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Capitulo 4
PRODUCTIVIDAD

EL DESPILFARRO
Hace algunos años, el director de una empresa australiana de ingenieria mostraba
orgullosamente su fabtica a un distinguido industrial japonés. El visitante asentía
educadamente a medida que se presentaban una serie de maquinas, herramientas y
robots soldadores controlados por computadoras. A medida que iba mostrando los
suelos relucientes y los numerosos cajones coloreados que había en cada sección para
recoger los residuos, el director manifestaba lo orgullosa que estaba su empresa del
nivel de mantenimiento de las instalaciones. "Solo tardamos quince minutos diarios
en limpiar las zonas de trabajo y retirar de los talleres todos los residuos".

Al cruzar un espacio abierto entre los talleres, el visitante japonés señalo una serie de
grandes contenedores industriales de desperdicios llenos de diferentes clases de
materiales y pregunto que era aquello. El director le explico que todos los residuos se
clasificaban para su reciclaje y eran retirados por un contratista especializado. "El
dinero que recibimos por estos desperdicios nos paga el costo de su retirada, que, por
tanto, no nos cuesta un solo centavo".

"En Japón no actuamos así. Hacemos que todos los jefes de departrunento se pongan
una bata y una pru· de guantes recios y clasifiquen los mateiiales desechados en pilas
de materiales similares. Por ejemplo, colocamos cuchillas de las maquinas en
montones separados según los materiales. Los papeles de documentos inservibles los
ponemos en otro montón~ hacemos otra pila con piezas de rechazo, etc. Entonces
analizrunos con cuidado los materiales de cada pila para decidir de donde proceden y
nos preguntamos porque utilizamos tanta energía en hacer materiales que luego han
de tirarse. Al cabo de cierto tiempo, iderunos entre todos la manera de evitar este
derroche, lo cual no solo mejora nuestros productos y procesos, sino que trunbién
elimina la necesidad de gastar un tiempo excesivo en el mantenimiento de las
instalaciones".

Este caso ilustra las actitudes totalmente diferentes que tienen los directivos de tratar
la cuestión de los desperdicios. Los japoneses aborrecen el derroche porque
representa gastar inútilmente una energía preciosa y ocupar un espacio valioso. Su
lucha no tiene por objeto encontrar una manera efectiva para retirar el matetial
desechado, sino eliminar para siempre la causa de tales desechos.
Los directivos convencionales s~ han vuelto tan tolerantes con el derroche que ya no
saben como reconocerlo excepto en sus fonnas más extremas.

Incluso tienden a apartar de sí la responsabilidad de hacer algo para evitarlo. Ocultan

el deIToche admitiéndolo en sus presupuestos y en la planificación anual. Construyen
carreras y departamentos enteros basándose en la práctica de la deficiencia.

Hemos de estar atentos al den-oche siempre y en todas paiies. En ventas, en

ingeniería, en materiales, en ínventaii.os, en producción, en transpo1te, en la
manipulación de materiales, en la oficina, en el taller o en los almacenes de carga. El
denoche, en todas sus fonnas, nos ahoga. Tanta energía se nos escapa en el esfuerzo
de reciclaje que acabamos sintiéndonos demasiado cansados para luchar contra todas
las empresas que nos están desafiando.

Las empresas penniten no sólo el deIToche generado interiormente, sino también que
otros les impongan su propio denoche. La calidad no fiable de los proveedores se
tolera, y se ponen en marcha procesos de inspección para detectar e identificai·
deficiencias que no deberian existir. Las reglamentaciones y los esquemas
gubemainentales toleran también esta sangría de energía que no aporta beneficio
alguno a las empresas. Se sopo1tan los anacronismos de un sistema industrial
dominante en el siglo XlX, a la vez que se pennite la imp01tación de desechos.

Todas las acciones que se emprendan en cualquier tipo de trabajo han de orientarse
hacia un resultado que no requiera ninguna acción posterior, y esto ha de conseguirse
con el menor gasto posible de energía. Volver a hacer algo porque no se hizo
correctainente la primera vez es el peor de los despilfarros. La eliminación de \
desechos no está limüada por los problemas fisicos que puedan aparecer, sino por la
mentalidad de las personas implicadas. Todas ellas han de estar prepai·adas para abrir
bien los ojos y centrarse en el problema de manera que sean cada vez más sensibles a
todos los aspectos de los esfuerzos malgastados.

MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD
La productividad puede definirse, simplemente, como la proporción entre entradas y
salidas. Las entradas se refieren a la energía empleada en los procesos necesarios para
producir las salidas. Cuanto mayor sea el esfuerzo empleado, mayores serán las
entradas y, por consiguiente, menor la productividad. Las salidas son todo lo que se
produce, mientras que las entradas son todo lo utilizado. Diversas combinaciones de
entradas y salidas dan diferentes niveles de productividad:

./ Si se hace más producto con la misma entrada de energía, la productividad

aumenta
./Si se hace la misma cantidad de producto pero disminuye Ja entrada de energía~ la
productividad aumenta
./ Si se hace más producto, pero aumenta la entrada de energía en Ja misma
proporción, hay un aumento de producción, pero no de productividad
./ Si se hace menos producto, pero la entrada de energía disminuye
proporcionalmente, hay un descenso de producción, pero no de productividad.

En esencia, la productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos

disponibles. Como individuo, como organización, como comunidad y como nación,
nuestro nivel de vida es directamente proporcional a nuestra productividad. Si
desearnos estar entre los mejores, no tenemos más alternativa que huir del despi)fano.

Para aumentar la productividad reduciendo las entradas de despilfarro es necesaiio

identificar en qué lugar de la empresa se produce tal despi1fatTo. La manera más
sencilla de hacerlo es diferenciar entre el trabajo con valor añadido y el trabajo sin
valor añadido, o entre e] trabajo útil y e] que no lo es.

El verdadero trabajo con valor añadido es el que se añade directamente al valor del
producto durante el proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que
cambian de fonna los materiales, como los procesos de troquelado, prensado,
soldadura, mecanización, montaje o pintura son procesos de trabajo discretos que
añaden valor a las operaciones precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no
representa ningún valor añadido porque aumenta el coste del producto, pero no su
valor. Un procesado continuo añade valor a medida que la mate1ia prima va
reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de petróleo, la separación del aire
entre diferentes gases, la purificación del agua, así como muchos procesos químicos
patentados. Sin embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
materias primas y el producto final son actividades que no tienen valor añadido y que,
en cambio, aumentan los costos.
 El objetivo es eliminar el trabajo que no aporta valor añadido.
Primera etapa. 5% AYA Fundición, troquelado, solda<lw-a, moldeado,
mecanizado, montaje, ele.
1--~~~~~~~~~

!<lentificar el
porcentaje <le la ASYA Diseño de producto, diseño de herramientas,
/\V/\ con relación 45% estudio <le! trabajo, control de calidad, ele.
al ASVA y al SV/\

SVA Desechos, volver hacer el trabajo, reparación,

50% sustitución, inspección, manutención, almacenes,
administrativos, supervisión, créditos, ele.

Scgw1da etapa. AYA Dejarla tal como esta.

1--~~~~~~~~---i

Utilizar el ASYA Utilizar el personal AS VA para identificar las

entrenamiento <le actividades S YA.
calidad para
obtener mejoras.

SVA Áreas <le oportunidad para reducir el despilfarro.

Tercera etapa 50% AYA Considerar nuevos niveles de tecnología operativa.

50% ASVA

AV A = Aportación de valor añadido.

ASV A= Apoyo sin valor añadido.
SV A = Sin valor añadido.
Los niveles inmediatamente infe1iores a las auténticas actividades de valor añadido
son las actividades de soporte o apoyo sin valor añadido. Muchos directivos
convencionales argumentarán con gran firmeza que ambas no pueden separarse, que
tareas como el diseño, el control de calidad, la ingenieria de producción y las ventas
añaden valor porque son entradas para la especificación y el control del producto. Se
trata, en realidad, de un argumento emocional fruto de una cierta reluctancia a ser
considerados como autores de un trabajo sin valor añadido. La clasificación no está
hecha para diferenciar entre personas o tareas, sino para separar aquellos aspectos del
trabajo que son posibles candidatos a Ja eliminación ya dejar más tiempo· para ]a
innovación y la mejora continua.

