Proyecto de Grado TPM PDF

ESTRUCTURACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LÍNEA DE

INYECCIÓN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES
SIEMENS S.A
DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PÉREZ 20092277047
JULY ANDREA LOZADA ARIAS 20092277036
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.,
2013
1
ESTRUCTURACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LÍNEA DE
INYECCIÓN DE ALUMINIO FABRICA DE MOTORES Y VENTILADORES
SIEMENS S.A
DIEGO ALEJANDRO SANCHÉZ PEREZ
JULY ANDREA LOZADA ARIAS
Proyecto de Grado para optar al titulo de

Ingeniero de Producción
DIRECTOR DEL PROYECTO

RODRIGO QUINTERO REYES
INGENIERO MECANICO
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNOLÓGICA
INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2013
2
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
ING. FERNANDO RODRIGUEZ

JURADO
ING.FAOLAIN CHAPARRO
JURADO
ING. RODRIGO QUINTERO

DIRECTOR
Bogotá, Septiembre de 2013
3
A Dios por ser mi guía en el camino y regalarme sabiduría para alcanzar mis
metas. A mi familia en especial a mis padres y hermano por su constante apoyo y
compañía.
July Lozada
Le dedico este proyecto de grado a todos los que creyeron en mí, a toda la gente
que me apoyo, a mis amigos y familiares, pero en especial se lo dedico
a mi madre que con su apoyo incondicional me motivó a cumplir
este objetivo, mis agradecimientos a mis profesores que me educaron, guiaron e
instruyeron, también debo agradecer a esta universidad por permitir mi formación
como profesional, como persona y como estudiante de esta gran institución
“Universidad Distrital Francisco José de Caldas”.
Diego Sánchez
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Distrital Francisco José de

Caldas que participaron en nuestro proceso de formación como ingenieros de
producción.
Al ingeniero Rodrigo Quintero Reyes director de nuestro proyecto, por sus

valiosos aportes, disponibilidad y orientación en el desarrollo de este proyecto.
A la sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores y ventiladores de

Siemens S.A por la disposición y colaboración en las actividades realizadas.
5
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCIÓN
2. ANTECEDENTES…………………………………………….………………..…....16
3. ASPECTOS GENERALES……………....……………………………….….......17
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………….……………….… 17
3.1.1 Descripción…………………………………………………………….….…..17
3.1.2 Formulación…………………………..…...……………………...….……..…19
3.1.3 Delimitación o alcance……………….……………………….….…….…...….19
3.2 OBJETIVOS
3.2.1 Objetivo general………….……...……………………………………….…..…19
3.2.2 Objetivos específicos……..…………….…………………………….…..…...19
3.3 JUSTIFICACIÓN………………………………….……………………….…..…...20
3.4 MARCO REFERENCIAL

3.4.1 Marco histórico…………….…………….…………………..……...…….........21
3.4.1.1 Sector económico………..……………………………….………................21
3.4.1.2 La empresa……………………………………………………………..….…..22
3.4.1.3 Razón Social………………………………………………………………......22
3.4.1.4 Objeto Social……………………………………………………………...…...23
3.4.2 Ubicación geográfica.……………………………………………………….....24
3.5 MARCO TEÓRICO

3.5.1 Elementos teóricos pertinentes……………………………...….….……….25
3.5.2 Mejoramiento continuo…………………………………………...…………...25
3.5.3 Algunas herramientas utilizadas para el análisis y el control
de los procesos de mejoramiento continuo………………………….…..…...…26
3.5.3.1 Diagrama de Pareto………………………………………………….....…...26
3.5.3.2 Diagrama causa efecto………………………………………………..…....27
3.5.4 Contextualización de la filosofía Total Productive Management
TPM………………………………………………………………………………….....28
3.5.5 Definición de la filosofía Total Productive Management (TPM)…….…28
6
3.5.6 Evolución del mantenimiento…………………………………………...…..28
3.5.7 Tipos de mantenimiento……………………………………………..……….30
3.5.7.1 Mantenimiento correctivo……………………………………………….…30
3.5.7.2 Mantenimiento preventivo………………………………………………....30
3.5.7.3 Mantenimiento preventivo condicional ó predictivo…………….……30
3.5.7.4 Mantenimiento Proactivo………………………………………………..…30
3.5.7.5 Mantenimiento centralizado………………………………………............30
3.5.8 Total Production Management………………………………………….…...31

3.5.8.1 Alcances y beneficios del Total Productive Management….............31
3.5.8.2 Pilares del TPM………………………………………………………..……..32
3.5.9 Pasos de implementación TPM……………………….…………………….36

3.5.9.1 5´S y el porqué de su importancia en la implementación
del TPM …..……………………………………………………………………….…..37
4. DESARROLLO DEL TPM

4.1 FASE 1. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL
OEE (OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)………………………...….…38
4.1.1 Disponibilidad del equipo………………………………………………….…41
4.1.2 Eficiencia del equipo……………………………………………………....….42
4.1.3 Calidad a la primera………………………………………………………..….42
4.1.4 Calculo del OEE línea de inyección de aluminio………………………...43
4.1.4.1 Seguridad y medio ambiente……………………………………………...43
4.1.4.2 Producción……………………………………………………………………43
4.1.4.3 Calidad………………………………………………………………………...44
4.1.4.4 Mantenimiento…………………………………………………………….....44
4.1.5 Resultados OEE…………………………………………………………...…..44
4.2 FASE 2. CAMPAÑA DE DIVULGACIÓN INTRODUCTORIA

Y DIVULGACIÓN DE TPM……………………………………………….……….….47
4.2.1 Planeación de las capacitaciones…………………………………….….…48
4.2.1.1 Capacitación general…………………………………………………….….48
4.2.1.2 Capacitaciones específicas………………………..………………...….…48
4.2.1.3 Efectividad de la capacitación………………………….………………....52
4.2.1.4 Plan de capacitación semestral…………………………….……………..54
4.3 ESTRUCTURACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4.3.1 Pilar del mantenimiento autónomo…………………………………………55
4.3.2 Pilar de control inicial………………………………………………………....56
4.3.3 Pilar de calidad, educación y entrenamiento……………….…………….56
7
4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas…………………………………………..……....57
4.3.5 Pilar mantenimiento Planeado……………………………………………....58
4.3.6 Pilar de auditores………………………………………………………………58
4.3.7 Perfiles de mantenimiento…………………………………...………….……60
4.3.7.1 Perfil del supervisor………………………………………………...….……60
4.3.7.2 Perfil del líder……………………………………………………………....…62
4.3.7.3 Perfil del operador……………………………………………………….......64
4.4 FASE 4. POLÍTICAS Y META TPM…………………………………………….66

4.4.1 Visión, misión y puntos clave……………………...……………………..…67
4.4.2 Objetivos, metas e indicadores………………………………......………....68
4.5 ELABORACIÓN DE PLAN MAESTRO TPM………………………………….69
4.6 ESTRUCTURACIÓN DE LOS PILARES BASICOS………………………….70

4.6.1 Pilar de mantenimiento autónomo………………………………………….70
4.6.1.1 Paso 0 (cero), 5´s…………………………………………………………….71
4.6.1.2 Como implementar 5´s…………………………………………………......72
4.6.1.3 Explicación del diagrama de implementación por etapas……...……73
4.6.1.4 Implementación, avances y resultados………………………………….74
4.6.1.5 Paso 1. Limpieza como inspección………………………………………81
4.6.1.6 Condiciones básicas………………………………………………………..83
4.6.1.7 Detección de anormalidades………………………………………………84
4.6.1.8 Gestión de tarjetas…………………………………………………………..85
4.6.1.9 Presentación de tarjetas……………………………………………………85
4.6.1.10 Diligenciamiento……………………………………………………………88
4.6.1.11 Medidas para cero fallos………………………………………………….88
4.6.1.12 Paso 2. Eliminación de focos y áreas de difícil acceso……………..89
4.6.1.13 Herramientas de análisis…………………………..................................91
4.6.2 Pilar mantenimiento planeado………………………………………….……92

4.6.2.1 Paso 1. Diagnóstico de la situación actual……………………………...92
4.6.2.2 Paso 2. Restaurar el deterioro……………………………………………..94
4.6.2.3 Paso 3. Estructuración del control de información…………………....95
4.6.2.4 Paso 4. Estructuración del mantenimiento periódico………………....95
4.6.3 Pilar de mejoras enfocadas……………………………………………….….95

4.6.3.1 Paso 1. Diagnosticar………………………………………………………...96
4.6.3.2 Paso 2. Identificar…………………………………………………………....97
4.6.3.3 Paso 3. Priorizar……………………………………………………………...97
4.6.3.4 Paso 4.Eliminar……………………………………….……………….…...…98
8
4.6.3.5 Paso 5 Seguimiento…………………………………………………….…....98
4.6.4 FASE 7. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO………………………………..….99

4.6.4.1 Auditoria de paso…………………………………………..………….…..…99
4.6.4.2 Reducción de costos………………………………………………….…....100
5. Conclusiones y recomendaciones……………………………………….….…101
Bibliografía………………………………………………………………….……....…104
9
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y
herramientas, fábrica de motores y ventiladores…………………………………..17
TABLA 2. Gastos en repuestos acumulados por sección…………………...……18
TABLA 3.Código CIIU…………………………………………………………………21
TABLA 4. Evolución del mantenimiento………………………………………….....29
TABLA 5. Ítems de seguridad y medio ambiente para la determinación
De equipos críticos……………………………………………………..……………...43
TABLA 6. Ítems de producción para la determinación de equipos Críticos.........43
TABLA 7. Ítems de calidad para la determinación de equipos críticos…………..44
TABLA 8. Ítems de mantenimiento para la determinación de equipos
Críticos…………………………………………………………………………….……44
TABLA 9. Equipos críticos sección inyección de aluminio……………………......45
TABLA 10. Calculo del OEE de abril a junio de 2013……………………………..46
TABLA 11. Indicador de capacitación……………………………………………….53
TABLA 12. Resultados de exámenes capacitación. ………………………………53
TABLA 13. Resultados del indicador …………………………………………….....54
TABLA 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autónomo…………...……….55
TABLA 15. Equipo de trabajo control inicial……………………………...…………56
TABLA 16. Equipo de trabajo calidad, educación y entrenamiento……...………56
TABLA 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas………………………...……….57
TABLA 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado……………………...…...58
TABLA 19. Equipo de trabajo Auditores………………………………………...…..58
TABLA 20. Incentivos para colaboradores……………………………...…………..76
TABLA 21. Detección de anormalidades……………………………………...…….84
TABLA 22. Ejemplo de evaluación de criticidad……………………………………93
TABLA 23. Programación de auditorías…………………………………………...100
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1. SPS sección montaje….……………………………………………......16
FIGURA 2. Costo tiempo perdido vs. Meta y acumulado…………..……………..18
FIGURA 3. Panorámica Siemens Tenjo, Cundinamarca- Logo….…….………...23
FIGURA 4. Mapa ubicación geográfica Siemens………………….……………....24
FIGURA 5. Pilares de TPM……………………………………….……….……........36
FIGURA 6. Pasos de implementación TPM………….…………………….……....36
FIGURA 7. Grupo de trabajo fabrica…………….………….………….…………....39
FIGURA 8. Almuerzo de lanzamiento………………….……….…..……………….39
FIGURA 9. Almuerzo de lanzamiento II………..……………………………….…..40
FIGURA 10. Empleados de fábrica………..………………………………………...40
FIGURA 11. 5´s………………………………..…………………………………..…..37
FIGURA 12. Ruta de la calidad………...….…….…………………………………..38
FIGURA 13. Formula de disponibilidad del equipo……….………………..…..….41
FIGURA 14. Formula de eficiencia del equipo…………...….…………….……....42
FIGURA 15. Formula de disponibilidad del equipo………….…….………….…...42
FIGURA 16. Equipo de trabajo sección inyección de aluminio………….……....59
FIGURA 17. Cuadro visión, misión y puntos clave…………….………………….67
FIGURA 18 Objetivos, metas, indicadores TPM……………………..………..…..68
FIGURA 19. Los ocho pilares del TPM………………………….………………….70
FIGURA 20. Descripción pilar de mantenimiento autónomo………………….....71
FIGURA 21. 5´s………….………………………………………………………..…..72
FIGURA 22. Diagrama de implementación por etapas……….…………………..72
FIGURA 23. Visita a Meals de Colombia…………………….………………..…...74
FIGURA 24. Las 5´S como paso cero del TPM…………….………………..…....75
FIGURA 25. Entrenamiento en 5´s………………………….………………….......75
FIGURA 26. Slogan y área de entrenamiento fabrica……….………….…..…….77
FIGURA 27. Logo del proyecto………….………………………………………......77
FIGURA 28. Demarcación de áreas………….……….…………………………....78
FIGURA 29. Organización de lockers……………….…………………………..….78
FIGURA 30. Organización de moldes………………….………………………......79
FIGURA 31. Organización de herramientas…….………………………………....79
FIGURA 32. Layout tornos………..……………………………………………….....80
FIGURA 33. Pasillos despejados………….…………………………………….......80
FIGURA 34. Participación de personal ajeno a la sección .….....…….………....81
FIGURA 35. Síntomas y consecuencias………............…………..……………....81
11
FIGURA 36. Como sucede una avería……………………………….…………....82
FIGURA 37. Tarjeta azul…..………………………………..…………………...….86
FIGURA 38.Tarjeta roja……………………………………………………….……..87
FIGURA 39. Ejemplo de diligenciamiento………………….……………….……..88
FIGURA 40. Cinco medidas para cero fallos……………………………………...89
FIGURA 41. Sugerencia de herramientas de análisis…………………….....…..91
FIGURA 42. Mantenimiento planeado……………………………….………….…92
FIGURA 43.Clasificación de averías…………………………………………....…93
FIGURA 44. Análisis de causa raíz.………………………………….…………....94
FIGURA 45. Herramientas del análisis de causa raíz…….……….…….….…...94
FIGURA 46. Descripción del pilar mejoras enfocadas……………………..........95
FIGURA 47. 6 grandes pérdidas……………………………………..……….........96
FIGURA 48. 6 grandes pérdidas vs 4M + 1T………………………………..........97
FIGURA 49. Modelo de árbol de fallas………………………………………........98
FIGURA 50. Gastos por sección año 2012………………………………...........100
FIGURA 51. Gastos por sección año 2013………………………………...........101
12
ANEXOS
ANEXO A. Estatus actual fábrica de motores
ANEXO B. Formato “registro único de productividad diaria”
ANEXO C. Registro de citación y/o registro de asistencia “introducción a TPM”
ANEXO D. Registro de citación y/o registro de asistencia “preliminar proyecto

