“Año de la lucha contra la corrupción e impunidad”

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO:

GERENCIA INTEGRAL

DOCENTE:

MG. VICTOR EDUARDO CHOCANO RODRIGUEZ

ALUMNAS:

MAMANI MAMANI LEIDY DIANA

QUISPE MAITA JOSELIN AGATHALIS

MAMANI HUACOTO KATHERINE OLGA

CALDERON LUZ

CICLO:

SECCIÓN:

AREQUIPA – PERÚ

2019
 CONTENIDO

1. CREACIÓN DE ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO EMPRESARIAL ............. 4

DEFINICIÓN: Organización que consigue resultados sobresalientes convirtiendo a

cada miembro en un colaborador que contribuye a la empresa, las personas están

comprometidas con la obtención de resultados. ............................................................... 4

1.1. PRINCIPIO I: FOMENTE LA SEGURIDAD PGICOLÓGICA DE LOS

TRABAJADORES ................................................................................................................. 4

1.2. PRINCIPIO 2: HAGA QUE LA GENTE SE SIENTA ÚTIL .................................. 6

1.3. PRINCIPIO 3: DEFINA UNA ESTRATÉGIA CLARA Y COMPÁRTALA CON

SU GENTE PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO ........................................ 7

1.4. PRINCIPIO 4: ELIMINE LA BUROCRACIA Y FACILITE EL ACCESO A LA

INFORMACIÓN ...................................................................................................................... 9

2. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO .............................................................................. 11

2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO: ................ 13

2.2. LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE IMPIDEN LOGRAR UN ALTO

RENDIMIENTO ..................................................................................................................... 14

3. CONCLUSIONES: ........................................................................................................... 15

4. CASO APLICADO ........................................................................................................... 16

5. WEBGRAFIA: ................................................................................................................... 17

6. ANEXO............................................................................................................................... 18

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 INTRODUCCIÓN

EI camino hacia Ia empresa de aIto rendimiento se encuentra con numerosos

obstáculos, pero el primero y principaI es Ia calidad de Ia dirección. La falta de
comunicación con el equipo, el escaso reconocimiento deI trabajo bien hecho,
Ia mínima concesión de autonomía sobre Ia tarea o Ia nuIa disposición a
compartir información son todavía maIes comunes en nuestras organizaciones.
Para hacerles frente el autor reivindica el valor de Ias relaciones personales e,
indefectiblemente, de Ia fluidez de Ia información. Así, afirma: “Una empresa
que toIera de sus directivos que no compartan ni información ni su propia
experiencia, siempre será vuInerabIe”.

¿Cómo se puede crear un entorno laboral de alto rendimiento? ¿Por qué

muchas empresas no aprovechan al máximo las cualidades de la plantilla?
Cómo se puede conseguir que la gente siga alcanzando un buen rendimiento
profesional? Son pocos los directivos para quienes estas preguntas no figuran
entre sus prioridades de gestión.

El desempeño es un fenómeno difícil de comprender, puesto que es resultante

de muchos factores causales e interrelacionados entre sí. A fin de simplificar el
concepto, podemos agrupar los factores determinantes del rendimiento de una
persona en cuatro categorías. Dos se centran en la persona misma, las otras
dos tienen relación con la manera en que una empresa ayuda o dificulta la
labor de sus empleados.

Respecto a los factores personales del rendimiento podemos distinguir entre

las aptitudes (conocimientos y habilidades) y la predisposición de la persona.
En cuanto a los factores organizacionales, distinguimos entre la asimilación de
la cultura y factores situacionales del trabajo.

A continuación, nos centramos en los factores situacionales del trabajo.

Analizamos algunas barreras frecuentes en el funcionamiento de las empresas,
que impiden que los trabajadores den lo mejor de sí mismo. Implantar las ideas
puede conducir a mejoras sustanciales en el rendimiento en poco tiempo.

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1. CREACIÓN DE ENTORNOS DE ALTO RENDIMIENTO EMPRESARIAL

DEFINICIÓN: Organización que consigue resultados sobresalientes

convirtiendo a cada miembro en un colaborador que contribuye a la empresa,
las personas están comprometidas con la obtención de resultados.

