Administracion Décima edicién Stephen P. Robbins San Diego State University Mary Coulter i Missouri State University TRADUCCION Laura Fernandez Enriquez Universidad Auténoma Metropolitana Campus Iztapalapa Verénica del Carmen Alba Ramirez Traductora profesional Especialista en temas de administracién REVISION TECNICA Enrique Benjamin Franklin Finco’ Universidad Nacional Auténoma de M Marla ElofsaTrevifio Ayala Rosa Guadalupe Mufioz Rodrig Universidad de Monterrey, México Miguel Gutiérrez Alfaro Universidad Estatal a Distancia- UN Costa Rica Margarita Barcenas Salas Alma Delia Pérez Otero ‘Tecnolégico de Monterrey. ‘Campus Ciudad de México Prentice-Hall México + Argentina + Brasil » Colombia + Cosca Rica + Chile + Beuador Espatia + Guatemala + Panam + Peri + Puerto Rico + Uruguay *VenezuelaResumen de contenido Prefacio xj Parte Uno Como definir el terreno de los gerentes 1 Capito 1 Introduccién a la administracion y las organizaciones 3 Capitulo 2 Historia de la administracion 23 Capitulo 3 La cultura organizacional y el entorno 43 Capitulo 4 La administracién en un entorno global 69 Capitio 5 — Responsabilidad social y ética administrativa 91 Parte Dos Planeacién 117 Capito 6 Los gerentes como tomadores de decisiones 119 Capito 7 Fundamentos de la planeacién 143 Capitio 8 Administracién estratégica 161 Parte Tres Cémo organizar_ 181 Capitulo 9 Estructura y disefio organizacional 183 Capitulo 10 Administraci6n de recursos humanos 205 Capito 11 Manejo de equipos 231 Capito 12 Manejo del cambio y la innovacién 257 Parte Cuatro Direccién 279 Capitulo 13 Como entender el comportamiento individual 281 Capito 14. Los gerentes y la comunicacién 313 Capitulo 15 Cémo motivara los empleados 339 Capitulo 16 Los gerentes como lideres 369 Parte Cinco Control 395 Capitulo 17 Introduccién al control 397 Capitulo 18 Administracién de operaciones 425‘Contenido oo Parte Uno Cérme definirel terreno de los gorontos 1 [eapitute Uno Introduccion a la adminisraciény las corpanizacones 3 {Quienes son fos gerentes? 4 {Qué es In administracion? 6 {.Qué hacen los gerentes? 7 » Funciones dela administracion & Roles gerenciales 8 Habilidades de los gerentes 10 Cémo esti cambiando el trabajo de un gerente 11 2Qué esuna organizacién? 14 {Por qué estudiar administracion? 14 | Lavniversalidad de le administracion 14 } Lareatidad del trabajo 15 Recompensas y rotos de ser gerente 16 |Recuadros de aprendizs ‘a Razonamiento crtico sobre Etica 6 Objetivos de aprendizaje: resumen 18 Pensemos en cuestiones administrativas 19 ‘SU TURNO de ser gerente 19 Como dirigira los cazadores de virus 20 apitulo Dos Historia de la edminisracién 23 ‘Antecodentes hist6ricos de la administracién 24 nfoque clisico 26 ‘Administracin cientfica 26 Teoria general de Ia edministracion 28 Enfoque cuantitativo 30 Contribuciones importantes 30 ‘Administracin de la calidad total 31 | {Como utilizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo? 32 Enfoque conductual 33 Primeros partidarios del comportamiento organizacién al 33 Los estudios de Hawthorne 34 {sCémo utilzan los gerentes actuales el enfoque conductual? 34 Enfoque contempordneo 35 Teorla de sistemas 35 Enfoque de contingencias 36 facets to rendizale Razonamiento erica sobre Etica 31 + Cémo diigr en un Mundo Virtual 36 Objetivos de aprendizaje: resumen 38 Pensemos en cuestiones administrativas 40 SU TURNO de ser gerente 40 Rapido cambio Blockbuster 41 Capitulo Tres La.cultura oxganizacional yelentorno 43 El gerente: zomnipotente 0 simbélico? 44 Visién omnipotente 45 Vision simbolica 45 La realidad sugiere una sintesis 45, ‘Cultura organizacional 46 Qué es cultura organizacional? 46 Culturas fuertes 46 De dénde proviene la culturay cémo continta 48 Cémo aprenden los empleados la cultura 49 Cémo afecta la cultura alos gerentes 51 ‘Temas actuales de ta cultura organizacional $2 Creacién de una cultura ética 53 Creacién de una cultura de innovaci6n 53 CCreacién de una cultura sensible al cliente 54 Creacién de una cultura que apoya la diversidad 34 Espirtualidad y cultura organizacional 55 Elentorno 57 Cémo definir el ambiente externo 57 Cémo afecta el entorno alos gerentes 61 Recuadros de aprendizaje = Razonamiento erica sobre Etica 52 += Cémo manejar una fuerza de trabajo Diversa 55 Objetivas de aprendizaje: resumen 65 Pensemos en cuestiones administrativas 66 SU TURNO de sergerente 66 Para que diga guan 67 Capitulo Cuatro La admiristrecion en un entomo global Quin posee qué? 70 {Cuil es su perspectiva con respecto alla globalization? 71 Comprensién del entorno global 72 ‘Alianzas comerciales regionales 73 La organizacién mundial de comercio 75, Cémo hacer negocios de manera global 75 Diferentes tipos de organizaciones internacionales 76 Cémo se internacionalizan las empresas 76 Administracién en un entorno global 79 Entorno poltico-legal 79 fentorne econémico 80 Blentorno cultural 80 ‘Administracin global en el mundo actual 83 Recuadros de aprendizaje + Cémo drgir en un Mundo Virtual 78 = Razonamiento criti sobre Etica 80 Objetivos de aprendizaje: resumen 86 Pensemos en cuestiones administrativas 87 SUTURNO de ser gerente 87 Cémo aprender a amar la globalizacién 88 Respuestas al cuestionario "Quién posee qué” Capitulo Cinco Responsabilidad socal y ica administrative 91 Obligaciones, sensibilided y responsabilidad 92 {Las organizaciones deben tener participactén social? 94‘Administacién verde 96 ‘Cémo se vuelven verdes las organizaciones 96 Evaluacién de las acciones de una administracion verde 98 Los gerentes y el comportamiento ético 98 Factores que determinan comportamientos tcos ¢ inmorales 99 La éticaen un contexto internacional. 102 Fomento del comportamiento ético 104 Seleceién de empleados 104 Cédigos de Alice y normas de deci iderazgo dela alta gerencia 106 Objetivas de trabajo y evaluacién del desempetlo 106 Capacitacién en ética 107 Auditorias sociales independientes Mecanismos de proteccién 108 Temas de responsabilidad social y de ética en el mundo actual 108 Manejo de errores de ética eirresponsabilidad social 108 Fomento del espiritu empresarial social 110 ‘Negocios que promueven un cambio social positive 110 108 107 Recuadros de aprendizaje = Razooamiento ertico sobre Btica 93 Objetivos de aprendizaje: resumen 113, Pensemos en cuestiones administrativas M4 ‘SU TURNO de ser gerente 114 No sélo otra empresa de exteriores 115 Parte Dos Planeacién 117 Capitulo Seis Los gerentes oxro tormadores de decisones 119 El proceso de tomade decisiones 120 Etapa 1: ideatificacién de un problema 121 Btapa 2: identificacin de los erterios de decisién 122 Btapa 3: ponderacién de criterios 122 Btapa 4: desarrollo de alternativas 123 Etapa 5: andlisis de alterativas 123, Btapa 6: seleccién de una alternativa 123 Etapa 7: implementation de una alternativa 123, Etapa 8: evaluacién de la efeetividad de la decisién 124 ‘Cémo toman decisiones los gerentes 124 Toma de decisiones: racionalidad 124 Toma de decisiones: racionalidad limitada 125 Toma de decisiones: el papel de fa intuicién 126 Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones 127 Tipos de decisiones 127 Condiciones para la toma de decisiones 129 Estilos de toma de decisiones 132 Perfil del estilo de pensamiento lineal-no lineal 132 Prejuicios y errores en la toma de decisiones 133, Descripeién general de la tomade decisionesgerencial 134 ‘Toma de decisiones eficaz en el mundo actual 135 Recuadros de aprendizaje = Rezonamientaeitce sobre Etica 129 = Cémo diigiren un Mundo Virtual 131 Cémo manejar una fuerza de trabajo Diver: Objetivos de aprendizaje: resumen 138 Contenido Pensemos en cuestiones administrativas 139 SU TURNO de sergerente 139 i seller por dinero 140 Capitulo Siete Fundamenios dela paneacin 148 EL qué el porqué de laplancacion 144 iQué es la plancacién? 144 {Por qué los gerentesplancan? 148 Planeacién y desempeto 145 Objetivosy panes 46 Tipos de objetivos 146 ‘Tipos de planes 147 ‘Cémo establecer objtivos y desarrollar planes 148 Métodos para establecer objetivos | 149 Desarrollo de planes 151 Métodos de plancacién 152 Temas contemporincos de planca Criticas la planeacion 153 ion 153, Planeacién eficaz en entornos dinémicos 154 Recuadros de aprendizaje = Razanamiento ertco sobre Etica 152 Objetivos de aprendizaje: resumen 137 Pensemas en cuestiones administratives 158 SUTURNO de ser gerente 158 Dominarel plan.. .no tiene precio 159 Capitulo Ocho Adminstacion estetégica 161 ‘Administracion estratégica 162 {Qué es la administracidn estratégica? 162 {Por qué la administracién esuatégica es importante? 163 Bl proceso de administracién estratégica 164 Paso 1: identificar la misién actual de la organizacién, sus objetivosy estratogias 164 Paso 2: realizar un andlisisexterno 164 Paso 3: realizar un andlisis interno 165 Paso 4: formulacion de estrategias 166 Paso 5: implementation de estrategias 166 Paso 6: evaluacién de resultados 166 Esrategis corporativas 167 2Qué es una estrategiacorporativa? 167 {Culles son los tipos de estrategias corporativas? 167 2Cémo se mangjan las estrategias corporativas? 169 Butrategias de competitivided 170 El papel de la ventaja competitiva 170 Bleceién de una estrategia de competitividad 171 Temas contempordneos de administracion estratégica actual 173 Necesidad de flexibilidad estratégica 173 ‘Nuevas dirccciones en las estrategias organizational 173 Recuadros de aprendizaje + Rezonamiento ertico sobre Btica 166 * Cémo dirgir en un Mundo Virtual 166 Objetivos de aprendizaje: resumen 178 Pensemos en cuestiones administrativas 179 SUTURNO de ser gerente 179 Cémo sobrevivir en el negocio 180 “| \“ili Contenido Parte Tres Ciro organizar 181 Capitulo Nueve —Esiuchura y defo organizational Disefio de la estructura organizational 184 | Especializacion del trabajo 185 Departamentalizacion 185 _, Cadena de mando 187 | Tramo de control 187 CCentralizacién y descentalizacién | Formalization 189 Estructuras mecanicstas y organicas 190 Dos modelos de disefo organizational . Factores de contingencia Disefios organi 188 188 190 191 icionales comunes Disefios organizacionales tradicionales Disefios organizacionales contemporéneos Desaffos actuales del disefo organizational Recuadros de aprendizaje 193 193, 194 196 |} Razonamiento critica sobre Etica 194 = Cémo diigir en un Mundo Virtual 197 Objetivos de aprendizaje: resumen 200 Pensemos en cuestiones adminis SU TURNO de sergerente 201 Un nuevo tipo de estructura 202 ivas 201, Capitulo Diez Administracién de recursos humancs 205 El proceso de la administracién de recursos humanos 206 Por qué es importante la administraci6n de recursos humanos? 206 , Factores externos que afectan al proceso de la administracin de recursos humanos 207 Identificacién y seteccién de empleados competentes 209 Planeacién de recursos humanos 210 | Reclutamiento y reduccién de personal Seleccién 211 Cémo brindar a los empleados el conocimiento y las habilidades ecesarias 214 Capacitacién de los empieados 215 ‘Cémo retener a los empleados competentes y de alto tesempeno 217 Manejo del desempeio de los empleados Compensacion y beneficios 217 Femas contemporineos de la administracién de recursos au a7 humanos 219 Manejo del recorte de personal 220 Manejo de Ia diversidad de la fuerza laboral 220 ‘Manejo del acoso sexual 221 Manejo del equilibrio trabujo-vide 222 Control de costos de RH 223, Recuadros de aprendizaje | Rezo eco sobre ica 214 = Cémo ditigir en un Mundo Virtual 219 Objetvos de aprendizaje: resumen 225 Yensemos en euestiones adminisrativas SUTURNO de ser gerente 228 ‘Aropado 228 27 Capitulo Once Manejo de equipos 231 Grupos y desarrollo de grupos 232 {Qué es un grupo? 233 Eapas del desarrollo de grupos 233 Desempetio y satisfaccién de un grupo de trabajo Condiciones externas impuestas al grupo 235 Recursos de los miembros de un grupo 235 Estructura de grupo 236 Procesos de grupo 240 Tareas de grupo 243 ‘Cémo convertir un grupo en un equipo eficaz 244 2Qué es un equipo de trabajo? 244 ipos de equipos de trabajo 244 Formacién de equipos de trabajo eficaces 246 Desaffos actuales del manejo de equipos 247 Manejo de equipos globales 248 Comprensién de las redes sociales 249 Recuadros de aprendizaje + Cémo mansjar ura fuerza de trabojo Diverse 236 + Razonarrienio cco sobre Etica 238 + Cémo diigiren un Mundo Virtual 240 CObjetivos de aprendizaje: resumen 252 Pensemos en cuestiones administrativas SUTURNO de ser gerente 253 Lamezcla 254 235 253 Capitulo Doce — Manejo del cambio y la innovacién 257 El proceso de cambio 258 Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio Tipos de cambio organizacional 261 2Quées el cambio organizacional? 261 Tipos de cambio 261 ‘Manejo de la resistencia al cambio 264 @Por qué la gente se resiste al cambio? 