EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. UN ENFOQUE HERMENÉUTICO.

Pedro Pablo Pacheco Sánchez.

Participante del Doctorado en Ciencias Gerenciales UNEFA.

RESUMEN:
El artículo analiza las posiciones de diversos autores, en relación al cambio organizacional y la
resistencia al cambio. Inicialmente se conceptualizan los aspectos más resaltantes del proceso de
cambio, incluidos la relación con el clima y desarrollo organizacionales. Ante la pregunta ¿Por
qué el cambio organizacional?, se explica la incidencia de causas: ambientales, sociales,
tecnológicas, internas y administrativas. Seguidamente se analiza cómo gerenciar la resistencia al
cambio, enfocando la organización como un sistema “vivo”. Posteriormente se orienta el análisis
hacia la aplicación del proyecto de cambio, considerando las lógicas subyacentes y finalmente se
infiere el perfil requerido por un Gerente, para acometer el proceso con altas probabilidades de
éxito. O sea un gerente integral.

Palabras claves: autopoiesis, cambio organizacional, clima organizacional, complejo,

complicado, cultura organizacional, desarrollo organizacional, enfoque hermenéutico, recursivo,
resistencia al cambio y sistema vivo.

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INTRODUCCIÓN.
Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las habilidades,
destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia de la empresa en el
mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más exigente y selectivo, aupado por
un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica que las organizaciones en general y
específicamente las organizaciones empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas
adecuadas al contexto. ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos?
Experiencias y cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos,
habilidades y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La profusa
teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos métodos para
aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos de cambio. Sin embargo los
líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos, tratando de resolver los conflictos derivados
del proceso, sin haber logrado los objetivos propuestos. Posiblemente el problema reside en que
esos métodos, nos proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no
seamos capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis
hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de interpretar
la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias administrativas,
orientándolas hacia un sistema “vivo”.

LA CONCEPTUALIZACIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Tomando como referencia a Tripier, B (2002), se puede definir el cambio organizacional
como el proceso de transición, desde una situación actual a una futura, deseada por visualizarse
como una mejora. De manera que se producirá una etapa de desequilibrio, mientras se concreta el
cambio que permita nuevamente el equilibrio. Las áreas involucradas en un proceso de cambio
organizacional son: institucionales relativos a: valores, misión, visión; estructurales que implican
alteraciones en la división de los puestos de trabajo y reajustes de roles; tecnológicos, que
involucran aspectos como la tecnología de la información y máquinas en general; estratégicas que
están asociadas a reposicionamiento del mercado y finalmente la cultural. Sin duda esta última es
la de mayor complejidad, por cuanto los cambios sólo se producen a través de las personas que

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integran la organización las cuales deberán entonces asumir una nueva visión, valores, rituales y
maneras de hacer las cosas. En tal sentido se entiende por cultura organizacional el conjunto de:
creencias, expectativas y valores adoptados por los integrantes de una organización, actuando
como grupo. Dicha cultura constituye un paradigma o patrón de conducta que se evidencia como
la principal fuente de resistencia al cambio.

¿POR QUÉ, UN CAMBIO ORGANIZACIONAL?

Las causas justificadoras del cambio, deben ser analizadas cuidadosamente y en forma
permanente, para reducir la resistencia al proceso, anticipando las acciones requeridas a fin de
minimizar la radicalidad en su aplicación. Ello conlleva una situación de equilibrio
dinámico. Esas causas se pueden agrupar en factores: ambientales, sociales, tecnológicos,
organizacionales internos y administrativos. Los tres primeros son de carácter exógeno, no
controlables por la propia organización. Por otra parte las organizaciones empresariales, se
comportan como organismos complejos, de allí la imposibilidad de anticipar con certeza los
cambios necesarios, más aún cuando debemos considerar su relación con el entorno, en
escenarios altamente dinámicos. No afrontar el proceso de cambio organizacional, manteniendo
la “parálisis paradigmática” conlleva situaciones disfuncionales de las empresas, en un contexto
competitivo. Ahora bien un proceso de cambio organizacional orientado hacia una situación
presente, implica desperdicio. Las acciones de cambio deben tener un enfoque estratégico en
correspondencia con lo que Drucker (1994) denomina sociedad postcapitalista, donde el recurso
básico es a su juicio, el conocimiento, de manera que en esta sociedad capitalista, el reto
económico, lo constituye la productividad y potenciar el trabajador del conocimiento. En cuanto
al reto social, Drucker (1994) plantea que este consistirá en lograr la dignidad social de los
trabajadores de servicios. Enfrentar estos retos implica sin duda cambios que obvien un enfoque
mecanicista de la organización y se adecuen a su complejidad. En cuanto al factor ambiental,
como generador de cambios, este ha cobrado una alta importancia. El concepto holoecológico
asocia hombre y naturaleza para lograr un desarrollo sostenible. Sobre ello, Capra (1981), en su
obra: El punto crucial, enfoca la crisis mundial, escenario para los cambios organizacionales y
plantea en el prólogo: “… alcanzar este estado de equilibrio dinámico se necesitará una estructura
económica y social radicalmente diferente. Una revolución cultural en el verdadero sentido de la
palabra. La supervivencia de toda nuestra civilización podría depender de nuestra capacidad para