1.1. PRINCIPIO I: FOMENTE LA SEGURIDAD PGICOLÓGICA DE LOS

TRABAJADORES

En contra de lo que uno puede pensar, cada persona, por muy profesional que
sea, siempre necesita tres formas de orientación en su trabajo. Primero, el
trabajador necesita claridad de rol. Debe evitarse la ambigüedad en cuanto al
grado de autoridad y responsabilidad concedido. Por parte del empleado es
preciso saber también lo que se espera y cómo se evaluará el trabajo
realizado.

Como directivo, usted debe clarificar las expectativas mutuas con su gente. Le
ayudará a dar instrucciones coherentes y comprensibles a sus colaboradores.
No clarificar las expectativas de antemano puede tener graves consecuencias,
como ilustra el caso real de un director comercial recién incorporado. Fue
seleccionado directamente por el gerente quien le pidió que “profesionalizara"
el departamento comercial. ‘Olvidaron’ concretar lo que significaba esto. El
departamento comercial tenía una compleja estructura matricial que fue
cambiado muchas veces en el pasado reciente. La falta de concreción de

Las expectativas hizo que el nuevo director comercial no tardó en desenfocarse

en su trabajo. ¿Tenía que centrarse en el cambio de actitud de los
vendedores? ¿Formarles? ¿Mejorar las relaciones con los clientes existentes?
¿Centrarse en conseguir nuevos clientes en el mercado internacional?

En segundo lugar, cada trabajador necesita sentir apoyo de su superior. Su

colaborador debe percibir que tiene realmente la autoridad para tomar
decisiones y que éstas son respaldadas por su jefe. Como directivo, usted debe
evitar excesos de control, sin embargo tampoco debe permitir que la autonomía
concedida no tenga límites.

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Las personas necesitan también reconocimiento por el trabajo bien hecho. Les
gusta conocer las respuestas a preguntas como:

 ¿Qué opinan de mi forma de trabajar?

 ¿En qué puedo / debo mejorar?
 ¿Qué puedo / debo hacer para mejorar
 ¿Qué ayuda necesito (formación, coaching.)?
 ¿Cuáles son mis próximos objetivos?
 ¿Cuáles son las pautas de trabajo a respetar para conseguir los
objetivos?
 ¿Cuáles son los criterios que se utilizarán para evaluar mi trabajo?

¿Saben sus colaboradores responder a estas preguntas? Es un derecho del

trabajador recibir los tres tipos de orientación mencionados. Además, son
imprescindibles para que el empleado se sienta seguro.

Sobre la necesidad de dar y recibir feedback existen unas premisas

equivocadas entre directivos. Con frecuencia se escuchan comentarios como
“no se preocupe, hablamos diariamente, porque compartimos despacho" o “ya
hablo mucho con mi gente, sinceramente no puedo permitirme dedicar aún más
tiempo a la comunicación" o “es un gran profesional, seguro que no necesita
(más) feedback". Veamos cada comentario con más detalle.

El primero, “hablamos diariamente", mezcla la conversación del día a día con

una entrevista entre superior y colaborador. El contacto diario suele centrarse
en problemas concretos del trabajo a solucionar. Son conversaciones cortas,
muchas veces de carácter urgente, y reactivos (hay que solucionar un asunto
de trabajo). Cuando usted quiere hablar con un colaborador sobre su
desempeño, salga de su despacho, búsquese un lugar privado, procure que no
le interrumpen, reserve tiempo suficiente y prepare cuidadosamente la
entrevista. ¿qué quiere obtener de ella? ¿Qué mensajes quiere dar al
trabajador?

El segundo comentario, “no tengo más tiempo", parte también de una

suposición erró- nea. No se trata de hablar más con la gente, sino de hablar
mejor. En vez de 15 conversaciones diarias y fugaces sobre temas urgentes es

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más eficaz reunirse con menor frecuencia, pero dedicar a cada encuentro
suficiente tiempo para tratar los temas más a fondo.

