce meses, la economía española
estaría siendo capaz de crear todavía más de 500.000 puestos de
trabajo (+2,9%), mientras que, por el lado de la demanda, tanto la
inversión en maquinaria y equipo, como la construcción se siguen
comportando de manera positiva. Por tanto, una vez que se han
ido diluyendo los vientos de cola externos, la economía española ha
pasado de crecer a ritmos trimestrales del 0,7%/0,8% (por encima
del 3% en términos anuales) a la zona del 0,6% (2,5%), todavía
muy por encima del crecimiento potencial. Además, manteniendo
el superávit de la balanza por cuenta corriente y con un grado de
avance muy notable en el desapalancamiento del sector privado
(más de 50 puntos porcentuales de PIB). En balance, no hay razón
para preocuparse, pero sí para ser conscientes de que se deben
Fuente: Bankia Estudios.
recuperar grados de libertad en la política fiscal y avanzar en las
reformas por el lado de la oferta, por si estamos ante algo más que
un susto en el escenario económico internacional.

En definitiva, es cierto que han aparecido nubarrones en el España: variación del PIB (%)
horizonte económico durante el primer semestre, pero la situación
sigue siendo razonablemente sólida. No hay motivos para pensar
en un cambio de tendencia en el ciclo expansivo en los próximos
18 meses o, al menos, la probabilidad es baja. Las principales
claves para el escenario económico y financiero global vendrán
determinadas desde EE.UU., por la administración Trump, sobre
todo en el ámbito comercial, y por la Reserva Federal, que tiene
bajo su custodia la decisión sobre la liquidez global en dólares.
Evitar errores de política económica en EE.UU. es clave, sobre
todo, en una expansión tan madura como la actual. A priori, los
efectos potenciales negativos de las políticas de Trump sobre
el crecimiento a corto plazo, parecen más contenidos que los
derivados de una sobrerreacción de la Fed (otra cosa es el medio
plazo). Sabemos, por una amplia experiencia, que un error grave
en las decisiones sobre los tipos de interés en EE.UU. puede
provocar una recaída recesiva global y severos ajustes en los
mercados financieros internacionales. No parece que vaya a
ser el caso, pues el proceso parece bastante avanzado y las Fuente: INE y Bankia Estudios.
expectativas de los mercados están descontando un punto de
llegada en las subidas de tipos (3%) que se aproximará mucho
a la realidad. Para terminar con la lista de riesgos, en Europa, la
fuente de preocupación es Italia, por la deriva del nuevo gobierno
italiano y por la escasa previsibilidad de la política fiscal que han
llevado a la prima de riesgo hasta máximos desde 2014. En el lado
monetario, el BCE no tiene previsto subir los tipos hasta el próximo
verano y lo que, en principio, parece una buena noticia no lo es
tanto, por los riesgos de quedarse sin margen de respuesta en
el caso de que la coyuntura internacional evolucione de manera
negativa antes de lo previsto. Por tanto, los datos económicos
todavía son razonablemente sólidos, aunque se ha intensificado
la incertidumbre por la inestabilidad geopolítica y la debilidad de
algunos emergentes. No es momento de alarmarse, pero sí de
ir llenando el granero de cara al invierno o de reparar el tejado
mientras todavía hace sol l

32 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

SEP 2018 33
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Jesús Fernández-Villaverde, catedrático de Economía de la Universidad de Pensilvania
Repercusiones
del cambio
norteamericano
Desde la llegada de Trump a la Casa
Blanca, han sido muchos quienes han
analizado las causas del éxito electoral
del actual presidente norteamericano.
La manipulación mediática, la repetición
de mensajes demagógicos y simplistas,
amplificados y viralizados a través de
las redes sociales; la injerencia rusa, los
constantes desatinos de Hillary Clinton y
el Partido Demócrata…, la combinación
de motivos es larga; y no falta quien
responsabiliza a Trump del Brexit.
Sin embargo, para el profesor Jesús
Fernández-Villaverde, existen una serie de
razones, más allá de Donald Trump, que
explican su victoria pero que, sobre todo,
marcarán irremediablemente la política
comercial y exterior de los próximos
presidentes de Estados Unidos.
Con el convencimiento personal y el
aval profesional de que “uno solo puede
entender las consecuencias en el largo
plazo de cambios en políticas, si se
analizan desde la perspectiva histórica
que encuadra por qué se ha llegado a una
determinada situación”, el Catedrático
de Economía de la Universidad de
Pensilvania, Jesús Fernández-Villaverde,
reflexionó en su última visita a la Fundación
Rafael del Pino acerca de la revolución
en las relaciones internacionales y
comerciales de EE.UU. producida con la
nueva Administración.
Miembro del National Bureau of Economic
Research (NBER), del “Grupo de los
Cien” y del consejo editorial de relevantes
publicaciones nacionales e internacionales,
el profesor abordó los efectos sobre el
comercio, el crecimiento económico,
el orden liberal y las estructuras de
gobernanza mundial de la era Trump.
Compartimos a continuación sus ideas y
la entrevista que nos concedió antes de su
conferencia magistral.
34 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
CLAY Y POLK: MUSAS DE LA
ADMINISTRACIÓN TRUMP
Con la elección de Trump como presidente
La llegada EE.UU., hace un par de años, el país
inicia una revolución en las relaciones
de la nueva
internacionales y comerciales con el resto
del mundo, quizá tan profunda como las
anteriores grandes revoluciones en la
Administración política exterior norteamericana, como
la de 1917, cuando EE.UU. entra en la
ha supuesto una
Primera Guerra Mundial; la de 1941,
cuando entra en la Segunda Guerra
Mundial, la de 1989 con la caída de
revolución en la Unión Soviética, y en 2001 con el
comienzo de la guerra contra el terrorismo.
las relaciones En particular, la revolución que estamos
experimentando estos días supone
internacionales
una ruptura con la estructura básica de
relaciones comerciales que el país había
construido a partir del sistema de Bretton
y comerciales Woods en 1945, y viene explicada por
factores ideológicos, coyunturales y
construidas a
estructurales.
Desde el ámbito ideológico, destaca la
partir de Bretton huella de Steve Bannon, ex estratega
jefe de la Casa Blanca durante los siete
Woods primeros meses de la presidencia de
Trump, cuyo pensamiento se inspira en las
ideas de Henry Clay y James Polk.
Aunque nunca consiguió ser presidente,
a pesar de presentarse dos veces a las
elecciones como líder del partido Whig,
Henry Clay fue el político americano más
importante de la historia. Él fue el gran
formulador de lo que se ha venido a llamar
sistema americano, que se basa en tres
pilares. Primero, un arancel protector
de alrededor del 25% para proteger la
industria americana frente a la extranjera,
en aquel caso frente a Reino Unido; en
segundo lugar, un sistema financiero
que apoye esa industria, recientemente
controlado desde Washington; y