264 ‘Téenicas para reducir la resistencia al cambio 265 ‘Temas contemporéneos sobre el manejo del cambio 265 Cambios en Ia cultura organizacién al 266 Estrés en los empleados 267 Cémo hacer que el cambio se de exitosamente 269 Bstimutactén de la innovacién 270 CCreatividad versus innovacién 271 ‘Cémo estimulary cultivar la innovacién 271 259 Recuadros de aprendizaje + Cémno manejar ira fuera de taboo Diversa 267 + Rezonamiento eric sobre Biica 269 Otjetivos de aprendizaje: resumen 275 Pensemos en cuestiones administrativas SU TURNO de sergerente 276 Ese togue especial 277 276 Parte Cuatro Direccién 279 (én entender el comportamiento Individual 281 Enfoque y objetivos del comportamiento organizacional nfoque del comportamiento organizacional 283 ‘Metas del comportamiento organizacional 283 Capitulo Trece 282Actitudes y desempetio laboral 284 Satisfaccién laboral 285 Participacién en el trabajo y compromiso organizacional 287 Compromise del empleado 287 Actitudes y congruencia 288 Teoria de la disonancia cognoscitiva 289 Encuestas de actitud 289 Implicaciones para los gerentes 290 Personalidad 290 MBTI@ 291 EI modelo de los cinco grandes 292 Mis elementos sobre Ia personalidad 293, Tipos de personalidad en las diferentes culturas 294 Las emociones y la inteligencia emocional 295 Implicaciones para los gerentes 296 Percepeién 297 Factores que influyen en la percepcién 298 Teoria de la atribucién 298 Procedimientos para juzgar a los demas 300 Implicaciones para los gerentes 300 Aprendizaje 300 Condicionamiento operante 301 Aprendizaje social 301 Moldeado: una herramienta gerencial 302 Implicaciones para los gerentes 302 Situacién actual del comportamiento organizacional 303 Manejo de las diferencias generacionales 303 Manejo del comportamiento negativo en el lugarde trabajo 305 Recuadros de aprendizaje ~ Razonamieno exco sobre Etica 305 Objetivos de aprendizaje: resumen 307 Pensemos en cuestiones administrativas 308 SU TURNO de sergerente 309 Parcjas disparcjas 310 Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicacién 313 Naturaleza y funciOn de la comunicacién 314 {Qué es la comunicacién? 315 Funciones de la comunicacién 315 Métodos de comunicacién interpersonal 316 Métodos para comunicarse interpersonalinente 317 ‘Comunicacién interpersonal efectiva 319 Barreras de la comunicacién 319 Formas de superar las barreras de la comunicacion 321 ‘Comunicacién organizacional 323 Comunieacién formal versus comunicacién informal 323 Direccién del flujo de la comunicacién 323 Redes de comunicacién organizacional 324; Tecnologia de la informacién y comunicacion 326 ‘Cémo afecta la tecnologia ala comunicacién gerencial 326 Cémo acta la tecnologia de la informacién alas organizaciones 328 Situacién actual de la comunieacién en las organizaciones 328 Manejo de Ja comunicacién en un mundo de internet 328 Manejo de los recursos de conocimiento de Ia corganizacién 329 Contenidd El papel de la comunicacin en el servicio al cliente 334 Comunicacién politicamente correcta 331 ‘ Recuadros de aprencizaie + Como manejar una fuerza de trabajo Diversa 320 * Razonaieno crco sobre Etica 327 Objetivos de aprendizaje: resumen 334 | Pensemos en cuestiones adminstativas 335 SUTURNO de sergerente 335 Chicas chismoses 336 I Capitule Quince Cire motvara os erpleados $89, {Qué es la motivacién? 340 1 Primera teorlas sobre la motivacién 341 ‘earia de Ia jrarquia de las necesidades de Maslow 341 Teoria X y teorla Y de MeCregor 342 ‘Teoria de los dos actors de Herzberg 343 Teoria de as tres necesidades de McClelland 344 Teotis contempordness sobre la motivacion 345 Teoria del establecimiento de metas 345 Teoria del refverzo 347 \ Teoria del disetio de puestos 348 Teoria de la equidad 350 “Teora de las expecttivas 351 | Integracién de las teorias contemporineas sobre la motivacion 352 ‘Temas actules de motivacion 354 | Deiafios transculturales 354 Motivacién de grupos dnicos de tabajadores 385 Disco de programas de recompensas adecuados 358 | De lateoria a la prictca;sugerencas para motiver alos empleados "361 Recuadros de aprendizaje + Razoo oficn sore Etiea 355 + Cémo manejr una fcrza de tabs Diversa 357 { Objetvos de aprendiaje: resumen 364 Pensemos en evestiones administativas 365 ' SU TURNO de sergerente 365 I Paraiso perdido... 0 ganado? 366 Capitulo Dieciséis Las gerertes como lideres 369 | 2Quignes son lideres, y qué es el liderazgo? 370 Primeras teorfas sobre el liderazgo 371 j Teorlas de los rasgos 371 Teorias del comportamiento 371 Teorias de contingencia sobre elliderazgo 375 | El modelo de Fiedler 375 “Teorla del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard 3 ‘Teoria de Ia rute-meta 378 Enfoques contempordneos del liderazgo 380 Liderazgo transformacional-transaccional 380 Situaciones de liderazgo en el siglo XXI 383, Manejo del poder 383 Desarrollo de la confianza 384 Empowerment 385 | Liderazgo en las diferentes culturas 386x Contenido ‘Comprensién de las diferencias de género y liderazgo 387 Cémo convertirse en un lider efectivo 388 | Recuadros de aprendizaje “a Razonamiento citco sobre Etica 384 Objetivos de aprendizaje: resumen 391 | Pensemos en cuestiones administrativas 392 SU TURNO de sergerente 392 Liderazgo radical 393 Introduceién al control 387 Qué es el control y por qué es importante? 398 Elproceso de control 400 Paso 1: mediciéa 400 aso 2: comparacién 401 Paso 3: toma de acciones administrativas 402 Resumen de las decisiones administrativas 402 | Control para el desempefio organizacional 403, Qué es desempeso organizacional? 403 Medias de desempento organizacional 404 Herramientas para medir el desempefio organizacional 405 Control preventivo, control concurrente y conteal de fetroalimentacién 406 Controles financieros 407 Enfoque del tablera de control balenceado 408 Controles de informacién 409 | Benchmarking de las mejores pricticas 410 Temas contemporineos de control 411 | Cémo ajustar los controles para las diferencias | transeuttnrales 411 Desafios en el lugar de trabajo 412 | Control de las interacciones con los clientes 415 Recuadros de aprendizaje Cémno manejar ura fuerza de trabajo Diversa 404 + Razenarienio citco sobre Etica 409 Objetivas de aprendieaje: resumen 420 Pensemos en cuestiones administrative 421 SU TURNO de ser gerente 421 Grandes errores en ef manejo de equipaje 422 Capitulo Diectocho —Administacin de operaciones 425, El rol de la administracidn de operaciones 426 Servicios ymanufactura 427 Manejo de la productividad 428 El rol estratégico de la administracién de operaciones 429 {Qué es la administracién de la cadena de valor y por qué es importante? 429 {Qué es Ia administracion de fa cadena de valor? 430 Objetivo de la administracién de ta cadena de valor 431 Boneficios de Ia administracién de Ia cadena de valor 431 ‘Administracién de operaciones a través de la administracion de la cadena de valor 431 Requisitos de Ia administracién de la cadena de valor 432. Obsticulos a la administracién de la cadena de valor 435 ‘Temas contemporineos de la administracion de operaciones 436 El rol de la tecnologia en la administracion de operaciones 437 Iniciativas de calidad. 437 Metas de calidad 439 Personalizacién masiva 440 Recuadros de aprendizaje + Cémo dirigiren un Mundo Virtual 434 Objetivos de aprendizaje: resumen 442 Pensemas en cuestiones administrativas 443, SU TURNO de sergerente 443, Un paseo tranguilo 444 Apéndice A Administracién de companias emprendedoras 445 ‘Apéndice B Herramientas y técnicas de planeacion 469, Notas finales 484 Indice de nombres 538 Indice de organizacionos 547 Glindice 561 Créditos de fotografias 565Prefacio iHa tomado una buena decisin! Esta en un curso universitario:.. tal vez més de uno Aunque es probable que algunas veces sienta que esta perdiendo su tiempo al estar en Ia universidad, no es as. Si, es costoso; algunas veces incluso resulta arduo; pero lo que est haciendo ahora, a la larga valdré la pena. En una encuesta reciente aplicada a quienes bus- can trabajo, casi el 92 por ciento expresé que una desventaja importante al competir por algiin empleo era el no haber tomado cursos universitarios. Pero no es e50 lo que usted enfrenta, ye que usted esté inserito en un curso universitario, el curso para el que adquirié este libro. De qué trata este curso y por qué es importante Este curso y este libro tratan sobre administracién y gerentes. Los gerentes son algo que todas las organizaciones necesitan, sin importar su tamafio, tipo o ubicacién. Y no hay duda alguna de que el mundo que enfientan los gerentes ha cambiado, esté cambiando y continuard modificéndose. La naturaleza dindmica de las organizaciones actuales implica tanto reconocimientos como retos para los individuos que administrarén dichas empresas. La administracién es un tema dindmico, y un libro de texto que trate sobre esto debe refle- jar dichos cambios para ayudarle a prepararse para que se desarrolle bajo las condiciones actuales. Por lo tanto, hemos escrito esta décima edicién de Administracién para que com- prenda de la mejor manera lo que significa ser un gerente que enfrenta el cam Nuestro enfoque Nuestro enfoque sobre la administracién es sencillo: la administracion trata sobre per- sonas. Los gerentes manejan personas, por lo tanto, le presentamos gerentes reales, que ‘manejan personas reales. Hablamos con estos gerentes reales y les pedimos que compartie- ran sus experiencias. Verd lo que es ser un gerente, los problemas que ellos han enfren- tado y cémo los han resuelto. No sélo se beneficiard de la experiencia y el conocimiento de su profesor, sino también tendré acceso a su propio equipo de consejeros y mentores. ‘Qué esperamos de usted en este curso Es sencillo: venga a clases, lea el libro, haga sus tareas y... estudie para sus examenes. Si desea recuperar el dinero que ha invertido en este curso y en este libro, necesita hacer todo eso. Ademds de escribir este libro, nosotros damos clases, y eso es lo que esperamos de nuestros alumnos. Guia del usuario Su curso sobre administracién podria deseribirse como un curso “general”, ya que se cubren muchos lemas en poco tiempo, y en ninguno de ellos se profundiza demasiado. En ocasiones puede resultar apabullante! Su profesor es su fuente principal de informacién y le dard una guia de to que espera que usted haga durante el curso. También es quien eve- luard su trabajo y Ie asignaré una calificacién, por lo tanto, jesté atento a lo que espera de usted! Consiltenos a nosotros, a los autores de su libro, como si fugramos sus profesores adjuntos. Como sus compaiieros en este reto, le hemos procurado la mejor informacién posible tanto en el libro como en el material que se encuentra en mmanagementiab.com para ayudarle a tener éxito en este curso. jAhora depende de usted utilizarlos! xiCémo aprovechar su libro de la mejor forma posible: cmo obtener una buena calificacién en este curso Los profesores utilizan un libro de texto porque representa una fuente compacta de informacion muy iil sobre los tenias del curso, A. los profesores les gusta este libro en par- ticular porque presenta la administracién desde Ia perspectiva de le gente que realmente hace administracién: gerentes reales. Aprovéchelo y lea lo que estos gerentes reales tienen que decir. Vea cémo han manejado los problemas gerenciales. Aprenda sobre sus estilos directivos y piense cémo lo haria usted ‘Ademas de lo que puede aprender de estos gerentes reales, le proporcionamos diver sas rfas para ayudarle a obtener una buena calificacién en este curso. Utilice los repasos répidos que estén distribuidos a lo largo de los capftulos. Esta es una gran ria para ver si comprendié e] material que acaba de leer. También revise el material que se encuentra en mymanagementlak una poderosa he- rramienta en linea que combina evaluaciones, reportes y lecciones personalizadas que le ayudaran a tener éxito; y Ie da la oportunidad de autoevaluarse con respecto @ conceptos clave y habilidades, dar seguimiento a su progreso a lo largo del curso y a utilizar las activi dades correspondientes 2 las lecciones personalizadas de estudio, todo con el objetivo de ayudarle a alcanzar el éxito en el salén de clases Por diltimo, tanto en el texto como en mymanagemenllad incluimos una amplia gama de experiencias docentes muy ittiles. Hemos incluido una gran variedad de elementos para hacer su curso de administracién divertido y provechoso, desde dilemas éticos y médulos, interactivos para desarrollar habilidades hasta el andlisis de casos y tareas pricticas geren- ciales. Su profesor le indicaré cusles tendré que realizar, aunque le sugerimos no limitarse ‘inicamente a esas sugerencias docentes. Intente realizar algunas de las demés actividades ‘aunque no le hayan sido asignadas. {No se decepcionaré! Para obtener informacién sobre