Y la premisa subyacente al tercer comenta- rio, “no necesita feedback porque

es un profesional", también es falsa: es imperativo comprobar que las
decisiones y maneras de actuar sean congruentes con la estrategia de negocio.

Por otra parte, antes de dar feedback asegúrese de que el trabajador conoce
los objetivos a cumplir, las pautas de trabajo a res- petar y los criterios que
aplicará usted para evaluar el trabajo. Usted querrá que el trabajador acepte su
feedback, también cuan- do se trata de una crítica. Para poder aceptar
feedback, hay que comprenderlo. Pues, deberá primero transmitir:

 Los resultados a alcanzar.

 El grado de autoridad para tomar decisiones.
 Los criterios de evaluación y
 La forma en que quiere que el colaborador le informa sobre el progreso.

Clarificar el rol del colaborador, ofrecerle apoyo y mostrar reconocimiento

explícito satisface necesidades básicas de la persona. Con ello fomentará la
seguridad psicológica de las personas, primer paso en el camino hacia el alto
rendimiento.

1.2. PRINCIPIO 2: HAGA QUE LA GENTE SE SIENTA ÚTIL

Los resultados del 360° feedback no eran susceptibles de muchas

interpretaciones. De forma unánime los colaboradores valoraban a su jefe
como una persona poco democrática. En un principio, éste se quedó perplejo y
no supo comprenderlo. Afirmaba que pedía frecuentemente feedback e ideas a
los trabajadores. Contrastando la opinión del directivo con la de su gente, se
descubrió la clave. Los colaboradores afirmaban efectivamente que su jefe
solía solicitar ideas y sugerencias. Pero éste olvidó de comentarles
posteriormente si las ideas habían sido aplicadas y con qué resultado. En vez
de sentirse útil los colaboradores se sentían utilizados.

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Todos queremos percibir que importa lo que hacemos. Pues hacer que la gente
se sienta útil es el segundo principio a respetar. Otra vez son tres los factores a
respetar si usted quiere que se dé este principio en su entorno directo.

El primer factor es el de la expresión. ¿Cuántas ideas ha recibido de su gente

durante los últimos dos meses? ¿Y cuántas de ellas ha aplicado? ¿Y si no las
ha aplicado, ha motivado el porqué de su decisión? No basta con que los
trabajadores puedan decir lo que piensan. Deben sentir también que el
esfuerzo de opinar, valga la pena.

Por otra parte, debe conseguir que el trabajo exija compromiso y máximo
esfuerzo de la gente. Póngales retos nuevos para estimular el crecimiento se
denomina a este factor desafío no baje nunca la guardia y estimule a sus
colaboradores a que reflexionen sobre las tres preguntas siguientes:

 ¿Qué es lo que se puede hacer más barato?

 ¿Qué es lo que se puede hacer mejor?
 ¿Qué es lo que se puede hacer más rápido?

El tercer elemento fundamental del segundo principio es la justicia. Los trabaja-

dores necesitan ver que el esfuerzo personal haga la diferencia. Como
directivo, haga justicia mediante sistemas de retribución que premien al
trabajador que consiga resultados excelentes. Pocas cosas perjudican más el
ambiente de trabajo que permitir que los esfuerzos de las personas que hacen
la diferencia sólo sirven para finan- ciar áreas o unidades de negocio que
pierden dinero año tras año.

1.3. PRINCIPIO 3: DEFINA UNA ESTRATÉGIA CLARA Y COMPÁRTALA

CON SU GENTE PARA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

El director general había reunido a todo el personal en un hotel para

comunicarles los cinco objetivos estratégicos para los próximos tres años. No
obstante, no quedó claro si para conseguirlos se había decidido adoptar una
estrategia de bajo coste, de innovación, de ofrecer un servicio excelente, etc.
Los objetivos reflejaban los resultados eco- nómicos deseados, pero no cómo
alcanzarlos. No se tenía información de lo que los clientes de la empresa
realmente valoraban. En pocos meses el director general se quedó defraudado.

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No hubo cambio alguno en la manera de trabajar. La atención de los
trabajadores seguía siendo dispersa, centrada en la resolución de problemas
diarios. Sólo sabían lo que era urgente, y seguían sin entender lo importante.