Inmediatamente debajo del nivel de soporte sin valor añadido se encuentran las
actividades que no generan valor añadido, pero que existen porque son el resultado de
todas las deficiencias y eITores que se Jum ido perpetuando en la empresa. Son fallos
las materias primas para actividades que no producen valor añadi~o. Los desechos, la
repetición de trabajos, las reparaciones, las sustituciones, las destrucciones, las
concesiones, las manipulaciones, la sobreproducción, el servicio de campo, las
inspecciones y otTos muchos errores de una dirección convencional caen dentro de
esta .zona de penumbra de las deficiencias acumuladas.

La significación de esta división de trabajo entre actividades con valor añadido y sin
valor afiadido es que, en las fábiicas convencionales, el trabajo con valor añadido es
inferior al 5% de la cantidad total de trabajo efectuado. Las empresas de categoría
mundial aspiran a una proporción del 50% de valor afiadido y 50% de actividades de
soporte sin valor añadido, con cero en valor no añadido.

Si todo esto se convierte en proyectos de mejora u oportunidades para el pensamiento

creador, quedarán tan sólo las actividades con valor añadido y se tenderá a eliminar
las que no tienen valor añadido. Una búsqueda de este tipo pondrá al descubierto
problemas fundamentales de la organización que solamente pueden superarse
introduciendo cambios. básicos en la cultura de la empresa. En este punto, la nueva
visión deberá comprobarse para ver si realmente puede soportar los cambios que se
necesitan. Los proyectos actuales, basados en mejoras de la tecnología utilizada en
las actividades con valor añadido, pueden demostrar ser un estorbo desde el punto de
vista del trabajo sin valor añadido. En esta fase del "viaje", se demostrará la
intensidad del compromiso con los nuevos métodos.
CONSERVACIÓN DE LA ENERGÍA
Reducir el esfuerzo despilfanador, conserva energía. La energía es el poder para hacer
el trabajo y solamente debe emplearse en hacer un trabajo útil: si no es útil, no tiene
valor añadido. Cuanta menor energía se necesite para completar una tarea
determinada, tanto mas alta será la productividad de esta tarea.

En una fabrica, pueden reconocerse una se1ie de categmías comunes de despilfarro,

o
todas las cuales son básicamente independientes de los tipos de productos de los
procesos que se emplean. Si dainos una ojeada a las doce categorías de derroche que
posteriormente se exponen, veremos que todas ellas tienen en común una
característica fundamental. Todas están provocadas por el sistema y la propietaria del
sistema es la dirección. Únicamente la dirección tiene poder de decisión para alterar
el sistema y erradicar el gasto inútil de recursos. El personal de la empresa
únicamente puede trabajai· con el sistema y dentro del sistema y, en paiticular, el
personal de primera línea poca cosa puede hacer para cambiar las condiciones que
afectan a estas categorías de derroche. Los directivos convencionales que denostan
contra la ineficacia de los trabajadores no tienen más que mirarse al espejo para ver a
los verdaderos culpables.

La tarea inicial que hay que emprender es que las personas tomen conciencia de que
estas prácticas son, en realidad, un derroche, y el derroche no debe aceptarse como
parte inevitable <le la vida industrial, como algo con lo que hay que convivir, como
algo que ha de tolerarse. Con el tiempo, los directivos adquieren ceguera para el
derroche hasta que, eventualmente, éste entra a formar parte de la cultura de la
empresa. Para hacer que el deIToche sea respetable, se desanollan sistemas y se
introducen funciones especiales. Eventualmente, sus causas se entienan bajo el peso
de la burocracia que él mismo ha creado.

Si se malgasta una energía preciosa en modelizar esta extravagancia, llegai·á un día en

que los fabricantes nacionales cuando despierten se encontrarán languideciendo en
una tierra de despilfarro industriai en la que lo único que hallarán serán los desechos
dejados por sus poderosos vecinos de categoría internacional. La perspectiva de
desguazar una fonna de vida desde los restos del viejo orden es una realidad a menos
que ahora empiece a utilizarse la calidad para desenmascarar y curar esta eúfermedad
que es el despilfarro.
1. Sobreproducción
Es la práctica de hacer más de lo que se necesita y más de 1O que puede utilizarse
inmediatamente. Muchas empresas de categoría mundial estiman que ésta es la peor
de todas las categorías del despilfarro. Entre las causas de Ja sobreproducción cabe
citar: previsiones poco cuidadosas, permitir el denoche y la repetición de un mismo
trabajo, cantidades en lotes económicos,. utilización de máquinas, acumulación de
stocks, mantener al personal ocupado y una deficiente programación de la
producción. La sobreproducción, planificada o no, es el resultado de una falta de
conti-ol eficaz de los procesos de fabricación. La sobreproducción utiliza una energía
que no se convierte inmediatamente en una salida. Es salida aquello que puede
venderse y cambiarse por dinero, no el producto acabado acumulado en las
estanterías del almacén. Con el tiempo, la energía potencial de la sobreproducción va
disminuyendo.