estos recursos, contacte a su representante local de Pearson.22> 24> 25> Capitulo Dos Historia de ta administracién ENFOQUE CLASICO DDescriba las importantes contvibuciones que hicieron Frederick W. Taylor y Frank yLillan Gilbreth, ‘Analice las contibuciones de Fayol y Weber a la teoria de la administracién Explique cémo utizan los gerentes actuales la administracién clentiia y la teoria general de la administracién, Taylor, conocido come el padre” de la administraciin clentifia, estudié el trabajo manual utiizando princi ios clentfcos; es deci, parémetros para mejorar la efiiencia en la produccién, para descubri "la mejor forma" de realizar esos trabajos. La contrbucion principal de los Gibreth fue encontrar movimiontos manua- les y comporaes efcientes y disefar herramientas y equipo adecuados para optimizar el desempefo labora, Fayol cea que las funciones de fa adminstracin eran comunes en todos los negocios, pero también eran distintas de otras funciones del negocio. Desarrold 14 principios de administracién, a partir de los cusles muchos conceptos gerenciales de hoy en dla han evolucionado. Weber descrbié un tipo ideal de organiza- in al que Hlamé burocracia, et cual aun utlizan muchas organizaciones actuales importantes. Los gerentos {e hoy aplican los conceptos de la administracién cientfica cuando analzan las tareas laborales bisicas por realzar,ullzan un estudlo de tiempos y movimientos para eliminar movimlentos indiles, contratan a los trabsjadores mas califcados para un trabajo y dsefan sistemas de Incentives basados en resultados. Uttizan fa teoria general de la administracin cuando desempefian las funciones gerenciales y estructuran sus organizaciones de tal forma que los recursos se utlicen con efeienca y efcacla, ENFOQUE CUANTITATIVO Explique cuél ha sido la contribucién del enfoque cuantitativo al campo de la administracin. + Descrita la administracion de la calidad total + Analice cémo utiizan los gerentes actuales el enfoque cuantitativo. El enfoque cuantitativo involucra ta aplcacién de la estadistica, modelos de optimizacén e informacién y simulaciones por computadora @ actividades gerenciales. La adminisracién de la calidad total es una floso- fia de administracién comprometide con la mejora continua para responder alas necesidades y expectativas el lente, Los gerentes actusies utlizan el enfoque cuantitativo en especial cuando toman decisiones reta- ‘onadas con la planeacion y el control de actividades de trabajo tales como asignacién de recursos, mejora- mmiento dela cada, programacién del trabajo ola determinacién de les niveles 6ptimos de inventaio, ENFOQUE CONDUCTUAL + Describa las contribuciones de los primeros partidarios del CO. + Explique les contibuciones de los estudios de Hawthorne al campo de la administracion. + Analce cémo utiizan los gerentes actuales el enfoque conductual, Los primeros partidarios del comportamiento organizacional (Robert Owen, Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett y Chester Bamard) contrbuyeron con diversas ideas, pero todos creian que las personas fran el active més importante de una organizacién y deblan ser tratadas como tal. Los estudios de Hawthorne afectaron de forma importante las ideas sobre administracién con respecto a rol dela gente tn las organizaciones, lo cual derivé en un nueva énfasis en el factor del comportamiento humano sobre la ‘administracién, El enfoque conductual ha moldeado notoriamente emo se manejan las erganizaciones Actuales. Muchas de las teorias de hoy en dla de motivacién, iderazgo, comportamiento grupal y desa- ‘Toto, asi como otras cuestiones conductuales, tienen sus orlgenes en las propuestas de los primeros partdarios del CO y en las conclusiones de los estudios de Hawthorne, ENFOQUE CONTEMPORANEO + Describa una organizacién por medio del enfoque sistémico. + Analice cémo el enfoque sistémico nos ayuda a comprender la administracién. Explque por qué el enfoque de contingencias es apropiado para estudiar administracén, El enfoque sistémico plantea que una organizacién toma elementos (recurses) de su entorno y fs trans- ‘forma o procesa como productos que se dstribuyen nuevamente en el entorno. Este nos ayuda a compren- der la administracion debido a que los gerentes deben garantizar que todas is unidadesinterdependientes, {uncionen juntas para lograr los objetivos de Ia empresa, ayuda a los gerenies a darse cuenta de que las 3.2 > 33% 34> Capitulo Tes La cultura organizacional y el entorno DE APRENDIZAJE RESUMEN EL GERENTE: gOMNIPOTENTE O SIMBOLICO? Compare las acciones de los gerentes de acuerdo con las visiones omnipotent y simbélic. Identiique les dos restrcciones del crterio de un gerente. De acuerdo con la visién omnipotente, los gerentes son directamente responsables del éxito 0 fracaso de una organizacion, La visién simbélica argumenta que gran parte del éxito 0 fracaso de una oxganiza- ‘ion se debe a fuereas externas que salen del control de los gerentes. Las dos restricciones al citerio de los gerentes son la cultura de la arganizacién (itera) y el entomo (externa). Los gerentes no estan total ‘mente restringidos por estos dos factores, ya que pueden influenciar, y lo hacen, su cultura y entorno, CULTURA ORGANIZACIONAL, Identfique les siete dimensiones de la cultura organizacional + Analce el efecto de una cultura fuerte sobre ls organizaciones y los gerentes, Explique cémo se forma y se mantione una cultura + Describa cémo afecta la cultura a los gerentes. Las siete dimensiones de fa cultura son atencién al detalle, orientacién a resultados, orlentacion a la ‘gente, orientacin a los equipos, agresividad, establided e innavacién y toma de riesgos. En organizacio: ‘es con culturas fuertes, los emiploades son més leales y sus tendencias al desempetio son més alta. Entre més fuerte se vuelve una cultura, mas afects la forma en que los gerentes planean, organizan, dii- gen y controlan. El origen de una cultura refeja la vision de os fundadores de la organizacién. Una cultura 82 mantiene por medio de précticas de seleccién de empleados, las acciones de los gerentes de nivel alto y los procesas de socalizacién. Ademas, la cultura se transmite a los empleados a través de his torias,rituales, simbolos materiales y lenguaje. Estos elementos ayudan a los empleados a “aprender” {qué valores y comportamientos son importantes, asi como quién ejempliica dichos valores. La cultura afecta la forma de planear, organizar, digi y controlar de los gerentes. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. + Describa las caractristicas de una cultura ética, una da innovacion, una sensible al cliente y una quo apoye la diversidad, + Explique por qué Ia espiitualidad en el centro de trabajo parece ser un asunto importante. + Desorba las caracteristicas de una organizacion espinal Una cultura ética es muy tolerante ante el riesgo y poco tolerante ante la agresivided, y se enfoca tanto fen los medioe como en los resultados. Una cultura de innovactén favorece el cambio y la partcipacion, la libertad, confianza y sineeridad, el iempo de ideas, laalegriay el humar, a solucién de contlitos, los dobates ya toma de rlesgos. Una cultura sensible al cliente tiene: empleados sociables y amigables,tra- bajos con reglas, procedimlentos y regulaciones poco rigidos; otorgamiento de facultades de decisién; roles y expectativas claros; y empleados conscientes de su deseo de satisfacer al cliente. Una cultura {que apoya la diversidad cuenta con gerentes que muestran @ través de sus decisiones y acciones que valoran la diversidad y esto refuerza el comportamiento de los empleados para que ejemplfiquen la, inclusion, La espiritualidad del centro de trabajo es importante debido a que los empleados buscan con- trarrestar el estrés y es presiones de sus turbulentas vidas; también buscan involucrarse y relacionarse, ya que esto frecuentemente se pierde en ol estilo de vida contemporineo. La religion organizada he Tallado en satsfacer las necesidades de algunas personas, y particulamente los baby boomers buscan algo signifcatvo en sus vides, Las organizaciones espiriuales tienden a presentar cinco caraceriticas: fuerte sentido del propésito, s@ enfocan en el desarrollo individual, confianza y sinceridad, dar facultades de decision a los empleados ytolerancia a la expresién del porsonal EL ENTORNO + Mencione los componentes de los entornos espectico y general + Explque las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental Identfique las partes interesadas més comunes de una organizacin. + Mencione las cuatro pasos de la administracion de relaciones con partes interesadas externas. El entorno especifico incluye cllantes, proveedores, competidores y grupos de presién. Elentomo gene- ral inclye condiciones econémicas, paltico-legales, socioculturales, demogréficas, tecnol6gicas y globa- les, Las dos dimensiones de la incertidumbre ambiental son el grado de cambio (estable o dindmico) y 6566 Parte Uno Cémo definir el terreno de los gerentes grado de complelad (simple o complejo). Las partes interesadas més comunes sor clientes, grupos de accién social y politica, competidores, -asociaciones comerciales y de industria, goblernos, medios, Proveedores, comunidades, accionistas, uniones y empleados. Los cuatro pasos para administra las Felaciones con las partes interesadas son: identiicar estas partes, determinar los Intereses o inquietu- ‘des de las partes interesadas, determinar qué tan crucial resulta cada parte interesada para la toma de decisiones y acciones de la organizacién, y determinar cémo manejar alas partes interesadas. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Consuite fa figura 3-3. ,Cémo diferitia el trabajo de un gerente de primera linea en estas dos orpa- rizaciones? Y el trabajo de un gerente de nivel ato? 2. Deserba una cultura efectiva para (a) un entorno relatvamante estable y ®) un entorno dinémico. Explique sus opciones. 3. Los salones de clases tienen culturas, Describa la cultura del suyo, utlizando las siete dimensiones io la cultura organizacional, ZL culture limita a su profesor? zDe qué manera? a cultura puede ser una responsabilidad para una organizacién? Explque su respuesta, Por qué es importante para los gerentes comprender ls fuerzas externas que actian sobre ellos Y sus organizaciones? 6. “Los negocios so basan en rolacionos” .Qué opina sobre esta afirmacién? {.Cusles son as impli cones de manejar el ambiente extemno? SU TURNO dé ser gerente Encuentre en cualquiera de los periédicos de negocios mas conocidos dos ejemplos actuales de las visiones omnipotente y simbélica de Ia administracion. Redacte un articulo que describa lo que encontré y de qué manera los dos ejemplos que hailé representan las visiones de la administracion, Elja dos organizaciones con las que interactde frecuentemente (como empleado o como cliente) y evalde su cultura, analizando los sigulentes aspectos: Disofo fisico (edifcios, muebles, estacionamiento, disefo de la oficina a tienda). zDénde se Uubjean y por qué? :Dénde se estacionan los clientes y los empleados? ,Cémo es la disposi- cién de la oficina o tienda? Zué actividades son promovidas o no promovidas por la disposicién fisica? LGué indican estas cosas sobre los valores de la organizacién? ‘Simbolos (logotipos, cédigos de vestimenta, lemas, filosofia). {Qué valores se resaltan? {Dénde aparecen los logotipos? 2Las necesidades de quién se enfatizan? ZEn qué concep- tos se pone énfasis? ,dué acciones estén prohibidas? .Qué acciones se piomueven? JEsté en exhibicién algdn objeto prominente? ve simbolizan dichos objetos? Qué indican estas cosas sobre los valores de la organizacién? Palabras (historias, lenguaje, nombres de puestos). {Qué historias se cuentan una y otra vez? {Como son abordados los empleados? ,Ué dicen de la organizacién los nombres de los pues- tos? Se ullizan chistes o andedotas en una conversacién? Estas cosas le dicen algo sobre los valores de la empresa? Pollicas y actividades (‘ituales, ceremanias, recompensas econémicas, pollicas que indican ‘como tratara los clientes o a los empleados). (Nota: s6lo podré evaluar estos aspectos si es un templeado o conoce muy bien a la organizacion.) ,Qué actividades son reconocidas? ,Cuales, Son ignoradas? Qué tina de personas tienen éxito? yuiénes fracasan? .Qué ituales son importantes? 