por último, un potente programa de
infraestructuras, centrado en canales y
carreteras primero, y luego en la llegada
del ferrocarril.
Si nos fijamos en la campaña electoral
de Trump, es exactamente lo mismo
que él decía, si bien es cierto que nunca
fue muy explícito sobre cómo quería
“meterle mano” a Wall Street. Además,
ese sistema americano cuenta con dos
pilares auxiliares, también defendidos
por el actual presidente, como son: unas
Fuerzas Armadas muy bien preparadas
–incrementando sustancialmente su
financiación en el primer presupuesto,
llegando a anunciar la congelación del
sueldo de los funcionarios, excepto de los
militares; e informando de la pretensión
de crear una fuerza espacial–, y un
nacionalismo interior –incidiendo en la
grandeza de América y el orgullo de su
bandera–.
Si revisamos datos del arancel medio
de EE.UU. desde 1820, vemos que son
especialmente elevados después de la
Guerra Civil (el Sur era siempre la zona
más reacia, pues importaba muchos
bienes desde Reino Unido. Tras perder
la Guerra, el Norte protector quiere tener
unos aranceles más altos); el paso de
unos aranceles de casi el 60% a la llegada
del orden liberal nacional moderno, con
Bretton Woods, y la bajada durante la
Gran Depresión a la situación actual, con
unos aranceles muy muy bajos, con los
que buena parte de los intelectuales y
pensadores de la Administración Trump no
están conformes.
Por su parte, James Polk, presidente
entre 1845 y 1849, tiene también una
influencia tremenda en la historia de
EE.UU. Él crea una coalición electoral
basada en tres características: una fuerte
Trump utiliza estructuras
electorales e ideológicas que
ya existían para construir su
programa de política exterior
desconfianza a las elites de la Costa Este
–siendo considerado alguien demencial
en Nueva York, Boston o Philadelphia,
exactamente igual que lo que hoy opinan
sobre Trump las elites intelectuales y de
los medios de comunicación de esas
ciudades, además de San Francisco y
Los Ángeles–; una base electoral basada
en la clase trabajadora, blanca y rural;
y, en tercer lugar, una política exterior
extraordinariamente agresiva.
No sabemos
cómo de grande
va a ser esta
guerra comercial,
pero los riesgos
para Europa se
encuentran en
los ámbitos de
la seguridad y la
energía
Fotos: Daniel Santamaría.
Nada más llegar al poder, Polk provoca
una guerra contra México, de 1846 a
1848, a partir de la que se anexiona la
mitad de México (lo que ahora llamamos
Tejas, Arizona, Nuevo México, Utah,
California…), y Trump replica esa política
exterior violenta, en particular contra los
mexicanos. Esta agresividad, polarización
y maquinaria electoral basada en nosotros
contra ellos, genera unas tensiones en
el largo plazo muy grandes y, en buena
medida, la Guerra Civil de EE.UU. en 1861
es consecuencia de la incapacidad del
sistema político americano de digerir la
influencia de James Polk.
RAZONES ESTRUCTURALES DE
LARGO PLAZO
Lo que está ocurriendo ahora en EE.UU.
ya ha pasado antes, son estructuras
electorales e ideológicas que existían
y que la Administración Trump utiliza
explícitamente para construir su programa
de política exterior y comercial, pero ¿por
qué este programa gana las elecciones en
el 2016 y no antes?
Por una combinación de aspectos
coyunturales. En primer lugar, Trump
es capaz de ganar las primarias en el
Partido Republicano beneficiándose de
una serie de problemas internos en la
formación (la poca voluntad de Jeb Bush
para liderar el partido y hacer que la saga
Bush vuelva a la presidencia, la falta
de preparación de Marcos Rubio…). Al
final, Trump se encuentra básicamente
con el campo abierto más por deserción
de competidores que por sus propias
bondades.
Cuando llegan las presidenciales y,
contrario a lo que decían la inmensa
mayoría de los medios, estas eran
unas elecciones muy difíciles de
SEP 2018 35
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Jesús Fernández-Villaverde, catedrático de Economía de la Universidad de Pensilvania
ganar para los demócratas. En
Estados Unidos, raramente un partido
logra tres elecciones presidenciales
seguidas. El economista Ray Fair, de
la Universidad de Yale, construyó un
modelo de predicción de votos basado
solo en datos objetivos, como tasa de
desempleo, inflación, crecimiento de
la economía, etc. Según este modelo,
un candidato republicano, sin poner
nombres, hubiera obtenido el 56% de los
votos, lo que indica que el terreno estaba
abonado para una victoria republicana. A
pesar de ello, Trump solo obtuvo el 49%
de los sufragios.
También hay que considerar el
descontento generalizado por la situación
económica del país, sumado a la
incompetencia de Hillary Clinton, tanto
en términos estratégicos como tácticos,
quien cometió errores importantes que
le costaron la victoria. En mi opinión,
que los demócratas perdieran el voto
electoral pero no el popular no es muestra
de injusticia, sino de su incapacidad de
pensar, porque las reglas del juego son las
que son y todo el mundo las entiende. Los
republicanos entendieron, por ejemplo,
que era fundamental hacer campaña en
Pensilvania y Michigan la última semana…
¡y Hillary no!
Más allá de estos aspectos coyunturales,
existen otros estructurales mucho más
importantes, que sugieren que los cambios
de EE.UU. no van a depender de quién
sea ahora el presidente. Destacaría cuatro:
el cambio demográfico, el auge de China,
la revolución en el mercado energético y
las heridas de la crisis financiera.
El cambio demográfico supone que
cada vez habrá menos estadounidenses
blancos y más de otras razas, en
especial latinoamericanos y asiáticos; lo
cual implica que Europa les importará
cada vez menos. A su vez, la llegada
de China al comercio internacional es
mucho más grande de lo que nadie
imaginó. En tan solo una generación,
ha pasado de aportar el 5% del valor
añadido bruto industrial del mundo a
suponer el 25%. Además, representa el
20% de las exportaciones mundiales y
tiene un gran superávit corriente. Pues
bien, Trump ganó las elecciones en los
territorios más afectados negativamente
por China. Los grandes perdedores
son personas blancas no hispanas, con
un nivel de formación de educación
secundaria o menor, mayores de 50
años, cuyo nivel de vida es el 150%
del nivel de pobreza. Eso ha tenido
consecuencias electorales.
36 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
En el ámbito energético, el fracking
supone toda una revolución, porque ha
convertido a Estados Unidos en el primer
país por reservas de petróleo y gas del
mundo. Esto ha provocado que pase de
ser importador a exportador de productos
energéticos. Un hecho que también afecta
al sistema de seguridad, pues EE.UU.
ya no tendrá interés en mantener una
flota en el Golfo Pérsico para asegurarse
el suministro, y Europa tendrá que lidiar
directamente con los países proveedores
(rusos, árabes…) de sus recursos
energéticos.
A su vez, la crisis financiera ha
provocado un descontento generalizado
con el sistema, dando lugar, entre otras
cosas, a la aparición del populismo. Para
los populistas, es muy fácil convertir
en enemigo al sistema de comercio
internacional. En este ciclo electoral, la
crisis financiera ha sido especialmente
cruenta por la concentración de efectos.
Con todo lo anterior, se han construido
tres teorías sobre la estrategia de Trump.
La primera de ellas dice que su intención
es reconstruir un sistema internacional
diferente al liberal. La segunda sostiene
que todo consiste en luchar duro para
obtener más beneficios. La tercera se
resume en ir tomando decisiones y
haciendo a medida que se avanza... Como
consecuencia, las instituciones del sistema
internacional: como el FMI, el Banco
Mundial o la Organización Mundial del
Comercio, van a quedar muy afectadas,
porque EE.UU. ha pasado de ser un
agente cooperador a no cooperador. Esto
es peligroso cuando llegue una crisis.
Además, el sistema de seguridad colectiva
queda tocado, mientras se pierde la
confianza en Estados Unidos.
El fracking ha
UNA GUERRA COMERCIAL INCIERTA
convertido a A partir de ahí, no sabemos cómo de
grande va a ser esta guerra comercial. En
EE.UU. en el
el peor caso, los aranceles subirán del 5%
al 30% o al 60%. El PIB mundial bajaría un
2% o 3%, pero el bienestar caería mucho
primer país por más. Además, va a haber un coste en
términos de tasa de crecimiento de unas
reservas de décimas al año, con efectos tremendos a
largo plazo.
petróleo y gas
Los riesgos de esta situación para
Europa se encuentran en los ámbitos
del mundo de la seguridad y la energía. En el caso
energético, pues Estados Unidos ya no
tendrá interés en esforzarse por mantener
abiertas las rutas comerciales del petróleo,
y en consecuencia Oriente Medio perdería
importancia para los americanos. China
 Se ha
subestimado la
importancia de
la fracturación
hidráulica, de
la aplicación
de la IA y del
aprendizaje
automático en
el mundo de
la energía
podría tener problemas en los mercados
internacionales y podría seguir con la
escalada militar.
En resumen, la nueva política comercial y
exterior de EE.UU. no es una casualidad,
sino consecuencia de unas circunstancias
que no van a cambiar en dos años, y que
la UE deberá considerar cuando tenga
que negociar con los americanos, pues
sus intereses geoestratégicos habrán
cambiado.
A la vez debemos entender una serie de
quejas legítimas, como el enorme proceso
de expolio de propiedad intelectual que
China lleva efectuando en los últimos
años en EE.UU., auspiciado además
por un programa de espionaje industrial
del Gobierno chino. El segundo es el
tratamiento de las empresas tecnológicas
en Europa, pues muchas decisiones de
la Comisión Europea han creado gran
resentimiento en EE.UU., ya que no parece
lógico que las multas a la competencia
sean siempre y solo contra empresas
norteamericanas. Por último, el gasto
de defensa que los europeos llevamos
50 años sin pagar; además de otras
decisiones técnicas relacionadas con la
Organización Internacional del Comercio.
La UE debería pensar en planes de
contingencia e intentar mantener y
proteger el sistema liberal internacional
que, a España en concreto y a Europa en
general, tanto bienestar nos ha traído en
los últimos 50 años.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: En 2012,
los profesores del MIT Erik Brynjolfsson
y Andrew McAfee escribieron el libro The
second Machine Age. Al mismo tiempo,
los profesores de Oxford University Carl
Benedikt Frey y Michael A. Osborne
publicaron el artículo titulado “The future
of employment: How susceptible are jobs to
computerisation?”. Se plantea un escenario
apocalíptico acerca de la tecnología y su
impacto en el mercado laboral, pero la
realidad es que los países que tienen el
mayor nivel de inversión en automatización
y tecnología, como son EE.UU., Corea, Japón
o Alemania, son también los países con los
niveles de desempleo más bajo.
JESÚS FERNÁNDEZ-VILLAVERDE: Creo
que, en ese sentido, la gente confunde
dos cosas: el efecto de la automatización
sobre el nivel total de empleo y el efecto
de la automatización sobre los salarios
relativos. En un mercado que funciona, el
equilibrio no se realiza por cantidades, sino
por precios; con lo cual, si una máquina
sustituye a un trabajador, el salario de este
caerá de tal manera que lo que tendremos
al final del día es suficiente demanda para
esa cantidad de trabajo.
Siempre he sido muy escéptico
acerca de las ideas que sugieren
que la automatización va a generar
desempleo. No creo que eso vaya a
suceder, pero sí que va a generar mucha
desigualdad, porque las máquinas van
a ser complementarias con una serie
de trabajadores y sustitutivas con otros.
Solo los primeros verán sus salarios
incrementarse.
Un ejemplo sencillo clarifica esto muy
bien: yo estudié derecho de 1990 a
1995. En aquel entonces, los buscadores
jurídicos apenas existían, con lo cual
cuando nos pedían preparar un caso,
buena parte del esfuerzo era ir a la
biblioteca de la universidad, consultar
los libros y buscar jurisprudencia. Al
poco de acabar mi carrera, llegaron los
buscadores electrónicos. Hoy en solo
dos minutos puedes encontrar toda
la información para la que antes se
necesitaba un día entero. Esto lo que
hace es complementar a los grandes
abogados, porque es muy fácil para
ellos localizar lo que necesitan, pero
es horroroso para los abogados de
menos nivel, cuyos antiguos bufetes se
dedicaban a buscar estos casos.
SEP 2018 37
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Jesús Fernández-Villaverde, catedrático de Economía de la Universidad de Pensilvania
No creo que la
automatización
vaya a generar
desempleo,
pero sí mucha
desigualdad
En una sociedad con demasiada
desigualdad, va a haber mucha gente
descontenta y esto va a tener unas
consecuencias políticas. La respuesta
inteligente no es negar las posibilidades
de la automatización, sino intentar
transformar al mayor número posible de
trabajadores que son sustituidos por ella,
en trabajadores que se complementan
con ella. Esto requiere repensar nuestro
sistema educativo, requiere tener una
nueva generación de estudiantes que
entienden cómo pensar de manera
abstracta y juntar cosas que provienen
de sitios diferentes, algo que los
ordenadores todavía no pueden hacer
y probablemente no consigan hacer
nunca, o al menos no en las próximas
décadas. Los países escandinavos
han entendido esto muy bien, al igual
que Singapur, que recientemente está
intentando reorganizar su sistema
educativo para afrontar este reto. Lo
realmente apasionante es que ellos ya
son el número uno en Pisa, y aun así no
piensan que sea suficiente.
F.F.S.: Uno de los factores más estimulantes
en el entorno del desarrollo y la innovación
es el capital. En 2017, y solo en EE.UU., a
través de 375 plataformas de crowdfunding
se invirtieron 34.000 millones de dólares; y
para 2025, las proyecciones son de 300.000
millones de dólares. Masayoshi Son, CEO de
Softbank, en su libro Aiming High (Apuntando
Alto) explica que está convencido de la llegada
de la singularidad en los próximos 30 años, y
por eso tiene prisa por agregar efectivo para
invertir y está creando una cartera de 880.000
millones de dólares para la próxima década.
Nunca ha habido una capacidad de inversión
similar en la historia. ¿Qué va a representar
esta situación?
38 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
J.F.V.: Que va a haber muchísimos aspectos
de la vida que van a ser cambiados de
manera radical y profunda. La capacidad
de los ordenadores y de los algoritmos en
este momento es tan brutal que es posible
hacer cosas impensables hace una década;
y todavía hay muchos aspectos de la vida
económica que solo han sido tocados de
una manera muy superficial.
A la vez esto nos dice que hemos de
tener unas estructuras de capital riesgo
que permitan generar estos fondos,
pero cuando miro al capital riesgo
en Europa veo una industria mucho
menos desarrollada que en EE.UU. Es
preocupante, porque esto se traduce en
que las tecnológicas van a aparecer allí;
con lo cual el bienestar de los ciudadanos
europeos va a ser más bajo del que
tenía que ser y además va a haber un
resentimiento político contra buena parte
de estas tecnológicas.
Fijémonos en dónde están Google,
Amazon, Facebook o Netflix… El retraso
europeo sucede porque nuestro marco
regulatorio y nuestro mercado de capital
riesgo nos está impidiendo generar esas
enormes masas, al contrario que en
EE.UU. Más que pensar que 800.000
millones es muchísimo dinero, que lo
es, creo que los lectores españoles y
de otras áreas de Europa tienen que
preguntarse por qué esto no está
ocurriendo en su país.
F.F.S.: Este cambio tremendo, que parece
evidente, choca con aquellos que hacen
planificación a largo plazo. Las correcciones
en las predicciones de la agencia Energy
Information Administration son constantes,
y se vienen dando desde 2004; pero esto
mismo le sucede a la OPEC, a BP... ¿Por qué no
somos capaces de captar los trends que sean
exponenciales frente a los lineales?
J.F.V.: Uno de mis economistas favoritos,
Friedrich Hayek, siempre pensaba que una
de las grandes arrogancias del siglo XX era
el haber creído que somos suficientemente
inteligentes para entender cómo
funcionan los sistemas. El mundo es un
sistema complejo que tiene propiedades
emergentes, producto de las interacciones
no lineales de millones de personas, e
intentar predecir cómo se va a comportar
es simplemente una utopía. Lo que
podemos tener son escenarios, patrones
de lo que va a ocurrir.
En el caso de la energía, en particular,
creo que ha habido una subestimación
de dos aspectos. En primer lugar, de
la importancia que tiene la fracturación
hidráulica; y esto ha sido consecuencia de
no entender el enorme vigor de innovación
que crea tener un mercado de tecnología
abierto, como el que tiene EE.UU. Buena
parte de la gente de la OPEC y de BP
vive en sistemas y mercados energéticos
más centralizados y subestimaron, desde
el primer día, la fracturación hidráulica. El
segundo aspecto ha sido la aplicación de
la Inteligencia Artificial y del aprendizaje
automático al mundo de la energía, que de
nuevo no fue adecuadamente predicho.
Es imposible pronosticar cuál va a
ser la producción de petróleo en el
2025, porque eso ¡no lo sabe nadie!
Lo importante es pensar en escenarios
razonables sobre lo que puede ocurrir
y cómo el mundo se comporta…, y
después tratar de entender por qué te
has equivocado de manera sistemática.
 Desgraciadamente, en el caso de la
energía, creo que existen una serie
de motivos por los cuales las grandes
instituciones energéticas o de estudio
de la energía han sido reacias a afrontar
estos cambios. Más que la inhabilidad
de los economistas o de los expertos
que trabajan en esto, creo que ha habido
problemas institucionales.
F.F.S.: Actualmente, se pueden construir en
cualquier lugar plantas eléctricas más baratas
que las de carbón o gas, que tienen un coste
de 0,06 dólares kWh. En junio de 2018, India
decidió cancelar la construcción de varias
Debemos
plantas eléctricas de carbón con una capacidad
de 14 GW y una inversión de 8,9 billones de
dólares, y el año pasado China canceló la
transformar al construcción de 150 plantas eléctricas de
carbón. 40 de ellas ya habían comenzado a
mayor número construirse, y el cambio de planes provocó la
pérdida de 120 millones de dólares… Por el
posible de
contrario, hoy la energía solar es más barata
que nunca, hasta de 0,02 dólares kWh. ¿Se va a
disrumpir el sector energético?
trabajadores J.F.V.: Totalmente, y este enorme cambio
sustituidos por la
en la situación energética del mundo
explica parte de la revolución en la política
exterior y comercial americana.
automatización EE.UU. ha pasado de ser en 2005
un importador brutal de energía a un
en trabajadores exportador. Para 2020, será un exportador
neto de energía, y esto cambia por
completo su posición. Hasta ahora,
complementados EE.UU. tenía que tener una flota en el
Golfo Pérsico porque quería asegurarse el
con ella suministro. Ahora incluso les beneficia que
haya un conflicto en Oriente Medio, porque
así exportan todo lo que quieren.
En mi próximo libro sobre la Historia
Económica Mundial, explico que si
pudiésemos cubrir el condado de
Arizona con placas solares de última
generación, conseguiríamos toda la
electricidad que EE.UU. necesita. Uno
de los problemas es cómo transportarla
desde Arizona hasta Manhattan, además
del problema de la intermitencia y
la acumulación, pero esto nos está
diciendo que el carbón está muerto. De
aquí a 20 años solo va a tener un uso
importante para la generación del acero.
El segundo cambio brutal se producirá
el día que el coche eléctrico sea más
barato que el de gasolina. Según mis
estimaciones, todavía viene a costar
un 20% más, pero esto va a cambiar
totalmente, si además consideramos
la economía de escala y que la batería
de litio va en picado. Hoy en EE.UU.
se habla de la reorganización de la red
eléctrica para que sea inteligente y que,
básicamente, utilices tu coche como
una batería en tu casa. En un mundo
que ya no necesita carbón y donde la
energía eléctrica se puede suministrar
de esta manera, los efectos para la
organización económica mundial son
tremendos.
Aunque no nos demos cuenta, la
electricidad transformó las estructuras
sociales de una manera profunda, y ahora
es imposible predecir las consecuencias
sociales y el cambio en los patrones de
consumo de un mundo energético tan
distinto. Lo único que puedo decir es
que va a haber dos tipos de países: los
abiertos, que generen las condiciones
adecuadas para que esto funcione y se
van a beneficiar enormemente; y los países
cerrados que no van a querer afrontar que
el mundo es distinto l
SEP 2018 39
OPINIÓN DE EXPERTOS Ash Carter, ex secretario de Defensa de EE.UU. (2015-2017), director del Centro Belfer para la Ciencia y los Asuntos Internacionales de
Harvard Kennedy School, y de su proyecto sobre Tecnología y Propósito Público. Miembro de MIT Innovation

Guiando la
disrupción hacia
el bien común
El arco de la innovación ha llegado a
Nos enfrentamos
fuimos capaces de eliminar los efectos
un punto de inflexión: ahora el cambio más duros. No está claro que con la
tecnológico amenaza con abrumarnos.
con avances tan
velocidad de cambio actual nos dé
El progreso es imparable, pero debe tiempo a hacer ajustes trascendentales
tener una forma adecuada. Todos
disruptivos como los
impulsados por la tecnología, pero
nosotros, no solo las fuerzas del debemos tratar de obtener lo más
mercado, debemos gestionarlo.
de la era atómica,
positivo, pues la disrupción científica
y el progreso tecnológico no es algo
Mis mentores en Física Subatómica
sin que tengamos
intrínsecamente bueno o malo.
provienen del Proyecto Manhattan. Fue
precisamente su ejemplo lo que me hizo
claro que los líderes
No voy a intentar comprender o
interesarme por las consecuencias de compartir la idea de aquellos que
la ciencia en la búsqueda del propósito
tecnológicos tengan
consideran que las transformaciones
público, de una finalidad que contribuya tecnológicas del pasado se capearon
al bien común (prefiero usar el término
el mismo firme
sin una gran intervención del gobierno,
propósito público, en lugar de política pero sigue siendo una idea que
pública, porque esta sugiere acciones
compromiso de
prevalece no solo entre los fundadores
de gobierno. A día de hoy, en materia de algunas compañías tecnológicas,
de tecnología, como en la era atómica,
alinear la tecnología
sino también entre muchos de
las soluciones requieren de un esfuerzo sus empleados. Buena parte de la
unificado de la comunidad tecnológica
con el interés
orientación moral que ha de guiarnos
y el gobierno). Mis mentores estaban hacia un buen futuro tecnológico deberá
orgullosos de haber creado “tecnología
público
venir directamente de los empresarios
disruptiva”, es decir, armas nucleares, y las empresas; pero será imposible
que ayudaron a terminar la Segunda tomar las decisiones correctas sin la
Guerra Mundial, pero siempre inculcaron contribución de los propios tecnólogos.
a mi generación que la gran capacidad Eso es lo que originalmente me
de hacer cambios también llevaba convenció para trabajar en asuntos
asociada una gran responsabilidad. de Defensa. Me di cuenta de que
muchos de los temas clave durante la
Hoy nos enfrentamos con avances igualmente disruptivos en tres Guerra Fría tenían un fuerte componente tecnológico, y no podían
categorías: digital, biotecnología, y trabajo y formación; sin que abordarse bien sin la participación de personas como yo. Los
tengamos claro que los líderes tecnológicos actuales tengan el grandes problemas y la posibilidad de ver cómo tu formación es
mismo firme compromiso de alinear la tecnología con el interés capaz de aportar valor y marcar la diferencia fue una poderosa y
público. Muchos desconfían del gobierno de manera inherente atractiva combinación para un joven tecnólogo.
y creen que el bien público surgirá a través de un mecanismo
popular y supuestamente más libre. Pero ese no es el caso. Me complace decir que la generación de jóvenes de hoy es
muy diferente de la de quienes ahora ocupan los puestos de
La gran transición que a todos, especialmente a los economistas, responsabilidad de algunas tecnológicas. Lo veo diariamente en
les encanta estudiar es la migración de la granja a la fábrica, Harvard y en el MIT, y también durante mi estancia en Stanford.
que a menudo se describe como una historia de éxito, y, en Hay una fuerte demanda de instrucción y orientación sobre cómo
retrospectiva, sin duda así debe ser considerada. Aunque contribuir al propósito público. Muchos de estos jóvenes no
finalmente mejoró los estándares de millones personas, esa buscan entrar en el gobierno, pero sí hacer algo más importante
transición tardó décadas en resolverse y creó efectos secundarios que conseguir que las personas hagan clic en los anuncios…
desagradables, incluidos el comunismo y los guetos urbanos. Solo
a través de reformas progresivas que incluían leyes sobre trabajo La colaboración entre tecnólogos y legisladores es esencial. Por
infantil, educación pública obligatoria, juntas de salud pública, eso, como secretario de Defensa, fundé el Servicio Digital de
la Ley Antimonopolio de Sherman de 1890, los sindicatos, etc., Defensa, la Unidad Innovadora de Defensa-Experimental (DIU-X)

