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Casó práctico: Necesidades operativas de fondos en Henkel

1 Mejorando las NOF

1.1 ¿Cuál era la situación de partida?
 Puntaje bajo por parte de las agencias de calificación crediticia, A- por parte de
Standard & Poor’s y A2 (negativo) por Moody’s.
 Alto costo en el periodo medio de almacenamiento por la compra anticipada de MP y
un tiempo prolongado de almacenamiento. Adicionalmente, no se tiene un
control exhaustivo del inventario lo que conlleva a un incremento de SLOBS.
 No tienen alineados procesos de cobro a los acreedores generando un Float Comercial
negativo el cual afecta el activo corriente.
 Incumplimiento de tesorería en los términos contractuales tanto a proveedores como
a los acreedores.
 Cuentas por cobrar vencidas y aplicación de descuentos a las
mismas sin ningún control y/o justificación.
 Pago a proveedores a 14 días sin beneficios de pronto pago aumentando la necesidad
de liquidez para cubrir el NOF.
 Falta de indicadores clave del funcionamiento para el control del rendimiento
operativo.
 No se tenía un Departamento o área responsable para la trazabilidad desde la compra
hasta el pago de las facturas de gastos.
 Análisis externos en 2005 calificaban el flujo de caja como “decepcionante”.
 NOF de 19.3% en segundo trimestre de 2005.
 En 2005 se genera con ayuda de la alta directiva un proyecto para
la reducción de las Necesidades Operativas de Fondos.
 Mala gestión en los procesos del negocio.

1.2 ¿Por qué era necesario mejorar las NOF?

Teniendo en cuenta que las NOF (Necesidades Operativas de Fondos) hace referencia
al cash flow requerido para realizar la producción de acuerdo con el plan de ventas
programado, es necesario e importante diseñar la estrategia para que las NOF, en el caso de
requerir financiación externamente no afecte la utilidad operacional. Por lo tanto, se considera
el hecho que, desde la dirección financiera, disminuir (mejorar) las NOF frente a los fondos
propios (maniobra) debe ser un objetivo, lo que permitirá que la producción sea en
su mayoría y en lo posible autofinanciada para disminuir sobrecostos a la línea de producción
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desde la adquisición de la materia prima hasta el pago del cliente. Manteniendo fuera de
peligro la supervivencia de la empresa, y sin generar una reducción en el crecimiento o
competitividad de la compañía.

1.3 ¿qué beneficios tendrá para Henkel una mejora de las NOF?
 Permitirá conocer cuánto dinero deben tener para financiar sus ventas.

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Tema 2. Actividades (extraordinaria) 1
  Bajar las NOF les permitirá financiar mayor porcentaje de estas con fondos propios
(fondo de maniobra) y disminuir costos de financiamiento externo.
 En un momento de restricción financiera, unas NOF elevadas pueden suponer un
problema si la empresa no puede cubrirlas con fondos propios en su mayoría.
 Una correcta gestión de las NOF les permitirá mejorar la liquidez del negocio y
optimizar desde el área financiera los procesos de producción.

2 Cambios en Henkel
2.1 ¿Son suficientes las medidas tomadas por Henkel para mejorar la situación inicial?

2.2 ¿añadirías o cambiarías alguna de estas medidas? Justifica la respuesta.

Dentro de las líneas de fabricación puede llegar a generarse mermas de producción, ya sea por
falla de maquinaria, falla humana, accidentes en el transporte de la MP hacia la unidad de
fabricación, entre otros. Dicho lo anterior se propone que se gestione adicionalmente, un
indicador que mida las mermas de producción y que tenga como objetivo la implementación
de planes de mejora para la disminución en el porcentaje a desperdicio.

3 Realiza una valoración razonada del nivel de éxito alcanzado con las medidas adoptadas
por Henkel.
4 Plantea nuevos objetivos para Henkel respecto a las existencias, las cuentas por cobrar y
las cuentas por pagar. Argumenta la respuesta.
Se plantean nuevos objetivos para Henkel respecto a las existencias, las cuentas por cobrar y
las cuentas por pagar

Objetivos Existencias:
 Realizar Inventarios periódicos de materia prima, producto en proceso y producto
terminado diseñando indicadores de control, de tal manera que permita analizar los
productos más rentables y los que deben ser revisados con mayor control para evitar tener
SLOBS.
 Llevar un rigoroso control de la materia prima vs las ordenes de fabricación, a fin de
poder optimizar el producto que ingresara a las líneas de producción y tener la
información clara y precisa para la toma de decisiones de la MP a comprar para las
siguientes ordenes de pedidos.
 Proponer la implementación del proceso de fabricación bajo los lineamientos de
lean manufacturing.

Objetivos Cuentas por Cobrar:

 Se propone crear cupos limites por proveedor que deben ser actualizados anualmente
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de acuerdo con estudios crediticios.

 Reducción de cantidad de pedidos externos.
 Mejora de fiabilidad en previsión de ventas
 Disminuir el plazo de pago de los clientes de acuerdo con el análisis realizado del PMP.
 Realizar un programa de Clientes estrella, diseñando planes de beneficios por pagos a
menos de 30 días, como por ejemplo un % de descuento o mayor capacidad de crédito.

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Tema 2. Actividades (extraordinaria) 2
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Cuentas por pagar

 Optimización del suministro de proveedores
 Reducir las modalidades de pago de los clientes
 Mejorar el plazo de pago, unificando los criterios de pagos para todos y gestionando
en lo posible los pagos, posterior al periodo de recaudo de los acreedores.
 Además de la definición de 1 día de pago al mes, implementar
la opción de facturación electrónica, de esta manera los clientes pueden realizar
la radicación de sus facturas de una manera más rápida y ágil.
 Partiendo del Periodo medio de maduración (PMM) de la empresa, se podrían
determinar cuáles clientes se ajustan a las formas de pago predefinidas, tales como pagos
anticipados.

5 Tal y como se plantea el equipo de Planificación Corporativa y Control

Estratégico ¿deben continuar centrados en la reducción de las NOF o deberían centrarse
en mejorar el beneficio operativo? Justifica la respuesta.
Lo ideal sería que la tesorería se reinvierta, pero estar preparado para posibles imprevistos. Es
decir, que tienda a cero, pero disponer de recursos que puedan financiar a las NOF en caso de
imprevistos. Si han logrado una gestión eficiente y una buena calificación crediticia,
sería conveniente que la tesorería la reinviertan para obtener más BAIT. Las NOF de una
gestión de procesos eficientes aumentarán al aumentar la producción (y el BAIT) y eso es
perfectamente normal. Aunque se debe mantener el equilibrio constante entre la disminución
de las NOF y la posibilidad que se incremente el BAIT, teniendo en cuenta que no se puede
sacrificar el capital de los socios que no esperan disminuir sus ganancias de participación y
mantener unas NOF financiadas con crédito a corto plazo no está mal y por el contrario puede
tener ventajas financieras, eso sí, mientras se haga de una forma controlada y organizada,
no como se venía haciendo con una necesidad espontanea generada por el desorden y la falta
de planeación.
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Tema 2. Actividades (extraordinaria) 3
 ANEXOS - TABLAS

Tabla 1: Datos relevante – Obtenido de Henkel annual report1

Tabla 2: Calculos requeridos para el analisis de situacion.

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1 Henkel Annual Reporte 2004 a 2010, https://www.henkel.com/resource/blob/data

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Tema 2. Actividades (extraordinaria) 4
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ANEXOS – GRAFICOS
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