2Por qué? ZQUé eventos se conmemoran? gPor qué? {Ove le dicen estas cosas sobre los valores de la compania? + Si pertenece 9 una organizacion estudianti, evalie su cultura. zCémo la deseribiria? .cémo aprenden esta cultura los nuevos miembros? {Cémo se mantione ts cultura? Si no pertenece a una organizacién estudiantil, platique con otro estudiante que si pertenezca y evaldela utli- Zando las mismas preguntas, + Lecturas sugeridas por Stove y Mary:Terrence E. Deal y Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life (Perseus Books Group, 2000); Edgar H. Schein, The Corporate Culture Survival Guide (Jossey-Bass, 1999), y Kim S. Cameron y Robert E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Cuture (Jossey-Bass, 2008) + _Elja tres compafias que le interesen. Identiique las partes interesadas que serian las mas impor- tantes para estas empresas, Descria por qué estas partes interesadas son importantes para elias, Encuentre un ejemplo de una empresa que represente cada uno de los temas actuales de la cultura organizacional. Describa qué esta haciendo la compafia que refleje su compromiso con esta culturaEn qué difieren? Capitulo res La cultura organizacional y el entorno Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gerente. La autopvaluacion puede resultar una poderosa herramionta de aprendizaje. Vaya a myma- hagementiab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluacién: What's the Right Organizational Culture for Me? (zCual es la cultura organizacional adecuads pare mi?), How Well Do | Respond to Turbulent Change? (ZQué tan bien respondo ante un cambio turbulento?), y Am | Experiencing Work/Family Conflict? (Estey experimentando algin conflicto laboral © {amiliar?), Con los resultados de sus evaluaciones, identfique fortalazas y debilidades perso- rales. Qué hara para reforzar sus fortalezas y auperar sus deblidades? ifiymanagernentlal{GR,, xa més rocusos, visto wumymanagementiacom PAG pPeAdh Para que diga guau Cuando escucha el nombre The Ritz-Carlton Hotels, zqué palabras le vienen a la mente? zLujo? gElegancia? {Formal o tal vez incluso pesado? cMas allé de mis posiblidades eco- némicas? Las palabras que la empresa espera le vengan a la mente son servicio ejemplar al clente. Ritz-Cartton tiene el compromiso de tratar a sus huéspedes como a Ia realeza Tiene una de as culturas corporativas mas distintivas de la industria del alojamiento, y a los empleados so les habla en términos de "damas y caballeros" Su lema esté impreso ‘en una tarjeta que los empleados portan: "somos damas y ‘caballeros sirviendo a damas y caballeros" ¥ estas demas y caballeros del Ritz han sido capacitados con estandares y ‘specificaciones muy precisos para tratar a los clientes. Estos estandares los establecieron hace mas de un siglo los fundadores, Caesar Ritz y August Escoffier. Los empleados del Ritz son continuamente preparados en tas tradiciones y valores de la compatiia.Todos los dias, en sesiones de 15 minutos *formades” en cada hotel, los gerentes refuerzan los valores de la empresa y revisan las técnicas de servicio, Estos valores son la base de la capacitacion y reconocimiento de todos los empleados. Nada se deja a la suerte cuando se trata de proporcionar un servicio ejemplar al cliente. Las contrataciones potenciales son evaluadas en cuanto a Ia ‘adaptacion cultural y @ los resgos asociados con la pasion innata de servir. Un ejecutivo de la compaiiia dice que "la sonrisa debe salir de forma natural’’Aunque se espera que el personal sea calido y comprensivo, su comportamiento frente 2 los huéspades debe sor extremadamente detalista y programado. Por eso la nueva flosofia de servicio al cliont, Implementada a mediados de 2006, fue un cambio tan radi- cal de lo que se habia estado haciendo en Ri. El nuevo enfoque de la empresa es casi lo opuesto de lo que se habla hecho: no hay que decirie a los empleados ‘como hacer que los huéspedes estén felices. Ahofa se espera gue ellos lo deduzcan. Diana Oreck, la vicepresidenta, dice "cambiamos del enfoque pesadamente preceptivo y proes- crilo hacia una administracion enfocada en resultados: Sin ‘embargo, los resultados no cambiaron. El objetivo atin es la folicidad del huésped y que éste diga guau por el servi- cio reclbido. Sin embargo, bajo el nuevo enfoque, las inte- racciones entre los miembros del personal y los huéspades son mas naturales, relajadas y autnticas, en lugar de sonar como si estuvieran leyendo lineas de un manual, Cie IB, OG Aaa) aa Oe palo Un portero de pie frente a le entrada principal deThe Fitz- Carton de Toki, Japén. Preguntas de andlisis 1. Consulte la figura 3-2 y la informacién de este caso y describa la cultura deThe Ritz-Carlton, Por qué piensa que este tipe de cultura podria ser importante para un hotel de Iujo? {Cusles podrian ser las desventajas de tuna cultura como ésta? 2. {Qué desafios cree que la compania enfrenté al cam- biar su cultura? zQué ests haciendo The Ritz-Cartton para mantener esta nueva cultura? 3. £Qué tipo de persona cree usted que se sentirla mas feliz y trunfaria en esta cultura? 2Cémo cree que los ‘nuevos empleados "aprenden" Ia cultura? 4, {Qué podria aprender obra organizacién de The Ritz- Carlton sobre la importancia de la cultura organizacional? Fuentes: he Ritz-Cacton, hi corporate izcatton com, 10 de sarap de 2008; R. opp . Hirsh, "The Liury Touch’, Strategy & Business, primavera de 2007, pp. 32:37, J. Gordon, "Redefining Elagance”, Train, marzo de 2007, pp. 14-20. 6786 Parte Uno Cémo definir el terreno de los gerentes OBJETIVOS DE APRENDIZAJE RESUMEN 4.1 > 4CUAL ES SU PERSPECTIVA CON RESPECTO A LA 4.2> 43> GLOBALIZACION? + Defina provincialismo Compare las postures etnacéntrica, policntrca y geocéntrica en las empresas globes. El provincialismo es una visién del mundo que s6lo considera perspectivas y convicciones propias y no reconoce que offos tienen maneras diferentes de vivir y trabajar. Una postura etnocénivica es la creen- cia provincial da que los mejores métodos y practicas laborales son los del pais de origen. Una postura pollcénrica es la vision de que los gerentes del pals local conocen los mejores métodos y préctioas faborales pera operer sus negocios. Una postura geocentrca es una visién con orientacién mundial que se enfoca en el uso de los mejores métodos y personas alrededor del mundo, COMPRENSION DEL ENTORNO GLOBAL + Deseriba el estado actual de la Union Europea, el TLCAN, Ia ASEAN y otras aanzas comerciales regionaies, + Biplique el papel de la OMC. La Unién Europea agrupa a 27 paises democraticos y 3 palses se encuentran en espera de su membre- sia. Quince patses an adoptado el euro y todos los nuevos pafses miembros deben hacerio, El recién firmado Tratado de Lisboa da ala UE un marco legal comin. EITLCAN sigue ayudando a Canada, México y Estados Unidos a fortalecer su poder econémico global. EITLCAC adn intenta despegar, al igual que G1 ALCA, Debido a los retrasos del TLCAC y'el ALCA, es probable que el Mercosur (Mercado Coman ‘Sudameticano) adguira importancia nuevamiente, EI ASEAN es una alianza comercial de 10 naciones del ‘uresle asiatico, una regién que ain es importante en la economia global. La Unién Africana y la SAARC son relativamente nuevas, pero se seguirén viendo los beneficios de sus alanzes. Para contrarrestar algunos de fos riesgos del comercio global, ls Organizacién Mundial de Comercio (ONC) desernpefia una funcién importante al dar seguimiento y promover las relaciones comerciales. COMO HACER NEGOCIOS DE MANERA GLOBAL + Compare las empresas muitinacionsl, multidoméstica, global y transnacional + Describa las diferentes formas en las que una empresa se puede intemacionaliza. Une empresa muitinacional 6s una compatiia Internacional que mantiene operaciones en civersos pai- ses. Una orgenizacién multidoméstica es una MNC que descentraliz la adminisracion y otras decisiones fn el pais local (postura policéntica). Una organizacion global es una MING que centraliza la administra ion y otras decislones en el pals de origen (postura etnocéntrica). Una empresa trensnacional (postura ‘geoctntrica) es una MING que ha eliminado las barreras geograficas arlificiales yutliza los mejores méto- des y précticas, ein importar de dénde provienen. El sourcing global o aprovisionariento global serefiere 2 la adguisicion de materiales @ mana de obra de alrededor del mundo con el costo mas bajo. Exportar es la fabicacion de productos ce manera local que se comercialzan en el extranjoro. Importar es la adqui sicén de productos fabricados en el extranjera y que se venden localmente, Las icencias las utizan forganizaciones manufactureras que producen 0 venden otros productos de la empresa y dan a esa orga- rizacion el derecho de utiizar su marca, tecnologia o especifcaciones de productos. Las franquicias son Darecidas @ las licencias pero generalmente las utlizan organizaciones de servicios que quieren ulizar el hombre de otra empresa y sus métodos de operacién. Una alianza estratégica global es una asociacién tenire una orgarizacién y gacios comerciales extranjeros en la que comparten recursos y conocimientos pera desarrolar nuevos productos © construirinstalaciones. Una Joint venture es un tipo especifico de ‘lanza estratégica en la que los secios aeuerdan formar una organzacién separada e independiente para nn propdsito especiice de negocio, Una subsiciaria extrenjora es una inversion directa en un pals extran- jero que hace una empresa, estableciendo una oficina o instalaciones separadas e indepencientes, LAADMINISTRACION EN UN ENTORNO GLOBAL. + Explique eémo afecta el entorno poltco-legal y econémico los gerentes. + Anal los dimensiones de Hofstede y as dimensiones GLOBE para valorar las culturas de los pass, + Deseriba los retes de hacer negocios globalmente en el mundo actual Ls leyes y la estabildad poltica de un pas son temas del entomo polticofiegal global con el que los gerentes deben familarizarse, Asimismo, los gerentes deben conocer las condiciones econémicasopitulo Cuatro La administ cién en un entorno global 87 {el pais, como tipos de cambio, indices de inflacion y polices fiscales. Geer Hofstede identifico cinco | simensiones para evalvar la cultura de un pals: indWvidualismo-colectivismo, distancia del poder, rechazo 2 la incertidumbre, logros-procuracion de relaciones y orientacion de largo y corto plazos. Los estudios ‘GLOBE identificaron nueve dimensiones para evalua la cultura de los paises: cistencla del poder, rechazo la incertidumbre, asertvidad, orentacién humana, orientacion al futuro, colectvismo institucional, dife- rencias de género, colectivismo grupaly orientacién al desempeto. Los principales desafos al hacer negocios globalmente en ef mundo de hoy en dla involueren la apertura asociada con la globaizacion y las diferencias cuturales significativas entre ks palses, i CENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¢Cudles cones impliacones grees de un ergeizactn sn rontras? Elmaro de abo GLOBE que prasestamoe on ate call puede ize pra gui a fos fevers do un hosp en Telna o una ocr de gblmo er Venezu? Expaqu tu reepuet | 2. Gegaro is vetajey dsvenina de os rere metodo pra legar aa obslzacin, 4. (ue diculades poste afta un gerente mexcanoranstero Estados Uns pan dig una tlnta de manufocaenTucon, Aizana? Soa lo mismo pare un gereneexladountense ane fara s Sundin? Espace trap | 5, dbs qub modo cee quae farioresgobales han cablao la fori en qu ls orpntzicones felecconan y apactan soe gerores? 6. ome pata aar un gua conta conta otros als gereie estadouridenses y@ | {Se emprosas que hacan ogoda goblets? 