2. Existencias
Todos los materiales, componentes y productos acabados almacenados como
existencias pierden valor. Las causas de unas existencias excesivas pueden ser, entre
otras: sobreproducción, mala previsión de ventas, largo tiempo de entrega por parte
de .los proveedores, deficiente planificación de la producción, stocks máximos y de
segmidad, tolerancia de restos y de piezas repetidas, tiempos de planificación
demasiado largos, cuellos de botelJa en la producción, entrega tardía de materiales,
mal control de materiales almacenados, problemas de calidad. Mal control de la
documentación y obsolescencia de Jos productos. Las existencias excesivas son todo
un catálogo de incompetencia gestora y una de las mayores pérdidas de energía.

3. Manipulación excesiva de los rnatetiales

Generalmente, es el resultado de un exceso de existencias. Cuanto mayores son las
existencias, más manipulación de material se necesitará para su mantenimiento. Una
mala disposición de la planta r~presenta un aumento significativo de la manipulación
del material.

La reacción convencional es automatizar los procesos de manipulación de materiales

para reducir el espacio necesario en el almacén; para ello se recurre a los sistemas de
almacenamiento de alta densidad. Las empresas de categoría mundial se desprenden
de sus existencias y procuran acomodar al máximo ambos procesos.
4. Esperas.
Los materiales que esperan ser utilizados son existencias. Si el personal espera
instrucciones, es que la dirección es deficiente. Entre las causas, pueden citarse; mala
planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, fallo de los
equipos, rechazos por mala calidad, entregas tardías, materiales perdidos y mala
supervisión.

5. Pérdidas de tiempo.
Si los componentes no están diseñados y hechos con la coneccióu que exige un
montaje fácil, habrá unas pérdidas de tiempo excesivas. Si los procesos no son los
adecuados, el personal perderá tiempo en el montaje de los componentes. Los
continuos intentos para poner apunto una máquina es un indicador de que el proceso
no se halla bajo control estadístico o que las tolerancias del componente no son las
adecuadas a la capacidad del proceso. Una falta de comprensión de la variación del
proceso es la causa principal de las pérdidas de tiempo por la reacción que se produce
ante una inesperada variación que no puede cambiarse sin cambiar antes el proceso.

6. Movimiento excesivo
un·a estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste energía
en movimientos innecesarios. Si la cantina y los lavamanos están situados demasiado
lejos del lugar normal de trabajo, d personal tendrá que andar centenares de
kilómetros innecesarios a lo ]argo del año.
Situar los departamentos que prestan asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas
alejadas de las personas productoras de valor añadido aumentan los movimientos
innecesarios. Las herramientas, los equipos, los mateiia1es y Ias instrucciones que se
necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para
que el operario ahorre energía. En las empresas de categoría mundial el personal de
primera línea no ha de ir a buscar ayuda, sino que Ja reclama para que ésta vaya a
ellos.

7. Piezas defectuosas
El tiempo y la energía que se pierden en rehacer piezas defectuosas nunca se
recuperan. Los defectos de estas piezas son causa de las principales interrupciones en
la marcha del trabajo. El Costo de las fallas es todavía mas alto cuando es el cliente
quien descubre Jos defectos. Las empresas de categoría mundial tienden a que los
niveles de defectos sean inferiores a seis piezas por 1nillón. Una típica fabrica
 convencional, si es que mide sus piezas defectuosas, se dará por muy satisfecha si
esta proporción es de seis partes por mil.