40 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 La orientación
moral que
ha de llevaros
hacia un buen
futuro tecnológico
deberá venir
directamente de
los empresarios,
pero también de
los tecnólogos

en Silicon Valley, y el Consejo de

Este artículo de opinión es una adaptación de la conferencia Ernest May,
impartida por el autor para el Aspen Strategy Group este verano.
Defensa de la Innovación, en el que
participaban Eric Schmidt, Jeff Bezos,
Reid Hoffman y Jen Pahlka, entre
otros; y del cual estoy particularmente
orgulloso. Descubrí “el hambre” entre
la mayoría de los tecnólogos por ser
parte de algo más grande que ellos
y sus empresas. Todo esto reflejaba
mi principio de que los tecnólogos
y la industria de la tecnología eran
esenciales para lograr el importante
propósito público de la seguridad
nacional.
Este acercamiento a la comunidad tecnológica fue un
complemento esencial para el gran impulso de financiación
que dimos al presupuesto de Investigación y Desarrollo
del Departamento de Defensa en la denominada “tercera
compensación”, y la gran reorientación estratégica que
estábamos realizando tras 15 años de contraterrorismo y
contrainsurgencia ante grandes amenazas de un amplio espectro,
asociadas con Rusia y China. Con unos 80.000 millones de
dólares por año, el esfuerzo de I+D del Departamento de Defensa
es más del doble que el esfuerzo de I+D de Google, Microsoft y
Apple combinados.

DILEMAS DE LA DISRUPCIÓN DIGITAL

Con unos 80.000
millones de dólares por Hay varios dilemas digitales: ciberataque y ciberdefensa, big
data, realidad aumentada, computación cuántica, Internet de las

año, el esfuerzo de I+D del Cosas… además de las redes sociales y la Inteligencia Artificial.
Hoy en día existen pocos desafíos más importantes que establecer

Departamento de Defensa es normas éticas para la inteligencia Artificial. La rendición de cuentas

y la transparencia son los temas clave para los diseñadores de

más del doble que el esfuerzo sistemas de Inteligencia Artificial en la actualidad. Como alto
funcionario del Pentágono, emití una directiva que establecía que

de I+D de Google, Microsoft y por cada sistema capaz de ejecutar o ayudar al uso de la fuerza
letal, debe haber un ser humano que tome la decisión. En el

Apple combinados Pentágono, no podemos eludir la responsabilidad culpando a una

máquina. Lo mismo aplica para los diseñadores de un vehículo sin
conductor que mata a alguien. Dichos sistemas deben permitir el
rastreo de los métodos de decisión.

Algunos empleados de Google han expresado su preocupación

por el Proyecto Maven, un esfuerzo del Departamento de Defensa
para utilizar la Inteligencia Artificial para analizar secuencias de
drones. Se requiere que Maven cumpla la directiva, pues nuestra

SEP 2018 41
OPINIÓN DE EXPERTOS Ash Carter, ex secretario de Defensa de EE.UU. (2015-2017), director del Centro Belfer para la Ciencia y los Asuntos Internacionales de
Harvard Kennedy School, y de su proyecto sobre Tecnología y Propósito Público. Miembro de MIT Innovation

Los ejecutivos de
Facebook y los
legisladores perdieron una
oportunidad histórica para
allanar el camino hacia
soluciones

nación lleva sus valores al campo de batalla… ¿Y quién mejor que una elección individual, basada en patrones pasados. Un tercero
los expertos en tecnología de Google para dirigir el Pentágono enfatizaría qué es “tendencia”. Un cuarto podría estar basado en
correctamente? ganancias, pero compartidas con el dueño de los datos en otra
forma de servicio sin suscripción. Un quinto tendría el contenido
Las redes sociales son otro campo en el que debemos alinear mejor cuidado por periodistas. Idealmente, los consumidores podrían
la tecnología y el propósito público. Las plataformas de hoy son cambiar de canal libremente y comprar, comparar y pagar en
maravillosas facilitadoras del comercio y la comunidad, pero también consecuencia.
sirven para la incitación al odio, a la mentira y al aislamiento; invadir la
privacidad; e incluso atacar. Según una encuesta de Pew, el 91% de Me gustaría llamar brevemente la atención sobre China en
los estadounidenses sienten que han perdido el control sobre cómo relación a nuestra aproximación a la tecnología. EE.UU. nunca
se recopilan y utilizan sus datos personales. ha mantenido una relación económica sostenida con una
economía controlada por los
Las audiencias con el CEO de comunistas. La Unión Soviética
Facebook Mark Zuckerberg a
principios de este año fueron
Por cada sistema capaz de era una economía de este
tipo, pero nuestro enfoque no
una oportunidad para allanar
el camino hacia soluciones. En
ejecutar o ayudar al uso consistía en comerciar con ella
ni en sellarla herméticamente
cambio, tanto los ejecutivos
de Facebook como los
de la fuerza letal, debe haber del mundo tecnológico
occidental. Sin embargo,
legisladores perdieron una
ocasión histórica de idear lo
un ser humano que tome estamos en una relación
comercial intensa con China,
que todos acordaron que se
necesita: una combinación
la decisión, y no eluda su cuya condición de dictadura
comunista le permite aplicar a
de autorregulación de las
compañías de tecnología y
responsabilidad las empresas estadounidenses
y a nuestros socios
regulación informada por el comerciales una combinación
gobierno. de herramientas políticas,
militares y económicas que
EE.UU. tiene una larga historia de comunicación y regulación del un gobierno como el nuestro no puede igualar. Esto nos
sistema de información. Algunos economistas argumentan que, coloca en una desventaja competitiva. Aunque no es asunto
dado que Facebook y Google son gratuitos, los consumidores de un secretario de Defensa, sentí que los economistas
no enfrentan ningún daño económico y, por lo tanto, el gobierno internacionales no habían podido proporcionar al gobierno
no tiene autoridad antimonopolio. Ese punto de vista sería de Estados Unidos herramientas para enfrentarse a esta
ajeno tanto a la Ley antimonopolio de Sherman, como a los situación. El enfoque preferido en las últimas décadas fue
jueces Brandeis y Douglas, que pronto escribieron sus primeras el libre comercio basado en reglas, abocado al fracaso con
opiniones al respecto. una China comunista y, en cualquier caso, abandonado por
EE.UU. cuando el país se alejó de la alianza transpacífica. Lo
¿Cómo podríamos construir diferentes enfoques algorítmicos que queda es una “guerra” irregular de comercio y algunos
para velen sobre las redes sociales? Uno organizaría el contenido límites importantes, pero parciales, a la inversión china en
maximizando la publicidad y los ingresos de la plataforma, tecnologías “sensibles”. Como antiguo secretario de Defensa,
esencialmente el modelo predominante. Un segundo reflejaría creo es que es importante jugar ofensivamente y no solo

42 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 Es preciso una
combinación de
autorregulación de las
compañías de tecnología
y regulación informada
por el gobierno

defender. Se necesitan importantes inversiones nacionales en
áreas como la Inteligencia Artificial y alianzas público-privadas
(como los Institutos Nacionales de Fabricantes, fundados por
el Pentágono durante mi tiempo).
NUEVOS INVERSORES EN BIOCIENCIAS
con algo mucho más corto como es el capital riesgo. Estos
nuevos inversores pueden no tener la cultura o los valores de
los científicos investigadores, acostumbrados a las normas de
los NIH (National Institutes of Health) y la FDA (Food and Drug
Administration). Este clima bien puede parecerse a la era digital
temprana, con sus resultados mixtos.

Con respecto a la biotecnología; a pesar de lo transformativa

que ha sido la disrupción digital, la inminente revolución de las
biociencias impulsada por grandes avances como CRISPR
(Clustered Regularly Interspaced Short Palindromic Repeats)
La escala y el coste de la
será al menos igual de importante en las próximas décadas.
Hasta hace poco, estas innovaciones surgían de técnicas de
innovación se desplomarán
laboratorio que requerían talento a nivel de PhD, inversión a
escala institucional e instrumentación. Hoy, sin embargo, se están
significativamente
convirtiendo en plataformas sobre las cuales se puede construir
una innovación científicamente menor, pero todavía socialmente
significativa. Ya es posible enviar una muestra de ADN y recibir
la secuencia completa esa noche en tu correo electrónico; algo
que costó a Eric Lander y sus colegas una década y miles de
millones de dólares hace unos años. Alguien que no sabe nada EL ESCOLLO LABORAL
sobre la ciencia subyacente puede sentarse sobre esta misma
plataforma y pensar solo en aplicaciones novedosas. Muchos La tercera revolución impulsada por la tecnología de nuestro
unicornios digitales fueron fundados por emprendedores al usar tiempo se refiere al trabajo y la capacitación, y supone un desafío
la poderosa plataforma computacional en sus ordenadores, cuya gigantesco.
tecnología digital subyacente ellos no crearon, ni agregaron ni
comprendieron de manera apreciable. Es decir, hoy aficionados A menos que los ciudadanos puedan ver que en todo este
sin un conocimiento científico que les sirva de fundamento son cambio disruptivo hay un camino para ellos y sus hijos hacia el
capaces de innovar en este ámbito. sueño americano, o su equivalente, no tendremos sociedades
cohesionadas.
En Cambridge, donde trabajo, hay varias incubadoras bio donde
los empresarios pueden hacer uso, sin coste, de equipos de Los coches sin conductor son la punta del iceberg. Algunas de
laboratorio que cuestan millones de dólares. Hace unos años las personas más inteligentes de Boston están trabajando en
esto habría estado fuera del alcance incluso de una start-up bien las imágenes pasivas, en LIDAR (light detection and ranging)
financiada. Esto significa que la escala y el coste de la innovación y en algoritmos de dirección para estos vehículos. Pero, ¿qué
se desplomarán significativamente, mientras que la velocidad pasará con las decenas de miles de conductores de camiones,
de la innovación social (aunque quizás no científicamente) taxis y automóviles cuyos trabajos se ven afectados? Para estos
consecuente aumentará. controladores, esta transición imparable será como la migración
de la granja a la fábrica. Les debemos a ellos asegurarnos de
Mientras tanto, el largo ciclo de inversión de miles de millones de crear una era progresiva con condiciones de apoyo para que
dólares de la industria farmacéutica tradicional se complementará todo salga bien l

SEP 2018 43
OPINIÓN DE EXPERTOS El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” es premiado por su labor social

Isidro Fainé,
un modelo
de excelencia
en filantropía
Con un total de 24.000 millones de
Con 24.000
de ello es que en 2018 invirtió 520
euros, la Fundación Bancaria “la Caixa” millones de euros, 10 millones más
es la primera organización filantrópica
millones de
que el ejercicio anterior. “Seguiremos
de España, la segunda de Europa y haciendo obra social con la prudencia
la tercera del mundo en volumen de
euros, la Fundación
que nos caracteriza, prestando
activos, solo por detrás de la Gates toda la atención a las necesidades
Foundation (32.800 millones), y
“la Caixa” es la
sociales que vemos, escuchando los
Wellcome Trust (26.300 millones), según corazones de las personas, adivinando
un análisis del Instituto Coordenadas
primera organización
sus sentimientos y descubriendo las
sobre las principales fundaciones penas no expresadas y las quejas
filantrópicas de todo el mundo. Esta
filantrópica de
no procedidas. Porque esta labor
organización destina cada año más de únicamente se puede detectar si te
500 millones de euros a la realización de
España, la segunda
encuentras dentro de los colectivos
acciones benéficas en el ámbito social, más necesitados, no si lo miras desde
cultural, educativo y científico, y sus
de Europa y la
lejos”, declaró.
programas y actividades llegaron a más
de 11 millones de personas en 2017.
tercera del mundo en
Asimismo, mostró su apuesta
por reforzar la labor filantrópica
Se trata de una de las entidades que más
volumen de activos
en ámbitos como el cultural, el
activamente trabaja por el avance de educativo o el científico. “Queremos
nuestra sociedad, en gran parte gracias seguir acercando la cultura a
al empeño de su presidente, Isidro Fainé, todos los rincones de nuestro país.
que ha sido galardonado con el Premio Consideramos prioritario insistir
Forbes a la Filantropía 2018, por su labor en los programas de educación,
al frente de la Fundación. estimulando el talento, la cultura del
esfuerzo y la formación integral de la
En su discurso, el directivo repasó los persona. Por ello, este año doblamos
114 años de historia de “la Caixa”, el número de becas de postgrado. En
poniendo especial énfasis en la vocación de servicio que siempre investigación y ciencia queremos triplicar nuestras inversiones
ha acompañado al espíritu de la organización. “Francesc Moragas en el largo plazo, con el fin de lograr la excelencia en este
puso en marcha en 1904 una caja de pensiones y de ahorros, pero campo”, señaló.
cualquiera que conozca su historia solamente podrá reconocer que
la vocación de aquella empresa fue eminentemente filantrópica. En su intervención también anunció que la Fundación Bancaria “la
Nadie hubiera dicho entonces, ni diría hoy, que aquella caja de Caixa” pretende desarrollar “un centro internacional de prestigio
pensiones y de ahorros era una entidad financiera al uso. Desde de grandes debates sociales” similar al Foro Económico Mundial
el primer momento, el estímulo que animó el trabajo de Moragas que tiene lugar anualmente en Davos (Suiza) “tan pronto como
y de todos quienes le acompañaron, fue el de servir a los demás. sea posible”.
Por eso, la obra social y la actividad financiera fueron de la mano
durante toda la historia de la entidad”, afirmó. Desde un punto de vista más personal, Isidro Fainé realizó una
mención especial a sus padres, quienes “con su ejemplo y
Isidro Fainé recalcó que la Fundación no solo mantiene, sino que cultura del esfuerzo” le ayudaron desde muy joven a “palpar las
aumenta cada año su “compromiso” con la obra social. Prueba necesidades que percibía en la gente”.