7. (Oi pain alec bs ferences clues de les dimensiones de Hofstede le forma en que Jos gerentes (a) utilizan grupos de trabajo, (b) llevan a cabo objetivos y planes, (c) recompensan un | desempor sotresalena do ls enpaados, () marjon os confit So os empleaos? SU TURNO de ser gerente | + Mencione dos ejemplos actuales sobre cada una de las formas en que una organizacién se | ‘vuelve internacional. Esciiba un articulo breve que describa lo que hacen estas empresas. + La compania Kwintessential, establecida en el Reino Unido, en su sitio Web, www.kwintes. sential.co,ukires iture-t | tiene diversas "evaluaciones” sobre coincidencias | ‘oulturales. Vaya al sitio Web y resuelva dos o tres de ellas, ¢Le sorprendié su puntuacion? {Qué le dice dicha puntuacién sobre sus coincidencias culturales? + En al sitio Web de Kwintessential también encontrara una seccién llamada Country Etiquette | Guides (reglas de etiqueta del pals). Elia dos paises para estudiarlos (de diferentes regiones) y.compérelos. gEn qué se parecen? En qué difieren? ,Cémo ayudaria esta informacién a un gerente? \ + Entroviste @ dos o tres profesores o estudiantes de su escuela que sean de ottos paises. Pidales que le describan cémo es el mundo de negocios en su pals. Escriba un articulo breve que des- riba lo que encontré, | + Genere una linea de tiempo que jlustre la historia de la Unién Europea y otra que jlustre Ja historia deITLe. + Aproveche las oportunidades que pudiera tener de viajar a otros paises, ya sea da forma pi sonal o viajes patrocinados por la escuela + Suponga que so-fé envia al extranjero a una misién (usted elige el pals). Investigue el entorno | econémico, politco/legal y cultural de ese lugar. Escriba un resumen de sus hallazgos. SSi aun no tiene su passport inicie el proceso para obtenerlo, (La cuota actual en Estados Unidos es $100.) f + Locturas recomendadas por Steve y Mary: Nancy J. Adler, Intemational Dimensions of Organizational Behaviour, 5° edicién (South-Westem Publishing, 2008); Kenichi Ohmae, The [Next Global Stage (Wharton School Publishing, 2008); John Hooker, Working Acioss Cultures | (Stanford Business Books, 2003); yThomas L. Friedman, The Lexus and the OliveTree (Anchor Books, 2000)88 Parte Uno Cémo definir el terreno de los gerentes ‘Si quiere preparatse mejor para trabajar en un entorno internacional, tome clases adicionales sobre administracion internacional y negocios internacionales. Se le ha puesto a cargo de disefiar un programa para preparar a los gerentes de su empresa para desempefar funclones en el extranjero, ZQUé deberia (y tendria que) inclulr este pro- rama? Sea especifico, minucioso y creative, Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gerente, r La autoevaluacién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana- ‘gementiab y complete cualquiera de estos ejercicios: Am |Well-Sulted for a Career as a Global Manager? (.Estoy preparado para una carrera como gerente global?) y What Are My Attitudes ‘Toward Workplace Diversity? (,Cual es mi pasicién con respecto a la diversidad en el centro de trabajo). Con los sultados de sus evaluaciones, identiique fortalezas y debilidades persona- les, 2Qué haria para reforzar eus fortalezas y mejorar sus debilidades? fiyrranagernentalGad pa més recursos, visite wuw.mymananementiab.com Cémo aprender a amar la globalizacién Leo Apotheker es lo que podriamos llamar un verdadero gerente global; habla alemén, francés e inglés con fuidez y uede conversar en hebraa, Como el segundo a cargo del igante aleman de software SAR Leo pasé 19 afios en la sede de Paris de la empresa y ayud6 a SAP a converse en un participante global dominante. Sin embargo, su aparente comodidad y familiaridad con diferentes escenarios globales no es compartide por fodos en la compafia, en especial en fa oficina central en Walldort, Alemania, Al, la perspectiva ‘global no ha sido féciImente aceptada, En 2002, los ejecutivos de SAP decidleran que era nece- sarlo hacer que la compatila fuera mas global y emprendie- ron vatias acciones para hacer que esto sucediera, Primero, contrataron miles de programadores en diversos lugares del extranjero, como Estados Unidos, China e India. De hecho, para 2005, la empresa tenia ocho laboratorios globales de software, cada uno con distintas areas de especialidad, Grandes proyectos de software fueron divididos y enviados Exterior del edifio do SAP (Fimensitz der SAP AG), una compafia alemana de softiare 13 unidades alrededor del mundo. Los empleados en India se especializaron en herramientas de anilisis; los de Palo Alto, California, trabajaron en el look and feel (percepcién ¥y visualizacion)'de los productos; y los programadores de ‘Walldorf continuaron manejando la codificacién de software ‘especitice, Ademas, el Inglés se volvié el lenguale oficial de las reuniones corporativas, incluso en las oficinas centra 4s, Por ditimo, SAP comenz6 a reclutarcientos de gerentes ‘extranjeros, y la mitad de los puestos mas altos de Ia com- pafia los ocupan ahora persons que no son alemanas. Los cambios no han sido sencilos. "Los recién llegados busca- fon dar un ritmo mds répido y abierto a la cultura cerrada do SAP frente @ influencias externas. Las tensiones resultantes muastran cOmo las difcultades de a globalizacién van mas alld de tratarcon diferentes lenguajes y husos horarios En Waldorf, los empleados con antigvedad sintieron {que la empresa estaba cambiando demasiado y muy rapide: mente, Los veteranos desarrolladores de software objetaron la pérdida de autonomia y la notable americanizacién de la compafiia. Uno de los desarrolladores que habla estado en SAP durante sus 25 aflos de carrera dijo, "estabamos acos- tumbrados a ser los reyes aqut''Sin embargo, los empleados de los lugares recientemente afiadidos se preocupaban por {que la empresa no estaba cambiando lo sufciente. Los ejecu- tivos de nivel alto de SAP afirman, “lo que estamos haciendo para globalizer R&D es lo cotrecto y continuaremos" Preguntas de andlisis 1. LOQuéactitud global plensa que caractetizaba a SAP antes {de 2002? ,.Cémo lo sabe? {Gué actitud global piensa que fa caracteriza actualmenfs? Explique su respuesta 2. lInvestigue algunas cuestiones culturales en Alemania, Estados Unidos e India. Compare las caracteristicas culturales do Alomania y Estados Unidos. ¢Qué seme- janzas y diferencias hay? 2Y entre Alemania © India?{Como podrian afectar estas diferencias culturales la Shtuacién de SAP? 3. {Qué podrian hacer los gerentes de SAP para apoyar, romover y fomentar las coincidencias culturales entre las diferentes posiciones globales? Explique su res- puesta 4, .Qub pedrian aprender otros gerentes de las experien- cias de SAP al entrar a la globalizacion? Capitulo Cuatro La administracién en un entorno global 89 Fuentes: L Abboud, "SAP Appoints Co-CEO, Paving Way for Wil Street Journal, 3 de abit de 2008, p. 83; M. ‘SAPS Vary Big Small Se Challenge" BusinessW/eok online, www businessweek.com, 14 de septiembre de 2007; A. Readla, "SAP Reassres Slicon Vey, PostAgass’ BusinessWeek online, 8 de junio de 2007; J. Ewing, “SAPSTough Guy Ready to Rumbo" Business/Yeok online, wuw-businesswekcom, 16 do ‘mayo do 227, y R Dvorak L Abboud, “SAPS Pan Globatze His (Culura Barriers" Wall Street Journal, 11 de mayo de 207, pp. At Respuestas al cuestionario “Quién posee qué’ 41. & Reine Unido Bon & Jerry's Ice Croam fue comprado por Unilever, PLC en abril de 2000. 2. ¢. Estados Unidos La fabrica de jugos Lebedyansky fue adquirida por PepsiCo Inc. y Pepsi Bottling Graup Ine. en marzo de 2008. 3. © Estados Unidos Rejah Spices son productos de la divisién de salses: de Lea & Perrins, la cual fue adquirida por H.l Heinz Company en junio de 2005, 4, b. India TetleyTea es propiedad deTataTea Group, una subsidiaria del conglomerado hinduTata Group. 5. d. EI Reino Unido Skippy es un producto de BesiFoods, la cual fue adquirida por Unilever PLC en 2000. 6. 8. Japen Las tiendas 7-Eleven son propiedad del ‘conglomerada japonés Seven & | Holdings. 7. b. México Grupo Bimbo, una de las panificadoras mas grandes del mundo, compré en 2002 los derechos ara produciry distribuir Boboll Pizza Crust. 8. c. Estades Unidos Las rasuraduras eléciricas Braun son parte de Global Gillette, 1a cual fue adquirida por Proctor & Gamble Company en octubre de 2005, 9. 6. Francia LMVH Most Hennessy Louls Vuitton SA, el grupo de articulos de lujo mas grande del mundo, es propietario de Sephora 10. 4, Suiza Nestlé SA, la compafia de alimentos y bebidas, adquirio Gerber Products Company en 2008, 11. &. Suiza Nestlé SA compré Ia productora de comidas congeladas Lean Cuisine en 2002. 12, d. EI Reino Unido Cadbury Schweppes PLC es propietaria de los negocios Dr. Pepper/7-Up. 48, b. El Reino Unido LiptonTea es un producto de BestFoods, o! cul ‘compré Unilever PLC en 2000. 14. a India Tata Coffe, una divisién del conglomerado hindi Tata Group, adquirié Eight O'clock Coffe en 2006, 48. a, Estados Unidos El gigante de productos de consumo Procter & Gamble compré la marca de lujo para cuidado del cabello @ una firma de capital privado,OBJETIVOS Gapitulo Cinco Responsabilidad social y ética administrativa 113 DE APRENDIZAJE RESUMEN 5-1 > {QUE ES RESPONSABILIDAD SOCIAL? + Distinga entre oblgacién social, sensblidad social y responsabilidad social, + Analice si las organizaciones deben tener partcipacion social + Descrba a qué conclusién se puede llegar con respecto a la partcipacion social yel desempefio econdmico, La obligacién social, la cual refieja la visién cldsica de responsabilidad social, involucra el compromiso de una empresa en acciones sociales debido a su obligacién de cumalir con ciertas responsabilidades econémicas y legales. La sensibilidad social implica ol compromiso de una empresa en acciones sociales en respuesta a alguna necesidad social, La responsabilidad socal es la intencién de una organi- zaci6n, més alla de sus obligaciones econémicas y legales, para lograrobjetives de largo plazo que son ‘buenos para la sociedad. Ambos refejan la visién socioeconémica de responsabilidad social. Podernos determinar si las organizaciones deben tener partcipacién social, si revisamos los argumentos a favor y en contra, Otras formas son eveluar el efecto de la partcipacién social sobre el desempero ‘econémico de una empresa y evaluar el rendimiento de los fonds ISR contra los fondos no ISR. De acuerdo con dicha informacion podemos concluir ue, al parecer, una empresa que es soclalmente res- ponsable no daria su rendimiento ecanémico, ADMINISTRACION VERDE Defina qué es la adiministracién verde. + Describa cémo las organizaciones pueden volverse verdes. + Explique cémo pueden evaluarse las aeclones de una administracion verde. Con la administracion verde, los gerentes consideran el efecto de su organizacion sobre el medio ambiente. Las empresas pueden “volverse verdes" de diversas maneras. El enfoque del verde claro implica hacer lo que lagalmente se requiere, que es la obligacién social. Si se utliza el enfoque de mercedo, las organizaciones responden a las preferencias ambientales do sus cliontes. Al utlizar el tenfoque de las partes inferesadas, las empresas responden a las demandas ambientales de varias, partes interesadas, Tanto el enfoque de mercado como el de las partes Interesadas pueden conside- arse sensibles socialmente, El enfoque acivsta, 0 verde oscuro, Implica que una organizacién bus- que caminos para respetary preserver la Tierra y sus recursos naturales, lo cual puede considerarse ‘como responsabilidad social Las acciones verdes pueden evaluarse mediante el andliss de os informes que guardan las empre- 28 gobte cu dasemperio ambiental, buscando coincidencias con los estandares glabales de adminis- ‘racién ambiental (ISO 14000) y mediante la lista Global 100 de las empresas mae sustentables del mundo. LOS GERENTESY EL COMPORTAMIENTO ETICO Defina qué es dia + Analie fos factores que influyen en que una persona se comporte de manera ética 0 inroral Describa lo que los gerentes deben saber sobre ética internacional La ica se rai a os prncpios, valores y cvencias que definen las buenas y malas decsiones y comportamientos. Los factores que afectan los comportamiantos ético @ inmoral incluyen el nivel de desarrollo moral de la persona (precorvoncional,convencional edo principias);caractrsticas indvidualos (valores y variables 06 personalidad, fuerza dei ego y locus de contra) vaables estructurales (dsafo ‘estructura, uso de objets, sistemas de reconocimiento pr desempetoy procediminios para la asig- racin de reconocimientos); cultura organizecionl (aloes compari yuerza cura), lnonsidad del problema (megnitud del dafo, consenso de lo melo, probabldad de dafa,inmediale de as consecu Gas, proxmidad con las victimes y concentracin del efecto). Debido a que los esténdares éticos no gon universes, os gerentes deben saber lo que pueden © no hacer lagalmente, xe acuerdo con la Ley de Précticas Exranjeras Corruptas. También es impor- tante reconocer cuslauier diferencia cultural para aclrer pautas étices para empleados que trabsjen en diferentes posiciones globales. Por dtimo, los gerentes deben saber sobre os principos del Paco Mundial y la Convencion Antisaborno.114 Parte Une Cémo definir el terreno de los gerentes 54> 5-5 > FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ETICO + Deserita el importante rol de los gerentes para fomentar un camportamient étic. analice las formas especificas en que un gerente puede fomentar el comportamianto dtico. Elcomportamiento de los grentes es [a influencia Individual mas importante sobre la decisi¢n de una per sona para actuar ética o inmoralmente. Algunas formas especificas en que los gerentes pueden fomentar el comportamiento ética incluyan prestar tencién ala seleccién de empleados, tenery ulikzar un cédigo de ética, reconocer el importante papel de liderazgo ético que desemperian y cémo lo que hacen es ‘mucho més importante que lo que dicen, asegurarse de que los objetives y el procesa de evaluacién {de desempetio no recompensen el logra de objetivos sino se toma en cuenta cémo se lograron, utilizar capacitacion en ética y auaitorias cociales independiontes, y establecer macanismos de proteccisn. TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIALY ETICA EN EL MUNDO ACTUAL + Deserta cémo pueden los gerentes manear los errores de élca y la inesponsabilidad social + Explque el rol de los empreserios sociales + Analice cémo las empresas pueden promaver un cambio sacal positvo, Los gerentes pueden manejar los errores de ica y la responsabilidad socal si son lderes éticos fuertes y protegen a los empleados que denuncien problemas de ética. El ejemplo que representan los geren- ts tiene uns fuerte infuencia sobre si los empleados se comportan éticamente, Los lideres éticos tam- bién son honestos, comparten sus valores, resatan valores comparidas importantes y utiizan el sistema e reconocimiantos de forma edecuada, Los gerentes pueden proteger a los denunciantes (empleados que demuestran cuestiones o problemas de ética), al alentalos a seguir adelante, al establecer leas tleténicas étieas gratutasy el establecer una cultura en la que foe empleadas puedan quejarse y hacerse escuchar sin temar a represalia. Los empresarios sociales desempefian un papel importante en la soli- cién de problemas socales, ya que buscan oportunidades para mejorar ala sociedad mediante enfoques Préctcos, innovadores y sustentables. Los empresarios sociales quieren hacer del mundo un mejor ugar ytienen una pastén que los impulsa para hacer que eso ocurra. Las empresas pueden promover un cam- bio social posit a través dela flantropta corporatva y de las acciones de ermpleados voluntaros. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. ¢Para usted, de manera personal, qué significa la responssbildad social? Ustedpiensa que las organizaciones de negocios deben ser sacilmente responsables? Explique sus respuestas, 2. uCre0 que la administracién basada en valores es una estratagema bien intencionada? Expique su respuesta 3. Los programas para compartir archivos por Internet son populares entre estudiantes universitarios. Estos programas funcionan al permit a usuarios no corporativos acceder a cualuier ced local donde se ubiquen los archivos. Este tipo de programas tiende a saturar el ancho de banda y a ‘educa capacidad del usuario local para accedery utlizar una red local. ,Qué responsabilidades 62> DE APRENDIZAJE RESUMEN EL PROCESO DETOMA DE DECISIONES + Defina qué es decision Descrita las ocho etapas del proceso de toma de decisiones. Una decision es una eleccién. El proceso de toma de decisiones consiste en ocho etapas: (1) identifica: cin del problema, (2) identicacién de los criterios de decisién, @®) ponderacién de crterlos, (4) desarro: lo de alterativas, (6) andisis de aternativas, () selecci6n de vna alternativa, (7) mplementacion de la allernativa y (8) evaluacién de la efectiviad dela decision COMOTOMAN DECISIONES LOS GERENTES ‘Analice las suposiciones de a toma de decisiones racional + Deseriba los conceplos de racionalidad limitada, stisfacere intensificacion del compromiso, + Explique la toma de decisiones intutva Los supuestos de racionalidad son los siguientes: el problema es evidente inequivoco; se lograra un solo ‘objetivo bien definido; todas las alternatives y coneecuencias son conocidas; y la eleccién final maxirizara los resultados, La radonalidad limitada dice que los gerentes toman decisiones racionales pero limitadas por su capacidad de procesar informacién. Los tomadores de dacislones intentan satisfacer cuando cep tan soluciones que son suficientemente buenas. La intensifcacion del compromiso es cuando los gerentes. ‘aumentan su compromise con una decisién, incluso cuando es evidente que pudo ser una mala decision La toma de decisiones inulva es decidir con base en experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. 6.3 > TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES Explque los dos tipos de problomas y decisiones. + Compare las tres condiciones de toma de decisiones. + Deseriba los métodos de decision maximax, maximin y minimax, Las decisiones programadas son decisiones repetvas que pueden manejarse mediante un método de rutina y se ulizan cuando el problema por resolver es seneill, conocido féciimente definido (estructu- ado). Las decisiones no programadas son decisiones dnicas que requiaren una solucién a la medida y 2 utiizan cuando los problemas son nuevos 0 inusuales (no estructurados) y cuando la informacion de los problemas es ambigua o incompleta, La certidumbre es una stuacién en la que un gerente puede tomar decisiones precisas, debido a que todos los resultados son conocidos. El riesgo es una situacién fen la que. un gerante puede estimar la probabiliad de cleros resultados. La jncertidumbre es una situa cin en la que un gerente no tiene certeza sobre los resultados e incluso no puede hacer estimaciones probabileticas razonables. Cuando los tomadores de decisiones enfrentan incertidumbre, su ortentacién psicol6gica determina si elegirén una opcién maxlmax (maximizar el rendimiento al maximo posibe), una 1cién maximin (maximlzar at rendimiento minim posible) 0 una opcién minimax (reduce al minimo los resultados inevitables’; la cantidad de cinero que pudo obtenerse si se hubiera tomado otra decisién) ESTILOS DETOMA DE DECISIONES + Describa dos estilos de toma de decisiones. + Analica los 12 prejucies en la toma de decisiones. + Explique el modelo gerencial de toma de decisiones. El estilo de pensemiento de una persona refleja dos cosas: la fuente de informecién que la persona tiende a utiizar (extema o interna) y cémo procesa dicha informacion (Ineal 0 no linea). Estas cuatro dimensiones se dividieron en dos estles. El estilo de pensamiento lineal se caracteriza pola preferencia de una persona por utlizar informacion extema y procesarla através del pensamiento racional y lgico. Eleestilo de pensamiento no lineal se caraceriza por una preferencia por fuentes intemnas y por procesar 4a informacion con intuicién, sensaciones y corszonadas, Los 12 errores y prejuiios comunes en la toma {de decisiones son el exceso de canfianza, salisfaccién Inmediata, efecto ancla, percepcién selective, confirmactén, contextualizacién, dlsponibiliéad, representacién, casualdad, gastos realizados,prejulcios ‘egolstas, y retrospective, El modelo gerancial de toma de decisiones expla cémo se ulilza el procesoCapitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 138 | de toma de decisions para elegir las mejores alternatvas a través de la maximizacién o satisfaccién 5 ¥y luego implemeniar y evalusr la decision. Tambien ayuda a explicar que factores afectan el proceso i de toma de decisiones, incuido el mélodo de toma de decisiones (racionalidad, racionaliad limitada, intuicién), los tipos de problemas y decisiones (estructuradas y programadas 0 no estrucluradas y no programadas), las condiciones de toma de decisiones (certidumbre, riesgo, incartidumbre) y el estilo del | tomador de decisiones (lineal o no lineal) 65 > TOMA EFECTIVA DE DECISIONES EN EL MUNDO ACTUAL | + Explique cémo pueden los gerentes tomar decisiones efectives en el mundo actual + Menciona las seis caractaristicas de un proceso de toma dé decisiones efectivo, } + Mencione cinco habitos de las orgenizaciones altamente confiables. ‘Los gerentes pueden tomar decisiones efectivas si comprenden las diferencias culturales al tomar deci- siones, si saben cudndo es et momento de rendise, si utlizan un proceso de toma de decsiones elec 1 tivo, y si construyen una organizacién que pueda prever lo inesperado y que se adapte répldamente al t fentorno modificado. Las sels caracteristicas de un proceso de toma de decisiones efectivo son (1) se fenfoca en lo que es importante, 2) es légico y consistente, @ reconoce tanto el pensamiento subjetivo ‘como el objetivo y combina los enfoques analltico ¢ intuitive, (4) solicta Gnicamente la informacién | “suficlente" para resolver un problema, () fomenta y guia la reccleccién de informacién importante y opiniones informadas, y (6) es sencilo, cnflabo, facil de utizary flexible. Los cinco habits de las orga rizaciones altamente confables son (1) no dejarse engafiar por sus tos, (2) confian en ls expertos de | primera linea, @) dejan que crcunstancias inesperadas proporcionen la soluc’én, (4) aceptan la compleji- dad y (6) 8e anticipan pero también reconocen sus limites. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS, 1. ¢Por qué le toma de decisiones se suele deseribie como fa esencia del trabajo de un gerente? 1 2. LCémo pda intuenciar a etura de un erganizai la forma en que los grentes toman decsiones? 3, ‘odes tenemos pojicies con respeco elas decisiones que tomamos. ¢Cuaies satan las des- vensjes de tener projucos? 2Podka faner ventas en tener precios? Explique. Cia son las impiicaciones para i toma do dectiones gerenciles? 4, {Se lamara ast mismo un pensador lineal o no nea? {Cusles son les impicacones ce elegire tipo de organizacin en la que desea trabajar? ' 5. *Conforme los geentes utiizan computadoresy heramientas de sofware con més frecuencia, son i capaces de tomar decisiones mas racionales” {Eat8 de acverdo can esta afimacion? Per qué? 6. {Géma pueden los gerentes combinar las pauias pare tomar decisiones efecivas en el mundo cua con os modelos de raconaldad yraconaldd Utada para la fora de decstones? 10 no \ ueden hacera? Explgue 7. {Bite sign diferencia ene buenas y malas deisiones? JPer qué los buenos geretes algunas ‘veces foman decisiones equvocedas? ¢Meles decsiones? {Cémo pueden mejorar sus hebiidades \ para tomar decsones? | SU TURNO de ser gerente + Durante una semana, ponga atencién a las decisiones que toma y @ cémo lo hace. Describa cinco de esas decisiones, y tome como gula las etapas del proceso de toma de decisiones, ‘Ademas, describa si utlizé fuentes de informacién extemas o internas para ayudarse a tomar t cada decisin y i piensa que fue mds lineal 0 no lineal en su forma de procesar esa informacién, + Cuando siente que no tomé una buena decisién, evalde cdmo pudo haber tomado una mejor | + Encuontre dos ejemplos de procedimientos,replas y poltcas. Lieve a clase sus ejempios y prepérese para compartlos, + Escriba un procedimionto, una regia y una politica para que su profesor los ullice an case | Asegirese de que cada uno sea claro y comprensible, y asegirese de explicar céma coincide con las caracteristicas de un pracedimiento, regla o politica. + Mencione tres ejemplos de decisiones gerenciales descrtas en cualquiera de los periédicos de t negocios mas conocidos (Wall Street Joumel, BusinessWeek Fortune, etc.). Escriba un articulo140 Parte Dos Planeacion en el que describa cada decisién y cualquier informacion relacionada, como qué lievé a la decision, qué ocurrie como resultado de-la decision, etcétera, ZQué aprendié de estos ajam- plos sobre la toma de decisiones? Entreviste @ dos gerentes y pidales sugerencias sobre lo que se necesita para ser un buen tomader de decisiones. Escriba sus sugerencias y prepérese para presentarlas en clase Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Noel M.Tichy y Warren G. Bennis, Judgement: How Winning Leaders Make Great Calls (Portfolio, 2007); Gerd Gigerenzer, Gut Feelings: The Inteligence of the Unconscious (Viking, 2007); ‘Stephen P. Robbins, Decide & Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial Times Press, 2004), y John S. Hammond, Ralph L. Keeney, y Howard Ralffa, Smart Choices: A Practical Guide to Making Bettor Decisions (Harvard Business School Press, 1990) Haga una biequeda en la Web con la frase “Ios 101 momentos mas tontos en los negociosT Obtenga la version mas reciente de fa lista de este fin de afio, Els tres ejemplos y describe qué ocurri6, {Cual es su reaccién ante cada ejemplo? Como los gerentes pudieron tomar mejores decisiones? Con sus propias palabras escriba tres cosas que aprendio en este capitulo sobre ser un buen gerente, La autoevaluacion puede resultar una poderosa herramianta de aprendizaje. Vaya a mymana- gementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: How Well Do | Handle Ambiguity? (Qué tan bien manejo la ambiguedad?). How Well Do | Respond to Turbulent Change? (Qué tan bien respondo a cambios turbulentos?) y What's My Decision-Making Style? (,Cual es mi estilo para tomar decisions?) Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. .Qué hard para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? Ffiymanagernentlalfh pas mas ecusos, ve yu mmenedementa com Disefiar por dinero El disefio de grandes productos resulta absolutamente critica para la mayoria de las empresas de productos de consumo. Pero, icémo saben estas compatiias cuando una carecteris- tica enel disefie tendra resultado, en especial cuando cada dolar cuenta? ;Cémo loman esas decisiones diffcles? Ese 26 ol reto que enfrenta al jofe de diseno de Whirlpool, Chuck Jones. El sabia que tenia que llegar con una mejor idea, Chuck nots que todo el proceso de toma de decisiones, relacionado con disefio necesitaba mejorarse, después de lWegar de una reunién con todo el equipo de asignacién de recursos de Whirlpool. Chuck queria agregar cierta orna- mentacién a un reftigerador KitchenAid que se estaba redi- sefiando, pero tendria que agregar aproximadamente $5 por ‘costos adicionales. Cuando el equipo le pidié que estimara ot rendimiento de la inversion (es decir, zdaria resultados finan- cleros el afiadir este costo?), no pudo darles ninguna infor- ‘macién, Su argumento de "confien en mi, soy disefiador" no los convencié. Chuck decidié mejorar el enfogue para invertir en dis ‘Su, primer paso fue investigar otras compaiias “contra- das en @} disefio! como BMW, Nike y Nokia. Para su soi ppresa, s6lo algunas tenian un sistema para pronosticar ef rendimiento del disefio. La mayorla de ellas simplemente basaban sus futuras inversiones en rendimientos anteriores. Balidoras KichenAids quo aparecen en Intemational Home and Housewares de McConnick Place en Chicago.Capitulo Seis Los gerentes como tomadores de decisiones 141 Chuck dijo, “ninguna se habia preguntado realmente este ‘asunto*Con tanta gente inteligente y talentosa en el campo, por qué nadie habia propuesto una buena forma de tomar ‘sas decisiones? De acuerdo con dos profesores de contabi- Itfad, una razén es la increible difcultad de discarnir la con- tribucién de los disehos de todas las demas funciones de negocios (marketing, manufactura, distribucién, etedtera), incluso los profesionales dal disefio ne pudieron acordar la forma de abordar esta problema, A pesar de los obstaculos, Chuck continu buscando una manera abjativa de medir los beneticios del diser, Lo que al final concluyé fue que un enfoque en las pre- -erercas del cliente funcionaria mejor que un enfoque en el rendimiento de los resultados finales. Si su equipo pudiera medir objetivamente lo que los clientes quieren de un pro- ducto y entonces saisfacer esas necesidades, la compatiia podria notar los rendimientos financieros. El equipo de disefio de Chuck cre6. un proceso estandarizado para toda la compariia que pon'a los prototipos de disefia al frente de 88 grupos de enfaque en el cliente y luego obtenia medicio- nes detalladas de sus preferencias con respecto 2 estética, artesanta, desempato técnice, erganomia y uso. Graficaren los resultados contra productos de la competencia y los propios productos de la compafia. Su método basado en métricas da a los tomadores de decisiones una linea de evidencia objetiva a partir de la cual tomar decisiones de inversion. Las decisiones de inversién en el disefo ahora se basan en hechos, no en opiniones. El "nuevo" método para tomar decisiones ha transformado la cultura de la empresa y ha generado disefios audaces debido a que los disena- dores ahora pueden crear un caso sélido para hacer esas: Preguntas de analisis 1. ECaracterizeria les decisiones de disefio de productos Como problemas estructurados 0 no estructurados? 2, Describe y evalUe el praceso porel que pasé Chuck para cambiar la forma en que se tomaban las decisiones de disefo, Describa y evalde el nuevo proceso de decisio- nes de disefio, 3. {Qué criterias utiliz6 el equipo de disefo de Whirlpoo! para [as decisiones de disefio? {Qué opina sobre lo que implican estos criterios? Fuentes: B. Breen, "No accounting for Desig Fast Company, febrero de 2007, pp. 38-38, y R. logo, "Met the Whiwind of \Whirloot, Busressitbek online, www businesweekcom, 11 de ‘abvilde 2008,186 Parte Dos Planeacién Mi turno = Glenn Jones i Gerente de zona Colgate Oral Pharmaceuticals New York, New York Para garantizar que las areas de ventas y de servicio al cliente permanezcan sélidas, Trudy debe hacer pianes que permitan a estas dos areas adaptarse a los diferentes entornos ‘que presentan los nuevos mercados. La investigacién de mercado seria un componente clave para desarrollar estos planes. Por ejemplo, diferentes mercados pueden tener diferentes regias y normas con respecto a las ventas. Las estrategias de ventas que funcionan en un mercado pueden ser ineficientes o ilegales en el otro. Ademas, mercados distintos presentan realidades diferentes ‘cuando se trata de infraestructura, en particular cuando se relaciona con acceso a Internet, el cual es el alma de Alibaba.com. Por vitimo, Trudy necesitaria un plan para capacitar al personal de ventas y de servicio al cliente en cuanto a costumbres y tradiciones de mercados diferentes. Ella necesita garantizar que se puedan comunicar eficaz y exitosamente con distintas bases de clientes.OBJETIVOS eles 72> 73 740 Capitulo Siete Fundamentos de la planeacién 187 DE APRENDIZAJE RESUMEN EL QUEY EL POR QUE DE LA PLANEACION + Defina planeacién + Deseriba el propésito de la planeacion. + Explique qué estudios han mostrad la relacién entre la planeacién y el desempero, La planeacién implica definr los objetivas de una organizacién, establecar una estrategia global para lograr estos objetivos y desartollar planes para las acividades laborales de la organizacién. Los cuatro propésitos de la planeacién son dar direccién, reduc la incertidumbre, minimizar el desperdicio y la Fedundancia y establecer los objetivos o estdndares utlizados en el control. Estudios de la relacién planeacién-desempefio han concluido que, en la mayoria de los casos, la planeacién formal esta aso- dada con desempefo financiero positive; es més importante hacer un buen trabajo de planeacién e implementar los planes, que hacer una pleneacién més exhaustiva; por lo general, el enforno externo 8 la razén por la cual las compafias que planean no logran altos niveles de desemperi, y la relacién planeacién-desempefio parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeacién. OBJETIVOS Y PLANES + Defina objetivos y planes. + Describa los tipos de objetivos que pueden tener las organizaciones. + Deseriba cada uno de los tisos de planes, Los objetivos son resultados deseados. Los planes son documentos que desciiben cémo se cumplirén los ‘bjetivos. Los objetivos pueden ser estratégicos o financieros, y pueden ser establecidos 0 reales. Los planes estratégicos se aplican a toda la organizacion, mientras que los planes operacionales abarcan un érea funcional especitica. Los planes de largo plazo son aquellos cuyo periodo es mayora tres aos. Ls planes de corto plazo son los que abarcan un affo o menos. Las planes especifices estén claramente efinidos y no dan pie a interpretaciones. Los planes direccionales son flexibles y establecen pautas {generales. Un plan tinico es un plan de una sola vez, disefiado para satisfacer las necesidades de una situacion dnica. Los planes permanentes son planes que se utiizan varias veces y proporcionan pautas para actividades que se realizan repetidamente. COMO ESTABLECER OBJETIVOSY DESARROLLAR PLANES + Analice cémo funcionan el establecimiento tradicional de objetivos y la administracién por ‘objetivos (APO) Describa los objetivos bien escritos y explique cémo establecerios + Analice los factores de contingencia que afectan la planeacién. + Describe los métados de planeacion, En el establecimiento tradicional de objetives, éstos se establecen en el més alto nivel de la organizacién y luego se transforman en subobjetivos para cada drea de la organizacién. La administracién por objet vs {APO) es un proceso para el establecimiento de acuerdos mutuos con respeco a los objetvos y el uso de dichos objetivas para evaluar el desemperio de los empleados. Los abjetivos bien escrites tienen sels caracteristcas: {1} escrtes en términos de resultados, @) mensurables y cuantfcables, @) claros con respecto al marco de tiempo, (4) desatiantes pero posibles, (6) descrites y (6) comunicados a todos los ‘miembros de la organizacién que deban conocerios, E! establecimiento de objetivos implica estas etapas: revisar la misién de la organizacin, evaluar los recursos disponibles, determinar los objetivos de forma individual 0 con informacién de otros, describir los objetivos y comunicartos a todos aquellos que deban conocerios, asi como revisar los resultados y cambiar los objetvos si es necesaro. Los factores de conti ‘gencia que afectan la planeacién incluyen el nivel del gerente en la empresa, el grado de incertidumbre ambiental y la duracién de los compromisos futuros. Las dos principales métodos de planeacién son el método tradicional y la APO. En el método tradicional, los gerentes de nivel ato desarrolan planes que fluyen hacia niveles mas bajos de la organizacién; este método puede ullizar un departamento de pla- neacién formal, La APO involucra @ més miembros de la organizacién en el proceso de planeacién, TEMAS CONTEMPORANEOS DE PLANEACION + Explique les erticas ala planeacién. + Describa cémo los gerentes pueden planear eficazmente en el entorno dinémico actual Las principales ertcas a la planeacién son que (1) puede generar rigidez; 2) los planes no pueden desa- rrollarse para un entorno dinamico; (@) los planes formales no pueden reemplazar la intucion y la creat-158 Parte Dos Planeacion Vidad; () la planeacion enfoca la atencién de los garentos en la compotencia actual y no en l futuro; + la planeacién formal refuerza a éxito, lo que puede llevar al fracaso, y (6) slo planear no es sufcenie, Estas citcas son valida sila planeacién es rgia @inlewibla. Los gerentes pueden planeareficszmeni en el entomo dindmico actual si utiizan planes especifices pero fexbles. También es importante foment responsabilidad de establecer objetivas y desaroir planes en los nveles més bajos de la organizacien. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. dla planeacion se volvera mas o menos importante para los gerentes del futuro? Por qué? 2. Sil planeacion es tan importante, cpor qué algunos gerentes eigen no hacerlo? {Qué le dia @ estos gerentos? 3, Explique como es que la planeacion invlucra tomar decisionos hoy que tendrn un efecto en el fitio. 4. Cémo posta der a planeacién en una oxganizaciin sin fines de Iucro, como la American Caner ‘Society, de la planeacién en una empresa como Coca-Cola? 5, LQué tipos de planeacién leva a cabo en su vida personal? Describa estos planes en términos de ‘ser (@) estrategico y operacional.b) de largo plazo o de cart plazo, y (2) especifico o dreccional 6. El desaparecido Peter Orucker, un eminente autor de administraci6n, planteé en 1954 el formato ‘SMART para establecer objetivos: Sispecifc, especifico), Mimeasurable, mensurable), Astanabl, posible), Riretevant, importante), yT(time bound, mite de tiempo). ¢En ia actualidad, este fernato atin es importante? Analice su respuesta 7. Muchas empresas tienen el objetivo de volves ambientalmenta sustentables. Una de as acciones ‘mas importantes que pueden realizar es controlar ol despericio de papel. Elja una compafia (de ‘cualquier tipo y de cualquier tamafo) e imagine que se le ha dejado a cargo de crear un programa para controlar el desperdico de papel en la empresa. Establazca objetivos y desarole planes. Prepare un informe para su jefe (en este caso su profesor, en el que desciba estos objtive y planes. SU TURNO dé ser gerente + Practique el establecimiento de objelives para varios aspectos de su vida personel, como bs académicos, preparacién de carrera, familia, pasatiempes, etcétera. Establezca al menos ds objetives de corto plazo y al menos dos de largo plazo pars cada érea. + Pata los objetivos que ha establecido, escriba los planes para conseguirlos. Piense en témi- nos de lo que tendra que hacer para lograr cada uno. Por sjemplo, si uno do sus objetivos axa. démicos es majorar su promedio de calficaciones, .qué tendré que hacer para conseguilo? + Eseriba una dectaracién de misién personal. Aunque esto puede paracer sencillo, no sera sim ple o facil. Esperamos que sea algo que quiera mentener, ullizar y revisar cuando sea max sarlo... que serd algo que le ayude @ ser quien querria ser y a vivir la vida que quiere vi Comience investigando sus declaraciones sobre su misién personal, Existen extraordinarios recursos Web que pueden guiarle. ;Buena suertel + Entreviste a tres gerentes sobre los tipos de planeacién que realizan, Pidales sugerencias sibe ccémo ser un mejor planificados Esorba un informe que describe y compare sus hallazgos. Elja dos empresas, de preferencia de diferentes industrias. Investigue los sitios Web de arbas y encuentre ejemplos de objetivos que hayan establecido. (Tip: el informe anual de la cam patila es un buen lugar para empezar.) Evalie estos objetivos. JEstin bien escritos? Vuela a escribir aquellos que no presenten las caractersticas de los objetivos bien escritos, para qe ahora lo estén, Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibifies, Practices (Harper Business, 1874), Petar F Drucker, Tho Executive in Action: Managing for Resuls (Harper Business, 