TPM inyección”
ANEXO E. Plan semestral de capacitación TPM inyección
ANEXO F. Plan maestro TPM
ANEXO G. Auditoria mantenimiento autónomo
ANEXO H. Auditoria mantenimiento planificado
13
INTRODUCCIÓN
Habitualmente el mantenimiento se define como el conjunto de técnicas

destinadas a conservar equipos e instalaciones, a lo largo del proceso industrial el
mantenimiento ha vivido diferentes etapas. En los inicios de la revolución
industrial eran los operarios quienes se encargaban de la reparación de los
equipos, cuando las máquinas se fueron haciendo más complejas y la dedicación
a tareas de reparación aumentaban empezaron a crearse los primeros
departamentos de mantenimiento enfocados básicamente en actividades
correctivas. A partir de la primera guerra mundial y sobre todo en la segunda
aparece el concepto de fiabilidad y los departamentos de mantenimiento buscan
no solo corregir si no prevenir las posibles fallas de los equipos, por tal motivo
surge la necesidad de crear una nueva figura cuya función es estudiar que tareas
deben realizarse para evitar las fallas. El personal indirecto aumenta y con él los
costos de mantenimiento, buscando aumentar y fiabilizar la producción, evitar las
pérdidas por averías y por ende los costos asociados.
Aparece entonces el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo,

mantenimiento proactivo, la gestión de mantenimiento asistida por computador y
el mantenimiento basado en fiabilidad (RCM).
Sobre los años ochenta comienza a introducirse la idea que puede ser rentable
volver al modelo inicial: que los operarios de producción se encarguen del
mantenimiento de los equipos. Es entonces cuando se desarrolla el TPM TOTAL
PRODUCTIVE MANAGEMENT O MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL,
como una estrategia de mantenimiento destinada a obtener la máxima efectividad
de los equipos productivos por medio de la eliminación de sus averías y paros
imprevistos mediante la participación de todos los empleados de la empresa en
función de sus capacidades y conocimientos en el que algunas de las tareas
realizadas por el personal de mantenimiento son ahora realizadas por operarios
de producción. Esas tareas transferidas son trabajos de limpieza, lubricación,
ajustes y pequeñas reparaciones. Se pretende conseguir con esto que el operario
se implique más con el cuidado de la máquina, siendo el objetivo de TPM las cero
averías.
Como la filosofía de mantenimiento TPM se basa en la formación, motivación e

implicación del equipo humano en lugar de la tecnología.
14
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la
eficiencia total, por lo cual el TPM se pretende estructurar en SIEMENS S.A como
una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implementadas ayudarán a mejorar la competitividad debido al impacto en la
reducción de costos, mejora en tiempos de respuesta, fiabilidad de suministro,
conocimiento que posee el personal y la calidad de los productos finales.
15
2. ANTECEDENTES
La fábrica de motores maneja su plan de mejoramiento continuo basado en la

metodología SPS (Siemens Production System). Herramientas comunes como
Kaizen, smed, 8D, 5´S y QRM´s han sido adoptadas por la organización
enmarcada dentro de la metodología SPS.
Este es un ejemplo de un Kaizen realizado en el año 2010:
Figura 1. SPS sección montaje
Fuente: Mejoramiento continuo Siemens S.A
Sin embargo, los proyectos de mejoramiento nunca han logrado abarcar toda la
fabrica y los temas que se han tratado son muy puntuales sin que exista una
metodología clara dentro del personal de fabrica.
El estatus actual se puede evidenciar en el anexo A.
16
3. ASPECTOS GENERALES
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1.1. Descripción.
Actualmente la fábrica de motores y ventiladores de Siemens S.A. atraviesa un

periodo de cambio a nivel estructural; dentro de dichos cambios se encuentra la
dirección del departamento de mantenimiento, lo que involucra nuevos retos de
mejoramiento que satisfagan las necesidades del cliente interno y externo.
Analizando los procesos que se venían llevando, se evidenció que el
departamento de mantenimiento de la fabrica tiene un retraso significativo en lo
que respecta a mantenimiento de sus máquinas y herramientas, como
consecuencia de esto la fábrica asume costos por tiempos perdidos en promedio
de $3.309.000 mensuales, los cuales afectan mes a mes el resultado general de
la fábrica.
Tabla 1. Costo de tiempo perdido por fallas de máquinaria y herramientas, fábrica

de motores y ventiladores.
Mes Costo Tiempos perdidos Meta Acumulada Acumulado Meta Mensual

Octubre $ 1.407.093,00 $ 3.000.000,00 $ 1.407.093,00 $ 2.000.000,00
Noviembre $ 268.000,00 $ 6.000.000,00 $ 1.675.093,00 $ 2.000.000,00
Diciembre $ 5.600.102,00 $ 9.000.000,00 $ 7.275.195,00 $ 2.000.000,00
Enero $ 2.658.000,00 $ 12.000.000,00 $ 9.933.195,00 $ 2.000.000,00
Febrero $ 9.549.000,00 $ 15.000.000,00 $ 19.482.195,00 $ 2.000.000,00
Marzo $ 2.453.000,00 $ 18.000.000,00 $ 21.935.195,00 $ 2.000.000,00
Abril $ 2.599.000,00 $ 21.000.000,00 $ 24.534.195,00 $ 2.000.000,00
Mayo $ 1.945.000,00 $ 24.000.000,00 $ 26.479.195,00 $ 2.000.000,00
Fuente: Propuesta por los autores
17
Figura 2. Costo de tiempo perdido por fallas de maquinaria y herramientas vs
meta y acumulado.
A continuación se relacionan los gastos en repuestos acumulados por sección en

el presente año comercial:
Tabla 2. Gastos en repuestos acumulados por sección de octubre de 2012 a junio

de 2013
SECCION TOTAL
IDT Metrologia y Lab $ 3.484.285,00
IDT Mantenimiento $ 1.260.000,00
IDT Prod. Mot Cold R $ 145.500,00
IDT Prod. Mot Inyec $ 24.137.776,00
IDT Prod. Mot Fund $ 13.212.582,00
IDT Taller Herram $ 19.004.856,00
IDT General Fabrica $ 25.665.856,00
IDT Montaje $ 4.058.121,00
IDT Bobinas $ 3.268.209,00
IDT Rotores $ 7.346.508,00
IDT Ejes $ 8.022.877,00
IDT Nucleos $ 6.549.801,00
18
Como se puede observar en la Tabla No 2 la sección con más gastos por
repuestos es la sección de Inyección de Aluminio con $24.137.776 en el periodo
comprendido entre octubre 2012 a junio de 2013.
3.1.2 Formulación.
¿Se puede aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos de una

sección crítica y así disminuir los costos por tiempos perdidos y gastos de
mantenimiento a través de un sistema de mejoramiento continuo como es el
Mantenimiento Productivo Total (TPM)?
3.1.3 Delimitación o alcance
El proyecto está dirigido a la sección de inyección de Aluminio fábrica de motores

y ventiladores y busca estructurar los pilares básicos del Mantenimiento
Productivo Total de acuerdo a una metodología sistemática y preestablecida la
cual mostrará resultados tangibles en reducción de costos por paradas de
máquina no programadas y compra de repuestos para los equipos de la sección.
3.2 OBJETIVOS
3.2.1 Objetivo general.
Estructurar los pilares básicos del Mantenimiento Productivo Total (TPM) dentro
de la metodología SPS de Siemens Manufacturing fábrica de motores y
ventiladores para aumentar la confiabilidad y disponibilidad de los equipos de la
sección de inyección de aluminio
3.2.2 Objetivos específicos
• Diagnosticar el estado actual del OEE y la productividad en los equipos

críticos de la sección de inyección de aluminio.
19
• Realizar una campaña de educación introductoria y divulgación sobre TPM
al personal de inyección de Aluminio incluidos supervisores y personal
administrativo.
• Estructurar organizacionalmente el equipo de trabajo que se encargará de

liderar los siguientes pasos en la implementación de TPM en la sección.
• Establecer políticas y metas del departamento de TPM y divulgarlas a todo

el personal de la línea.
• Elaborar un plan maestro de TPM el cual nos brinde una trazabilidad de

nuestro avance respecto a lo planeado.
• Establecer los pilares básicos en la sección (Mantenimiento planeado,

Mantenimiento autónomo y mejoras enfocadas)
• Evaluar los resultados obtenidos a través de indicadores de gestión y

herramientas contables.
3.3 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad, es de vital importancia para las industrias el manejo adecuado

de sistemas de mantenimiento confiables y que brinden no solo disponibilidad de
máquina si no también herramientas de mejoramiento continuo. Aunque día tras
día se adelantan modelos de mantenimiento, métodos y estrategias generales
sobre cómo hacer un buen mantenimiento, las empresas siguen incurriendo en
costos por correctivos, sobre inventarios de repuestos, y filosofías de bomberos,
“correr a apagar incendios”.
Es así como resulta imprescindible desarrollar un sistema de Mantenimiento