44 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 En el largo plazo, la entidad
prevé triplicar su inversión
en investigación y ciencia, con
el fin de lograr la excelencia en
este campo

COMPROMETIDO CON LA SOCIEDAD

El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” recibió el

galardón de manos de Florentino Pérez, presidente de ACS, quien
no dejó pasar la oportunidad de resaltar las “piedras angulares”
que históricamente han guiado el compromiso de Fainé con
la sociedad: vocación de servicio, constancia, perseverancia,
paciencia y clarividencia. “Tiene una visión clara de cualquier
situación, en especial de los problemas sociales y de la forma de
encararlos. No solo ve los problemas de la gente, sino que los
vive”, resaltó.

Asimismo, aprovechó
la ocasión para
desvelar algunos
detalles personales,
Planea crear
y también los menos
conocidos, del
un centro
directivo catalán.
“Más allá de lo que
internacional de
Para Fainé
ha conseguido a
lo largo de su vida
prestigio donde
es prioritario
desde el punto de
vista profesional, que
celebrar grandes
insistir en los
es mucho, Isidro es
una buena persona;
debates sociales,
programas de
es humilde, sencillo
y cercano. Quienes
similar al Foro de
educación para
le conocemos
sabemos que no le
Davos
gusta armar ruido,
estimular el ni tampoco recibir
medallas, porque
talento, la cultura su meta son únicamente las personas”, señaló. En este sentido,
insistió en la importancia que Fainé otorga a la relación personal
del esfuerzo y la con sus empleados. “Me consta que una de sus obsesiones
es conocer de primera mano a todos sus trabajadores. Nunca
formación integral le falta tiempo para ellos, para compartir sus inquietudes, sus
preocupaciones y sus alegrías… Con su compromiso social
de la persona y su capacidad de servicio, Isidro personaliza como nadie la
famosa frase de Francesc Moragas: el trabajo en la cabeza, y las
personas en el corazón”, destacó.

SEP 2018 45
OPINIÓN DE EXPERTOS El presidente de la Fundación Bancaria “la Caixa” es premiado por su labor social
La Fundación ha
dedicado más de
5.000 millones de euros
a proyectos en diferentes
ámbitos sociales durante
la última década
El presidente de ACS también quiso subrayar la capacidad de
trabajo que define a Fainé, sus ganas de aprender, y su afán
de superación, que le han llevado a ocupar uno de los cargos
más relevantes del panorama financiero nacional. “Nació en
Manresa en el seno de una familia de padres campesinos, y su
primera experiencia laboral fue en un taller de bicicletas. Esos
fueron los primeros pasos de un trabajador infatigable que más
tarde ingresó en la banca como auxiliar administrativo y a fuerza
de trabajar, estudiar y aprender, y gracias a una gran vocación
de servicio, ha llegado a liderar un gran imperio financiero y
empresarial… En su trabajo siempre está presente el contenido
de una placa que guarda en su despacho de Cataluña con una
inscripción que reza: no hay límite en lo que un hombre puede
hacer o donde pueda llegar, si no le importa quién se cuelgue las
medallas”, recalcó.
Es más, Pérez definió a Fainé como un “hombre clave para el
desarrollo económico de nuestro país, al que ha contribuido
a ganar prestigio internacional con su obra y su gigantesca
trayectoria profesional”.
Por su parte, Andrés Rodríguez, editor y director de la revista Forbes,
hizo hincapié en la necesidad de “más filántropos que devuelvan a la
sociedad civil las oportunidades que la sociedad les dio”.  priorizando líneas de actuación que cubran las necesidades
Al acto de entrega del Premio Forbes a la Filantropía 2018  de oportunidades.
también asistieron otros destacados líderes empresariales
como José María Álvarez Pallete, presidente de Telefónica;
Ignacio Garralda, presidente de Mutua Madrileña; Jaume Giró,
director general de la Fundación Bancaria “la Caixa”, Ismael
Clemente, CEO de Merlin Properties; Esther Alcocer Koplowitz,
miembro del Consejo de Administración de FCC; Federico
46 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
Mayor Zaragoza, presidente Fundación Cultura de Paz; Javier
Solana, presidente de ESADEgeo o César Alierta, presidente de
la Fundación Telefónica. 
PROGRAMAS SOCIALES CON VOCACIÓN TRANSFORMADORA
Doctor en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona,
ISMP en Business Administration por la Universidad de Harvard
y diplomado en Alta Dirección por IESE, Isidro Fainé es
vicepresidente de Telefónica y consejero de Suez y del Bank of
East Asia. También ocupa la presidencia de la Confederación
Española de Cajas de Ahorros (CECA) y del European Savings
Banks Group (ESBG) y es vicepresidente del World Savings Banks
Institute (WSBI). Es académico numerario de la Real Academia
de Ciencias Económicas y Financieras y de la Real Academia de
Doctores y desde 2016 preside la Fundación Bancaria “la Caixa” y
CriteriaCaixa.
La Fundación es el resultado de la transformación de ”la Caixa”
en fundación bancaria, en junio de 2014, en cumplimiento de
la Ley de Cajas de Ahorros y Fundaciones Bancarias, de 27 de
diciembre de 2013. Desde entonces, su labor se ha centrado
en impulsar programas sociales con vocación transformadora,
básicas de los colectivos más vulnerables y promuevan la igualdad
La entidad ha dedicado más de 5.000 millones de euros a
proyectos en diferentes ámbitos sociales durante la última
década. Solo en 2017, la Fundación Bancaria ”la Caixa” atendió
a más de 60.000 niños en situación de vulnerabilidad gracias al
programa de superación de la pobreza CaixaProinfancia; facilitó
32.000 puestos de trabajo a personas en riesgo de exclusión
social a través de Incorpora; logró la participación de 820.000
personas mayores en su programa de envejecimiento activo;
Florentino Pérez subrayó
puso a disposición de los ciudadanos con más dificultades para
acceder a una vivienda un parque de 33.000 pisos sociales;
la capacidad de trabajo
prestó asistencia a más de 23.000 personas con enfermedades
avanzadas, y movilizó a más de 16.000 voluntarios que facilitaron
que define a Fainé, sus ganas
la puesta en marcha de estas iniciativas. de aprender y su afán de
A lo largo del presente ejercicio y el que viene se continuarán
afianzando el bagaje y el reconocimiento logrado en
superación, que le ha llevado
divulgación cultural y científica. El objetivo es mantener los
niveles de excelencia alcanzados en los centros CaixaForum,
a ocupar uno de los cargos
CosmoCaixa y en las exposiciones itinerantes, gracias a
muestras de producción propia y a las alianzas estratégicas
más relevantes del panorama
con instituciones culturales internacionales de referencia, como
el Museo del Prado, el British Museum, el Louvre, el Museo
financiero nacional
Thyssen-Bornemisza o la Colección de Arte Contemporáneo de
“la Caixa”.

La entidad también mantendrá su decidida apuesta por la

investigación médica y la formación de excelencia, un área que
contó con una inversión de más de 60 millones de euros en
2017 y que prevé alcanzar los 90 millones de presupuesto en
2019. Dado que muchos de los grandes retos científicos del
momento están vinculados a la salud, la investigación en este
ámbito está siendo uno de los ejes principales de actividad,
con especial incidencia en las enfermedades cardiovasculares,
infecciosas, neurociencia y oncología. Así, se pondrán en
marcha nuevas becas ampliando el número de las destinadas a
estudios de posgrado y doctorado, para formar a los líderes del
futuro y atraer el talento internacional l

SEP 2018 47
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds España
Nuevos
CEOs, nueva
gobernanza…
Se buscan líderes íntegros, resilientes, y
con capacidad para afrontar los cambios
que impone el actual entorno disruptivo.
Pero no son perfiles fáciles de encontrar,
tal y como confirma a Executive Excellence
Ramón Gómez de Olea, country manager
de Russell Reynolds en España, compañía
especializada en asesoramiento estratégico
a la alta dirección en relación con la gestión
del talento, evaluación y reclutamiento de
altos directivos y de servicios relacionados
con el Gobierno Corporativo.
Gómez de Olea es una de esas personas
que, como dijo el filósofo Elbert Hubbard,
tiene “el talento de reconocer a los
talentosos”. La compañía que dirige realiza
cada año más de 4.000 búsquedas y
numerosos proyectos de consultoría que,
además de seleccionar ejecutivos de alto
nivel, planificar las sucesiones de los CEOs
y llevar a cabo búsquedas y evaluaciones
de los Consejos de Administración, les
permiten conocer los patrones críticos del
mercado.
Ingeniero industrial por el ICAI (Universidad
Pontifica Comillas), Gómez de Olea cuenta
también con un M.B.A. de la Wharton
School de la Universidad de Pennsylvania y
un M.A. del Lauder Institute of International
Studies perteneciente al School of Arts and
Sciences de la misma universidad. Antes de
unirse a Russell Reynolds trabajó en Boston
Consulting Group y en Elecnor, S.A.
FEDERICO FERNÁNDEZ DE SANTOS: Para Karen
Sibley, decana de la Brown University, los nuevos
CEOs necesitan formación técnica pero también
un background en humanidades. Usted tiene un
Master of Arts del Lauder Institute of International
Studies y el School of Arts and Sciences. En el
entorno de las búsquedas ejecutivas, ¿hasta qué
punto es importante para los líderes de hoy tener
esa visión dual y un perfil que también valore las
artes y las humanidades?
48 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
Los mejores
líderes no se
definen por una
sola habilidad,
sino por su
capacidad para
moverse a través
de diferentes
competencias
RAMÓN GÓMEZ DE OLEA: En realidad,
nosotros creemos que la riqueza y
diversidad en la formación y la experiencia
son muy importantes. Para mí es
fundamental. El perfil lineal de una persona
que únicamente ha desarrollado la parte
técnica, económica o funcional del cerebro
sin prestar atención a otras materias, a mí
me parece incompleto. Las personas más
ricas desde el punto de vista intelectual
tienen un conocimiento que va mucho más
allá del ámbito empresarial, y esto es muy
útil a la hora de diseñar la estrategia de
una compañía.
Yo he hecho números toda la vida porque
soy Ingeniero Industrial de formación.
Cuando me fui a hacer el MBA a Wharton
pensé que iba a ser más de lo mismo,
es decir, mas técnica pero desde otra
perspectiva. Sin embargo, el MA del Lauder
Institute me abrió un mundo a multitud
de disciplinas que me encantaban y que
no había podido estudiar, como política
económica internacional, politólogía,
geoestragegia, instituciones europeas y
multilaterales, historia económica e incluso
otras como interpretación de la sinfonía o
filosofía. Realizamos diferentes ejercicios
de análisis sobre los sistemas políticos en
distintos países lo que me resultó muy útil a
la hora de entender por qué unos sistemas
funcionan mejor que otros. Fue una
experiencia tremendamente enriquecedora.
Actualmente se habla mucho de un perfil
directivo que denominamos Ecosystem
CEO, el CEO de Ecosistema. Los CEOs
ya no se dedican solo a gestionar recursos
o activos, sino que deben interactuar
con bancos, inversores, stakeholders…
podríamos decir que en muchos ámbitos
se ha creado una relación de asociación
donde el directivo no es el principal actor
implicado, simplemente contribuye a buena
marcha de la gestión de esas conexiones.
Esta nueva metodología de gestión
implica tener la cabeza ordenada de una
determinada forma, y para detectar esa
capacidad en las personas que evaluamos
en Russell Reynolds hemos desarrollado,
junto con Hogan Development, una
metodología de evaluación innovadora
que nos permite predecir el éxito en la
alta dirección. El concepto raíz de esta
 Hay muchas
personas
capaces de
mirar al futuro
y modelizarlo,
pero muy pocas
que consigan
materializar con
éxito un cambio

forma de entender a los directivos se llama

Leadership Span y se basa en la premisa
de que los mejores líderes no se definen por
una sola habilidad, sino por su capacidad
para moverse a través de diferenciadores
aparentemente contradictorios en cada
una de las competencias de liderazgo.
Así, los líderes más efectivos pueden
ser tanto disruptivos como pragmáticos,
arriesgados y reacios, heroicos y a la vez
vulnerables, catalizadores de personas
y conectadores de equipos. Y, al
hacerlo, son completamente capaces de
desempeñarse a altos niveles en una amplia
gama de escenarios durante un período
prolongado de tiempo al poder utilizar cada
diferenciador según la situación (ver cuadro).

El sistema discrimina entre en atributos

silenciosos y ruidosos que desarrollan
las competencias tradicionales (dirección Los líderes más
efectivos pueden
estratégica, ejecución para resultados,
liderazgo de personas, establecimiento de
relaciones y la capacidad de influencia); en
esas cuatro competencias macro siempre
se suelen percibir rasgos palpables como, desempeñarse a
por ejemplo, si la persona es disruptiva en
la parte estratégica. Sin embargo, cuesta altos niveles en
una amplia gama
más detectar el lado pragmático, es decir,
entender hasta qué punto esa disrupción
detectada es aplicable, en qué momento,
en qué organización, con qué socio, para
qué cosas y con qué personas. de escenarios
En la esfera de la ejecución hay dos
diferenciadores: arriesgado y reacio,
durante un período
aunque el primero es mucho más evidente
de detectar. Es importante que un CEO prolongado de
sea capaz de tomar determinados
riesgos en sus decisiones, pero también
debe medirlos, priorizarlos, establecer
tiempo
los sistemas de seguimiento correctos.
Es decir, lo que en inglés se denomina
reluctancy, que significa tener una
capacidad de evaluación crítica de las
decisiones y su evolución.

