Instituto Tecnológico de Ciudad Madero

Ingeniería Mecánica

Unidad 5: Mejora continua

Lazcano Rangel José David

18071361

María Teresa Ochoa López

 Índice

Unidad 5. Mejora continua

5.1. poka yoke ………………………………………………pag-3.

Imagen 5.1.1...…………………………………………pag-5.

Imagen 5.1.2……………………………………………pag-5.

Imagen 5.1.3……………………………………………pag-6.

Imagen 5.1.4……………………………………………pag-6.

5.2. kaizen……………………………………………………pag-7.

Imagen 5.2.1……………………………………………pag-9.

Imagen 5.2.2……………………………………………pag-11.

5.3. Manufactura esbelta…………………………………pag-11.

imagen 5.3.1……………………………………………pag-13.

5.4. Six Sigma………………………………………………pag-14.

Imagen 5.4.1…………………………………………...pag-17.

5.5. Generación e interpretación de reportes 8D´s………pag-17.

Imagen 5.5.1…………………………………….pag-19.

[Fecha] 2
5.1 poka yoke

Los Poka-yokes fueron creados por el ingeniero japonés Shigeo Shingo, como una
herramienta del aseguramiento de la calidad. Para él, la principal fuente de defectos son
los errores humanos, razón por la cual se precisa de un control en la operación de
transformación de los productos, haciendo uso de elementos de detección (recursos de
apoyo), como medida proactiva.

¿Qué es un Poka-Yoke?

Un Poka-yoke es un mecanismo que evita que los errores humanos en los

procesos se materialicen en defectos. Su principal ventaja consiste en que puede
considerarse como un recurso de inspección al 100% de las unidades del proceso,
lo cual permite retroalimentación y toma de acciones de forma inmediata, incluso,
dependiendo de la naturaleza del mecanismo, este puede generar una medida
correctiva.
La palabra Poka-yoke proviene de los términos japoneses:

Poka = Errores imprevistos

Yokeru = Acción de evitar

Su significado literal puede considerarse como "evitar errores inadvertidos"; sin

embargo, por muchos años se ha considerado como "mecanismo a prueba de
tontos", una definición muy poco ortodoxa.

Ventajas de utilizar Poka-yokes

Los Poka-yokes pueden utilizarse en diversos contextos, desde las operaciones,

pasando por los procesos productivos o administrativos, servicios, inclusive en la

[Fecha] 3
experiencia del usuario o la usabilidad de un producto. Dependiendo del contexto
se pueden percibir las ventajas de su implementación, algunas de las cuales son:

 Elimina o reduce la posibilidad de cometer errores (aplica para los operarios

o para los usuarios).
 Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
 Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
 Evita accidentes causados por fallas humanas.
 Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de
las personas.
 Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la cual los
operarios del proceso pueden contribuir significativamente en ella.
 Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de
instalar, ensamblar y usar.
 Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos o la
integridad de las personas.

Tipos de Poka-yokes

Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart,
clasifican a los Poka-yokes de acuerdo con cuatro tipos:

1. Poka-yokes físicos.
2. Poka-yokes secuenciales.
3. Poka-yokes de agrupamiento.
4. Poka-yokes de información

Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.

[Fecha] 4
imagen 5.1.1

Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para
preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el orden es
importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un error. El siguiente
ejemplo de Poka-yoke hace referencia a una secuencia de uso que restringe la
operación de la máquina a menos de que el operario tenga sus manos en los
mandos de control, ¿el objetivo? La seguridad del operario

imagen 5.1.2

[Fecha] 5
Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits
prealistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito de no
olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.

imagen 5.1.3

Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o
al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir
errores.

imagen 5.1.4

[Fecha] 6
¿Cómo implementar un Poka-yoke?

La implementación de un Poka-yoke puede llevarse a cabo mediante un evento

Kaizen, cuya duración puede variar entre 4, 5 y diez días. Es fundamental que se
utilice una herramienta que permita establecer prioridades respecto a la atención de
fallas, como es el caso del Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF).

1. Utilizar el AMEF para identificar las fallas más relevantes del proceso.
2. Establecer el alcance del proyecto Kaizen.
3. Identificar las etapas del proceso.
4. Identificar el tipo de elementos que se van a utilizar (diseño del poka-yoke).
5. Implementar los poka-yokes.
6. Dar seguimiento a la efectividad de la implementación.

5.2. kaizen

¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual
con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma

activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,

tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los

[Fecha] 7
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.

KAIZEN VS INNOVACIÓN
Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de
las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

Innovación:

 Alta inversión
 Alto impacto
 Alta tecnología
 Media / Baja participación del personal
 Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua

 Optimización del recurso existente (Baja inversión)

 Velocidad en implementación de cambios
 Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
 Pequeños pasos
 Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados

sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la
diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso
combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.

[Fecha] 8
Imagen 5.2.1

EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de
mejora se lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

[Fecha] 9
1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones
que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para
implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado
de utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan
alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión
que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el
operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive.