Productivo Total (TPM) en la línea crítica de Siemens Manufacturing fábrica de
Motores y ventiladores , el cual tiene como objetivo asumir un compromiso de
todos, incluidos operadores de máquinas, supervisores, administrativos,
contratistas etc., de esta empresa para así asegurar su funcionamiento de manera
óptima y eficaz en cada uno de sus procesos estableciendo parámetros de
mantenimientos autónomos, mantenimientos planeados y ayudar a identificar
desperdicios ocultos.
20
Resulta satisfactorio poder involucrarse en las organizaciones, y de esta manera,
aplicar satisfactoriamente el conocimiento referente a mantenimiento industrial,
adaptando nuevas y exitosas metodologías dentro de las organizaciones
colombianas, la experiencia de ayudar a organizaciones en la solución de
problemas es sin duda, una actividad gratificante y un aporte determinante para
un ingeniero de producción en formación.
3.4 MARCO REFERENCIAL
3.4.1 Marco histórico
3.4.1.1 El sector económico:
Siemens S.A. fábrica de motores y ventiladores está ubicada en el sector

secundario el cual transforma las materias primas en productos terminados o
semielaborados, el sector económico es el de la Industria, donde se tiene dentro
de una misma fábrica industria metalúrgica, siderúrgica y manufacturera.
Según la cámara de comercio la fabricación de motores, generadores y

transformadores eléctricos tiene el código CIIU D311000:
Tabla 3. Código CIIU
Fuente http://virtuales.camaramed.org.co/consultas/ciiu.html
21
3.4.1.2 La empresa:
En 1957 Siemens establece en Bogotá un taller con el objeto de prestar servicios

de reparación y mantenimiento de equipo eléctrico a la industria del momento,
dentro de los cuales se encontraban los motores trifásicos.
Posteriormente se observa un potencial de suministrar motores al mercado
nacional y con este pensamiento se organiza en 1966 la fase de ensamble de
motores de baja tensión. Dando lugar al nacimiento de la fábrica de motores y
ventiladores de Siemens Colombia.
Las instalaciones de la fábrica estuvieron ubicadas en Bogotá desde 1966 hasta

el año 2009. En Octubre de este mismo año respondiendo a los retos actuales,
Siemens inaugura en la periferia de Bogotá, el complejo “Siemens Manufacturing”,
constituido como zona franca especial permanente. Esta nueva planta fue
concebida desde su diseño hasta su operación, con respeto por el medio
ambiente y enfocada a su auto sostenibilidad.
Siemens Manufacturing, Soluciones para el mundo, hechas en Colombia, es una

obra de ingeniería y diseño que se posiciona desde 2009 como una de las
fábricas más modernas de Siemens en el mundo ubicada en el municipio de
Tenjo al occidente de Bogotá. Con un área total de 192.000 m2, de los cuales
6.200 m2 corresponden a la fábrica de motores y ventiladores, la cual, logra no
sólo una mayor productividad y generación de empleo, sino además un gran
impulso del mercado de la electrotecnia.
Una fábrica con alta capacidad productiva que tiene como objetivo mantener una
producción constante, un estándar de calidad superior y flexibilidad para el cliente.
3.4.1.3 Razón social: SIEMENS S.A
22
Figura 3. Vista panorámica Siemens planta de tenjo, Cundinamarca y Logo
Fuente: www.siemens.com.co
3.4.1.4 Objeto social
Además de transformadores, motores, y elementos de audiología, Siemens S.A.

fabrica y ensambla tableros de control o de mando; tableros de protección y
celdas para instalaciones de maniobra y distribución de energía, de baja, media y
alta tensión. Todos estos dispositivos y componentes para el sector eléctrico y
electrónico se suministrarán a precios justos y competitivos.
Dentro de esta línea de productos, soluciones y servicios se encuentra:
• Fabricación de transformadores de distribución y potencia.
• Fabricación de motores monofásicos y trifásicos.
• Fabricación y ensamble de tableros de control, de mando, de protección,

de maniobra y distribución de energía, de baja, media y alta tensión.
• Fabricación de elementos y componentes para el sector eléctrico y

electrónico.
• Motores: Con la inversión a realizar, Siemens fortalece la presencia en los

mercados del exterior incursionando en los mercados de la región Austral
como son Argentina y Chile principalmente
23
• Tableros de control o de mando, tableros de protección y celdas para
instalaciones de maniobra y distribución de energía, de baja, media y alta
tensión, con el fin de incursionar en nuevos mercados con una posición
competitiva en costos.
3.4.2 Ubicación geográfica
Siemens Manufacturing S.A. está ubicada en el km 9.2 vía Bogotá el vino, 200 m
antes del peaje de Siberia como se observa en el siguiente mapa:
Figura 4. Mapa ubicación geográfica Siemens S.A
Fuente: software Google maps
24
3.5 MARCO TEÓRICO
3.5.1 Elementos teóricos pertinentes
LA FILOSOFÍA TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT (TPM) Y EL

MEJORAMIENTO CONTINUO
3.5.2 Mejoramiento Continuo
A lo largo de la historia se ha definido el mejoramiento continuo como el control de

calidad sobre un proceso estable, a continuación se encontrarán en detalle
diferentes métodos de control como lo son: Pareto, el diagrama de causa y efecto,
Six Sigma y Finalmente TPM.
En la actualidad no basta con ofrecer productos de buena calidad, ni ofrecer un

buen servicio al cliente, pues son requerimientos mínimos que los clientes
esperan en la actualidad, es decir hacer las cosas bien no es un diferenciador ni
una ventaja competitiva, pues en este mundo globalizado lo consumidores son
cada día más exigentes y están en capacidad de pedir más de las empresas.
Por este motivo las compañías en búsqueda de mejorar la competitividad han

decidido establecer procesos de mejoramiento continuo; certificación de sus
procesos, por ejemplo a través de la norma ISO y otras técnicas que les permitan
obtener un diferenciador de peso en el mercado en el cual se desenvuelven.
Beneficios de implementar un sistema de mejoramiento continuo:
Implementar un sistema de mejoramiento continuo, traerá beneficios económicos,

operativos y de reconocimiento para la organización, pues a través de la
búsqueda de la eficiencia y el mejoramiento continuo de los procesos, la
organización construirá una cultura de cambio e innovación constante, buscando
siempre lograr y dar lo mejor de sí, brindando cada vez mejores condiciones para
el cliente al disponer de una buena técnica a un costo aceptable.
Es más barato intentar mejorar el producto final por otros métodos más
económicos e igualmente eficaces. La organización tiene un carácter social,
25
pues está formada por miembros con un mismo objetivo común. Mejorando la
marcha de las relaciones de la organización, se mejora la capacidad de conseguir
los objetivos y metas.
3.5.3 Algunas herramientas utilizadas para el análisis y el control de los

procesos de mejoramiento continuo.
3.5.3.1 Diagrama de Pareto1
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano
VILFREDO PARETO (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de
la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor
parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la
riqueza.
El Dr. Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce
como la regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas
causas, se puede decir que el 20% de las causas resuelven el 80 % del problema
y el 80 % de las causas solo resuelven el 20 % del problema. Se recomienda el
uso del diagrama de Pareto:
• Para identificar oportunidades para mejorar.

• Para identificar un producto o servicio para el análisis de mejora de la
calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problemas o causas
de una forma sistemática.
• Para analizar las diferentes agrupaciones de datos al buscar las
causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las
soluciones.
1
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/diagramadepareto/
26
• Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso
comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes,
(antes y después).
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
• Cuando el rango de cada categoría es importante para comunicar
fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costos de los errores.
La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al permitir

identificar visualmente en una sola revisión las minorías de características vitales
a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los
recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin malgastar
esfuerzos ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.
3.5.3.2 Diagrama de causa y efecto (Ishikawa)2
El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año

de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como
uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era
manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad
debe ser una revolución de la gerencia.
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Básicamente su trabajo se basa en la recopilación de
datos. Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que
lleva también su nombre (o espina de pescado). El diagrama causa-efecto es
utilizado como una herramienta que sirve para encontrar, seleccionar y
documentarse sobre las causas de variación de calidad en la producción de
bienes y servicios.
2
http://www.slideshare.net/PabloSugamele/kaoru-ishikawa-8157226
27
3.5.4 Contextualización de la filosofía total Productive management (TPM)
A través de la historia de las organizaciones se ha evidenciado que el tema de la

prevención y el mantenimiento autónomo juegan un papel trascendental en la
evolución organizacional casi siempre a cargo de las áreas de producción y
operaciones. El mantenimiento que recibía la maquinaria industrial era casi
siempre un mantenimiento correctivo y no preventivo, pues se esperaba hasta
que la máquina fallara y el proceso productivo se tuviera que ver interrumpido
para realizar mantenimiento, el cual en algunas ocasiones no servía de nada pues
el daño era tan grave que las empresas debían incurrir en grandes gastos como la
compra de repuestos o hasta el cambio de la máquina.
3.5.5 Definición de la filosofía Total Productive Management (TPM)3
La administración productiva total TPM, es una filosofía de gestión que se basa en

estrategias implementadas en los sistemas industriales del Japón de la década
del 60`s, que surge de la necesidad de interacción entre el operario y la máquina,
relación que se vería más adelante inmersa en el aumento de los índices de
productividad, mejorando los procesos productivos a través de la eliminación de
perdidas, aumentando así los ingresos de la compañía y marcando pautas de
buenas prácticas gerenciales.
El TPM proviene de la evolución de la filosofía de calidad total desarrollada por
Edward Deming en la década de los 50`s y otro tipo de herramientas
desarrolladas por la industria japonesa como el TQM (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT), la cual tiene en común con el TPM, la necesidad de
compromiso por parte de todos los miembros de la organización y el
empoderamiento para que cualquier empleado pueda efectuar acciones de
prevención o correctivas aunque se ha identificado que las dos solo dan
resultados favorables en el largo plazo.
3.5.6 Evolución del mantenimiento.
El TPM nace como una necesidad creada por las diferentes áreas de
mantenimiento, debe su razón de ser a la evolución que ha sufrido esta área a lo
largo de la historia de las organizaciones motivo por el cual es importante mirar su
evolución.
3
http://www.mantenimientoplanificado.com/tpm.htm
28
Tabla 4. Evolución del mantenimiento a través de la historia
PAÍSES DE
AÑO MANTENIMIENTO APLICADO IMPLEMENTACIÓN
Solo se practicaba el mantenimiento si la

Antes máquina fallaba o se dañaba debido a
de 1914 que tenía una importancia secundaria. Países industrializados
Surge la necesidad de las primeras

1914- reparaciones, nace el mantenimiento
1930 preventivo, como herramienta que
permite manejar y detectar posibles Estados Unidos
pérdidas antes de que estas se
causen.
Se toma la decisión de unir el

1930- mantenimiento preventivo con el
1950 mantenimiento productivo para ofrecer
productos de más alta calidad y Japón
fiabilidad. Se da un mayor enfoque en el
mantenimiento hacia la máquina.
Se empieza a implementar el respeto y