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efectuar este cambio” (p. 20). Él analiza los cambios relativos a la visión del mundo, pasando de
una visión mecanicista cartesiana y newtoniana a la holística y ecológica. Al no adecuar los
organismos empresariales complejos e impredecibles por su naturaleza, a un medio ambiente
también complejo, podría producirse lo que Sérieyx (1993) expresa de manera dramática en su
obra: El Big Bang de de las Organizaciones. Él expone que las organizaciones han sido diseñadas
para desarrollarse en un mundo en que la estabilidad sería la regla y el cambio la excepción. La
dinámica de los últimos años ha determinado lo contrario, siendo el cambio la regla y la
estabilidad, una condición de excepción. Ante esta nueva realidad. Muchas organizaciones
literalmente “estallan”, desapareciendo algunas y otras con mayor capacidad de cambio,
rediseñándose.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO. ¿CÓMO ANTICIPARLA?

La resistencia al cambio es la fuerza opositora que se genera al iniciar un proceso de
cambio. Es altamente influenciada por la percepción de las personas, en relación a la forma en
que ese cambio las afectará. Pero la resistencia no constituye en si misma un hecho negativo, si se
asume como una condición obligante basada en la evaluación continua de los supuestos que
fundamenten el cambio. La resistencia se puede expresar abiertamente o ser
encubierta. Básicamente las causas de la resistencia al cambio se pueden clasificar en: factor
económico, ansiedad, incertidumbre, modificaciones en las relaciones, rechazo a una mayor
intervención de la autoridad formal e inercia asociada a la situación actual. Cuando se plantea el
cambio, factor económico es en general el primero en analizarse. ¿Qué incidencia económica
tendrá en lo personal, el proceso de cambio? La ansiedad se genera por la necesidad de adecuar
las competencias personales, al perfil requerido en función de los cambios previstos. En cuanto a
la incertidumbre, esta se deriva de la complejidad de los factores intervinientes en los cambios,
por lo cual es imposible predecir con certeza, el resultado. La interrelación social entre los
integrantes de la organización, se basa no sólo en la definición formal, asociada a la estructura
organizacional, sino que está determinada en gran medida por el ambiente social y sus relaciones
informales. La amenaza de cambio en esta interrelación, fuertemente arraigada en muchos casos,
genera rechazo al cambio. Por otra parte el conocimiento y destrezas adquiridas por la
experiencia en la ejecución de las tareas actuales, generan una autonomía relativa, que podría
reducirse por el mayor control supervisorio requerido a raíz del cambio.