[Fecha] 10
imagen 5.2.2

5.3 Manufactura esbelta

¿Qué es Lean Manufacturing o manufactura esbelta?

La manufactura esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes «gurús del
Sistema de Producción Toyota». El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura
Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada
en:

 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

 El respeto por el trabajador: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad

[Fecha] 11
Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía

de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar
los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los
clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en

un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio
y en la cantidad requerida.

 Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

 Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crea sistemas de producción más robustos
 Genera sistemas de entrega de materiales apropiados
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

¿Cómo funciona el ‘lean manufacturing’ o manufactura esbelta?

 Para poder implementar con éxito una estrategia de manufactura esbelta es

imprescindible actuar de acuerdo con los siguientes criterios:
 Máxima coordinación entre departamentos
 Para conseguir reducir los tiempos de producción, es imprescindible que la
información circule de forma rápida y correcta entre todos los agentes que
participan en el proceso productivo. Del mismo modo, los responsables de
cada sección debe de acordar estrategias y controlar la correcta realización
en su parcela.
 Producción de acuerdo a la demanda
 La empresa produce según aquello que el público potencial demanda. De
esta forma, se evita producir más de lo necesario y se minimiza el coste de
los materiales a aprovisionarse.

[Fecha] 12
 Capacidad para adaptarse a los cambios
 Dado que los procesos no son fijos, en caso de que exista algún tipo de
cambio en las preferencias de los clientes, la adaptabilidad al nuevo
proceso es rápida.
 Cierre de acuerdos a largo plazo con proveedores
 El principal riesgo de producir según la demanda es sufrir algún tipo de
rotura de stock y no poder ofrecer el producto al cliente en el plazo pactado.
Para minimizar este riesgo, es importante acordar relaciones duraderas y
estables con proveedores que hayan mostrado capacidad para adaptarse,
también, a una posible demanda cambiante.
 Estudio continuo de los procesos
 Los responsables deben de estudiar todos los pasos para completar su
proceso y estudiar si es posible realizar algún tipo de mejora que mejore,
aún más, la productividad.
 Necesidad de formación continua
 Si los procesos cambian, las tareas a realizar por parte de los empleados,
también. Para ello, es imprescindible contar con equipos formados por
personas polivalentes con motivación y voluntad de aprender.

imagen 5.3.1

[Fecha] 13
SIX SIGMA: Control de la variación

Six sigma o seis sigmas, como es conocida en español, es una filosofía de trabajo que nació
como una metodología de mejora y solución de problemas complejos. Su creador fue el
doctor Mikel Harry, el cual la desarrolló como una herramienta de control y disminución de
la variación en los procesos. A partir de ese entonces su concepto ha evolucionado a través
de múltiples aportes hasta convertirse en una filosofía puesta en práctica en los procesos
de más alto desempeño.

En el ámbito organizacional fueron Motorola, General Electric y Honeywell quienes

popularizaron la metodología, con participación activa de su creador.

¿Qué es Six sigma?

Conceptualmente, six sigma puede tener diversos significados; para efectos
prácticos nos centraremos en dos:

Desde un punto de vista estadístico: Six sigma es una métrica que permite medir y
describir un proceso, producto o servicio con una capacidad de proceso
extremadamente alta (precisión del 99,9997%). Six sigma significa "seis
desviaciones estándar de la media", lo cual se traduce matemáticamente a menos
de 3,4 defectos por millón.

Lo anterior significa que un proceso que implemente six sigma dejará de utilizar el
promedio como métrica para evaluar los resultados globales; en cambio utilizará la
desviación estándar, la cual representa la variación de un conjunto respecto a su
media, de manera que el proceso deberá cumplir de forma "consistente" con las
especificaciones de calidad, cambiando el paradigma de promediar buenos y malos
resultados.
Desde un punto de vista estratégico: Six sigma es una filosofía (estrategia y
disciplina) que ajusta los procesos con la mínima tolerancia posible como una forma
de reducir los desperdicios, los defectos y las irregularidades tanto en los productos
como en los servicios.

[Fecha] 14
  Estrategia: se enfoca en la satisfacción del cliente.
 Disciplina: Sigue un modelo formal y sistemático de mejora
continua, DMAIC.

¿Para qué se implementa Six sigma?

El principal propósito del Six sigma es lograr la satisfacción de los clientes, en ese
orden se enfoca en comprender sus necesidades, recolectar información, y por
medio de un análisis estadístico encontrar oportunidades de mejora, una mejora
consistente.

Una vez implementado y logrado Six sigma el control de calidad se hace

innecesario, dado que estamos hablando de procesos con los más altos niveles de
desempeño, dado que Six sigma permite:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo (control innecesario).

 Formar personas capaces de mejorar la calidad.
 Asegura la sostenibilidad y rentabilidad de los negocios.
 Diseñar y desarrollar procesos, productos y servicios capaces.