1960- Participación como filosofía del TPM.
1980 La gestión del mantenimiento se
enfoca hacia la producción y la Japón y algunos países
productividad. occidentales
Se empieza a aplicar un
Años 90 y Mantenimiento, más participativo.
siglo XXI Muchas compañías en el mundo
empiezan a adaptar TPM como Globalización adaptada por
filosofía de gestión, en búsqueda de la todo el mundo
mejora continua y la competitividad.
29
3.5.7 Tipos de mantenimiento4.
3.5.7.1 Mantenimiento Correctivo: Hace referencia al tipo de mantenimiento más

común en todas las empresas y es el que se realiza cuando la máquina o equipo
deja de funcionar por algún daño, desde el punto de vista del TPM es el menos
indicado pues puede llegar a generar paros importantes en la producción y
pérdida de utilidades debido a calidad defectuosa y otros inconvenientes que se
pueden presentar.
3.5.7.2 Mantenimiento Preventivo: El mantenimiento preventivo es tal vez uno de

los más importantes dentro del TPM, en este se basa la gran parte de la teoría a
aplicar. Este mantenimiento es el realizado de manera sistemática, con el fin de
conservar las máquinas y equipos en condiciones de operación adecuadas,
ubicando las fallas, defectos y realizando la detección de daños incipientes.
Implementa la ejecución de actividades a frecuencias fijas.
3.5.7.3 Mantenimiento preventivo condicional o predictivo: Este mantenimiento es

realizado mediante mediciones hechas a través del tiempo y obteniendo
información que permita anticiparse a los hechos a través de una buena
interpretación de resultados, el costo de este tipo de mantenimiento es
elevado debido al alto nivel de análisis que exige para su correcto funcionamiento
pues lo ideal es poder conocer cuáles son las causas de daños, averías y paradas
para así mismo implementar estrategias a tiempo.
3.5.7.4 Mantenimiento proactivo: Se realiza a través de la planificación

permitiendo encontrar irregularidades y anticiparse realizando mantenimientos
antes de que ocurran fallas, esto repercute en una mejor vida útil del activo y en
una producción mucho más eficiente pues permite programar la parada de la
maquinaria.
3.5.7.5 Mantenimiento centralizado en confiabilidad: Es el mantenimiento más

complejo pues este busca apoyarse en otra serie de mantenimientos y su fin es
llegar a un objetivo de confiabilidad en cuanto a la planificación de
mantenimiento a través del cálculo de probabilidades que permitan
anticiparse a los hechos y que garanticen un mantenimiento planeado.
4 http://mantenimientoindustrial.wikispaces.com/Tipos+de+mantenimiento
30
3.5.8 Total Production Management
A lo largo de este trabajo se ha podido definir e identificar que es el TPM, ahora

se a profundizar en la filosofía y sus generalidades, conociendo cada uno de sus
pasos y como se da su implementación a través del cumplimiento de los 8 pilares.
Se emperezará por describir que significa cada inicial:
Total: Viene de la participación activa de todos los trabajadores de la empresa.

“Total” significa que las actividades se realizan durante todo el ciclo de vida útil de
una instalación industrial.
Productive: Significa perfección en todas las operaciones productivas.

Productividad es sinónimo de mejora del output de una planta y/o reducción de los
inputs utilizados.
Management: Esta palabra se interpreta como gerenciamiento o manufacturing y

va muy ligada al compromiso que adquiere la alta gerencia con la filosofía, dejo
de ser solo un tema del área de mantenimiento para convertirse en una cultura
orientada desde la cabeza visible de la organización.
3.5.8.1 Alcances y beneficios del Total Productive Management 5
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de

todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en
todas las operaciones de la empresa. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos
y cero fallos" en todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica en todos
los sectores, incluyendo producción, desarrollo y departamentos administrativos.
Se apoya en la participación de todos los integrantes de la empresa, desde la alta
dirección hasta los niveles operativos. La obtención de cero pérdidas se logra a
través del trabajo de pequeños equipos.
El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido

al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales. TPM busca:
31
• Maximizar la eficacia del equipo
• Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo por toda la vida
del equipo
• Involucrar a todos los departamentos que planean, diseñan, usan,
o mantienen equipo, en la implementación de TPM.
• Activamente involucrar a todos los empleados, desde la alta dirección
hasta los trabajadores de piso.
• Promover el TPM a través de motivación con actividades autónomas
de pequeños grupos
• Cero accidentes
• Cero defectos
3.5.8.2 Pilares del TPM5
Los pilares o procesos fundamentales del TPM sirven de apoyo para la

construcción de un sistema de producción ordenado. Se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados como
necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son los que se indican
a continuación:
• Pilar 1: Mejoras Enfocadas (Kaizen)
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervención de

las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto
maximizar la Efectividad Global del Equipo, proceso y planta; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos multidisciplinarios, empleando metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se
presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los
procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y técnicas de
mantenimiento. Si una organización cuenta con actividades de mejora similares,
simplemente podrá incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas
herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deberá modificar su actual
proceso de mejora que aplica actualmente.
32
• Pilar 2: Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades

que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que
operan, incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores,
cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y
solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el
equipo en las mejores condiciones de funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente

preparados con la colaboración de los propios operarios. Los operarios deben
ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar
el equipo que opera.
• Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen)
El mantenimiento progresivo es uno de los pilares más importantes en

la búsqueda de beneficios en una organización industrial. El propósito de este
pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la búsqueda de
la meta "cero averías" para una planta industrial.
No se dispone de información histórica necesaria para establecer el tiempo

más adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los
tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de
fabricante y otros criterios con poco fundamento técnico y sin el apoyo en
datos e información histórica sobre el comportamiento pasado.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en
la máquina" ya que la tenemos disponible. ¿Será necesario un tiempo similar
de intervención para todos los elementos y sistemas de un equipo?, ¿Será
esto económico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto
deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersión de la distribución
(estadística) de fallos, imposibilitando la identificación de un comportamiento
regular del fallo y con el que se debería establecer el plan de mantenimiento
preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de
vista de la definición de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad,
33
riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o
repuesto, entre otros.
Es poco frecuente que los departamentos de mantenimiento cuenten con

estándares especializados para la realizar su trabajo técnico. La práctica
habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que
no indican el detalle del tipo de acción a realizar.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la

mejora de los métodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan
mejorar la capacidad técnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de
mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes
para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta también debe
ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo.
• Pilar 4: Educación y Formación
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el
desarrollo de habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las
personas en su trabajo. Se puede desarrollar en pasos como todos los pilares
TPM y emplea técnicas utilizadas en mantenimiento autónomo, mejoras
enfocadas y herramientas de calidad.
• Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Este pilar busca mejorar la tecnología de los equipos de producción. Es

fundamental para empresas que compiten en sectores de innovación
acelerada, MASS CUSTOMIZATION o manufactura versátil, ya que en estos
sistemas de producción la actualización continua de los equipos, la capacidad
de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente
críticos. Este pilar actúa durante la planificación y construcción de los equipos
de producción. Para su desarrollo se emplean métodos de gestión de
información sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de
dirección económica de proyectos, técnicas de ingeniería de calidad y
mantenimiento.
34
• Pilar 6 : Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)
Tiene como propósito establecer las condiciones del equipo en un punto

donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de
calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente,
con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación donde no
se generen defectos de calidad.
• Pilar 7: Mantenimiento en Áreas Administrativas
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en
el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto
es determinado en las etapas de diseño del producto y de desarrollo del
sistema de producción. El mantenimiento productivo en áreas administrativas
ayuda a evitar pérdidas de información, coordinación, precisión de la
información, etc. Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de 5‟s,
acciones de mantenimiento autónomo, educación y formación y
estandarización de trabajos. Es desarrollado en las áreas administrativas con
acciones individuales o en equipo.
• Pilar 8: Gestión de Seguridad, Salud y Medio Ambiente
Tiene como propósito crear un sistema de gestión integral de seguridad.

Emplea metodologías desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y
mantenimiento autónomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que
podrían afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio
ambiente.
5 http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-esbelta2.shtml
35
Figura 5. Pilares de TPM
Fuente: Centro Nacional de Productividad. 2006
3.5.9 Pasos de implementación TPM
Figura 6. Pasos de implementación TPM
Fuente: Unidad de educación continuada, U. Nacional, Introducción al TPM

36
3.5.9.1 Las 5´S y el porqué de su importancia en la implementación del TPM
La importancia de las 5`s es fundamental en la consecución de cualquier proceso

de mejoramiento continuo, debido al cambio cultural que genera al interior de la
organización y sus implicaciones en la vida de cada una de las personas que
tienen la oportunidad de implementar en su vida esta útil herramienta.
Para los japoneses las 5`s ayudan en el proceso de cambio cultural que implica
TPM, pues según el ingeniero Oswaldo Rincón, líder de la implementación de
TPM en Unilever Colombia; Cultura = Metodología + Disciplina.
La estrategia de las 5`s fue desarrollada por los japoneses en la década de los 80
y se basa en cinco palabras en japonés que son: (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, y
Shitsuke), que buscan generar cambios radicales en los espacios de trabajo, a
través del mejoramiento del ambiente y del uso razonable y adecuado de los
recursos, todo basado en una cultura de disciplina.
Figura 11. 5´S
Fuente: Introducción al TPM Unidad de educación continuada UN
37
Figura 12. Ruta de la calidad
Fuente: centro nacional de productividad año 2006.
4. DESARROLLO DEL TPM
Basados en la metodología y alineados al paso 1 de la figura 6, se realiza la

declaración de la alta gerencia (decisión gerencial de introducir el TPM), en la
sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores y ventiladores de
Siemens S.A
Se convoca a todo el personal administrativo, (Gerentes, comerciales, personal

de compras, secretarias) y todo el personal de la línea a participar en la jornada
declaración de la metodología TPM en la sección de aluminio.
Se conformaron 7 grupos de trabajo integrados por administrativos y personal de

fábrica los cuales fueron capacitados en conceptos básicos de TPM y en paso 1
de autónomo, (condiciones básicas del equipo).
38
Figura 7. Grupo de trabajo sección
Fuente: Tomada por los autores
Figura 8. Almuerzo de lanzamiento
39
Figura 9. Almuerzo de lanzamiento II
Figura 10. Empleados de planta
40
La jornada de lanzamiento fue un total éxito y contó con la participación de 63
personas entre personal de fábrica y administrativos, el mensaje quedo claro
“contamos con el apoyo de la gerencia” y la gente se fue motivada y dispuesta a
trabajar en el proyecto.
El desarrollo del TPM en la sección de inyección de aluminio de la fábrica de

motores se llevará a cabo en siete fases que se presentan a continuación, con
estas fases se pretende dar cumplimiento a los objetivos planteados en el
presente proyecto.
Brevemente se hará una descripción teórica de cada una de las fases y

posteriormente se presentará el desarrollo que se realizó en la línea de inyección
de aluminio.
4.1 FASE 1. DIAGNÓSTICO GENERAL DEL ESTADO ACTUAL OEE

(OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento.
La efectividad global del equipo (OEE) es el producto de tres factores

imperantes: La disponibilidad, la eficiencia y la calidad a la primera
4.1.1 Disponibilidad del equipo: Este mide las pérdidas de disponibilidad de

los equipos debido a paros no programados.
Figura 13. Fórmula de disponibilidad del equipo
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-
esbelta2.shtml
41
4.1.2 Eficiencia del equipo: Este mide las perdidas por rendimiento causadas
por el mal funcionamiento del equipo, no funcionamiento a la velocidad y
rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño.
Figura 14. Formula de eficiencia del equipo
esbelta2.shtml
4.1.3 Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el

tiempo utilizado para reducir productos que son defectuosos o tienen problemas
de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-
procesar. Si todos los productos son perfectos, no se producen estas pérdidas
de tiempo del funcionamiento del equipo.
Figura 15. Formula de disponibilidad del equipo
esbelta2.shtml
42
4.1.4 Calculo del OEE línea de inyección de aluminio
Para realizar el cálculo del OEE, primero se procede a determinar cuáles son los
equipos críticos de la línea, para esto se establecieron 4 criterios básicos que se
describen a continuación:
Posteriormente se realizará el cálculo del OEE con los equipos seleccionados.
4.1.4.1 Seguridad y medio ambiente
Tabla 5. Items de seguridad y medio ambiente para la determinación de equipos

críticos.
4.1.4.2 Producción
Tabla 6. Items de producción para la determinación de equipos críticos.
43
4.1.4.3 Calidad
Tabla 7. Items de calidad para la determinación de equipos críticos.
4.1.4.4 Mantenimiento
Tabla 8. Items de mantenimiento para la determinación de equipos críticos.
Mantenimiento CR
Alto costo de reparación en caso de averia 1
Averias muy frecuentes 1
Consume una parte importante de los
1
recursos de mantenimiento Materiales
Consume una parte importante de los
2
recursos de mantenimiento Mano de obra
Bajo costo de manteniemiento 3
4.1.5 Resultados OEE
De acuerdo al análisis de criticidad los equipos a los cuales se les calculará el