¿Cuál es la lección a extraer? Comunique no sólo los objetivos de su empresa

o departamento a los colaboradores, sino provoque que la gente piense en
cómo conseguirlos. Traduzca los objetivos marcados en programas y proyectos
y asigne responsabilidades. Convoque reuniones para pedir ayuda explícita de
su gente. Sólo de esta manera puede aspirar a que los colaboradores
aprendan a centrarse en las prioridades, en lugar de actuar por incidencias.

Las reuniones de trabajo son una herramienta excelente para fomentar la

cohesión y el trabajo en equipo. Aparte de pro- gramas con alcance
departamental pueden surgir también equipos de proyecto inter-
departamentales para combatir los reinos de taifas. Cuando usted logra
identificar los proyectos a realizar para alcanzar los objetivos, dispondrá de una
herramienta poderosa para promover el trabajo en equipo entre sus
trabajadores.

Es preocupante ver cuántos directivos no celebran reuniones. Ahora bien, si

usted es director general, procure que sus directivos dominen las técnicas
básicas para dirigir una reunión. Invierta en formación en habilidades directivas
para sus mandos, y después exíjales que convoquen reuniones con sus
respectivos equipos.

Por último, evite el secretismo. No creerá que pueda lograr sus objetivos en
solitario. Comparta información con sus empleados y ellos lo harán con usted.
Una empresa que tolera de sus directivos que no compartan información ni su
propia experiencia, siempre será vulnerable. Es todavía el caso de muchas
empresas familiares. Como director general no le queda otro remedio que
luchar contra esta dependencia excesiva de algunas personas, si quiere evitar
relevos dolorosos. Dar ejemplo y crear el hábito de celebrar reuniones, puede
ser un buen inicio. Otra recomendación es identificar los procesos clave y pedir
a los implicados que los documenten.

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 1.4. PRINCIPIO 4: ELIMINE LA BUROCRACIA Y FACILITE EL ACCESO
A LA INFORMACIÓN

Ser eficaz no es suficiente; debe vigilar también por la eficiencia de su gente.

Asegúrese de que los sistemas de información de su organización faciliten el
trabajo. Recuerde que para mejorar un proceso, producto o trabajo, una
persona necesita conocer la respuesta a tres preguntas:

 ¿Cuál es la ‘foto’ exacta de la situación actual?

 ¿Cuáles son los indicadores relevantes para medir el progreso?
 ¿Y cuáles son los estándares de resultados a alcanzar?

Los sistemas de información deben ayudar- nos a encontrar sobre todo la

respuesta a la primera pregunta. Si usted es atleta y va a practicar un salto de
altura por primera vez, no sabrá a qué altura poner la barrera. Por tanto, sin
conocer la situación de partida es imposible medir el progreso y saber si los ob-
jetivos son demasiado o poco ambiciosos. La falta de información conducirá sin
duda a decisiones erróneas, algunas de las cuales pueden resultar costosas.
No querrá que sus comerciales tengan que negociar con clientes sin tener
acceso al dossier con el historial completo de cada uno de ellos.

Simplifique también los procesos de trabajo al máximo y oriéntelos hacia las

necesidades del cliente. Pida a su gente que únicamente le hagan llegar
informes concretos y concisos que le faciliten la toma de decisiones. Elimine la
burocracia, aquellas tareas que roban tiempo sin valor añadido alguno. Si tiene
dudas sobre el valor añadido de una tarea específica, una pregunta sencilla
puede servirle: ¿Pasa algo si se deja de hacer esta tarea?

Por último, respete la teoría de motivación de Frederick Hertzberg. Facilite que

la gente tenga los recursos adecuados para realizar su trabajo. El reto es
optimizar el uso de los recursos, no minimizar su disposición. Minimizar los
recursos es una estrategia que llega rápidamente a su fin, ya que no se puede
ofrecer menos que nada. En una empresa no se hizo caso a reiteradas
peticiones de los trabajadores para disponer de unos clasificadores y armarios
sencillos. Las pilas de papeles eran impresionantes. Se trataba además de un
despacho en que se solía recibir a clientes. Menos mal que no se llegó a

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 calcular cuánto tiempo la gente dedicaba diariamente a la búsqueda de
documentos.