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 En cuanto a la inercia, esta constituye una causa natural de la resistencia al cambio, porque
orienta hacia la ejecución de las actividades y tareas en la forma que se vienen haciendo, aun
cuando el cambio represente una optimización evidente. Minimizar a términos razonables, la
resistencia al cambio, implica crear un clima organizacional adecuado; entendiéndose por clima
organizacional: “un conjunto de valores o actitudes que influyen en el modo de relacionarse las
personas unas con otras, como la “accesibilidad”, las pautas de autoridad, las relaciones sociales,
etc.” (Bennis, 1973, p. 91). El clima organizacional negativo al cambio está presente cuando
existen: falta de credibilidad y liderazgo, por parte de los promotores del cambio; incremento
importante de los conflictos; pérdida de control sobre el entorno; sensación de incompetencia, lo
cual genera ansiedad; excesiva individualidad y celo, lo cual limita un adecuado trabajo de
equipo. En cuanto a las estrategias para “vencer” la resistencia al cambio, Michael (1983),
considera que es más adecuado debilitar a las fuerzas opositoras y lograr su cooperación, que
simplemente apoyarse en las fuerzas proclives al cambio. El rol de la alta gerencia es crucial para
minimizar la resistencia al cambio, por cuanto su total involucramiento, le da legitimidad al
proceso. Esto en ningún caso implica que la resistencia desaparece por la aplicación de la
autoridad. De hecho la alta gerencia debe lograr una visión compartida, que genere verdadero
compromiso en cuanto al éxito del proceso. En definitiva el cambio organizacional debe asumirse
como un proyecto, cuya aplicación generará resistencia que debe ser anticipada para lograr los
resultados planteados. Tripier (2002), Fulmer (1983) y Nargulies (1985) orientan sobre las
acciones previas, que implican: identificar a todos los niveles de la organización los potenciales
lideres de cambio e involucrarlos para lograr lo que Beer (1990) ha denominado “compromiso
hacia el cambio”, y aprovechar el efecto multiplicador de esos líderes, que en todos los casos, no
son los que ocupan los cargos de supervisión; también se deben identificar sus potenciales
opositores y analizar sus argumentos para realizar los ajustes necesarios. En tal sentido es
fundamental una comunicación abierta y total receptividad, hacia los planteamientos
contrarios. Se debe establecer empatía con el personal. También se requiere analizar las fallas
críticas y sus causas. Este diagnóstico previo con la participación de toda la cadena de valor, que
incluye: clientes, empresa y proveedores, permitirá definir en forma asertiva, el cambio
requerido, asociado a: aplicación de la calidad total, desarrollo de mercados, reingeniería,

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alianzas estratégicas, desarrollo de competencias, gestión estratégica de costos, mantenimiento
productivo total, benchmarking, tecnología de la información y otros.
EL CAMBIO ORGANIZACIONAL. ¿CÓMO APLICARLO?
Beer, Eisenstat y Spector (1990) dan una orientación preliminar sobre la aplicación del
proceso de cambio. Según estos autores un cambio corporativo efectivo, se inicia desde la base,
mediante acciones informales tendentes a solucionar problemas del negocio. Aseguran que para
tener éxito en el cambio se debe modificar el modo de cambiar, y aportan los resultados de
estudio de diversas organizaciones sujetas a cambio que indican la necesidad de aplicar las
siguientes acciones: generación de compromisos; desarrollo de una visión compartida; obtener
consenso sobre la visión, misión, objetivo y otros aspectos de la administración; lograr la
competencia y cohesión grupal necesarias; no imponer los cambios, más bien generarlos a nivel
departamental, con el apoyo de la alta gerencia; formalizar el cambio mediante el diseño e
implantación de políticas, sistemas y estructura; controlar los avances y tendencias del proceso de
cambio, para corregir las desviaciones. Aplicarlas implica para ellos, que se evidencien los
siguientes factores: coordinación; alto grado de compromiso y las competencias necesarias, como
capacidad de negociación, relaciones interpersonales, etc. Sin embargo se debe tener presente que
las organizaciones tienen un carácter complejo, interactuando con un entorno dinámico de cada
vez mayor complejidad. No se puede pretender en este contexto, con procesos enfocados bajo el
paradigma mecanicista, originar los cambios requeridos, allí que la aplicación de las
metodologías citadas requieren de su adecuación a las características propias de la organización,
con una visión holística del proceso, considerando como ya se planteó, la cadena de valor que
integra: clientes, empresa y proveedores. Profundizando entonces sobre la aplicación del cambio,
es pertinente, lo expresado por Fenzel (1993, c.p. De Souza, s.f.), en el sentido que los cambios
reales siempre están basados en una intencionalidad y tienen una lógica subyacente, que se
corresponde con alguno de los siguientes tipos:
• Formal: parte de la premisa de que la organización y sus recursos, están totalmente
ordenados, con el propósito de la rentabilidad y eficiencia. Bajo esta lógica el cambio se
generará siempre desde el nivel estratégico.
• Transcendental: el grupo asume conscientemente su realidad y apoya el cambio para
adecuarse al entorno.