OEE son los siguientes:
44
Tabla 9. Equipos críticos sección inyección de aluminio
MAQUINA SECCIÓN CÓDIGO DESCRIPCION
1 ALUMINIO MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X

2 ALUMINIO MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM
3 ALUMINIO MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA 420
4 ALUMINIO MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200
5 ALUMINIO MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS
6 ALUMINIO MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C-379
7 ALUMINIO MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-410
8 ALUMINIO MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-534
9 ALUMINIO MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-533
10 ALUMINIO MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI
11 ALUMINIO MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B
La recolección de datos necesarios para calcular el OEE se realiza de acuerdo al

formato “REGISTRO DIARIO DE PRODUCTIVIDAD” (Anexo B) y se alimenta la
base de datos “Calculo OEE” por personal ajeno a la línea (digitadoras).
Los resultados obtenidos en el periodo abril-junio de 2013 son los siguientes:
45
Tabla 10. Calculo del OEE de abril a junio de 2013.
MAQUINA CÓDIGO DESCRIPCION OEE ABRIL OEE MAYO OEE JUNIO

1 MTIA-GRN01 GRANALLADORA COGEIM PG10X 62% 65% 62%
2 MTIA-INY01 INYECTORA HORIZ. ALUM. ZITAI ZDC-900TCM 58% 59% 52%
3 MTIA-INY02 INYECTORA HORIZONTAL ALUMINIO IDRA 420 55% 60% 62%
4 MTIA-INY03 INYECTORA HORIZ. ALUM. THEPSA CAST/200 59% 58% 62%
5 MTIA-INY04 INYECTORA VERTICAL ALUMINIO CNC SIEMENS 45% 56% 54%
6 MTIA-TRN01 TORNO CNC OKUMA LNC8 C-379 51% 57% 54%
7 MTIA-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-410 43% 43% 45%
8 MTIA-TRN03 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-534 0% 0% 0%
9 MTFH-TRN02 TORNO CNC OKUMA LNC8 B-533 58% 57% 59%
10 MTFH-TRN03 TORNO SKT28 LM HYUNDAI 68% 65% 72%
11 MTFH-TRN04 TORNO CNC LEADWELL LTC-50B 58% 57% 57%
46
En conclusión se tiene un OEE en la línea de Aluminio de 52%, según
estándares internacionales una fábrica de calidad mundial debe estar por encima
del 85% lo cual demuestra una vez más la necesidad de implementar una
metodología de mejoramiento que haga la fábrica más competitiva.
4.2 FASE 2. CAMPAÑA DE EDUCACIÓN INTRODUCTORIA Y

DIVULGACIÓN DE TPM
La campaña de educación introductoria tiene el propósito de transferir el

conocimiento y la metodología necesaria para desarrollar la totalidad de los
pilares del TPM.
Se diseñó un programa de capacitación que permitiera transmitir al personal un
conjunto de técnicas y procedimientos empleados para el desarrollo de los
pilares.
Estas capacitaciones se ejecutaron en aula y planta con los trabajadores de
línea y personal de soporte, se buscó dar identidad al proyecto y empoderar a
cada uno de los miembros del equipo en una filosofía TPM, se utilizaron
herramientas audiovisuales para transmitir el mensaje de manera clara y
coherente.
Cuando el personal haya recibido las bases teóricas necesarias, el resultado

esperado es el desempeño de ellos en forma correcta con las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos, a través de la
reflexión y experiencia acumulada en el trabajo diario.
Para lograr esto el TPM requiere de un personal que haya desarrollado

habilidades en el desempeño de las siguientes actividades:
• Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

• Comprender el funcionamiento de los equipos.
• Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las
características de calidad del producto.
• Poder analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de
los procesos.
• Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.
• Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los
procesos industriales.
47
4.2.1 PLANEACIÓN DE LAS CAPACITACIONES
4.2.1.1 Capacitación General
Debido a que es el personal el punto clave en el desarrollo de la metodología

TPM, se realizó una capacitación inicial titulada “INTRODUCCIÓN AL TPM” con
el objetivo transmitir las bases teóricas necesarias y los conceptos básicos que
permitan iniciar un proceso de reconocimiento y concientización.
En el anexo C se presenta la citación a reunión y/o registro de asistencia.
4.2.1.2 Capacitaciones específicas
Se identificó la necesidad de realizar una capacitación más exhaustiva a los

supervisores y líderes del área, ellos deben conocer a profundidad la
metodología TPM ya que serán las personas encargadas de dirigir su personal a
cargo.
La capacitación se tituló “PRELIMINAR PROYECTO TPM INYECCIÓN”
En el anexo D, se presenta la citación a reunión y/o registro de asistencia.
Con el fin de evaluar las competencias adquiridas se evaluó esta capacitación

según el siguiente formato:
48
EVALUACION DE LA
CAPACITACIÓN “PROYECTO TPM
INYECCIÓN”
INTRODUCCIÓN AL TPM
Nombre: _________________________________________
Sección: _________________________________________
Cargo: _________________________________________
Marque con una X la respuesta que considere correcta, según los conceptos
previos
1. ¿Qué significan las siglas de TPM?
• Mantenimiento de producción total

• Mantenimiento productivo total
• Mantenimiento de producción masiva
• Mantenimiento de prevención total
2. ¿En qué ciudad se creó el TPM?
• EE.UU
• Japón
• Corea del norte
• China
3. ¿En qué año se implementó el TPM?
• En los años 90
• En los años 80
• En los años 70
• En los años 50
49
4. ¿Cómo se llamó la primera empresa en introducir el concepto de
prevención del mantenimiento y en qué año?
• Mettler Tokio. Co en el año 1971

• Nippon Denso co Ltd en el año 1973
• Mettler Tokio. Co en el año 1973
• Nippon Denso co Ltd en el año 1971
5. ¿Por cuantas fases está conformada la implementación del TPM?
• 5 fases
• 6 fases
• fases
• 12 fases
6. ¿Cuál es el objetivo principal del TPM?
• Agilizar la producción
• Conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción al mínimo
costo y con el máximo de seguridad personal
• Prevenir los mantenimientos correctivos
• Reducir personal para aumentar utilidades
7. ¿Cuál es la función principal del TPM?
• Eliminación sistemática de desperdicios

• Funcionamiento a velocidad superior a la capacidad de los equipos
• Evitar productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en
un equipo
• Evitar tiempos muertos o paro del sistema productivo
8. ¿Cuál es la visión del TPM?
• Hacerse acreedor al mejor sistema de mantenimiento productivo

• Que en los próximos 4 años no sea necesario este tipo de mantenimiento
• Convertirse en un sistema de mantenimiento productivo
• Convertirse en una fuente de conocimiento para aumentar el desempeño
50
9. ¿Cuál es el resultado final que se persigue con el TPM?
• Comprar equipos modernos

• Lograr un conjunto de equipos más productivos y eficaces
• Hacer que la empresa haga una buena inversión de su dinero
• Hacer revisiones de máquinas
10.¿Cuál es el principio fundamental del TPM?
• Facilitar el trabajo
• El principio de mejora continua
• Utilización eficaz de los equipos existentes
• Prevenir las posibles anomalías o averías de cualquier tipo
11.¿En que está orientado el sistema TPM?
• Cero defectos
• Cero producción
• Cero fallas
• Cero accidentes
12.A nivel operativo TPM logra que:
• Cada operador sea responsable por su(s) máquina(s) y realice tareas de

mantenimiento básicas tales como limpiar, lubricar , inspeccionar
visualmente, reportar si observa anomalías y formar pequeños grupos de
trabajo para discutir problemas de mantenimiento, sugerir mejoras y lograr
una visión común del conjunto mantenimiento empresa.
• El operador debe permanecer a cargo de toda la parte productiva, tener
su grupo de trabajo para mayor productividad y de una calidad optima
• El operador este pendiente de la salida de producto conforme
• Ninguna de las anteriores
13.Las características básicas del TPM son:
• Cubre todos los departamentos involucrados

• Establece un sistema de mantenimiento programado que cubre el total de
la vida útil del equipo
• Postula la maximización de la efectividad del equipo
• Todas las anteriores
51
14.De los siguientes pilares cual no pertenece a la herramienta TPM:
• Mantenimiento autónomo
• Mantenimiento progresivo
• Mantenimiento permanente
• Mantenimiento Temprano
15.Mantenimiento __________: Es el realizado de manera sistemático

con el fin de conservar las máquinas y equipos en condiciones de
operación adecuadas, ubicando fallas, defectos y realizando
detección de daños incipientes
• Mantenimiento centralizado en confiabilidad

• Mantenimiento proactivo
• Mantenimiento preventivo condicional predictivo
• Mantenimiento preventivo
16. Nombre por lo menos 4 de los pilares del TPM

________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________
Esta evaluación se aprueba con un puntaje igual o superior a 70 puntos.
Puntaje: _____
52
4.2.1.3 Efectividad de la capacitación
Para medir la efectividad de la capacitación se planteó el siguiente indicador:
Tabla 11. Indicador de capacitación

Nombre Objetivo Periodicidad Formula Meta
Capacitación Medir la Cada Personal con

del personal eficacia de las capacitación examen aprobado 90%
capacitaciones *100
ejecutadas. Personal capacitado
Tabla 12. Resultados de exámenes capacitación.

Nombre Calificación Aprobado Rechazado
Rodrigo Torres 74 X
Guillermo Álvarez 86 X
Claudia Rojas 83 X
John Delgadillo 89 X
Wilson Roa 92 X
Fabián Cifuentes 96 X
Ángel Aulestia 87 X
Javier Díaz 81 X
José Hernández 72 X
Camilo Avendaño 94 X
53
Luis Quiñones 68 x
Skiol Niño 97 x
Alejandro Campos 73 X
Edwin Mora 76 X
Diego Sánchez 90 x
15 14 1
Tabla 13. Resultados del indicador
Indicador Objetivo Periodicidad Formula Resultado
Capacitación Medir la Cada 14

del personal eficacia de las capacitación 93.3%
capacitaciones *100
ejecutadas. 15
CUMPLIDO
4.2.1.4 Plan de capacitación semestral:
Con el fin de formar el personal en temas específicos de la inyección de Aluminio

se genera el plan de capacitación semestral indicado en el anexo E.
54
4.3 FASE 3. ESTRUCTURACION DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Basados en los recursos disponibles y la estructura actual de la organización se

estructuraron los equipos de trabajo por los pilares.
4.3.1 Pilar de mantenimiento autónomo
Tabla 14. Equipo de trabajo pilar mantenimiento autónomo
PILAR INTEGRANTE CARGO

ALGECIRA V. ELVER OPERADOR
CHICO S. WILLIAM OPERADOR
VILLARRAGA R. ORLANDO. OPERADOR
CALDERON R. LUIS E. OPERADOR
ISAIRIAS R. JACOBO OPERADOR
AUTONOMO MEDINA U. HECTOR A. OPERADOR
SANCHEZ M. ALFREDO OPERADOR
GABRIEL PINEDA OPERADOR
JAVIER DIAZ LIDER
JOSE HERNANDEZ SUPERVISOR
55
4.3.2 Pilar de control inicial
Tabla 15. Equipo de trabajo control inicial
RODRIGUEZ B. LUIS E. OPERADOR
RAMIREZ ELICEO OPERADOR
CONTROL INICIAL
RODRIGUEZ ARMANDO OPERADOR
SEDULFO RUEDA OPERADOR
CAMILO AVENDAÑO SUPERVISOR
LUIS QUIÑONES LIDER
SKIOL NIÑO SUPERVISOR

4.3.3 Pilar de Calidad, educación y entrenamiento
Tabla 16. Equipo de trabajo calidad, educación y entrenamiento
ARIAS R. FERNANDO OPERADOR