8. Equipamiento defectuoso
Un equipamiento mal diseñado o con un mantenimiento deficiente contribuye
mucho a Jos defectos de producción, a l_a interrupción de] ritmo de trabajo ya los
accidentes. En las empresas convencionales, el mantenimiento es poco más que un
servicio especializado en averías. ¿Se rompe algo? Pues se arregla. Las empresas de
categoría mundial recurren a un mantenimiento preventivo como factor de
competencia. Los equipos se mantienen a un nivel óptimo de eficacia mediante la
práctica de un mantenimiento total productivo cuya finalidad es cero rupturas. Una
plantilla multidisciplinatia permite que Jos operarios Jleven a cabo un rutinario
mantenimiento diario, que incluye la lubricación y la limpieza. Cada vez más se
incorporan a los equipos de producción dispositivos de autodiagnóstico para controlar
1
.-..._ las condiciones de] proceso y avisar en el momento en que se necesita un
manteniJ.niento preventivo. Las máquinas y los equipos trabajan por debajo de su
capacidad de diseño con el fin de garantizar fiabilidad y una vida más larga.

9. Equilibrio en la carga de trabajo

Son muy pocas las empresas convencionales capaces de lograr una distribución
equitativa de fa carga de trabajo entre todas las personas de su organización. Siempre
hay personas o deprutamentos que nonnalmente tienen más trabajo que otros. El
resultado final es que hay que emplear más personas y que son necesarios más
esfuerzos para distribuir unifonnemente la carga de trabajo. Hacer esto significa
aumentar la entrada de recursos sin que, en contrapartida, haya el c01Tespondiente
aumento de salidas. Falla la productividad. Esto tiene como causa fundamental la
rigidez de Ja estructura fonnal de la empresa.

En vez de animar al personal a moverse libremente por los departamentos o a

través de las barreras funcionales para 11egar a donde ha de hacerse e] n·abajo, Jos
empleados se ven circunscritos a los estrechos corredores de su propia capacidad
tanto si se trata de personal productor de ganancias como si no es éste el caso. Las
empresas competitivas se aseguran de que su personal esté multi capacitado y le
concede gran libertad para que establezca las conexiones necesarias para que Ja carga
de trabajo pueda equilibrarse y responder a las demandas.
10. Utilización incongruente de recursos
En las empresas convencionales, la utilización de los recursos superior, la
necesaria es una de las causas más conientes de despilfarro. Caen en este defecto las
direcciones de empresa cegadas por la tecnología, como por ejemplo, las que instalan
complejos sistemas de control para cwnplir unas necesidades simples. Ei uso de un
espacio excesivo es también una de las grandes causas de derroche de energía. Esto
hace que muchas veces las empresas tengan que invertir en edificios adicionales para
alojar las deficiencias de la organización. Unas existencias demasiado abultadas, una
mala disposición de las plantas, personal excesivo y, a veces, el deseo de mejorar la
imagen del edificio social pueden conducir a una expansión que nada hace para
mejorar la productividad. El uso mas disimulado de recursos para favorecer
actividades que no generan valor añadido es una gran incongruencia, ya que una de
las tareas más importantes es precisamente eliminar estas actividades. Utilizar
cualquier recurso energético natural en mayor medida de la necesaria es indefendible,
y en este apartado hay que incluir energía en fo1ma de aire comprimido o gas, agua,
aceites hidráulicos, vapor y elect1icidad. Debe ponerse un cuidado constante en
reducir a cero las perdidas de energía. La conservación de la energía es una
obligación que transciende las fronteras empresariales.

11. Diseño deficiente.

Desentenderse de las consecuencias que pueden tener las decisiones referentes al
diseño es una caracteristica común de muchos diseñadores de producto
convencionales. Hay una ausencia de sensatez practica en el diseño del producto final
cuyas consecuencias son una serie de problemas para el personal de producción. Se
dan a los componentes unas tolerancias sin referencia alguna a la capacidad de los
procesos de que se dispone. Son demasiados los componentes destinados a un solo
montaje, y estos componentes no están diseñados para aprovechar las fuerzas que
genera el proceso; por esto fallan bajo los esfuerzos de la mecanización, el montaje o
cualquier otra sujeción. Los planos y las especificaciones se hacen sin ninguna
comprobación o verificación. Se aceptan las caracteristicas de diseño que el cliente
no necesita o no desea. Un simple detalle del diseño puede alterar significativamente
el nivel de inversión que se necesita para fabricar un producto. Todo esto y más es
consecuencia de hacer el diseño aisladamente, sin ninguna sensibilidad hacia las
necesidades de los clientes internos y externos. Un diseño de categoría mundial se
consigue mediante el desarrollo del producto integrado, que combina las necesidades
y la experiencia de todos los implicados.
12. Supe1visión
Supetvisar o controlar todos los procesos en el caso de que algo vaya mal es un
derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de cic1o automático
debe ser suficientemente fiable para que el operario no tenga que controlarlos
mientras dure dicho ciclo.