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 • Inconsciente: se genera el cambio como expresión de elementos culturales, valores y
símbolos colectivos.
• Dialéctica: considera el cambio como un proceso natural, al margen de la intencionalidad.
Estimula la expresión de los conflictos y contradicciones, para gerenciarlos y aplicar las
soluciones pertinentes. Se considera que esta lógica es afín al desarrollo organizacional.

Resaltando el carácter social de las organizaciones, para generar cambios, aparece en estas la
autopoiesis inherente a la capacidad propia, del ser humano de forjar su existencia. Son los
individuos que conforman las organizaciones quienes procesarán las decisiones relativas a
cambios en ella. En tal sentido la función de asesoría sólo facilita el proceso. La consecuencia del
carácter social, es que las organizaciones actúan recursivamente tendiendo a conservar, antes que
modificar su forma. Por otra parte la organización actuando como un sistema social, para
mantener su identidad, tiende a cerrar sus límites con el entorno y abrirlos únicamente para
actualizar sus diferencias con el mismo. Sin embargo se producen cambios. Ello sucede por la
tendencia a expandir sus operaciones para reducir las llamadas irritaciones del entorno, lo cual
disminuye la complejidad de este, aumentándose la correspondiente a la organización. Los
eventos que afectan a un sistema organizacional son denominados: perturbación al estar
tipificados por el sistema, por lo cual la respuesta constituye un rutina. En cuanto a la irritación,
este es un evento que a diferencia de la perturbación, surge como atípico y por lo tanto el sistema
organizacional, lo descarta como trivial o genera la respuesta de cambio. Otro aspecto a
considerar es que los cambios se ejecutan, acoplándose directamente al entorno, sino aplicando la
autopoiesis con otro sistema organizacional. Ejemplo las fusiones bancarias, en relación al
mercado. Implantar los cambios implica además, negociación para lo cual la dialéctica o arte de
razonar, tiene una importancia fundamental. Pero la efectividad de la dialéctica está sujeta al
hecho de que cada área de gestión en su conversación plantea, no un dialogo interpersonal, sino
reglas de exclusión e inclusión. Tal situación genera irritaciones y perturbaciones, lo cual implica
tratar objetivamente de buscar puntos de acuerdo que permitan la negociación en términos de
ganar – ganar. En cuanto al cambio global, análisis precedente permite visualizar el alto grado de
dificultad de los cambios graduales. Aunque Shein (1961, c.p. Fulmer, 1983) planteó los
siguientes pasos: descongelamiento, cambio y recongelamiento, la evidencia indica que la
sumatoria de pequeños cambios organizacionales no garantiza un cambio global, por cuanto las

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organizaciones responden como organismos vivos frente a la perturbación, adecuando su
respuesta hasta llegar a la indiferencia. Para lograr la aplicación del enfoque holístico en los
cambios, Galassi (1999) plantea las siguientes opciones:
• Modificar radicalmente su operación, lo cual constituye una reingeniería con la
consiguiente refundación de la organización.
• Acopamiento estructural a otro sistema.

Particular atención en el proceso de cambio, requieren las acciones típicas para que “nada
cambie”, como son los casos de:
• Reestructuraciones: a menos que simplifiquen los niveles decisorios; modifiquen
mecanismos de evaluación orientándolos hacia resultados o enfoquen sistemáticamente la
interrelación departamental.
• Políticas sobre beneficios socio – económicos: ya que si bien está demostrado el impacto
negativo de deficiencias en estas políticas. Su incidencia positiva para lograr una mejora
notable en la productividad y adecuación a los cambios, no es evidente.
• Políticas de reclutamiento y selección: la organización como un todo es poco permeable
hacia el efecto de cambio en las citadas políticas. De manera que implican una limitada
invitación o perturbación hacia el sistema organizacional.