CALIDAD
RODRIGUEZ JORGE A. OPERADOR
EDUCACIÓN Y DELGADILLO JHON A. LIDER

ENTRENAMIENTO
WILSON ROA LIDER
FABIAN CIFUENTES SUPERVISOR

56
4.3.4 Pilar de mejoras enfocadas
Tabla 17. Equipo de trabajo mejoras enfocadas
AULESTIA S. ANGEL LIDER
CARDENAS L. NORB. OPERADOR
HERNANDEZ FERNEY OPERADORES
MEJORAS ENFOCADAS FANDIÑO S. JOSE L. OPERADORES
GARZON SIGIFREDO OPERADOR
RESTREPO R. MARIO E,. OPERADOR
JAVIER VARGAS OPERADOR
ALEJANDRO CAMPOS SUPERVISOR

57
4.3.5 Pilar de mantenimiento planeado
Tabla 18. Equipo de trabajo Mantenimiento planeado

OSPINA C. HER. DE J. OPERADOR
ESCOBAR L. CLAU. M. OPERADOR
MANTENIMIENTO CARREÑO E. ANGEL J. OPERADOR

PLANEADO
ROMERO M. WILFRAN O. OPERADOR
LOPEZ BELLO JHON AL. OPERADOR
ELPIDIO ROMERO OPERADOR
EDWIN MORA LIDER
DIEGO SANCHEZ SUPERVISOR

4.3.6 Pilar de Auditores
Tabla 19. Equipo de trabajo Auditores
RODRIGO TORRES AUDITOR

AUDITORES
GUILLERMO ALVAREZ AUDITOR
CLAUDIA ROJAS AUDITOR

58
FIGURA 16. EQUIPO DE TRABAJO SECCIÓN INYECCIÓN DE ALUMINIO
59
4.3.7 Perfiles de mantenimiento productivo total TPM
Después de definir el grupo de trabajo del área de inyección fue necesario crear
los perfiles generales de los cargos: Supervisor, líder y operador quienes serán
las personas directamente implicadas en el desarrollo del TPM de su área.
De esta manera se identifican las competencias, habilidades, funciones y
requisitos que se deben considerar.
4.3.7.1 Perfil del Supervisor
CARGO: SUPERVISOR
DESCRIPCION: Planea, desarrolla, organiza, ejecuta y controla todas las

actividades relacionadas en el Departamento a su cargo; garantizando la
optimización de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos y
planes trazados en el departamento. Toma decisiones en el momento que se
requieran con incidencia directa sobre el área de producción.
FUNCIONES PRINCIPALES:
• Buscar el mejoramiento continuo de los métodos de trabajo.
• Resolver problemas administrativos y técnicos del departamento.
• Hacer el seguimiento a cambios generados en los procedimientos y/o

procesos dentro del departamento y aplicar acciones preventivas y
correctivas a los mismos.
• Difundir y aplicar las políticas existentes en el departamento.
• Coordinar, desarrollar y verificar las especificaciones de los proyectos

del departamento.
• Analizar reportes estadísticos relacionados con las actividades

desarrolladas en el departamento.
• Velar porque se cumplan las actividades asignadas al personal del

respectivo departamento.
60
REQUISITOS:
Educación: Para ocupar este cargo se requiere profesional en Ingeniería

Mecánica o carreras afines.
Experiencia: Se requiere una experiencia laboral previa de 3 a 5 años en cargos

similares con conocimientos específicos en manejo de personal.
Entrenamiento: Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un

entrenamiento previo mayor o igual a un mes
HABILIDADES
Comunicación: Capacidad de crear una atmósfera en donde la comunicación

fluya adecuadamente entre sí mismo y los demás con el fin de transmitir
información efectiva y clara, ya sea por medio de documentos informales,
formales e investigaciones.
Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir

metas en común.
Atención al detalle: Manejo minucioso de información concreta con la

capacidad y habilidad para trabajar con sumo detalle.
Organización: Capacidad de realizar las tareas, planes, proyectos en forma

metódica, sistemática, clasificando ordenadamente sus acciones y elementos de
su alrededor
Relaciones interpersonales: Habilidad y disposición para relacionarse con los

demás, persona empática.
Trabajo en equipo: Es la habilidad para trabajar en grupo y construir equipos de

trabajo efectivos para la consecución de objetivos y metas comunes para el área
de trabajo y la organización, fomentando la colaboración entre los miembros del
grupo.
Creatividad: Capacidad de encontrar nuevas soluciones a un problema, o

nuevos modos de expresión; de dar existencia a algo nuevo para el individuo.
61
Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender
Relaciones interpersonales: Habilidad y disposición para relacionarse con los

demás, persona empática.
4.3.7.2 Perfil del líder
CARGO: LIDER
DESCRIPCION: Planea, programa, coordina y asiste a un grupo de personas

para cumplir con los programas de mantenimiento que se deban ejecutar en las
plantas y en las instalaciones de la compañía.
• Realizar la programación y asignación de las actividades y de los

recursos del departamento para dar cumplimiento a los programas de
mantenimiento.
• Asesorar en la solución de inconvenientes técnicos que se presenten
en las líneas de fabricación.
• Elaborar y verificar la entrega de las solicitudes de materias primas,
insumos, herramientas, dotaciones, y repuestos para la sección a
cargo.
• Velar por el buen estado de máquinas, equipos y herramientas de la
sección.
• Revisar los reportes presentados por los técnicos después de cada
mantenimiento correctivo o preventivo.
• Realizar la entrega de las máquinas después de cada mantenimiento y
verificar el funcionamiento de la maquinaria.
• Evaluar e Informar cualquier daño o anomalía que se presente en los
equipos y que pueda afectar el proceso de fabricación.
• Diligenciar la documentación correspondiente, preparar informes y
otros reportes relacionados con la sección.
• Mantener todos los documentos que intervienen en el manejo de datos
que alimentan las bases del sistema de calidad.
62
REQUISITOS:
EDUCACIÓN: Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente Técnico o

Tecnólogo en Ingeniería mecánica y/o electricidad.
EXPERIENCIA: Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 años en

cargos similares con conocimientos específicos en mecánica y/o automatización
industrial para el buen desempeño de sus funciones.
ENTRENAMIENTO: Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un

entrenamiento previo mayor o igual a un mes.
HABILIDADES:
Supervisión de organización: Capacidad de realizar las tareas, planes,

proyectos en forma metódica, sistemática, clasificando ordenadamente sus
acciones y elementos de su alrededor.

Liderazgo: Capacidad de dirigir o coordinar un grupo, con el fin de conseguir

metas en común.


grupo.

Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender.
63
4.3.7.3 Perfil del operador
CARGO: OPERADOR
DESCRIPCION: Desarrolla labores operativas en un puesto de trabajo. Opera

una variedad de máquinas y equipos de fabricación de cierta complejidad, que
requieren conocimientos técnicos específicos, habilidad y experiencia, siguiendo
instrucciones establecidas en el proceso.
• Realizar la puesta a punto de las máquinas, equipos, herramientas y

dispositivos de acuerdo a las especificaciones técnicas establecidas.
• Velar por el uso adecuado de las máquinas, equipos y herramientas.
• Cumplir con las especificaciones del proceso según el mantenimiento
realizado en cada puesto de trabajo.
• Realizar labores operativas que requieren conocimientos específicos
para el mantenimiento de máquinas, equipos y herramientas de la
empresa.
• Registrar información o datos de acuerdo a los requerimientos de la
actividad realizada en el puesto de trabajo y del sistema de calidad.
• Realizar la lubricación diaria, semanal o mensual de las máquinas y
equipos de la Compañía.
• Diligenciar los formatos de las rutas de lubricación.
REQUISITOS:
EDUCACIÓN
Para ocupar este cargo se requiere preferiblemente bachiller técnico.
EXPERIENCIA
Se requiere una experiencia laboral previa de 1 a 3 años en cargos similares con

conocimientos específicos en interpretación de planos, manejo de instrumentos
de medición, manejo de máquinas, equipos y herramientas relacionadas con
procesos productivos.
64
ENTRENAMIENTO
Para desempeñar las funciones del cargo es necesario un entrenamiento previo

mayor o igual a un mes.
HABILIDADES:



grupo.

Análisis: Capacidad para abstraer, relacionar y comprender.
65
4.4 FASE 4. POLÍTICAS Y METAS TPM
Estructurar políticas y metas las cuales estarán enmarcadas en los valores y

cultura de la compañía, se debe tener en cuenta aspectos externos e internos
para así definir unas políticas y directrices que marcarán la visión y misión, se
realizará un seguimiento a través de indicadores de gestión basados en las
metas y objetivos preestablecidos; Los indicadores deben estar basados en el
concepto PQCDSM (Productividad, Calidad, Costo, Entregas, Seguridad,
Motivación, Ambientales). Algunos indicadores que se pueden tener en cuenta
son los siguientes:
• Eficiencia Global
• Número de averías
• Tasa de defectos
• Defectos por millón de unidades
• Costo unitario
• Ineficiencias
• Cumplimiento del programa
• Reducción de stocks
• Número de ideas 3i
• Ideas de Mejora
• Tasa de accidentalidad
• Ausentismo
• Consumo de energía KW/ton
66
4.4.1 Visión, misión y puntos clave
El establecimiento de la visión, misión y puntos clave son un medio para

alcanzar las metas propuestas.
La misión debe tener una fecha o estimación de tiempo con la cual se podrá
planificar el desarrollo del plan maestro.
Figura 17.CUADRO VISIÓN, MISIÓN Y PUNTOS CLAVE
67
4.4.2 Objetivos, metas e indicadores
Los indicadores permitirán medir y determinar el éxito del proyecto en cuanto al

cumplimiento de los objetivos y metas
A continuación se presentan las metas numéricas establecidas para la
implementación de TPM en la sección de aluminio:
Figura. 18 Objetivos, metas, indicadores TPM.
68
4.5 FASE 5. ELABORACIÓN DE PLAN MAESTRO TPM
Basados en el concepto de “si lo puedes planear lo puedes hacer” se elaboró el

plan maestro de TPM en el cual se diagramaron las metodologías paso a paso,
además, se dan unas fechas estimadas de ejecución de cada uno de los pilares
fundamentales.
El objetivo es brindar a la línea una metodología clara y poder hacer seguimiento a
cada uno de los pilares trabajados.
El plan maestro se puede observar en el Anexo F
69
4.6 FASE 6. ESTRUCTURACIÓN DE LOS PILARES BÁSICOS
Definidos los equipos de trabajo, las metas y estructurado el plan maestro se

procede a realizar el lanzamiento de los pilares Mantenimiento autónomo, mejoras
enfocadas y mantenimiento planeado, las metodologías para cada uno de los
pilares son fijadas por cada equipo y están basadas en conceptos teóricos y
adaptación al entorno de la línea, se deben tener en cuenta para el éxito de todos
los pilares aspectos como:
• Tener un foco claro.