Una automatización sencilla y fiable de los procesos dará al personal la

op01tunidad de formarse para múltiples tareas, mejorar su valor para la empresa y, al
propio tiempo, mejorar también el equilibtio de la carga de trabajo. Los supetvisores
que no pueden dejar su área de trabajo por miedo de que el personal no trabaje con
eficacia durante su ausencia están malgastando un tiempo que podrían emplear más
provechosamente en mejorar sus propios conocimientos y capacidades.

Los inspectores de calidad son controladores que vigilan algo que puede
repercutir negativamente en la calidad del producto. Si la responsabilidad de la
calidad es otorgada a las personas que "poseen" y hacen funcionar Jos procesos y
dichas personas la aceptan, no se necesitarán inspectores. Otro modo de vigilancia sin
valor añadido consiste en elaborar infonnes mensuales de rendiiniento, con las
correspondientes cifras financieras, que llegan demasiado tarde para adoptar las
acciones pertinentes. Las empresas de categoría mundial se caracterizan por la
ausencia de inspectores, de supeivisores de procesos y de informes.

MANTENIMIENTO
Si es que hay tma característica típica de las fábricas de categoría mundial es el alto
nivel de su mantenimiento interior. La limpieza, la pulcritud y el orden son los
distintivos de una empresa que cuida de su gente y reconoce las ganancias de
productividad resultante de esta disciplina.

Muchos directivos convencionales no están de acuerdo con los principios de un buen

mantenimiento interior, pero resulta muy interesante comprobar que un gran número
de estos mismos directivos tienen una escasa, idea de lo que esto significa. Su
concepto del mantenimiento es ordenar una limpieza antes de la llegada de algún
visitante de importancia. Unas semanas después de la visita, la fábrica vuelve a su
desorden y suciedad habituales. Este enfoque superficial de la disciplina del
mantenimiento es un indicador de la cultura de la empresa.
Irónicamente, el mejor comienzo de un cambio de cultura es proceder a una limpieza
de la fábrica. Esto constituye un signo visible de que la empresa piensa en el negocio.
Sin embargo, las razones para mantener una fábrica limpia y en orden deben estar
muy claras y formar parte de las obligaciones regulares de todos los empleados.

La limpieza se convierte en una parte de la intencionalidad de mejora continua. El

mantenimiento afecta los siguientes aspectos:

./Seguridad. Los accidentes se reducen significativamente si el ambiente de trabajo

es limpio y previsible. Unas naves claras y limpias, unos suelos secos y unos
materiales cuidadosamente apilados contiibuyen a la seguridad de los puestos de
trabajo .
./ Calidad. Los componentes almacenados conecta.mente. Los equipos limpios y con
un buen mantenimiento, un ambiente bien ventilado y sin polvo que contamine los
procesos son otros tantos factores que ayudan a conseguir productos de calidad.
./Mantenimiento. Equipos limpios, máquinas limpias y puestos de trabajo limpios
contribuirán muchísimo a las labores rutinarias de mantenimiento. Prestando
atención a las señales visibles de filtraciones o a la fatiga de las máquinas pueden
evitarse graves averías de los equipos. La limpieza anima al personal a mantener
en condiciones sus equipos .
./ Existencias. Un almacén bien mantenido, con áreas de almacenamiento cuidadas
día a día pennitirá-un control más estricto del valor de las existencias. Un almacén
limpio con mercancías accesibles mejorará la exactitud de los registros y, por
tanto, habrá menos daños y deterioros .
./ Orgullo. La moral mejora si aumenta el orgullo que da n·abajar para una empresa
que cuida la seguridad y la limpieza. La practica de un buen mantenimiento es un
indicador visible del compromiso de la empresa con la calidad .
./ Reducción del despilfarro. Una fábrica o taller limpios y bien planificados
permiten trazar un panorama indicador de dónde y como se produce el despilfarro.
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar: así es fácil ver cuándo hay
desviaciones en los procesos operativos nonnales.
./ Disciplina. Las actividades encaminadas a lograr w1 alto nivel de mantenimiento
son una manera de introducir la nueva cultura y de cambiar los hábitos de todos los
empleados. El nivel de mantenimiento es un indicador visible del compromiso de
la dirección y los operarios con la calidad.
 La practica de un buen mantenimiento, para ser efectiva, debe sistematizarse de
manera que muestre su eficacia en el aumento de la productividad. Es importante que
los operarios se responsabilicen de sus propias áreas de trabajo. El uso de hojas de
comprobación de los tiempos de comienzo y finalización del trabajo contribuirán a la
implantación de unos hábitos ordenados. Recurrir a subcontratistas puede ser útil para
la retirada total de material desechado o para cie1tos trabajos especializados como por
ejemplo la limpieza de claraboyas y ventanas, pero también es esencial el
compromiso de los empleados en la planificación y ejecución del mantenimiento
general.