ORGANIZACIONES TRADICIONALES ORGANIZACIONES DE ALTO RENDIMIENTO

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo
castigo reconocimiento
Importancia del aprendizaje

No se toma en cuenta se impulsa

Diseño de cargos

Se acepta por obligación Se asume por colaboración

Función de los directivos

imposición proactividad

Estructura Organizacional

jerarquías colaboración

Relaciones con los clientes

Es quien nos compra Brindarle servicio

Flexibilidad
estático Se adapta a los cambios
Trabajo en equipo

No se toma en cuenta Base de la organización

dedicación

Solo lo necesario entrega

recompensa

Se cumpla o no Cuando hay logros

Acceso a la información

controlada abierta

Equilibrio sociotécnico

Solo los experto Todos involucrados

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2. EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

DEFINICIÓN: Un grupo de personas, dotados de habilidades complementarias

comprometidos con objetivos y propósitos comunes y que tienen también un
compromiso común con los resultados.

El rendimiento de un equipo será bueno si dicho equipo consigue los resultados

para los que fue creado y diseñado. A grandes rasgos, hay 4 grandes variables
que cualquier equipo ha de contemplar:

Objetivos que se quieren conseguir, las tareas que se tienen que llevar a cabo,
las funciones que se tienen que realizar y los roles que hay que desempeñar.

Para que el equipo rinda tiene que haber una alineación total entre estas 4
variables. Estas variables están manejadas por personas, con lo cual, la actitud
de las mismas hacia ellas será fundamental. Como todos sabemos, la relación
entre personas no es fácil y no responde a criterios racionales. Entre otros
aspectos también importantes (motivación, nivel de formación, etc.), depende
mucho de la personalidad de cada una de ellas. Tener un buen clima está
comprobado que impacta de forma positiva en los resultados.

Como las diferentes tareas, funciones y roles suelen requerir de personalidades

también diferentes, es necesario en muchos casos tener a personas con
distintas maneras de ver la vida y enfocar su trabajo. Si queremos que cada
uno puede dar lo mejor de sí mismo, tenemos que estar dispuestos a exigir
diferente a cada persona y a convivir con diferentes personalidades. Entramos
entonces en fase de comparaciones y en muchas organizaciones se tiende a
no querer comparar porque las diferencias no conviven muy bien entre ellas.

Si queremos sacar lo mejor de cada persona, tendremos que conseguir que

cada uno se dedique a lo que mejor sabe hacer y así, las posibles carencias
de cada cual, estén contrarrestadas con las fortalezas de otro miembro del
equipo. De esta manera el equipo se enriquecerá y los miembros se
complementarán para funcionar correctamente, logrando entregar siempre los
mejores resultados y cumpliendo de la mejor forma los objetivos previamente
definidos.