Procedimiento para implementar Six sigma

 Tal como se ha precitado, Six sigma utiliza la metodología DMAIC (Define,
Measure, Analyze, Improve, Control), que consiste en:
 Se define el proyecto a realizar, generalmente en función a propósito, alcance
y resultados; o en función a problema, procesos y objetivos. Así entonces, el
propósito y los objetivos del Six sigma serán reducir la tasa de defectos a
menos de 3,4 por millón, en función del tiempo estimado para cada
organización.

Herramientas de apoyo: Diagramas matriciales, Diagramas Pareto, Mapas de

procesos.

[Fecha] 15
MEDIR
Se obtienen datos y mediciones del proceso. Es usual que esta fase se soporte
en mapas de valor y observación. Deben medirse y documentarse aspectos claves,
datos relevantes, contemplar todas las variables y los parámetros que afectan los
procesos.
Herramientas de apoyo: Diagramas de flujo, Mapas de proceso, Técnicas de
muestreo, AMEF, QFD, Modelo de Kano, OEE, Nivel Sigma.

ANALIZAR
Tal como afirma el especialista Oskar Olofsson: "Si las estadísticas no apoyan una
relación causa y efecto, DMAIC de Six sigma no ofrece una solución."

En este paso los datos recabados en la medición se convierten en información; en

esta fase deben identificarse a partir de las variables y los parámetros, las causas
claves de los problemas.

Herramientas de apoyo: Mapas de valor, Diagramas de flujo, Diagramas de

recorrido, Análisis de mudas, Ishikawa, Gráficas de control, Cpk, AMEF.

MEJORAR
Según las causas principales de los problemas, deben modificarse o rediseñarse
los procesos. Es clave involucrar al personal que se relaciona directamente con los
procesos, esto constituye un paso fundamental en la continuidad de las mejoras.
Herramientas de apoyo: 5's, Ingeniería de métodos, Balance de
líneas, SMED, TPM, Kanban, Andon.

CONTROLAR
Debe verificarse que se sostengan los resultados, esta fase es el principio de la
mejora continua. Las mejoras en el proceso deben asegurarse de manera que se
sostengan los niveles de desempeño, del mismo modo en que se adaptan mejoras
incrementales a lo largo del tiempo.

[Fecha] 16
Es vital implementar en esta fase sistemas de recolección de información de manera
que permita contrastar constantemente los indicadores del proceso mejorado con
los parámetros identificados en la fase "DEFINIR". Herramientas de apoyo: Andon,
POE's, LUP's, Capacitación.

Imagen 5.4.1

5.5 Generación e interpretación de reportes 8D´s

8D es una metodología de resolución de problemas para productos y

mejora de los procesos. Está estructurado en ocho disciplinas, haciendo hincapié
en la sinergia del equipo. El equipo, en su conjunto, es mejor y más inteligente que
la suma de la calidad de los individuos. Cada disciplina se apoya en una lista de
preguntas de evaluación, tales como “¿qué está mal con qué?”, “¿Qué, cuándo,
dónde, cuánto?”.

Para implementar la metodología 8D siga estos pasos:

1. Utilizar el enfoque de equipo

[Fecha] 17
Establezca un pequeño grupo de personas con los conocimientos, tiempo,
autoridad y la habilidad para resolver el problema e implementar acciones
correctivas. El grupo debe elegir un jefe de equipo.

2. Describir el problema
Describa el problema en términos mensurables. Especifique el problema del
cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos.

3. Implementar y verificar a corto plazo acciones correctivas

Defina e implemente las acciones intermedias que protejan al cliente del problema
hasta que la acción correctiva permanente se aplique. Verifique con los datos
obtenidos la eficacia de estas acciones.

4. Definir y verificar las causas fundamentales

Identifique todas las posibles causas que podrían explicar por qué se produjo el
problema. Pruebe cada posible causa contra la descripción del problema y los
datos. Identifique alternativas de acciones correctivas para eliminar la causa raíz.

5. Verificar acciones correctivas

Confirme que las acciones correctivas seleccionadas resolverán el problema para
el cliente y no causen efectos secundarios indeseables. Defina otras acciones, si
es necesario, según la gravedad potencial del problema.

6. Implementar acciones correctivas permanentes

Defina e implemente las acciones correctivas permanentes necesarias. Elija
controles continuos para asegurar que la causa se elimine. Una vez en
producción, controlar los efectos a largo plazo e implementar controles adicionales
si es necesario.

7. Prevenir la recurrencia
Modifique las especificaciones, actualice la capacitación, revise el flujo de trabajo,
mejore las prácticas y procedimientos para prevenir la recurrencia de este y todos
los problemas similares.

[Fecha] 18
8. Felicitar a su equipo
Reconozca el esfuerzo colectivo de su equipo. Difunda sus logros. Comparta sus
conocimientos y aprendizaje.

imagen 5.5.1

[Fecha] 19