SEP 2018 49
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds España
En el ámbito del liderazgo hay otros
dos conceptos muy claros, vulnerable y
heroico. A priori parecen dos atributos
opuestos, pero en realidad son
complementarios. En este caso el líder
heroico es mucho más ruidoso porque
tiene un gran empuje, mucho carisma,
energía y elevada capacidad de tracción
de las organizaciones. Por otro lado está
la vulnerabilidad, que es la capacidad
de un líder de ser humilde, aprender de
sus errores o de estar atento a que el
Feedback le permita cambiar.
Por último, en el sector de las relaciones
hay otros dos componentes, por un
lado el galvanizador, que define al líder
que organiza, que cataliza a los equipos
horizontalmente, que tracciona a todo el
mundo y que interactúa efectivamente
con las instituciones y otras relaciones
externas. Por otro lado, hay que evaluar
la conectividad, que caracteriza a los
ejecutivos que son capaces de establecer
situaciones sostenibles de colaboración en
las compañías y que se convierten en el
pegamento de los equipos.
Esta tecnología de evaluación,
científicamente probada y basada en
análisis realizados con big data, está
siendo un hito radical de cambio en la
industria, porque predice la efectividad del
liderazgo de la alta dirección en todas las
industrias y a través de todas las culturas.
De forma simplificada, lo que hace es
medir la integridad y la resiliencia, porque
pensamos que son los principales rasgos
que definen a un buen directivo.
F.F.S.: En general, los líderes tiene un
pensamiento lineal, pero en un entorno tan
disruptivo como el actual, ¿qué tipo de CEOs
se buscan para manejarse con éxito en un
escenario cambiante?
R.G.O.: Hoy en día es más importante que
nunca evaluar el componente disruptivo
de la competencia estratégica que incluye
nuestra metodología. Hay muchos líderes
capaces de mirar al futuro, modelizarlo y
entender los escenarios, pero los perfiles
que consiguen materializarlo con éxito en un
cambio son difíciles de encontrar. A veces
encontramos ese componente disruptivo en
otras personas que no son CEOs, pero es
necesario juntar las dos características en
la misma persona o asegurarse de que el
CEO canaliza la innovación.
Nos movemos en un escenario de
ecosistemas donde los directivos deben
manejar con habilidad todo el entorno.
Ya no se trata de lo que pienso y hago
50 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
yo o mi empresa, sino de lo que piensan
y hacen muchos actores. Por eso, es
necesario diseñar estrategias a largo plazo
que contemplen diferentes factores como
la inclusión de socios o la creación de un
sistema de innovación que haga fluir las
ideas disruptivas de aquellos trabajadores
de la organización que no están en el
equipo de dirección. Es decir, un modelo
de gestión mucho más humilde. Ahora, el
CEO poderoso tiene que relajar su postura
para permitir la creación de un flujo
estratégico y que su comité de dirección
esté adaptado a las nuevas circunstancias
y centrado en ayudar y colaborar.
En muchas ocasiones analizamos comités
de dirección en los que la estrategia
está marcada por el CEO y no existe
una interacción real. Aquellos que son
capaces de integrar las ideas internas y las
relaciones externas con otros actores para
trabajar en conjunto alcanzarán el éxito.
F.F.S.: Según un reciente estudio de McKinsey
Global Institute (MGI), entre 400 y 800 millones
Nos movemos de personas serán desplazadas de sus puestos
de trabajo en 2030 debido a la automatización,
en un escenario
y este es uno de los grandes temas que se
están discutiendo ahora. Por otro lado, los
países más robotizados, como Corea, Japón
de ecosistemas y Alemania, son los que tienen una tasa de
paro más baja. ¿Cómo trabajan desde Russell
donde los
Reynolds para seguir aportando valor en esa
búsqueda del talento más adecuado, ante un
entorno tan incierto?
directivos deben R.G.O.: Se trata de un tema muy amplio en
manejar con el que influyen varios factores. Destaco por
un lado, la forma que tenemos nosotros
habilidad todo
de entender la transformación digital y, por
otro, el impacto que esta situación tiene en
el tipo de talento que reclutamos.
el entorno Hemos cambiado la estructura de nuestra
compañía para acercarnos al mercado
de una manera más transversal. Es decir,
hace unos años trabajábamos de una
forma más vertical y dividida por sectores:
 El CEO
poderoso
debe relajar
su postura
para permitir
la creación
de un flujo
estratégico
en la
compañía
industrial, consumo, energía, salud, etc.
Aunque seguimos manteniendo el foco
sectorial, estamos empezando afrontar
la digitalización de manera transversal.
Nuestro antiguo vertical de tecnología se ha
transformado en una práctica transversal
denominada “technology goes horizontal”.
Esto implica que además de servir a
clientes tecnológicos, trabajamos de forma
abierta analizando en profundidad los
casos que han tenido éxito en un sector
para trasladarlos a otro. Es un cambio de
paradigma importante, porque nuestra forma
de pensar ahora se orienta a integrar el
conocimiento, parametrizarlo y extrapolarlo.
En el ámbito de la digitalización nos hemos
dado cuenta de que lo importante no es sólo
definir el camino, sino actuar. La necesidad
de transformación tuvo en origen un gran
impacto generando nuevos puestos,
como el de chief digital officer, pero hemos
detectado que esa función debe ser efímera,
una vez materializada la transformación, esta
función per se no tiene razón de ser.
Actualmente hay tres cosas que frenan
la transformación digital: la primera es
las plataformas tecnológicas, porque
la implantación de nuevas plataformas
supone un problema de adaptación
organizativa y de alineación y, además,
es muy caro. El segundo obstáculo es la
cultura, ya que la gente no está preparada
y, por último, todo aquello relacionado
con las personas y su implicación en la
organización. El proceso de digitalización
no se está llevando a cabo siempre con
contundencia, y esto impide avanzar. Es
imprescindible conseguir que los proyectos
se lleven a la práctica con éxito, y para ello
hay que colocar a las personas correctas
en los lugares adecuados y ser capaces
de ajustar las decisiones sobre la marcha.
El mundo que viene es más sencillo de
atisbar de lo que parece. Lo realmente
difícil es ejecutar, y la transformación digital
adolece de ejecución incompleta. Existe
un importante desajuste entre el diseño
estratégico y la ejecución. De nuevo la
capacidad de moverse entre la toma
de riesgos y el análisis y seguimiento se
convierte en prioritario para garantizar el
éxito en la transformación digital.
Desde el punto de vista del liderazgo,
es necesario acabar con las culturas
inmovilistas, apartar la idea de que las
organizaciones solamente necesitan
nuevos perfiles que las guíen hacia el nuevo
entorno digital y apostar por líderes que
piensen y actúen rápido. Porque una cosa
es tener conocimiento digital y otra muy
distinta abordar el cambio que conlleva
la migración. Un líder procedente de la
industria tradicional que domine el ámbito
de la gestión, tenga capacidad para liderar
equipos y realizar cambios con agilidad
tendrá más éxito en aglutinar la capacidad
de disrupción de los expertos digitales.
Es cierto que, como planteaba su
pregunta, durante este proceso de
transición se generarán importantes
deficiencias en el mercado de trabajo,
porque hay determinados países como
España en los que existe una gran
cantidad de gente que no está formada
para trabajar en una sociedad robotizada.
Actualmente existen varios proyectos
que incluyen robots colaborativos en
ciertas fábricas españolas, pero cuando
se compruebe la eficacia de estas
máquinas, las personas desaparecerán
de las cadenas de montaje. Se trata de un
cambio cultural que exige una formación
y una inversión brutal en tecnología y
educación, así como una gran clarividencia
por parte de los gobernantes, y esto hoy
en día no existe.
F.F.S.: Uno de los asuntos todavía pendientes en
España es el del Buen Gobierno. En un par de
años al menos el 30% de los consejeros de las
compañías cotizadas deberían ser mujeres; pero
seguimos siendo un país con pocas mujeres en
los Consejos, con una elevada media de edad en
estos órganos de gobierno, y donde a veces se
impone el old boys’ network. Russell Reynolds
es uno de los mejores consejeros de gobernanza
para las grandes empresas en España. ¿Cuál
es su visión sobre este tema y de qué manera
ayudan a esta necesaria actualización del Buen
Gobierno Corporativo?
SEP 2018 51
OPINIÓN DE EXPERTOS ENTREVISTA CON Ramón Gómez de Olea, country manager de Russell Reynolds España
Lo importante de la transformación digital
no es solo marcar el camino, sino actuar
Liderazgo DIRECCIÓN
central ESTRATÉGICA
Diferenciadores de PRAGMÁTICOS
los altos ejecutivos
DISRUPTIVOS
R.G.O.: A pesar de todo, creo que España
ha avanzado mucho en varios aspectos.
Hay que considerar que este cambio de
gobernanza se origina en EE.UU. con el
escándalo Enron. A partir de entonces,
el regulador americano empieza a darse
cuenta de que hay un fallo. Por otro lado,
tenemos el ejemplo de los ingleses, que
tradicionalmente han mantenido una visión
de la gobernanza muy pionera. Europa
continental ha ido abordando el asunto
de una manera más cartesiana, como
es nuestro derecho, pero con muchas
similitudes.
España ha experimentado un gran avance
tanto en la elaboración de los Códigos
como en su cumplimiento por parte de las
empresas. La situación actual se puede
resumir en tres segmentos de compañías.
Un primer segmento cumple con creces
por propio convencimiento e incluso
innova en Gobierno Corporativo. Hay
un segundo segmento que cumple las
recomendaciones pero en muchos casos
no hay un cambio real en su gobernanza.
En el medio de estos dos segmentos
están muchas compañías que observan
con respeto la necesidad de mejorar su
gobernanza y cumplen o explican las
recomendaciones. Por el contrario, sí
parece haberse consolidado la búsqueda
organizada de consejeros independientes,
y el rol de las comisiones de los Consejos.
Todo el mundo entiende que hay que ser
cuidadoso con la Comisión de Auditoría,
pero también empieza a concebirse un
papel mucho más operativo de la Comisión
52 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151
Leadership SpanTM
en asociación con Hogan Assessment Systems
EJECUCIÓN PARA LIDERAZGO DE RELACIONES E
RESULTADOS PERSONAS INFLUENCIA
CONECTADORES
REACIOS VULNERABLES DE EQUIPOS
ARRIESGADOS HEROICOS GALVANIZADOS
de Nombramientos. Además, cada vez
más gente convencida y con deseos
de preservar su independencia empieza
a postularse al sistema; y esto es muy
Para que los
relevante. Las búsquedas se hacen con un
proceso cada vez más transparente, que
parte de la definición de un perfil. Parece
proyectos se evidente, pero es fundamental que exista
ese perfil para garantizar la transparencia
lleven a la y efectividad del proceso. La sustitución
de Consejeros puede surgir por término
práctica con éxito
de mandato o por una situación especial
de salida pero debe encuadrarse en un
análisis más técnico sobre la composición
es vital colocar y evolución del Consejo.
a las personas
Esta es una de las tendencias que está
irrumpiendo con fuerza y cada vez más
compañías están trabajando con una
correctas en sistemática más profunda en la evolución
y sucesión de sus Consejos. Esto lo hacen
los lugares atendiendo a su composición y a las
competencias que debe tener este órgano
adecuados, y
para hacer bien su labor, analizando con
cuáles cuenta y de cuáles carece en cada
hito de sustitución de un Consejero. La
ser capaces Comisión de Nombramientos tiene un rol
determinante en la coordinación de este
de ajustar las
proceso.
 
La definición de un perfil está cambiando
decisiones sobre la forma de trabajar. Las empresas
especializadas podemos identificar
la marcha Consejeros pero también validar de forma
independiente algunas ideas que puedan
surgir del propio Consejo. Con lo cual se
evita la suspicacia del famoso “club de
amigos”, y se garantiza el nombramiento
de personas que aportan y cuya entrada

en el Consejo tiene todo el sentido en ese
momento. Las compañías con las mejores
prácticas ya están llevando a cabo este tipo
de procesos, sin duda mucho más serios.
 
Otra tendencia relevante en España,
aunque todavía no cerrada del todo,
es la división del rol del primer ejecutivo
en Presidente no Ejecutivo y Consejero
Delegado. Adicionalmente y relacionado
con la independencia, aparece la cuestión
de la compensación de los Consejeros; es
decir, cómo se resuelve la ecuación de la
compensación frente a la responsabilidad,
la dedicación y la independencia. Ese
cuadrilátero es muy difícil de resolver,
pues si quieres a alguien independiente,
no deberías pagarle mucho; pero si no
lo haces, ¿cómo exigirle dedicación? (i.e.
el Banco Central Europeo impone una
exigencia de disponibilidad a los consejeros
de bancos de más del 25% de su tiempo).
A esto se suma la responsabilidad, pues
los miembros del Consejo se están
jugando su patrimonio y están asumiendo
responsabilidades penales
 
F.F.S.: Con respecto a la diversidad, ¿no
reducimos su objetivo si únicamente la
limitamos al género?
 
R.G.O.: Nosotros defendemos la
diversidad en un sentido amplio, no
solo en la cuestión de género, que por
supuesto tiene todo el sentido por lo que
aporta. En Russell Reynolds hablamos
de la diversidad de pensamiento, y esto
aplica a los Consejos de Administración,
a los Comités de Dirección y a los CEOs.
Hemos hablado de ellos como personas
que necesitan ser capaces de aglutinar
la diversidad, pero la complementariedad
también debe llegar al nivel del Consejo.
 
En ese sentido amplio de diversidad en los
Consejos, consideramos varias pasarelas
relacionadas con ella, como son: el género;
la formación diversa; el conocimiento
de los mercados internacionales;
la nacionalidad; el reto tecnológico
(transformación, ciberseguridad, etc.),; la
cuestión de la ética desde varios ángulos:
medioambiental, social, e incluso la
ética de los datos. En todo caso sigue
siendo importante tener Consejeros con
experiencia en la gestión de la cuenta de
resultados.
 
Todo esto se mezcla con la cuestión de la
recomendación sobre el porcentaje mínimo
de mujeres en los Consejos. A medida
que se ha ido acercando la fecha límite,
las compañías están poniendo el foco en
esta recomendación. Esto ha conllevado
la reducción de la edad de entrada de las
Consejeras debido a la escasez de perfiles
en las franjas de edad más tradicionales.
La consecuencia de esto, por un lado,
es el rejuvenecimiento y la diversidad del
pensamiento en los Consejos. Pero por otro
lado, genera algunas situaciones de falta de
encaje con una población de Consejeros
“incumbentes” masculina y muchas veces
con una diferencia de edad relevante.
 
Adicionalmente la reducción de edad hace
que algunas Consejeras den término a
su carrera ejecutiva diez años antes de
Es necesario
acabar con
las culturas
inmovilistas
y apostar por
líderes que
piensen y actúen
rápido
lo habitual lo que puede reducir su curva
de adquisición de experiencia como altas
directivas o especialistas en sus campos.
 
F.F.S.: ¿Qué otras tendencias globales en
materia de gobernanza aún están pendientes de
importación por parte de España?
 
R.G.O.: Todavía no han llegado del todo,
pero lo harán, temas importantes como
son: la evaluación de la composición y
calidad de los miembros del Consejo, la
intervención del Consejo en los asuntos
de capital humano de las compañías; o
el rol de la Comisión de Nombramientos
no solo para la sucesión del CEO y del
Presidente, sino de todo el Comité de
Dirección o el problema del talento en
general. Con lo cual, quienes sepan de
gobernanza en cuanto a talento, tendrán
su lugar en el Consejo. En EE.UU., hay
grandes directores de Recursos Humanos
de las multinacionales americanas que son
miembros de varios Consejos y presidentes
de sus Comisiones de Nombramientos. En
España, esto aún es incipiente.
 