Un sistema organizacional, comportándose como un organismo vivo decide con plena libertad,
que lo alterará. Como lo refiere Wheatley (1998), frente a una información perturbadora, la
organización a través de sus redes de comunicación difunde dicha información y responde
generándose un desequilibrio temporal, mientras el sistema se prepara para reajustes, se abre al
cambio y transforma para lograr su preservación. También expone Wheatley (1998), la
importancia de aplicar en el proceso de cambio organizacional, los principios de alienación
natural, que se explican en la forma siguiente:
• Las personas deben involucrarse en el cambio. Participar no se considera una opinión, ya
que las personas apoyan solamente lo que han creado.
• La vida permanentemente reacciona contra las órdenes. Hay que motivar, involucrar,
dialogar y negociar.

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 • La realidad o verdad es relativa. Depende de la percepción personal. Se aplica acá la
inteligencia organizacional, redefinida como la habilidad de los integrantes para llegar a un
acuerdo sobre lo importante de una situación, lo cual permite acelerar las decisiones.
• Mejor retroalimentación permite optimizar el sistema organizacional. Estos principios
indican la magnitud del reto gerencial para aplicar de manera eficaz el proyecto de cambio
organizacional.

Los argumentos propuestos, se ubican en el marco de la teoría O que junto a la teoría E, son
los dos enfoques predominantes para aplicarlas a los procesos de cambio. La teoría E se
centraliza fundamentalmente en maximizar el valor económico, es orientada hacia el
conocimiento de los integrantes de la organización e incide sobre la estructura y sistemas, a
diferencia de la teoría O que se concentra en los procesos. Además según la teoría E, el cambio es
liderizado y promovido por el nivel estratégico. En la teoría O, el proceso de cambio implica
participación total.

LA GERENCIA PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Una vez establecida la complejidad de las organizaciones, su entorno y los escenarios de
desempeño, surge la necesidad de definir el perfil gerencial adecuado para gestionar los cambios
requeridos, teniendo presente la resistencia que dicho proceso genera y que la condición de
equilibrio en la organización del siglo XXI debe ser dinámica, no estática. Por otra parte está
comprobado que el paradigma mecanicista, no es un modelo adecuado para su aplicación a los
procesos de cambio organizacional. Como lo plantea Sérieyx (1994): “…para reunir coraje,
creatividad, adaptación y progreso en un medio cambiante y hostil, nada puede reemplazar a un
equipo de mujeres y de hombres libres, convencidos, solidarios, unidos por ciertas reglas de
juego fuertes y compartidas” (p. 103). Por otra parte Pointu (1986, e.p. Sérieyx, 1994) expresa:
“La revolución fundamental no es de las nuevas tecnologías sociales cuyos fundamentos son
bastante clásicos; ella está en la representación que los responsables se hacen de la empresa y del
rol que deben interpretar las personas” (p. 103). Se debe recurrir entonces a la iniciativa,
innovación y competencias de las personas. Además es necesario simplificar las estructuras y
procedimientos. En síntesis todos los integrantes de la organización deben convertirse en
protagonistas del cambio. El reto es lograr una comunidad en la empresa como lo plantean entre

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otros Ulrich (1999) y Pinchot (1999) en la obra de la Fundación Drucker: La comunidad del
futuro. Dado el análisis previo se considera como una referencia adecuada, para definir el perfil
del gerente del cambio, el modelo propuesto por Sallenare (1994) relativo a un Gerente Integral
que:
• Desarrolla habilidades contextuales.
• Promueve la creatividad, el aprendizaje y la innovación.
• Evidencia habilidades para la administración a distancia.
• Se vale de la tecnología de la información como herramienta para el cambio.
• Gerencia la complejidad y reduce la complicación.
• Es proactivo.
• Desarrolla el liderazgo y la visión compartida.
• Evidencia una alta percepción, respecto a las señales del entorno.
• Gestiona el “capital humano”.

Para lograr este perfil el Gerente Integral debe contar con:

• Conocimiento de las ciencias administrativas.
• Visión sistémica de la gestión.
• Habilidad negociadora.
• Amplia capacidad de comunicación.

CONCLUSIÓN.
El análisis de la teoría asociada al cambio organizacional, bajo un enfoque hermenéutico,
permite visualizar las organizaciones como sistemas humanos, con un carácter altamente
complejo, en un entorno y frente a escenarios también complejos y además sumamente
dinámicos. Tal condición es fundamental en la aplicación de las ciencias administrativas para:
anticipar la resistencia; implantar el proyecto de cambio organizacional; obtener los resultados
previstos y minimizar los traumas inherentes a dicho proceso.