Muchas empresas de categoria mundial vigilan el estado del mantenimiento tan

rigurosamente como sus sistemas de calidad. Ven seguridad, calidad y mantenimiento
como componentes inseparables de un sistema. El uso de colores es un camino eficaz
para destacar los grises puestos de trabajo y controlar la situación de pasillos. Las
/
máquinas que se limpian y se pintan ayudan a elevar la moral.

Una de las ventajas que siempre reporta un programa de mejora del mantenimiento es
la retirada de desperdicios, piezas viejas, y maquinas y equipos que ya no se usan.
Todo el dinero que se obtiene de la venta de estas mercancías no deseadas debería
canalizarse para aumentar los recursos destinados al mantenimiento. Un buen
mantenimiento es, sin lugar a dudas, un buen conservador de la energía. Si la fábrica
o taller están provistos de contenedores adecuados para metal, limaduras, papel,
plástico, vidrio, aceite y otros mate1iales reciclables, todas las actividades quedan
vinculadas al deseo general que manifiesta la comunidad para la conservación de los
recursos.

La limpieza de las fábricas es, por tanto, una aportación significativa a la

productividad total. Satisface la necesidad de dar a las zonas de trabajo visibilidad y
dotarlas del flujo de materiales que necesitan. Por otra parte, ayuda al sistema social
de la organización porque mejora tanto el ambiente interno como el externo. Pennite
al personal contribuir a las mediciones de trabajo, fomenta el sentimiento de orgullo
por la calidad del producto y por el propio puesto de trabajo, reduce el ausentismo,
evita los accidentes y pone de manifiesto las causas del derroche. Cuesta tan poco un
buen mantenimiento. No es, pues, de extrañar que los competidores de categoría
mundial reserven un lugar preferente al mantenimiento.
BUEN TRABAJO
Con un buen trabajo, la productividad aumenta. Es un trabajo que da al personal una
experiencia meritoria y que no sólo satisface su necesidad de dinero, sino que
también da significado al esfuerzo que realiza, porque este esfuerzo lo pone en
relación con un sistema de valores aceptado por el propio individuo y por la
comunidad.

Las condiciones necesarias para el desanollo de un buen trabajo son tanto fisicas
corno psicológicas. Con unas condiciones perfectamente equilibradas, el personal se
siente motivado a dar lo mejor de sí mismo. Sin embargo, hay unos límites que la
productividad de las personas no deben traspasar. Si se intenta forzar la productividad
más allá de estos límites no se obtendrán ganancias sustanciales y sí, en cambio, un
descenso del nivel alcanzado anterionnente. Es labor de la dirección crear un entorno
que pennita que la productividad evolucione hasta el nivel natural del sistema.

Si las condiciones para un buen trabajo no son visibles, la atención de los operarios se
centrará en ganar más dinero para la tarea que cumplen. Salarios más altos para la
misma cantidad de trabajo y el recurso excesivo a las horas extraordinarias hacen
disminuir la productividad. Cuando esta vía se agota, se procura reducir el tiempo que
se pasa en el trabajo. Para ello, se buscan más vacaciones pagadas, permisos por
'
enfermedad y una semana laboral más cmta. Si la insatisfacción por el trabajo es
crónica, el ausentisrno dobla sus cifras hasta el punto de que, eventualmente, los
mejores empleados se marchan para buscar trabajo en otra empresa. El resultado es
un aumento de la insatisfacción y una gradual disminución de la competencia laboral
estándar de la empresa.

El personal que -queda es por naturaleza y circunstancias, menos susceptible al

cambio. El .clima de la empresa se desaffolla entre la confrontación y et.conflicto. Si
el buen trabajo es escaso, la pro3uctividad cae en picada.