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• CONFORMIDAD
Cauteloso y
preocupado, enfocado
en lo que es
"correcto", planea con
anticipación y
preocupado por la
precisión.
jugadores de equipo,
cooperativos y solidarios
con los demás. prefiere
estar en segundo plano,
trabajando en un entorno
estable. a menudo son
buenos oyentes y
prefieren evitar conflictos
y cambios.
• FIRMEZA
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• DOMINIO
directo, decisivo,
independiente y al
grano. Resultado final y
orientado a resultados.
a menudo de carácter
fuerte. disfruta de
desafíos y resultados
inmediatos
optimista, social y
extrovertido. Disfruta
estar en equipos,
compartir abiertamente,
entretener y motivar a
otros.
• INFLUENCIADO
2.1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO:
 Tener los objetivos definidos, consensuados y medidos: los
miembros del equipo deben saber qué tareas les corresponden y cuáles
son sus objetivos, de esta manera focalizarán tiempo y esfuerzo en
conseguir el éxito y los resultados planteados. Es importante ir midiendo
y analizando las actuaciones del grupo, para saber si las acciones que
se están llevando a cabo y las decisiones que se toman son las
correctas para alcanzar el objetivo.
 Claridad en la definición de los roles: A pesar de que el trabajo sea
en equipo, cada integrante debe asumir un rol específico dentro del
conjunto. Todos los miembros deben tener claro el objetivo, de esta
manera pueden trabajar en la misma dirección. Además la definición de
roles frenará los roces entre los miembros.
 Proceso bien definido: La claridad en el proceso hace que la gente
sepa el camino para lograr el éxito, lo que implica rapidez en el
aprendizaje y menor resistencia a los cambios. Una persona que conoce
el proceso es una persona más productiva.
 Buena comunicación y buen clima: Un intercambio de comunicación
rápido y ágil facilita la toma de decisiones correctas. Esta comunicación
es importante tanto entre trabajadores, con la dirección e incluso
externamente. Hay que definir “cómo nos vamos a comunicar”.
 Confianza y respeto: Los integrantes deben ayudarse y darse apoyo
entre ellos. Es importante recompensar los avances, tanto individuales
como grupales, expresando verbalmente la satisfacción del trabajo en
equipo: “Estamos haciendo un excelente trabajo”; “Los resultados están
siendo mejor de lo esperados”; “Sigamos trabajando en la misma
dirección”.
 Participación de todos: El alto rendimiento y productividad sólo se
alcanza cuando el compromiso es individual pero los integrantes del
equipo tienen una visión global. El sentimiento de pertenecer a un
equipo, de ser valorado y de luchar conjuntamente por un objetivo,
hacen que los trabajadores estén motivados, favorecerá que trabajen
más contentos y, por lo tanto, de manera más eficiente.

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2.2. LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE IMPIDEN LOGRAR UN ALTO
RENDIMIENTO

 Gestión ineficiente del correo electrónico. Este medio de

comunicación se utiliza de igual forma como gestor de tareas, de
archivos o de contactos, y eso acaba provocando un alto nivel de
saturación y estrés.

 Falta de planificación de tareas. Muchos miembros del equipo no

saben exactamente cuál debe ser la siguiente acción a realizar ya que
carecen de criterios. Eso lleva a que el esfuerzo no siempre se dedica a
las tareas que aportan más valor.

 Mala gestión de la documentación. Archivos duplicados, documentos

que no se encuentran o que se dedica mucho tiempo para localizarlos,
interrupciones a los compañeros para solicitarlos, etc.

 Continuas interrupciones que impiden la concentración. El enfoque en

cada tarea resulta una utopía en equipos donde no se respeta el trabajo
de los demás y se interrumpe sin criterio.

 Deficiente organización de las reuniones o reuniones

improductivas. La paradoja de las empresas: hay muchas reuniones
que se considera improductivas, pero en realidad los miembros del
equipo se quejan de la falta de comunicación para solucionar problemas.

 Deficiente seguimiento del trabajo delegado. Únicamente nos

acordamos de esas tareas cuando el cliente me reclama o si ha surgido
un problema. Además, esto genera la petición de continuos informes o
resúmenes de resúmenes para encubrir la falta de seguimiento.

 Deficiente comunicación en la ejecución de tareas compartidas e

intercambio de información. No se han definido ni los canales ni las
pautas de comunicación de información.

 Falta de análisis del tiempo invertido para enfocar en lo que aporta

valor. Si no conocemos la rentabilidad de los proyectos o líneas de
negocio, ¿cómo se sabe cuál de ellas debe potenciar o eliminarse?

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3. CONCLUSIONES:

PRIMERA: Son muchas las condiciones de trabajo que influyen en el

rendimiento de los trabajado- res. No obstante, si hace caso a los 4 principios
mencionados, usted dará unos pasos importantes hacia la creación de un
entorno de trabajo que fomenta el alto rendimiento. Además, parte de una
ventaja importante: muchas ideas y sugerencias ofrecidas son concretas,
fáciles de aplicar y no requieren grandes inversiones. Si aplica los principios,
cosechará mejores relaciones interpersonales, un mejor clima laboral, y una
mayor autoestima e implicación de los trabajadores. Todos estos
condicionantes son indispensables para crear una cultura de alto rendimiento.