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BIBLIOGRAFÍA.
• LIBROS Y DOCUMENTOS IMPRESOS:
♦ Bennis, W. (1973). Desarrollo organizacional: su naturaleza, sus orígenes y perspectivas.
México: Fondo Educativo Interamericano S.A.; pp. 87 – 94.
♦ Capra, F. (1996). El punto crucial. Ciencia, sociedad y cultura naciente (G. De Luis, trad.).
Argentina: Editorial Estaciones. (Trabajo original publicado en 1982), pp. 17 – 20, 109 – 116.
♦ Drucker, P. (1994). La sociedad postcapitalista (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo
Editorial Norma, pp. 54 – 83.
♦ Drucker, P. (1996). Drucker. Su visión sobre: la administración; la organización basada
en la información; la economía; la sociedad (J.C. Nanetti, trad.). Colombia: Grupo Editorial
Norma, pp. 71 – 91.
♦ Fulmer, R. (1983). Serie de compendios científicos. Administración y Organización (A.V.
Walls, trad.). México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V, pp. 237 – 247.
♦ Margulies, N. y Wallace, J. (1985). El cambio organizacional (C.V. García, trad.). México:
Mc Graw Hill, pp. 29 – 83.
♦ Pacheco, P. (2002, Agosto). La posición hermenéutica filosófica. Memoria presentada en el
seminario de Epistemología de la Ciencia Administrativa. Doctorado en Ciencias
Administrativas. Universidad Nacional Experimental: Simón Rodríguez. Caracas.
♦ Pinchot, G. (1999). Hacer del lugar de trabajo una comunidad. En Fundación Drucker.
(Eds), La comunidad del futuro. (pp. 159 – 173). España. Barcelona: Ediciones Granica S.A.
♦ Sallenave, J. (1994). La gerencia integral. Colombia: Grupo Editorial Norma, pp. 21 – 35.
♦ Sérieyx, H. (1994). El big bang de las organizaciones (M. Lantieri, trad.). Argentina:
Ediciones Granica S.A., pp. 81 – 123.
♦ Ulrich, D. (1999). Seis técnicas para crear comunidades en las empresas. En fundación
Drucker. (Eds), La comunidad del futuro. (pp. 193 – 203). España. Barcelona: Ediciones
Granica S.A.
♦ Universidad Central de Venezuela. (2001). Normas de la American Psychological
Asociation (APA) para las citas y referencias bibliográficas. Caracas: Sojo, V.

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• PUBLICACIONES PERIÓDICAS:
♦ Díaz, N. (2001). Una reflexión sobre la indagación epistemológica en las ciencias
administrativas. Revista Estudios Gerenciales y de las Organizaciones, 1 (1), 13 – 26.
♦ Tripier, B. (2002, 18 de agosto). Resistencia al cambio un peligro manejable. El Nacional.
P. E/5.

• DOCUMENTACIÓN DIGITAL.
♦ Beer, M. Eisenstat, R. y Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change.
An Abstrac. Harvard Business Review. NOV/DIC 1990. Recuperado en junio 27, 2002, de la
World Wide Web: http://www.hweb.me.gov.ar/instit/irice/ayd/bib.htm#whchprdoprch.
♦ Beer, M. y Noria, N. (s.f.). Rompiendo el código del cambio. Harvard Business School
Press. Recuperado en Agosto 23, 2002 de la World Wide Web:
http://www.consultingpartners.com.ar/index.htm
♦ De Souza, A. (s.f.). Cambio organizacional. En artículos de recursos humanos. Recuperado
en Agosto 19, 2002 de la World Wide Web:
http://www.usam.edu.ar/unsam/ediciones/artículo3/galasi.pdf
♦ Herder. Diccionario de Filosofía (en CD – ROM). España: Empresa Editorial Herder.
♦ Wheatley, M. (1998). Como llevar a cabo el cambio organizacional. Recuperado en agosto
19, 2002 de la World Wide Web: http://www.margaretwheatley.com/writing.html.

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