Otro asunto irresuelto es cómo manejar
a los inversores activistas. Y además
progresivamente los inversores
institucionales tienen mayor interés en
saber qué pasa en los Consejos, si bien
antes solo se preocupan de la actuación
del CEO; sin embargo, ahora les interesa
la gobernanza, y esto representa un
cambio. También me gustaría destacar
la importancia de la confianza y del nivel
de lealtad y de colegialidad, dentro del
Consejo l
SEP 2018 53
 OPINIÓN DE EXPERTOS Ernesto Mondelo, director de la Oficina de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo, y
Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial en gestión de proyectos e implementación de estrategias. Director de la Oficina de Gestión de
Programas de GlaxoSmithKline Vaccines y ex presidente mundial del Project Management Institute

Reinventando la
implementación de
proyectos de desarrollo
CRECIMIENTO SOSTENIBLE EN AMÉRICA LATINA Y CARIBE Varios países se enfrentan hoy a mayores obstáculos, si cabe.
Las políticas que solían reforzar efectivamente el crecimiento
Quito, Ecuador, tiene más de 2,5 millones de habitantes, que en el pasado pueden dejar de hacerlo, por lo que se destaca la
realizan 5,6 millones de trayectos al día. La cantidad de vehículos importancia de aplicar nuevos métodos para impulsar la innovación
privados crece cada año casi un 10%. Alrededor del 35% de todas como motor del crecimiento y del desarrollo.
las carreteras alcanzan un punto de saturación en las horas punta.
La cantidad de horas dedicadas al transporte diario ha aumentado Las inversiones públicas, junto con la reforma regulatoria, son
tres veces en los últimos diez años, lo que ha tenido un impacto quizás las estrategias más importantes para que las regiones se
directo en la productividad y los planes de desarrollo de la ciudad. desarrollen y mejoren las vidas de sus ciudadanos. La paradoja es
que, en muchos casos, la inversión pública está disponible pero
En 2012, el gobierno local, no se utiliza en su totalidad. Por
con el apoyo del Banco ejemplo, el Banco Interamericano
Interamericano de Desarrollo
(BID) y otras instituciones de
Las inversiones públicas de Desarrollo tiene un presupuesto
de 13.100 millones de dólares
desarrollo, financió un proyecto
para crear la primera línea
y la reforma regulatoria en préstamos para este año. Sin
embargo, en promedio, solo el
de metro de Quito. El metro
de 15 estaciones funcionará
son las estrategias más 60% de los recursos asignados
anualmente a proyectos de
completamente bajo tierra en
un recorrido de 22 kilómetros
importantes para que las inversión pública en América
Latina y el Caribe se ejecutan.
de largo, y ofrecerá una
opción de movilidad sostenible
regiones se desarrollen Dos de los mayores retos de los
y eficiente para 360.000 países en desarrollo son los de
pasajeros por día. identificar los proyectos idóneos
para ser financiados y desarrollar
Utilizando un nuevo enfoque para la gestión del proyecto en las capacidades técnicas para ejecutarlos con éxito.
combinación con prácticas ágiles y coaching con las partes
interesadas, la iniciativa pudo producir beneficios para la ciudad de Esta incapacidad para conectar los fondos disponibles con la
Quito antes de que se concluyera el proyecto. Dos estaciones ya innovación también ocurre en otras partes del mundo, incluida una
están en funcionamiento, lo que ha tenido un impacto positivo en gran parte de los fondos europeos de cohesión.
la productividad de las empresas locales, así como en la vida de
miles de ciudadanos locales. Por lo tanto, además del requerimiento obvio de más recursos
de inversión pública, la necesidad de impulsar la innovación y de
A pesar del éxito con el metro en Quito, el crecimiento administrar esos recursos de manera más eficiente se ha vuelto
sostenible sigue siendo un desafío para la mayoría de los países crítica para continuar desarrollando la región. Para lograr este
de la región de América Latina y Caribe (ALC), especialmente aumento de la eficiencia, es necesario crear nuevos métodos de
después de la recesión de 2016. Se espera que estas trabajo, especialmente en las áreas de implantación de políticas y
economías registren un crecimiento del PIB del 1,9% en 2018 ejecución de proyectos.
y 2,6% en 2019. Esta perspectiva mejorada puede verse
afectada por una considerable incertidumbre tanto nacional En 2013, el Banco Interamericano de Desarrollo, que cuenta con más
como internacional, incluyendo, entre otros factores, cambios de 50 años de experiencia en proyectos de desarrollo en la región,
potenciales a la política de EE.UU., flujos de capital volátiles y bajo el liderazgo de su presidente Luis Alberto Moreno, diseñó un
espacio fiscal decreciente. nuevo método para abordar estas carencias estructurales: el “Project

54 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 Fotos del Banco Interamericano de Desarrollo.

Management for Results” (Metodología PM4R, www.pm4rglobal.org). de principios de trabajo y una mentalidad de “un solo equipo”, lo
Este nuevo enfoque ha demostrado ser una herramienta muy efectiva que condujo a un entorno creativo que fomentaba el compromiso y
para acelerar la implantación de políticas, mostrando un promedio de a una cultura basada en los resultados.
12% de ahorro en el tiempo de ejecución del proyecto del BID. Una
mejora de la eficiencia del 12% se traduce en aproximadamente 6.000 Otro cambio importante fue modificar el enfoque del caso de
millones de dólares de ahorro que se pueden utilizar para financiar negocio al propósito del proyecto. La gente puede discutir sobre
proyectos sociales adicionales. un caso de negocio, a menudo basado en suposiciones, pero
es más difícil discutir sobre el propósito de un proyecto. Se hizo
Durante los últimos cinco años, el Banco Interamericano de evidente que el nivel de compromiso es mucho mayor cuando se
Desarrollo ha estado aplicando habla de mejorar la vida de las
su metodología PM4R para personas al reducir el tiempo de
aumentar las competencias en
gestión y de liderazgo, así como
En promedio, solo el 60% traslado al trabajo que cuando
se habla de un 10% de retorno
para mejorar las capacidades
de dirección de proyectos de
de los recursos asignados de la inversión.

los gobiernos locales, empresas

y organizaciones sin fines de
anualmente a proyectos de Según uno de los miembros
del equipo que trabajó en
lucro en toda la región de
América Latina y el Caribe.
inversión pública en América Latina el proyecto de metro de
Quito: “Al principio éramos
Más de 300.000 personas
han estado expuestas a la
y el Caribe se ejecutan escépticos, pero también
teníamos curiosidad por probar
metodología a través de cursos este nuevo enfoque. En el
MOOCs (Massive Online Open pasado, todos trabajábamos
Courses) y más de 700 equipos en nuestras propias áreas, en
y 7.000 personas han sido certificados en 26 países en LAC. silos. Por primera vez en mi carrera, me sentí parte de un equipo
más grande, un equipo con el propósito de hacer algo grandioso
PERSONAS Y PROPÓSITO para mi ciudad, Quito. Eso fue un impulso moral, no solo para mí,
sino para todo el equipo”.
Una de las innovaciones más exitosas en los proyectos de
desarrollo ha sido el cambio de enfoque: de herramientas y ¿Y EL FUTURO?
técnicas a personas y equipos. En lugar de perder mucho tiempo
tratando de convencer a los equipos para que apliquen un Sobre la base de esta experiencia exitosa, podemos afirmar que,
conjunto de herramientas en un proyecto, los esfuerzos se centran si los países desean aumentar el impacto de sus políticas, las
en cómo mejorar la dinámica del equipo y el entorno del proyecto. implementaciones tendrán que volverse cada vez más ágiles en
sus enfoques.
El nuevo enfoque no solo se usa con el equipo del proyecto, sino
también con las partes interesadas clave, que, en el caso del metro Como hemos explicado, la nueva orientación del BID se ha
en Quito, consistía en más de nueve organizaciones (BID, Banco materializado en un cambio de la herramienta hacia la mejora
Mundial, CAF, Banco Europeo de Inversiones, Municipalidad, del equipo y el empoderamiento de sus miembros. Los métodos
Metropolitan Subway Public Company, asociaciones del sector ágiles optimizan aún más el aspecto soft (blando) de los proyectos,
del transporte, asociaciones de vecinos, medios de comunicación, colocando a las personas en el centro de su metodología. Agile se
etc.). Durante un período de dos meses, las partes interesadas ha utilizado durante más de una década en proyectos relacionados
clave recibieron capacitación para desarrollar un conjunto común con TI con excelente trayectoria.

SEP 2018 55
OPINIÓN DE EXPERTOS Ernesto Mondelo, director de la Oficina de Proyectos del Banco Interamericano de Desarrollo, y Antonio Nieto-Rodríguez, líder mundial
en gestión de proyectos e implementación de estrategias. Director de la Oficina de Gestión de Programas de GlaxoSmithKline Vaccines y ex presidente mundial del
Project Management Institute

La metodología Project
Management for Results
demostró una mejora de la
eficiencia del 12%, lo que se
traduce en 6.000 millones de
dólares de ahorro
La evolución del Banco Interamericano de Desarrollo pasa por
conseguir un crecimiento sostenible en la región de ALC. Gracias
a un fuerte componente ágil (PM4R Agile), la organización se
ha convertido en un premier en el sector de desarrollo. El nuevo
enfoque ágil del BID se está probando actualmente en un proyecto
que la entidad está financiando en la provincia de Buenos Aires,
donde vive casi el 40% de los argentinos y representa el 35% de la
población menos favorecida del país.

En 2016, el gobierno de Buenos Aires comenzó un plan

integral para invertir 1.100 millones de dólares para mejorar la
infraestructura de la ciudad y resolver la actual escasez de servicios
públicos, en particular, el acceso a agua potable y saneamiento (el
19% de la población no tiene acceso al agua pública y el 57% no
tiene acceso a redes públicas de saneamiento).

El desafío era hacerlo rápido, pues ya que históricamente la

inversión pública mostraba una demora promedio de un 50% en
la implementación de la política, principalmente debido a retrasos
en la coordinación interinstitucional (es decir, burocracia interna).
Como uno de los principales objetivos de la contribución del Banco
Interamericano de Desarrollo al proyecto fue fortalecer las habilidades
de gestión e implementar más rápidamente las obras públicas,
decidimos aplicar nuestros nuevos métodos ágiles. Enseñamos a los
principales interesados del proyecto la metodología IDB-PM4R Agile.
Los resultados fueron mejores de lo que esperábamos. Las partes
interesadas se involucraron de una manera mucho más colaborativa
y constructiva, sintiéndose parte integral de este importante proyecto Si los países desean
para Buenos Aires. El impacto en la implementación en los primeros
tres meses posteriores al taller fue fenomenal, con una tasa de aumentar el impacto de sus
finalización del trabajo planificado del 92%.
políticas, las implementaciones
Según uno de los miembros del equipo de implementación: “Los
resultados de la metodología ágil han sorprendido a todos, el tendrán que volverse cada vez
equipo comenzó a ejecutar el plan de trabajo de inmediato y a
hacer las cosas, en lugar de los típicos retrasos que solíamos tener más ágiles en sus enfoques
antes. El uso de la metodología nos ha ayudado a organizar quién
hace qué y eliminar largos períodos de tiempo perdido”.

El éxito de esta metodología aún no se ha demostrado en otras

regiones, tanto en ALC, pero ¿por qué no en otras áreas de
desarrollo en el mundo?

Estamos seguros de que al adoptar estos nuevos métodos ágiles y

de proyectos, con un mayor enfoque en el equipo y las personas,
la implementación de políticas se convierte en el motor que
impulsará un desarrollo más rápido y sostenible en aquellas áreas
del mundo que más lo necesitan l

56 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

OPINIÓN DE EXPERTOS Niall Ferguson catedrático de Historia de la Universidad de Harvard y de la Harvard Business School

Un desafío a
la historiografía
tradicional
El siglo XXI ha sido proclamado como
la Era de la Red, pero en realidad las
redes sociales tienen poco de novedoso.
Desde hace varios siglos, las redes
organizacionales interrumpieron el
orden establecido. Esta es la principal
tesis que sostiene el libro La plaza y
la torre (Editorial Debate), escrito por
Niall Ferguson, catedrático de Historia
de la Universidad de Harvard y Harvard
Business School, profesor del Jesus
College, de la Universidad de Oxford, y de
la Hoover Institution, de la Universidad de
Stanford.
Ferguson está considerado el
historiador británico más brillante de
la actualidad por The Times y una de
las cien personas más influyentes del
mundo por la revista Time.
En su última obra, que presentó
recientemente en la Fundación Rafael
del Pino, revela la historia oculta de
las redes organizacionales que han
cambiado el rumbo de la historia.
EL PODER DE LAS REDES
INFORMALES
respuesta no se podía atribuir a su poderío
intelectual ni a un tipo de personalidad
maquiavélica, sino a su capacidad para
establecer una red de contactos, que le
sirvió para impulsar su carrera política. Me
di cuenta entonces de que no sabía nada
sobre el funcionamiento de las redes, y
comencé a investigar sobre ellas.
Se podría decir, por tanto, que La plaza y
la torre es un curso acelerado sobre redes
traducido en las ciencias de la historia,
y he de reconocer que escribirlo me ha
ayudado a plantearme mi trabajo anterior y a
repensarlo desde una nueva perspectiva.
ANALIZAR EL PASADO PARA
Desde hace varios ENTENDER EL PRESENTE
siglos, las redes La mayor parte de la historia
es jerárquica: tiene que ver con
organizacionales han monarquías, papas, presidentes o
primeros ministros. Pero, ¿y si fuera
sido las principales así por el simple hecho de que han
sido ellos los que han creado los
responsables de archivos históricos? ¿Y si estuviéramos
omitiendo y relegando la influencia de
interrumpir el orden poderosas pero menos visibles redes de
organización?

La plaza y la torre es una historia de establecido
las redes organizacionales que han
cambiado el mundo, y una invitación a
la reflexión escéptica sobre el papel que
tienen en nuestra sociedad.
El siglo XXI ha sido proclamado como la Era de la Red pero
pensándolo bien, las redes sociales no son tan novedosas. Desde
el tiempo de las imprentas y los predicadores que llevaron a
cabo la Reforma, hasta los masones que lideraron la Revolución
estadounidense, fueron las redes organizacionales quienes
interrumpieron el orden establecido.
Cuando se me ocurrió la idea de escribir este libro me
encontraba trabajando en un biografía sobre Henry Kissinger,
secretario de Estado con Nixon y Ford, y me pregunté ¿cómo
es posible que un profesor de Harvard se convirtiera tan rápido
en el segundo hombre más poderoso de Estados Unidos? La
Los historiadores llevan mucho tiempo
insistiendo en que la historia no debe
centrarse en las personas poderosas,
sino que debe estudiarse desde otros
puntos de vista como el de los grupos
marginales. Yo considero que si realmente queremos analizar
hechos que van allá del poder y centrarnos en las actividades de
las personas, la mejor forma de hacerlo es a través de las redes.
Ninguna persona está aislada, todos estamos conectados entre
nosotros, y ahora contamos con herramientas que nos permiten
analizar las redes sociales y conocer cómo se transmitieron las
grandes ideas del pasado. Es sorprendente, pero analizando la
estructura de las redes se puede comprender el origen y desarrollo
de todas las revoluciones intelectuales y políticas.
Si estudiamos el pasado no es sólo porque sea interesante, sino
porque a partir de él queremos entender mejor el presente y

SEP 2018 57
OPINIÓN DE EXPERTOS Niall Ferguson catedrático de Historia de la Universidad de Harvard y de la Harvard Business School

Fotos: Daniel Santamaría.