• Alto compromiso, (vertical y horizontal)
• Seguimiento de las perdidas
• Definición de indicadores de desempeño
• Hacer un uso riguroso de la metodología
• Tener una planeación adecuada y flexible al cambio.
Figura 19. Los ocho pilares del TPM
Fuente: Introducción al TPM Unidad de Educación continuada UN
70
4.6.1 Pilar de mantenimiento autónomo
Figura 20. Descripción pilar de mantenimiento autónomo
Fuente: Unidad de educación continuada, Universidad Nacional de Colombia,

Como implementar TPM
El pilar de mantenimiento autónomo pretende:
• Evitar el deterioro del equipo

• Llevar el equipo a su estado ideal
• Establecer las condiciones básicas
• Usa los equipos como medio para enseñar y trabajar distinto
• Desarrollar nuevas competencias y habilidades
Para el presente proyecto se estructuran los pasos del cero al tres, tal como se
describe en el plan maestro TPM (Anexo F)
4.6.1.1 PASO 0 (CERO). 5´S
Las 5 S no son un programa de orden, aseo y limpieza, es un sistema para

administrar eficientemente el puesto de trabajo.
71
Figura 21. 5´s
Fuente: http://www.zatecsa.com/las-5-eses/
4.6.1.2 Como implementar 5´S
Figura 22. Diagrama de implementación por etapas:
Fuente: Manual de implementación 5S, Corporación autónoma regional de Santander.
72
4.6.1.3 EXPLICACIÓN DEL DIAGRAMA DE IMPLEMENTACION POR
ETAPAS6:
• Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la

implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio
de trabajo, esto quiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de
trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un
precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea
motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios).
• Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación

se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere
decir, que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo
mejorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar
los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con
problemas de suciedad.
• Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación

está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las
etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o
estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de
todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo
de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
• La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora
continua.
6
Manual de implementación 5S, Corporación autónoma regional de Santander
Fuente: http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/3.pdf
73
4.6.1.4 Implementación, avances y resultados:
Teniendo en cuenta el concepto de las 5´s y la importancia de tener unas buenas

bases se realiza una visita a una de las fabricas pioneras en TPM en Colombia,
Meals.
Figura 23. Visita a Meals de Colombia
Fuente: Tomadas por los autores
Teniendo en cuenta las observaciones que realizó el Ingeniero Sebastián Giraldo

Jefe de investigación y desarrollo de Meals de Colombia, se decidió intensificar las
capacitaciones en 5`s y se lanzó el subprograma “Plan padrino” en el cual se
dividió la línea piloto en 10 sub-secciones y se nombró un padrino de cada una de
ellas.
74
Figura 24. Las 5´s como paso 0 del TPM
El objetivo de cada uno de los padrinos es conseguir de una manera disciplinada

y en un corto plazo la tercera S (seiso). Para esto se realizaron capacitaciones
apoyadas en LUP´s (lecciones de un punto) con cada uno de los padrinos las
cuales se replican a los colaboradores de cada una de las sub-secciones:
Figura 25. Entrenamiento 5´s
75
A través del área de compliance se logró gestionar unos reconocimientos los

cuales son entregados cada mes, son premiadas las mejores LUP´s generadas
por los colaboradores, el listado de reconocimientos se muestra a continuación:
TABLA 20. Incentivos para los colaboradores
Fuente: propuesta por los autores
También se destinó un área de capacitación dentro de la línea y se dio identidad al

proyecto a través de un eslogan y un logo del proyecto
76
Figura 26. Eslogan y área de entrenamiento fábrica
Figura 27. Logo del proyecto
Fuente: Propuesto por los autores
77
Avances del proyecto
Figura 28. Demarcación de áreas:
Figura 29. Organización de lockers:
78
Figura 30. Organización de moldes
Figura 31. Organización de herramientas
79
Figura 32. Layout tornos:
Fuente: Propuesto por los autores Fuente: Tomada por los autores
Figura 33. Pasillos despejados
80
Figura 34. Participación de personal ajeno a la sección (Herramientas)
4.6.1.5 PASO 1. LIMPIEZA COMO INSPECCIÓN
CONCEPTOS BÁSICOS ANORMALIDAD Y AVERIA:
Anormalidad: Síntomas o señales que presenta una máquina o un lugar de

trabajo, que se desvían de una condición ideal establecida.
Avería: Es la detención de la función básica de la máquina que requiera un

cambio de un elemento o una reparación para restablecerla
Figura 35. Síntomas y consecuencias

mantenimiento autónomo.
81
Figura 36. Como sucede una avería

mantenimiento autónomo.
82
4.6.1.6 CONDICIONES BÁSICAS: Son las que permiten prolongar la vida
útil de las máquinas en condiciones óptimas de operación. Son ellas: Limpieza,
Lubricación y Ajuste.
El cuidado riguroso de las condiciones básicas evita la ocurrencia de

anormalidades y por lo tanto de averías.
PUNTOS CLAVE:
LIMPIEZA:
• No es la limpieza tradicional.
• Busca descubrir defectos ocultos.
• Implica exponer las partes del equipo.
• Exige aprendizaje.
• Primero la seguridad.
LUBRICACIÓN:
• Evita vibración, calentamiento, abrasión y desgaste.

• Poca lubricación como exceso de lubricación es igualmente deficiente.
• Combinada con la deficiente limpieza es fatal.
• Se subestima porque su impacto no es inmediato.
• Las causas son: insuficiente apreciación entre ingenieros, no hay
entrenamiento, no hay estándares, demasiados tipos de lubricantes y
puntos de lubricación.
AJUSTE:
• Incorrecto ajuste significa: vibración, desalineación, paros menores y fugas.

• No se realiza por excusas “Pero si solo falta una tuerca de 8”
• 60% de las averías se deben a fallos en ajustes.
• Error al deducir que cualquier herramienta sirve
• Ajustar es una ciencia
83
4.6.1.7 DETECCIÓN DE ANORMALIDADES:
Las anormalidades se detectan utilizando los 5 sentidos
Tabla 21. Detección de anormalidades

Sentido Función
Visión Observar
Tacto Diagnosticar
Audición Distinguir ruidos
Olfato Detectar Olores
Gusto Transmitir anormalidades
¿Que buscar?
• Aflojamientos
• Roturas
• Desgastes y rasgaduras
• Desalineación
• Soldaduras mal hechas
• Cableados mal hechos
• Oxidación
• Contaminación
• Fugas de aceite
• Partes no necesarias
¿En dónde?: En los componentes de la máquina:
Ejm:
• Rodamientos
• o´rings
• Bujes
• Retenedores
• Ejes
• Poleas
84
• Tornillos
• Bandas
• Tuercas
• Cadenas
4.6.1.8 GESTIÓN DE TARJETAS
Cuando de detectan anormalidades en los componentes de las máquinas y en sí,

en todo su funcionamiento se debe proceder a reportar utilizando el sistema de
tarjetas.
Las tarjetas son el medio por el cual, la metodología TPM nos permite anticiparnos
a las fallas y problemas. Las tarjetas tienen un sentido de prevención NO de
corrección”
85
4.6.1.9 PRESENTACIÓN DE TARJETAS
Figura 37. Tarjeta Azul
Fuente: Departamento de mantenimiento siemens
Son las tarjetas en las que el operador de máquina registrará sus inspecciones
diarias
86
Figura 38. Tarjeta roja
Son las tarjetas que el operador diligenciará cuando detecte anormalidades en su

proceso.
87
4.6.1.10 DILIGENCIAMIENTO
Figura 39. Ejemplo de diligenciamiento
4.6.1.11 MEDIDAS PARA CERO FALLOS
Las medidas para cero fallos están concentradas en cinco pasos que
interrelacionan los departamentos de producción y mantenimiento.
88
A continuación se describe la metodología:
Figura 40. Cinco medidas para cero fallas
4.6.1.12 PASO 2. ELIMINACIÓN DE FOCOS Y AREAS DE DIFICIL ACCESO
Los objetivos específicos de este pilar son:
1. Disminuir tiempos de limpieza y chequeo.

2. Evitar fallos de equipo.
3. Garantizar la calidad del producto.
4. Eliminar pérdida
¿Cómo se logran estos objetivos?, Una forma fácil de hacerlo: prevención y

mejoramiento de accesos
89
PREVENCION DE FUGAS DE:
• Producto
• Lubricante
• Fluido
• Polvo
• Vapor
• Otros materiales
• de proceso
MEJORAMIENTO DE
ACCESO PARA:
• Limpiar
• Chequear
• Lubricar
• Apretar
• Operar
• Ajustar
¿Cómo se atacan las fugas? : Identificando la fuente

1. Comprobar la naturaleza de la contaminación.
2. Rastrear la contaminación hasta la fuente.
3. Reducirla mediante mejoras sucesivas.
4. Considerar nuevas técnicas, materiales, sellos, juntas, protecciones, etc.
5. Reuniendo datos sobre las fugas
¿Cómo se mejora el acceso?

1. Cubiertas fáciles de quitar.
2. Plataformas.
3. Espacio extra.
4. Herramientas de inspección.
¿Cómo se gana tiempo en la limpieza?

1. Mediante estándares claros.
2. Mediante productos de limpieza.
3. Con herramientas de limpieza.
90
4.6.1.13 HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
Es más fácil alcanzar los resultados esperados cuando se utilizan herramientas

apropiadas para el propósito perseguido.
Figura 41. Sugerencia de herramientas de análisis
Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento autónomo
La herramienta más importante es el análisis de causa raíz porque:
1. Se evitan trabajos innecesarios.

2. Se promueve el análisis en equipo.
3. Se ve el problema como un aprendizaje.
4. Se eliminan pérdidas del proceso.
“Hasta no resolver las causas más profundas de los problemas no evitaremos que
estos reaparezcan tarde o temprano”
91
4.6.2 PILAR MANTENIMIENTO PLANEADO
Figura 42. Mantenimiento planeado
Fuente: Unidad de educación continuada, UN, mantenimiento planificado
4.6.2.1 Paso 1. Diagnóstico de la situación actual
Objetivo: Evaluar la máquina y comprender su situación actual a través de un

diagnóstico de las 4M´s. En este diagnóstico se realizan cinco actividades claves:
1. Registro de los equipos.
• Para contar con las hojas de vida de los Equipos actualizada.

• Para conocer los Sistemas y Subsistemas de los Equipos.
• Con la evaluación de criticidad y el historial de averías, definir los tipos de
mantenimiento para cada uno de los equipos de la planta y también su
frecuencia.
• Analizar Indicadores y ver las tendencias.
• Conocer la ocupación de los técnicos.
2. Evaluar los equipos según criticidad.
92
Ejemplo:
TABLA 22. Ejemplo de evaluación de criticidad
3. Clasificar las averías.
Figura 43. Clasificación de averías.
93
4. Analizar los Indicadores.
5. Fijar metas.
4.6.2.2 .Paso. 2 Restaurar el deterioro
Restaurar el deterioro forzado, cumpliendo las condiciones básicas, corregir las

debilidades del equipo y ampliar la vida útil.
Figura 44. Análisis de causa raíz
Figura 45. Herramientas del análisis causa raíz
94
4.6.2.3 Paso 3. Estructuración del control de información
1. Aumento de productividad del mantenimiento a través del mejoramiento en el

control de equipos.
2. Reducción de costos
3. Aumento en el nivel de tecnología
4. Racionalización de las actividades de recolección y análisis de datos
5. Acciones preventivas a través de medición y evaluación de los efectos de las
actividades de mantenimiento
4.6.2.4 Paso 4. Estructuración del mantenimiento periódico.
Actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuo del

equipo tales como inspeccionar, reponer y restaurar piezas periódicamente para
prevenir las averías.
• Selección de equipos y componentes prioritarios según criticidad

• Planificación del mantenimiento: Preparar los planes de acuerdo a las
valoraciones de las condiciones del equipo (con parada, diarias, semanales,
mensuales)
• Estandarización de actividades de mantenimiento, mediante manuales,
procedimientos.
• Control de la evolución: evalúa la eficacia de la planificación y se controla a
través de: Comprobar que se usan los estándares , El tiempo programado
VS tiempo planeado, Comprobar los costos, Comprobar la eficacia de la
capacitación
4.6.3 PILAR MEJORAS ENFOCADAS
Figura 46. Descripción del pilar mejoras enfocadas
Fuente: unidad de educación continuada. UN. Pilar mejoras enfocadas
95
• Visión: consolidar una Cultura de Mejoramiento en la organización para
contribuir al incremento de la rentabilidad y afianzar su competitividad en el
mercado.
• Objetivo pilar mejora enfocada: Maximizar la eficiencia del sistema

productivo, a través de la identificación y eliminación de pérdidas en toda la
compañía.
a) Eliminar radicalmente las causas de las pérdidas crónicas

b) Mejorar el conocimiento de los procesos mediante análisis y solución
de problemas.
c) Involucrar a todos en las acciones de mejora individual y grupal.
4.6.3.1 Paso 1. Diagnosticar: En la primera etapa se debe conocer el

proceso, medir los fallos y las pérdidas a través de los resultados obtenidos de la
medición del OEE. Se debe tener en cuenta las 6 grandes pérdidas del TPM que
son:
Figura .6 grandes pérdidas de máquina.
96
4.6.3.2 Paso 2: identificar las ventanas de oportunidades de acuerdo al
siguiente esquema
Figura. 48 grandes pérdidas Vs. 4M + 1T
Lo más importante es identificar todas las actividades que no agregan valor al

producto y por lo tanto afectan al cliente interno y externo.
4.6.3.3 Paso 3. Priorizar: para esto se necesita implementar la metodología de