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4. CASO APLICADO

GOOGLE

La empresa ha sabido transmitir ilusión, hacer importante a cada empleado y

dar un buen ejemplo, no sólo en liderazgo sino en trabajo para consecución de
metas. Además la gestión de equipos de trabajo pasa por reconocer las
cualidades individuales y animar a asumir riesgos. La cultura de empresa de
Google se rige por ideas como las siguientes: las personas son lo que
realmente hacen de Google la empresa que es. Contratamos a personas
inteligentes y con determinación, y anteponemos la capacidad para el trabajo a
la experiencia. Nos esforzamos por mantener esa cultura abierta que se suele
dar en los inicios de una empresa, cuando todo el mundo contribuye de forma
práctica y se siente cómodo al compartir ideas y opiniones

STARBUCKS

Starbucks Corporation es una cadena internacional de café fundada en

Washington, Estados Unidos, Es la compañía de café más grande del mundo,
con aproximadamente 17 800 locales en 50 países; su director ejecutivo
Howard Schultz ha diseñado un modelo de liderazgo que incluye la implicación
de unos equipos que ‘forman parte de’ esa gran empresa. Además se
establecen colaboraciones muy interesantes entre los diferentes equipos que
conforman cada tienda.

La actitud y el compromiso de cada uno de los miembros de los equipos de alto

rendimiento, marcan la diferencia; convierten la perseverancia en dedicación y
se perciben como conjunto que está a punto de lograr grandes metas.

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5. WEBGRAFIA:

 http://pdfs.wke.es/2/2/8/1/pd0000012281.pdf

 https://prezi.com/fis_4np_wbdn/creacion-del-entorno-de-alto-

rendimiento/

 http://www.infoservi.com/index.php/recursos-humanos/50-como-

crear-un-equipo-de-alto-rendimiento

 http://www.infocapitalhumano.pe/recursos-

humanos/informes/equipos-de-alto-rendimiento-como-construirlos/

 https://blogs.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/gestion-

talento/los-equipos-alto-rendimiento/

 https://www.michaelpage.es/advice/empresas/desarrollo-

profesional/6-claves-para-conseguir-un-equipo-de-alto-rendimiento

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6. ANEXO

A. MENCIONE LOS 4 PRINCIPIOS PARA UN ALTO RENDIMIENTO.

 principio 1: fomente la seguridad psicológica de los trabajadores

 principio 2: haga que la gente se sienta útil

 principio 3: defina una estrategia clara y compártala con su gente para

 principio 4: elimine la burocracia y facilite el acceso a la información

B. DEFINA QUE ES UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.

Es un grupo de personas, dotados de habilidades complementarias

comprometidos con objetivos y propósitos comunes y que tienen también un
compromiso común con los resultados.

C. MENCIONE 3 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIÓN

TRADICIONAL Y DE ALTO RENDIMIENTO.

Apoyo a la innovación y aceptación del riesgo

castigo reconocimiento
Importancia del aprendizaje

No se toma en cuenta se impulsa

Diseño de cargos

Se acepta por obligación Se asume por colaboración

D. CONCEPTUALICE UNA DE LAS CARACTERISTICAS DE EQUIPOS

DE ALTO RENDIMIENTO.

Buena comunicación y buen clima: Un intercambio de comunicación rápido y

ágil facilita la toma de decisiones correctas. Esta comunicación es importante
tanto entre trabajadores, con la dirección e incluso externamente. Hay que
definir “cómo nos vamos a comunicar”.

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E. MENCIONE 2 PRINCIPALES PROBLEMAS QUE IMPIDEN LOGRAR

UN ALTO RENDIMIENTO.

 Deficiente seguimiento del trabajo delegado. Únicamente nos

acordamos de esas tareas cuando el cliente me reclama o si ha surgido
un problema. Además, esto genera la petición de continuos informes o
resúmenes de resúmenes para encubrir la falta de seguimiento.
 Deficiente comunicación en la ejecución de tareas compartidas e
intercambio de información. No se han definido ni los canales ni las
pautas de comunicación de información.

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