Analizando la
estructura de las redes
se puede comprender
el origen y desarrollo de
todas las revoluciones
intelectuales y políticas

prever el futuro. La cuestión es, ¿cómo hacemos esto de forma

rigurosa? Muchos historiadores, políticos y comentaristas están
obsesionados con la década de los 30 del siglo XX sin haberla
estudiando bien. Comparan cualquier acontecimiento con
aquellos años, interpretando la historia de un forma muy estrecha
y muy manida, sin haber comprendido muy bien las analogías que
establecen con la Gran Depresión.
Estudiar historia facilita la actividad política, y prueba de ello es que
Kissinger llegó al poder gracias a su sólido conocimiento histórico.
Lo mismo pasa ahora con la Administración estadounidense.
Sus integrantes saben que el estudio de la Guerra de Vietnam les
permite entender los problemas que están teniendo con Iraq. En
este sentido, los historiadores tienen que realizar un importante
esfuerzo por vincular el pasado con el presente.
DE GUTENBERG A ZUCKERBERG
Si se aplica este principio al momento actual, hay que tener en
cuenta que el impacto que tienen hoy el ordenador personal e
internet es similar a la revolución que supuso en su día la aparición
de la imprenta. Ambos hechos permiten que la información esté
más descentralizada. Las redes sociales han hecho lo mismo.
Antes, los gobiernos podían controlar los medios de comunicación
con facilidad; ahora solo es posible en casos como Corea del
Norte donde, directamente, está prohibido el uso de internet.
Cuando surgió la imprenta, la transmisión de ideas pasó a ser
más rápida y barata, y esto tuvo un impacto muy importante en la
historia, por ejemplo, a través de la reforma luterana. Internet es
lo mismo; la diferencia ahora estriba en que todo es diez veces
más rápido. Por eso, deberíamos estudiar las similitudes entre
Gutenberg y Zuckerberg.
Los entusiastas de la
imprenta decían en el
siglo XVI que esta solo traería
progreso y felicidad. Hoy los
fanáticos de la tecnología dicen
algo parecido de internet
una web dominada por cuatro plataformas -Facebook, Google,
Amazon y Apple- a las que los usuarios les proporcionan gratis una
cantidad astronómica de datos. Estamos más conectados que
nunca, pero la inequidad está muy presente, porque las grandes
redes conllevan una enorme desigualdad.
Por otro lado, hay que tener en cuenta que la creación de una
nueva red supone polarización, difusión de noticias falsas,
choques, tensiones, problemas, retos… lo mismo que sucedió
cuando apareció la imprenta. El invento de Gutenberg ayudó
a propagar las ideas que proclamaba la Biblia, pero también
sirvió para difundir creencias negativas como la existencia de
brujas, lo que provocó gran cantidad de muertes y sufrimiento en
determinados países como Escocia.
Esta última perspectiva sirve para entender acontecimientos como
el Brexit o el triunfo electoral de Donald Trump, donde las redes
sociales han demostrado ser instrumentos muy poderosos.

En el siglo XVI, los entusiastas de la imprenta decían que esta
solo traería progreso y felicidad. En el siglo XXI, los fanáticos de la
tecnología dicen algo parecido de internet.
Sin embargo, en el siglo XVI nadie estableció plataformas
centralizadas sobre la imprenta, y esto sí ha ocurrido con internet.
Hemos pasado de tener una red descentralizada y distribuida, a
Las redes sociales fueron las que llevaron a Trump a la Casa
Blanca triunfando sobre las jerarquías dominantes. El impacto
de Facebook, Twitter y Google no fue comprendido por los
demócratas. Es cierto que Obama ya había utilizado las redes
sociales en 2008, pero entonces su papel era todavía minúsculo y,
por supuesto, no tenía impacto decisivo en las elecciones. En 2016
el uso de las redes había aumentado exponencialmente.

58 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 Las redes sociales fueron las que llevaron a Donald Trump a la
Casa Blanca triunfando sobre las jerarquías dominantes
Trump dominó a Clinton en Twitter y en Facebook porque tenía
muchos más seguidores en ambas plataformas, pero también en
Google, porque mucha más gente buscaba el nombre de Trump
que el nombre de Hillary, incluso en estados como Nueva York o
California, de mayoría demócrata.
Cuando comencé a analizar el papel que desempeñaron las redes
sociales encontré datos inquietantes. Lo más llamativo es que la
campaña de Trump utilizaba anuncios de Facebook para dirigirse
directamente a los votantes, y la campaña de Clinton no lo hizo.
Facebook ofreció a la candidata su colaboración, pero ella la rechazó.
Trump no; más bien al contrario: trabajó estrechamente con Facebook
para garantizar que sus anuncios llegaban al público seleccionado.
El 60% de los estadounidenses
no lee periódicos y solo se
informa a través de Google o
Facebook, lo que confiere a
estas plataformas un poder sin
precedentes en la historia
Con el Brexit ocurrió una cosa parecida. La campaña que defendía
abandonar Europa se apoyó en estas poderosas técnicas, que
además son baratas y se dirigen al votante individual, y consiguió
su objetivo.
En Estados Unidos el entorno empresarial estaba convencido de
que Clinton ganaría las elecciones. Cuando se anunció el resultado,
tanto ella como el consejo de administración de Google estaban
conmocionados. Pero más preocupados estaban en Facebook,
porque se dieron cuenta de que habían conducido a Trump la
presidencia, y esto hizo que toda la empresa entrase en shock.
Más tarde, cuando comenzó a hablarse de una injerencia rusa
en las elecciones, Mark Zuckerberg se apresuró a desmentirlo
aunque según parece, el número de personas que se topó
contenidos rusos en la red fue el mismo número de personas que
votó por Trump. Esto quiere decir que estamos asistiendo a una
transformación del proceso democrático tan espectacular como
la forma en la que la imprenta modificó el mundo en el siglo XVI. Y
todavía no entendemos cómo las cosas han podido cambiar tanto
entre 2008 y 2016.
HACIA UN NUEVO ORDEN JERÁRQUICO
Las cosas, sin embargo, no pueden dejarse como están.
Es preocupante que el 60% de los estadounidenses no lean
periódicos y sólo se informe a través de Google o Facebook, lo
que confiere a estas plataformas un poder sin precedentes en la
historia. Además, en este momento, no cuentan prácticamente con
ninguna regulación. Están destruyendo la imprenta tradicional y son
fuerzas que desestabilizan la democracia.
Tanto es así que es probable que los demócratas recuperen el
Congreso en las elecciones que se celebrarán el próximo mes
de noviembre, y también que vuelvan a ganar en los comicios
presidenciales de 2020. Estamos en una situación descontrolada
en la que no hay garantía de que la presidencia de Trump termine
con una reedición de Watergate. Debemos ser cautelosos y no
desestimar la capacidad de resistencia de Trump.
La principal razón por la que Europa vivió en paz desde 1815
hasta 1914 fue porque los acuerdos adoptados tras las guerras
napoleónicas establecieron un equilibrio que funcionaba.
Hoy en día tenemos un orden mundial legítimo, con cinco potencias
importantes (los miembros permanentes del Consejo de la ONU) y
si queremos mantener el sistema debemos fortalecer este consejo
y procurar que sus miembros trabajen juntos de forma más eficaz,
porque si se intenta gobernar el mundo a través de Facebook, nos
encontraremos con otra Guerra de los Treinta Años l
SEP 2018 59
 OPINIÓN DE EXPERTOS Arturo de las Heras, presidente del Grupo Educativo CEF y Universidad UDIMA

Un nuevo liderazgo
desde la formación
Las universidades se enfrentan a uno de los retos más
apasionantes de sus más de ocho siglos de historia. Como
siempre, deben responder a los requerimientos de la sociedad,
pero en esta ocasión, la revolución tecnológica acelerada que
vivimos hace que los cambios sean constantes y vertiginosos
en todos los ámbitos de la vida. La digitalización, unida al
abaratamiento de la capacidad de almacenar y tratar información,
se ha convertido en el instrumento que permite una profunda
transformación de la manera de hacer negocios, de trabajar y
de vivir. Las prioridades, las necesidades y los objetivos de las
personas ya no son los mismos de hace tan solo unos años,
especialmente en el ámbito laboral. El ayer queda cada vez más
lejano, el hoy es efímero y el mañana inminente. La velocidad del
cambio se ha acelerado de tal manera
que apenas hay tiempo para asimilarlo. En
el tiempo que se tarda en llegar a dominar Nunca antes el
una tecnología, dispositivo o modelo de
gestión, ya ha surgido otro nuevo que lo riesgo de quedar
supera y lo convierte en obsoleto.
desactualizado y, por
En este nuevo mundo VUCA, definido
desde la volatilidad, la incertidumbre, la tanto, descolgado
complejidad y la ambigüedad, el concepto
de inestabilidad representa la nueva del mundo del
normalidad, donde lo imprevisible es
una constante. En el plano tecnológico, trabajo había sido
variables como la progresiva digitalización
de procesos, el big data, el machine tan evidente como
learning o la Inteligencia Artificial están
reescribiendo por completo el panorama lo es hoy
laboral a nivel mundial. Un reciente
informe de la consultora McKinsey Global
Institute auguraba que para 2030 la robotización se llevará por
delante entre 400 y 800 millones de empleos en todo el mundo.
Al mismo tiempo, también surgirán nuevas oportunidades y
profesiones, muchas de las cuales aún no existen o se están
empezando a fraguar en este mismo instante. El cambio de
paradigma es un hecho.
Al igual que sucedió durante la pasada crisis, en este complejo
ecosistema de permanente evolución y adaptación, las
universidades juegan un papel fundamental. Es el primer lugar
al que dirigen sus miradas las personas que ven peligrar sus
empleos como consecuencia de la robotización. Nunca antes
el riesgo de quedar desactualizado y, por tanto, descolgado
del mundo del trabajo había sido tan evidente como lo es hoy.
Un riesgo que es especialmente acentuado para determinados
colectivos, como los profesionales mayores de 50 años,
los jóvenes sin experiencia o las personas con necesidades
especiales. En este contexto, el aula, ya sea presencial o virtual,
se erige como el principal salvavidas para mantener altos los
niveles de empleabilidad.
PREPARADOS PARA LIDERAR
¿Están listas las universidades para responder adecuadamente a
semejante reto? Uno de los debates recurrentes en los últimos tiempos
dentro de la comunidad educativa es cómo hacer encajar programas
de estudio de entre uno y cuatro años, según se trate de un máster
o una carrera universitaria, con esta nueva realidad. Estudiantes,
docentes y responsables académicos muestran su preocupación
por esta cuestión, lo cual no deja de ser un buen indicador, ya que
“preocuparse” es siempre el primer paso para “ocuparse” de cualquier
asunto relevante. El debate aporta, enriquece y permite construir
soluciones para un entorno que universidades y escuelas de negocios
tenemos perfectamente identificado y en el que debemos asumir un
papel protagonista.
Sí, protagonista. Porque, a mi juicio, uno
de los principales errores que se cometen
cuando se habla de formación y revolución
digital es pensar que todo se reduce a
“adaptarse” a ella. Una de las principales
responsabilidades de las instituciones
educativas es mantener un estrecho
contacto con la realidad empresarial y
social para poder responder con rapidez
a cualquier tendencia o variación de
relevancia que se produzca en el entorno.
Y es que una formación que no esté en
consonancia y perfectamente alineada con
las necesidades socioeconómicas de su
tiempo no estaría cumpliendo su misión.
El problema de la revolución tecnológica es
que se mueve tan deprisa que no es sencillo subirse a esa ola de
buenas a primeras. La solución no pasa por introducir tecnología
en los programas, un par de vídeos, algún recurso digital y hacer
referencia en los contenidos a alguna materia tecnológica, más
o menos de moda. Eso es solo un parche. Y parchear está lejos
de ser el objetivo último de una institución académica seria y
comprometida con el entorno en el que opera.
Quizá este tipo de soluciones sea suficiente para cubrir el expediente
o para salir del paso. Pero con ellas se corre el riesgo de perder el
sentido último de la función educativa, que no es otro que proporcionar
guía e instrumentos a la sociedad a lo largo de su evolución. No es solo
“acompañar”, sino liderar. Y esa premisa supone adoptar un punto
de vista más amplio y tener un planteamiento más ambicioso. No se
trata únicamente de introducir tecnología a la fuerza en los programas,
sino de comprender las nuevas coordenadas globales en las que se
maneja el mundo y ayudar a nuestros alumnos a desenvolverse con
éxito en ellas. Debemos potenciar en nuestros programas el desarrollo
de habilidades, a tener un pensamiento crítico y a seguir aprendiendo
de forma autónoma.

60 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151


Una formación
que no esté
en consonancia y
perfectamente alineada
con las necesidades
socioeconómicas de
su tiempo no estaría
cumpliendo su misión
UN CAMBIO DE MODELO
Parte de esas nuevas coordenadas nacieron de la zozobra e
inestabilidad que dejó la todavía reciente crisis económica, si
bien, aquellas dificultades también dejaron un legado positivo
en forma de recomienzo, de nueva etapa. Es hora de reinventar
modelos que permitan a la sociedad resurgir de sus cenizas. La
economía colaborativa, la apuesta por la sostenibilidad y una
mayor conciencia crítica y participativa de los ciudadanos han
sido algunos de los frutos afortunados de esta época convulsa.
Los avances tecnológicos también han contribuido decisivamente
Uno de los
principales
errores que se
cometen cuando se
habla de formación
y revolución digital
es pensar que
todo se reduce a
“adaptarse” a ella
a convertir este decenio en uno de los
periodos más fecundos en cuanto a
transformaciones de la historia de la
humanidad.
La Universidad es, como la sociedad
misma, un ente vivo, inquieto y curioso.
Debe erigirse como una entidad global,
abierta, colaborativa y funcional. Una
institución que, sin perder un ápice de rigor
académico, aporte soluciones prácticas a
problemas reales. Hoy el entrenamiento en
habilidades y destrezas supera a marchas
forzadas a la mera memorización de
datos y conceptos. Así, como el propio
mundo, la enseñanza se hace más líquida,
adaptable y veloz. Nuevos formatos como
el vídeo, las infografías, la gamificación o
la realidad virtual se incorporan de manera
ventajosa a los sistemas de enseñanza,
estimulando al estudiante y haciendo
del learning by doing una verdadera
experiencia de cliente/estudiante.
Otro ejemplo de la oportunidad única
que las universidades tienen para liderar
a la sociedad en este nuevo escenario lo
encontramos en el emprendimiento. Así,
se han puesto en marcha programas y
recursos con el fin de encauzar y abrir
nuevas posibilidades para que los alumnos
puedan crear sus propios proyectos
empresariales. Es cierto que seguimos
siendo una sociedad que prefiere la
seguridad de una nómina mensual
enrolándose en el Estado o en una gran
empresa, pero también es cierto que crece el porcentaje de
jóvenes que apuesta por el autoempleo y el emprendimiento.
Son tiempos acelerados y las universidades y escuelas de
negocios no podemos permitirnos el lujo de quedarnos
atrás. Las metodologías de enseñanza no son ajenas a las
nuevas necesidades sociales y al ritmo acelerado de los
acontecimientos. Por experiencia, por conocimiento y por
posibilidades, nuestro deber es liderar esa travesía. Hoy más
que nunca, como siempre lo hemos hecho, debemos responder
al reto que nos demanda la sociedad l
SEP 2018 61
OPINIÓN DE EXPERTOS Ignacio Osborne, presidente de Grupo Osborne y presidente del Foro de Marcas Ranombradas Españolas

Aunar esfuerzos
en pro de la
Marca España
Ignacio Osborne pertenece a la sexta
generación de la familia propietaria de
una de las 100 empresas más antiguas
La dimensión y SITUACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA
El estudio La dimensión empresarial
del mundo –y la segunda de España- que
sigue en activo. El grupo nació a finales del
la internacionali- como factor de competitividad elaborado
por el Instituto de Empresa Familiar
siglo XVIII como empresa especializada en
la elaboración de vinos del Marco de Jerez
zación mejoran los analiza los factores que, en opinión de
los empresarios españoles, favorecen el
(Cádiz), y hoy se ha convertido en una
compañía que exporta a más de 50 países,
ratios empresariales, desarrollo de nuestro tejido productivo en
el ámbito de la educación, la fiscalidad, las
y no solamente vinos, sino todo tipo de
alimentos gourmet de reconocido prestigio
pero España está por administraciones públicas, la regulación,
la financiación y el mercado laboral, con
como jamones, embutidos, quesos o
licores. 
debajo de la media el objetivo de superar las trabas que, en
estos momentos, dificultan el crecimiento

Ingeniero superior por ICAI y Máster

europea en ambos de las empresas y la creación de empleo.