árbol de pérdidas la cual nos permite:
• Visualizar las perdidas

• Identificar las mayores oportunidades de retorno.
• Definir prioridades con base de datos
• Seguir el resultado de la eliminación de las perdidas.
Para construirlo se debe seguir el siguiente modelo:
97
Figura 49. Modelo de árbol de fallas
4.6.6.4 Paso 4. Eliminar
En este paso se utilizan las fuentes y las herramientas de eliminación de

problemas que se tienen al alcance. Para destacar se tienen los análisis de causa
raíz, 5W+1H, los 5 porqué?, y el ciclo CAPDo
4.6.6.5 Paso 5. Seguimiento
En este paso se busca establecer matrices de control, prevenir la recurrencia,

contabilizar los resultados y lo más importante divulgarlos y entenderlos.
Los resultados se pueden contabilizar por:
• Por tipos de perdida

• Por método de eliminación
En conclusión debemos estar atentos a todas las pérdidas que se puedan

observar dentro de la línea y así realizar un seguimiento autónomo de cada una
de ellas.
98
“La mediocridad no surge de la falta de interés por el cambio,
sino de la inconsistencia crónica”
Sebastián Giraldo
4.6.4 FASE 7. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO
Donde se dará marcha al inicio de la implementación del proyecto basado en las

etapas de introducción realizadas en fases anteriores, en este punto se evalúa la
aceptación del programa dentro de la línea y la visión que se tiene dentro de toda
la fábrica. Se realizan auditorias de paso en cada uno de los pilares y se valoran
los resultados obtenidos, el proyecto debe ser evaluado periódicamente por la
gerencia, los jefes de grupo y de manera autónoma, con esto se busca garantizar
un mejoramiento continuo en cada uno de los pilares.
4.6.4.1 Auditorias de paso: Buscan realizar un seguimiento para determinar si

son o no efectivas las metodologías establecidas y si los operadores están
empoderados de su máquina diagnosticando y reportando oportunamente los
anormalidades detectadas en la ejecución de su proceso.
En el proyecto “Todos Somos un pilar de Mejoramiento “de la línea de inyección

de aluminio se debe realizar una matriz de seguimiento basado en el pilar de
mantenimiento autónomo (ANEXO G) y mantenimiento planificado (ANEXO H)
teniendo especial cuidado en la fase 0 la cual debe estar completamente superada
para garantizar el éxito del proyecto.
99
Tabla. 23 Programación de auditorias
PUNTAJE
PILAR FRECUENCIA EJECUTANTE APROBACIÓN
AUDITORIA
AUDITORÍA DE PASO MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO DIARIA AUTÓNOMA >90%
AUTÓNOMO QUINCENAL JEFE >85%
AUTÓNOMO MENSUAL GERENCIAL >80%
AUDITORIA DE PASO MANTENIMIENTO
PLANIFICADO QUINCENAL JEFE >85%
PLANIFICADO MENSUAL GERENCIAL >80%
AUDITORÍA DE PASO 5´S DIARIA AUTÓNOMA >90%
AUDITORÍA DE PASO 5´S QUINCENAL JEFE >85%
AUDITORÍA DE PASO 5´S MENSUAL GERENCIAL >80%
4.6.4.2 Reducción de costos
El seguimiento mensual que se realiza a la compra de repuestos por sección nos

indica que comparativamente entre mayo del 2012 y mayo de 2013 se obtuvo una
reducción en los gastos por compra de repuestos del 68% en la sección de
inyección de aluminio como lo indican las siguientes graficas:
Fig.50 Gastos por sección año 2012
100
Fig.51 Gastos por sección año 2013
101
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
• Después de realizar el lanzamiento del proyecto se observa la gran

importancia del apoyo incondicional por parte de la alta dirección y la
motivación generada en el personal operativo los cuales son bases
fundamentales en proyectos de mejoramiento.
• El factor humano es la base para que sea exitosa la implementación del

Mantenimiento Productivo Total, de este depende el éxito o fracaso del
proceso. Por lo tanto antes de aplicar esta cultura, se debe preparar al
personal lo suficiente y empoderarlo del tema para que se motive y se
entusiasme con los beneficios que les va a aportar dicho cambio.
• Se debe entender que TPM es una implementación a largo plazo y que es

un proceso de mejoramiento continuo, los resultados representativos no se
van a ver a corto plazo y dependen mucho de la perseverancia y
compromiso de todo el personal que interviene en el proyecto.
• Posteriormente de realizado un diagnóstico del OEE se evidencia en la

línea de inyección de aluminio condiciones muy por debajo de los
estándares mundiales, por lo tanto la implementación de un modelo de
mejoramiento es de vital importancia si se desea permanecer en el
mercado.
• Se ha planteado un programa de mantenimiento autónomo sustentado en la

metodología 5S como base y se convierte en el pilar fundamental para la
implantación del programa TPM, donde se involucra todo el personal de la
fábrica ya sea como soporte o como actores principales del avance en cada
uno de los pasos.
• Como resultado de la aplicación de la metodología 5S se ha llegado a

cambiar el hábito tradicional de trabajo del personal no solo de la línea de
inyección de aluminio sino también de las demás aéreas, empezando por
un cambio de imagen, obteniendo orden y limpieza en las instalaciones
102
debido a la formación y puesta en marcha de estrategias de mejoramiento
como LUP´s y plan padrino.
• Se pone en práctica un plan de mantenimiento planificado el cual se ha

diseñado en función del estudio de criticidad de maquinaria, con la finalidad
de conservar los equipos en buen estado, alargando su vida útil y evitando
los tiempos de paro inútiles.
• Seguir la metodología de implementación y desarrollo paso a paso

garantizan en gran medida el éxito o fracaso del TPM, iniciar con una sola
sección y no tomar toda la fabrica ayuda a descubrir errores de método,
deficiencias formativas y de liderazgo los cuales pueden ser corregidos a
tiempo.
RECOMENDACIONES
• Para mantener activos los objetivos y políticas que el programa “Todos

somos un Pilar de Mejoramiento” se planteó en sus inicios, se debe
comprometer a todo el personal con el cambio de mentalidad y enfocarse a
mejorar continuamente especialmente los supervisores de cada una de las
líneas.
• La capacitación del recurso humano es vital, para que el programa TPM se

mantenga y puedan apreciarse los resultados en el menor tiempo posible,
demostrando la efectividad y el impacto positivo que traerá a la fábrica
como unidad de negocio beneficiando al personal por su crecimiento y
profesionalización.
• Es necesario incorporar la figura del secretario TPM, el cual se encargará

de labores operativas y de gestión visual, estas actividades si bien no
necesitan de mucha experticia son importantes por ser la imagen del
proyecto ante la fábrica y ante los visitantes.
103
BIBLIOGRAFIA
• Introducción al TPM, Universidad Nacional de Colombia, Unidad de educación

Continuada, Bogotá Colombia marzo 26 - 30
Nakajima Seiichi, Programa de desarrollo TPM; Madrid. Edición español;

Tecnologías de gerencia y producción S.A. 1991.
• Revolución Productiva; En detalle; revista Dinero edición numero 273, Marzo

16 de 2007, paginas 37, 38.
• Organización y gestión integral de mantenimiento; Ediciones Díaz de Santos,

Santiago García Garrido, 2003
• TPM Management, Centro nacional de productividad Colombia, Diciembre 1 y

2 de 2006
• SIEMENS S.A., [en línea], disponible en:

http://www.siemens.com/entry/co/es/,
Consultado Abril 2 de 2012
• CAMARA DE COMERCIO MEDELLIN., [en línea], disponible en:

http://virtuales.camaramed.org.co/consultas/ciiu.html Consultado Abril 2 de 2012
• http://www.leanexpertise.com/TPMONLINE/articles_on_total_productive_ma
intenance/tpm/tpmprocess/maintenanceinhistorySpanish.htm
• http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufact-
esbelta2.shtml
104

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ESTRUCTURACIÓN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

COMO HERRAMIENTA DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN LA LÍNEA DE

DIEGO ALEJANDRO SANCHEZ PÉREZ 20092277047

JULY ANDREA LOZADA ARIAS 20092277036

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

DIEGO ALEJANDRO SANCHÉZ PEREZ

JULY ANDREA LOZADA ARIAS

Proyecto de Grado para optar al titulo de

DIRECTOR DEL PROYECTO

UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS

ING. FERNANDO RODRIGUEZ

ING. RODRIGO QUINTERO

Bogotá, Septiembre de 2013

Agradecemos a todos los docentes de la Universidad Distrital Francisco José de

Al ingeniero Rodrigo Quintero Reyes director de nuestro proyecto, por sus

A la sección de inyección de aluminio de la fábrica de motores y ventiladores de

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………….……………….… 17

3.1.3 Delimitación o alcance……………….……………………….….…….…...….19

3.4 MARCO REFERENCIAL

3.5 MARCO TEÓRICO

3.5.8 Total Production Management………………………………………….…...31

3.5.9 Pasos de implementación TPM……………………….…………………….36

4. DESARROLLO DEL TPM

4.2 FASE 2. CAMPAÑA DE DIVULGACIÓN INTRODUCTORIA

4.3 ESTRUCTURACIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

4.4 FASE 4. POLÍTICAS Y META TPM…………………………………………….66

4.5 ELABORACIÓN DE PLAN MAESTRO TPM………………………………….69

4.6 ESTRUCTURACIÓN DE LOS PILARES BASICOS………………………….70

4.6.2 Pilar mantenimiento planeado………………………………………….……92

4.6.3 Pilar de mejoras enfocadas……………………………………………….….95

4.6.4 FASE 7. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO………………………………..….99

ANEXO A. Estatus actual fábrica de motores

ANEXO B. Formato “registro único de productividad diaria”

ANEXO C. Registro de citación y/o registro de asistencia “introducción a TPM”

ANEXO D. Registro de citación y/o registro de asistencia “preliminar proyecto

ANEXO E. Plan semestral de capacitación TPM inyección

ANEXO F. Plan maestro TPM

ANEXO G. Auditoria mantenimiento autónomo

ANEXO H. Auditoria mantenimiento planificado

Habitualmente el mantenimiento se define como el conjunto de técnicas

Aparece entonces el mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo,

Como la filosofía de mantenimiento TPM se basa en la formación, motivación e

La fábrica de motores maneja su plan de mejoramiento continuo basado en la

Este es un ejemplo de un Kaizen realizado en el año 2010:

Figura 1. SPS sección montaje

Fuente: Mejoramiento continuo Siemens S.A

El estatus actual se puede evidenciar en el anexo A.

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente la fábrica de motores y ventiladores de Siemens S.A. atraviesa un

Tabla 1. Costo de tiempo perdido por fallas de máquinaria y herramientas, fábrica

Mes Costo Tiempos perdidos Meta Acumulada Acumulado Meta Mensual

Fuente: Propuesta por los autores

Fuente: Propuesta por los autores

A continuación se relacionan los gastos en repuestos acumulados por sección en

Tabla 2. Gastos en repuestos acumulados por sección de octubre de 2012 a junio

Fuente: Propuesta por los autores

¿Se puede aumentar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos de una

3.1.3 Delimitación o alcance