AD1 en San Telmo, Ignacio Osborne

trabajó durante 15 años en el sector
indicadores
de la ingeniería, hasta que en 1993
entró a formar parte de la compañía familiar. En 1996 fue
nombrado consejero delegado, y a partir de entonces la
empresa ha transitado por una senda de crecimiento basada
en una filosofía que entiende la marca como un vehículo para la
internacionalización que permite diferenciar un producto de otro en
cualquier parte del mundo y, además, lo asocia a valores como la
calidad y la innovación. Bajo esta perspectiva, Grupo Osborne se
ha convertido en una de las enseñas españolas más reconocibles y
valoradas a nivel mundial.
Ignacio Osborne presenta además un marcado carácter de servicio
público que le ha llevado a liderar todo tipo de organizaciones
como el Instituto de Empresa Familiar, la Federación de Bebidas
Espirituosas, o el Foro de Marcas Renombradas Españolas.
También cultiva su interés por el mundo de la educación y su
conexión con la empresa. Aunque considera necesario continuar
promocionando las disciplinas clásicas, defiende la formación
profesional dual como fórmula para vincular las necesidades
empresariales con la formación y reducir el evidente desfase que
existe entre el sistema formativo y el mercado laboral. “La FP
Dual debería convertirse en un objetivo común y de largo plazo,
al margen de debates partidistas e intereses electoralistas”, ha
declarado en numerosas ocasiones. Así lo señaló también en un
encuentro organizado por la Confederación Española de Directivos
y Ejecutivos (CEDE) en el que participó recientemente.
A través de datos oficiales y fuentes
contrastadas, el documento constata
la importancia que tiene el crecimiento
empresarial para la evolución socio-económica del país, e insiste
en la necesidad que tiene la empresa española de aumentar su
tamaño y avanzar en cuanto a internacionalización. El informe
señala que el 55% de las 3,4 millones de empresas españolas
no contaba con ningún empleado en 2017, y del 45% restante,
únicamente un 40,3% tenía entre uno y nueve asalariados. Esto
quiere decir que solo hay 5.400 empresas que cuentan con más
de 200 trabajadores, y 830 compañías que tienen más de 300.
Con estos datos podemos afirmar que, en general, la empresa
española tiene un tamaño bastante reducido.
Nuestro país también se encuentra por debajo de la media europea
en factores como el valor añadido por empleado o la inversión en
I+D+i. Un dato curioso es que durante el periodo de crisis, la tasa
de creación de empresas en España fue del 9,7%, mientras que en
Europa se situó en el 8,1%. Sin embargo, mientras la destrucción
a nivel europeo se colocó en un 8,8%, la tasa española ascendió
hasta el 9,3%, por lo que la cifra neta de creación de empresas,
tanto en Europa como en España, ha sido negativa.
Está demostrado que tanto la dimensión como la
internacionalización mejoran de forma directa los ratios
empresariales. Sin embargo, en España todavía existen numerosas
empresas que desarrollan una actividad muy arraigada a sus
orígenes que limita su capacidad de crecimiento.
Si bien es cierto que contamos con importantes multinacionales

62 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

 Cuando una
empresa se
internacionaliza
atrae un volumen
de negocio que va
mucho más allá de
su actividad

en el ámbito de las
infraestructuras,
la moda o las
telecomunicaciones, en
sectores tradicionales
como el agroalimentario
no hay grandes
empresas, aunque
la mayoría de las compañías

Un país tan
presentan buenas cifras en cuanto a país. Es mucho más útil centrar todos los
exportación. valores y características que aporta cada una

El tamaño es necesario para
conseguir estructura y poder
competir en otros países. Por eso,
pequeño como
de las comunidades en la Marca España, que
disgregar la inversión por territorios.
el nuestro debería Apostar por la internacionalización de las

aunar esfuerzos para

la internacionalización es una de las empresas es, sin duda, una importante palanca
líneas de actuación más importantes que ayudaría a impulsar la economía española.

ganar eficiencia y
del Foro de Marcas Renombradas, Así, pedimos al gobierno que promueva la
que apoya a las empresas grandes salida de las empresas españolas al exterior

competitividad desde
como tractoras de las pequeñas junto con la ‘Marca España’. Es más, el Foro
en el exterior. Este soporte es muy de Marcas Renombradas cree firmemente en la

el punto de vista
importante, ya que cuando una eficacia de la colaboración público-privada para
empresa española se internacionaliza impulsar la presencia de las firmas nacionales

internacional
atrae un gran volumen de negocio a nivel internacional. Estamos convencidos de
que va mucho más allá de su que juntos podemos hacer un gran trabajo que
actividad. repercuta positivamente en la economía.

ELIMINAR LA DISPERSIÓN Ejemplo de esta colaboración es el proyecto

DE ESFUERZOS
Apostar por la marca es un pilar clave para a la hora de impulsar
la internacionalización de las empresas españolas. En momentos
tan críticos como el actual, debemos trabajar todos de la mano
para construir y reforzar la Marca España. Por eso, considero más
necesario que nunca eliminar la dispersión de esfuerzos que se está
realizando desde la Administración, y también desde las empresas. La
división autonómica resulta ineficaz a nivel global, especialmente para
un país tan pequeño como España, que debe aunar esfuerzos para
ganar eficiencia y competitividad desde el punto de vista internacional.
La descentralización puede llegar a crear una fuerza centrífuga
capaz de arrastrar los valores, los objetivos y la estrategia,
obligando a generar una fuerza centrípeta que atraiga de nuevo
hacia el centro los valores fundamentales de la empresa o del
Spain Througt its Wineries, en el que nueve
grupos bodegueros españoles junto con
otras empresas, la OMT y el Foro de Marcas están trabajando
juntos para obtener un beneficio común: generar una nueva
fuente de riqueza y atracción turística a España basada en tres
pilares: la sostenibilidad (medioambiental, económica y social), la
desestacionalización y el desarrollo rural.
Es obvio que el turismo de sol y playa es uno de los principales
reclamos de nuestro país, pero ahí tenemos una gran oportunidad
para desarrollar el turismo de interior y cultural, y el enoturismo
puede contribuir a impulsarlo de forma significativa.
En esta misma línea también consideramos que sería muy
beneficioso crear modelos de colaboración entre la Administración
y las empresas para incorporar a los jóvenes al mercado laboral.

SEP 2018 63
OPINIÓN DE EXPERTOS Ignacio Osborne, presidente de Grupo Osborne y presidente del Foro de Marcas Ranombradas Españolas

Alemania ya lo hace. 440.000 empresas colaboran en programas

de formación, y su desempleo juvenil es del 7%. Estoy convencido
de que la formación profesional dual es un gran ejemplo por el
que debemos apostar si queremos resolver uno de los grandes
problemas económicos y sociales de este país.

Es necesario facilitar la incorporación de los jóvenes al mercado

laboral cuanto antes, porque sabemos que una de las grandes
razones que explican la falta de cualificación es la falta de
experiencia. Es un círculo vicioso en el que los jóvenes no trabajan
por falta de experiencia y no tienen experiencia porque no trabajan.

Las empresas podemos aportar mucho en este ámbito, y es

parte de nuestra responsabilidad. Hay que seguir creando empleo
porque todavía tenemos una tasa de paro inaceptable, pero
hay que crear empleo cada vez de mayor calidad. Como dice el
lema del Instituto de Empresa Familiar, invertir en formación es
crear futuro. Para ello, una vez más, necesitamos un buen marco
regulatorio, sencillo y eficaz, que facilite nuestra participación en
estos programas de formación y que nos permita aportar nuestra
experiencia práctica a los más jóvenes.

EDUCAR EN VALORES

El primer paso para que nuestras empresas apoyen con

contundencia la Marca España es generar autoconfianza: nos lo
tenemos que creer. Nuestro país es mucho mejor de lo que la
mayoría de los españoles pensamos, pero es necesario preservar
y potenciar nuestros valores y los de nuestras instituciones. Nos
encontramos inmersos en una crisis que está poniendo en tela
La formación profesional
de juicio la labor que realizan las instituciones, y cada uno de
nosotros debemos preguntarnos qué podemos hacer desde la
dual es un gran ejemplo
posición que ocupamos y ponernos a trabajar, porque muchos
de los problemas de un país se arreglan desde la sociedad civil y
por el que debemos apostar si
no desde la política. 
queremos resolver uno de los
Para contribuir a esta labor, el Foro de Marcas Renombradas,
junto con la Cámara de España y Marca España, han puesto
grandes problemas económicos
en marcha una iniciativa centrada en presentar por colegios el
audiovisual Valores que construyen sueños a través de una serie
y sociales de este país
de actos en los que personas relevantes del ámbito empresarial,
cultural o deportivo explican a los jóvenes la importancia de valores
como el esfuerzo, la constancia, la perseverancia y el trabajo en
equipo, para alcanzar el éxito.

Las empresas necesitamos

un buen marco regulatorio,
sencillo y eficaz, que facilite
nuestra participación en los
programas de formación

Los resultados de este proyecto, y también mi experiencia

personal, me permiten lanzar un mensaje de optimismo de
cara al futuro. Estoy convencido de que tenemos una juventud
fantástica, bien formada, solidaria, con grandes valores intrínsecos
y un espíritu emprendedor mucho más desarrollado que el de
generaciones anteriores. Pero debemos intentar frenar el desapego
institucional que se ha instalado en este colectivo, porque si no lo
hacemos nosotros nadie lo va a hacer por nosotros l

64 EXECUTIVE EXCELLENCE Nº151

Post-verdad:
“Relacionado o denotando circunstancias
donde los hechos objetivos tienen menos
capacidad de influencia, a la hora de formar
la opinión pública, que aquello que apela a
la emoción y a la creencia personal”.
Palabra del año para el Oxford Dictionary

Velocidad, opinión y polémica, el

nuevo mantra, se están volviendo
más importantes que la verdad.
Executive Excellence, tu partner en la
estrategia para defender tu imagen y tu
reputación: cuenta las cosas como son.

“La mentira ha dado media vuelta al

mundo, mientras que la verdad aún
se está poniendo los pantalones”.
Winston Churchill

Encontrarás a Executive Excellence en: Cinco Días,

salas VIP de aeropuertos, Salas CLUB del AVE; además
puedes descargar gratis el e-magazine en la web.

SEP 2018 65
BIBLIOTECA RECOMENDADA

El nuevo zar
Ascenso y reinado de
Vladímir Putin
Autor: Steven Lee Myers
Editorial: Ediciones Península

La importancia de la nueva Rusia, que actúa cada

vez con mayor descaro, hace que sea más relevante
que nunca conocer y entender a su ambicioso líder.
Las numerosas reformas internas que Vladímir Putin
ha puesto en marcha -entre ellas, una reducción de
los impuestos y mejoras en todo lo relacionado con
el derecho a la propiedad- han ayudado a desvelar el
potencial de un país cuya primera experiencia con la
democracia, tras la caída de la Unión Soviética, había
venido envuelta en crimen, pobreza e inestabilidad.

Su talante, por otro lado, ha dado paso a un nuevo

Cómo mueren
autoritarismo, inflexible en su brutal represión de la
disidencia y muy asertivo, desde un punto de vista político
y militar, en regiones como Crimea y el Próximo Oriente.

El nuevo zar es la crónica fascinante del ascenso al

poder de Putin, desde su infancia en Leningrado, en la
más absoluta de las pobrezas, hasta su consolidación
las democracias
en el poder en el Kremlin, pasando, para llegar de un
sitio a otro, por todo el escalafón del KGB. Se trata de
Por qué la democracia
la biografía esencial de uno de los más importantes
líderes de la historia reciente, un hombre cuyo reinado
se ve trastornada por los
implacable ha quedado ligado de forma inextricable al
futuro a corto plazo de Rusia l
populismos y qué vías hay
para salvarla
Autores: Steven Levitsky y Daniel Ziblatt
Editorial: Editorial Ariel

La aparición de distintos ejemplos de populismo en diferentes

partes del mundo ha hecho salir a la luz una pregunta que nadie
se planteaba unos años atrás: ¿están nuestras democracias en
peligro? Los profesores Steven Levitsky y Daniel Ziblatt, de la
Universidad de Harvard, han invertido dos décadas en el estudio
de la caída de varias democracias en Europa y Latinoamérica, y
creen que la respuesta a esa pregunta es que sí.

Desde la dictadura de Pinochet en Chile hasta el discreto y

paulatino desgaste del sistema constitucional turco por parte de
Erdogan, Levitsky y Ziblatt muestran cómo han desaparecido
diversas democracias y qué podemos hacer para salvar la
nuestra. Porque la democracia ya no termina con un bang
(un golpe militar o una revolución), sino con un leve quejido: el
lento y progresivo debilitamiento de las instituciones esenciales,
como son el sistema jurídico o la prensa, y la erosión global de
las normas políticas tradicionales. La buena noticia es que hay
opciones de salida en el camino hacia el autoritarismo y los
populismos de diversa índole.

Basándose en años de investigación, los autores revelan

un profundo conocimiento de cómo y por qué mueren las
instituciones democráticas. Un análisis alarmante que es
también una guía para reparar una democracia amenazada
por el populismo l

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