1967), y Peter F Drucker, The Practice of Management (HarperCollins, 1954) 2048 se necesita para ser un buen planificader? Investigielo, Como parte de su investigacin, ht ‘con profesores y otros profesionales. Haga una lista de sugerencias. AsegUrese de citar sus fuentes Con sus proplas palabras escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un tien gerente. La autoevaluacién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya @ mymanage- mentiab y complete estos ejercilos de autoavaluacién: What's My AttitudeToward Achioversent? {@Cual es mi actitud frente al éxito?), What Are My Course Performance Goals? (Cues son ms cbjetivos con respecto al desempefio en mi curso?), WhatTime of Day Am I Most Productive? ¢A {qué hora del dia soy mas productivo?), y How Good Am | at Personal Planning? (Qué tan bueno soy en la planeacién persanaf?) Con los resultados de sus evaluaciones, identiique fotalezasy deblidades personales. .Qué hard para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades?Capitulo Siete Fundamentos de la planeacién 158 [riymanagemen dae Para més recursos, visite www. mymanagementiab com Dominar el plan. . Garth MasterCard se volvié una corporacién publica en rap de 2006, este acontecimiento signifies al comienzo de ra nueva forma de hacer las cosas para los 4,600 emplea- 1a de la compafia en todo el mundo. Los ejecutives de la ‘arrpafia quer‘an garentizar que todos los empleados com- pertieran lo que significaba el cambio y cémo MasterCard sa diferente después de Ia oferta publica inicial (PO). Para rnaveto, decidieron ofrecer el “evento de aprendizaje mas garde en la historia de la compari.” Esp evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el futuro (RoadMap to the Future), fue una serie de semina- tis intensivos de 4.5 horas realizedo en 110 talleres de 36 Guxkxes, en un periodo de tres semanas. Rebecca Ray, Ia ‘foepresideria de la empresa para aprendizaje global, fue la encarada del evento, Reconocié que para concluirlo Deforma exitosa y eficaz requeriria una planeacién seria vydelalada, Docenas de especialistas en recursos huma- ks empresariales y cientos de gerentes locales de todo el hundo servirian como instructores. Serian quienes estarian fare a los empleados, ensefidndoles lo que significa una mpresa que coliza en la bolsa y los cambios que debian no tiene precio esperar. Preparar a estos individuos para tan importante tarea requeriria un planeacién importante. El objetivo de la capacitacién era garantizar que todos los empleados com- prendieran la estrategia de negocios y cémo cambiarla MasterCard despues de la IPO. El programa de capacitacién estaria sujeto @ tres ‘apas de aprendizaje" o temas. El primero, llamado "Universo de oportunidad’ deseribicia el entorne cémpe- titivo de la compatiia y los desaffos y oportunidades de la Industria. E! segundo, titulado “Cémo hacemos dinero’era para enfocarse en los modelos financleros de MasterCard y ‘cOmo introduciro en la industria. El Witimo, llamado "Nuevo clima, nueva cultura, nueva compafiia" serla muy deta- llado sobre la estrategia de la empresa como una compafiia pdblica y lo que se necesitaria para lograr con éxito dicha estrategia, Preguntas de andlisis 41.,Qué funcién piensa que los objetivos desempena- rian en la planeacion de este evento de capacitacién? Mencione algunos objetivos que piensa podrian ser importantes, (Asegirese de que estos abjetivos tengan las caracteristicas de los objetivos bien escritos.) 2. {Qué tipo de planes serian necesarios para realmente llevar a cabo el evento? (Por ejemplo, cestratégicos u operacionales, 0 embos? {De corto o largo plazos, 0 ambos?) Explique por qué cree que estos planes serlan importantes, 3, {Qué desafios podrian existir para realizar tal evento? {Qué hay sobre realizar el evento en ubicaciones glo- bales diferentes en un corto periodo? Cémo podrian Prepararse mejor para tales desafios? 4, {Qué le ensend este caso sobre a planeacion? Fuentes: J. Gordon, "MasterCard's Master Plan’ Trang, octubre te 2007, pp, 88-62.Debbie Galonsky Goronte corporativa de contabilidad Agfa Graphic Systems Newark, Delaware MI TRABAJO: Gerente corporativa de contabilldad de Agfa Graphic systems LA MEJOR PARTE DE Mi TRABAJO: Mis cliontes. LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Las politicas internas de la organizacién, EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Trate siempre a as personas como quisiera que la trataran a usted. A lo largo del capitulo sabré mas sobre esta gerente real. 160178 Parte Dos Planeacién OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 8.1> 82> 83> 84> 8.5 RESUMEN ADMINISTRACION ESTRATEGICA + Defina edministracién estratégica, estrategia y modelo de negocio. ' + Dé tres rezones por las cuales es importante la administracion estratégica La adminitracién estratagiea es lo que hacen los gerentes para desarrola las estralegias de una age- nizacién. Las estrategias son los planes de cémo hard la organizacién todo lo que requiera el negoco, ‘cémo completara con éxito los planes y cémo alae y satisfard a sus clientes, para lograr sus cbetvos. Un modelo de negocios es la forma en que una compafia generara dinero. La administracion esta sca es importante por tres razones. Primero, marca la diferencia en qué tan bien se desempefian bs organizaciones. Segundo, es importante para ayudar a los gerentes a enfrentarsituaciones que carbian continuamente. Por ditimo, la administracion estratégica ayuda 2 coordinar y a centrar los esfuerzos de Jos empleadios en lo que es importante. EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA ' + Descrba las seis etapas en el proceso de administracién estratégica + Defina SWOT flortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). Ls seis pasos del proceso de adminstracién estratégica son (1) identificar la misién actual, cbeivos y cestralegias; 2} realizar un andlisis externo, () hacer un andlisis interno; (@)formularestrategias; () fre mentar estrategias, y () evaluar estrategias. Los pasos 2 y 3 se conocen colectivamente como ardiss SWOT, Las fortalezas son todas las actividades que la organizacién hace bien, o recursos dnicos oon ks que cuenta, Las deblidades son actividades que la organizacién no hace bien, 0 recursos que necesta pero que no tiene. Las oportunidades son tendencias positivas en el entorno externo. Las amenazas sm fendencias negatives. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS + Describa los tres tipos més importantes de estrategias corporativas + Explique de qué manera se utiiza la maiz BCG para acminisrar las estrategias corporetives. | Con una estrategia de crecimiento, ura organizacién expande el nimero de mercados atendios 0 po- dlctos ofertados, ya sea a través de negocios actuales o nuevos. Los tipos de estrategias de ceciienio incluyen conceniracin,integracién vertical (hacia atrés y hacia delante),integracién horizontal y dversa ‘avin (elacionada y no relacionada). Con una estratogia de establidad, una organizacidn no realza cam bios importantes en lo que ests haciendo. Las dos estrategias de renovacién (reduocion y ecuporacién) abordan las debiidades organizacionales que provocan que el desempefio disminuya. Utlizar la mai) BOG es una forma de analizar la catera de negocios de la empresa, ya que se estucia la partcipacion en fel mereado de un negocio y su indice de erecimiento anticipado. Las cuatro calegorias de la mate EX son vacas en efectvo, estielias, signos de interrogacién y perros. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD | + Describa el papel de la ventaja competitiva, + Explique el modelo de las cinco fuerzas de Porte. 1 + Desorba las tres estrategias competitivas de Porter La ventaja competitiva de una organizacién os lo que la separa de las demas, es su sellodisintno, La ventaja competitiva de una compafia se convierte en la base para elegir ef negocio apropiado ola ex {agia de compettvidad. El modelo de las cinco fuerzas de Porler evalla ls cinco fuerzas cxrrpelves Aue dician las reglas de ia competencia en la industria: la amenaza de nuevos competidores, la arerea de sustitutos, poder de negociacién de los compradores, poder de negociacidn de los proveedoresy la rvaldad actual. Las tres estrategias de competitividad de Porter son el liderazgo en costos (carpal sobre la base de tener los menores costos de fa industria), diferenciacién (competi sobre la base de tener productos tnicos de un alo valor para los consumidores}, y enfoque (compet sobre la base de un ssegmento limitado, ya sea con una ventaja en costos 0 una ventaja en diferenciacion). TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ACTUAL + Explique por qué es importante la flexibilidad estratégica, + Desciba las estratagias e-business. + Explque cules esetegia pueden uize las egerzecones pare crenarse mis a consuray La flexibided estratégica (esto es, la capacidad de reconocer cambios externos importantes para ap- nar recursos de manera répida, y para reconocer cuando une decision estratégica no esta urconendo! fs importante debido a que con frecuencia los gerentes enfrentan entornos altamente inceros. csCapitulo Ocho Administracién estratégica 179 erentes pueden utiizar estrategias e-business para reducir costos, para diferenciar los productos y ser Viclos de su firma, o para apuntar a (enfocarse en) grupos especiales de consumidores o reducir costos mediante la estandarizacién de clertas funciones de oficina. Ora importante estrategia de e-business es la estrategia virual-tracicional. a cual combina sitios en linea y locales tradicionales, Las estrategias que pueden utlizar los gerentes para orientarse més al cliente incuyen el dar a ls clientes lo que quieren, Comunicarse de manera efectiva con ellos y cultivar una culture que haga énfasis en el servicio al clente. Las estrategias que pueden uliizar los gerentes para volverse més innovadores incluyen la decision de enfatizar la innovacion de su organizacién (investigecion cienfica basica, desarrollo de productos o desa- rrollo de procesos) y su oportunidad de innovacién (ser el primero o un seguidor) PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1. Haga un andlisis SWOT en una empresa local que conozca bien. {Cusles, si las hay, son las venta: Jas-competitivas con que cuenta la organizacién? 2. 2Cémo dilere el proceso de formulacién, implementacién y evaluacion de la estrategia para (a) empre- 528 grandes, (b) empresas pequefias, (c) organizaciones sin fines de luco y (d) negocios giobales? 3, "El concepto de ventaja compeiiva es tan importante para las organizaciones sin fines de lucro ‘como para las organizaciones comerciales’ .Esté usted de acuerdo o no con esta decieracién? Explique; uilice ejemplos para demostrar su caso. 4. (Se doben inclur consideraciones étieas en el andlisis del entommo Interne y externo de una organ zacion? 4Porqué? 5, 4Cémo podria ayudar la Internet a los gerentes cuando siguen los pasos del proceso de la adminis {racion estratégica? 6. Mencione cinco ejemplos de decisraciones de misién de empresas. Con las dectaraciones de mision, descriva que tioos de estrategias corporatvas y de negocios podria utiizar cada organizacion para ‘cumplir con su declaracién de misién. Explique su razonamiento para la eleccion de cade estretega, 5U TURNO de Ser gerente + Haga un andlisis SWOT personal. Evalde aus fortalezas y debilidades personales (habilidades, talentos, capacidades), JEn qué es bueno? (En qué no es tan bueno? ,Qué es lo que disfruta hacer? {Qué es lo que no le gusta hacer? Luego, identifique las oportunidades de carrera y Jas amenazas, mediante la bisqueda de puesios de trabajo posibles en a industria en la que esta interesado. Revise las tendencias y proyecciones. Puede consultar la informacién que roporciona el Bureau of Labor Statistics con respecto a posibles puesios de trabajo. Una vez {ue tenga toda esta informacién, escrba un plan de accién espectfico de carrera. Deseriba sus objetivos para cinco afios de trabajo y lo que necesita para lograr esas metas. + En periddicos actuales de negocios, busque dos ejemplos de cada una de las estrategias cor- porativas y de competitividad. Descrba lo que hacen estos negocios y cémo representan una estrategia en particular. + Elja cinco compafiias de la ultima versién de ja lista de "Most Admired Companies” de la revista Fortune. Investigue estas compafiias e identifique, para cada una, su (a) dectaracién de rmisién, (b) meias estratégicas y (c) estrategias utlizadas. + Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Adrian Slywotzky y Richard Wise, How fo Grow When Markets Don't (Warner Business Books, 2003); Jim Collins, Good to Great: Why Some Companies Maka the Leap... and Others Dont (Harper Business, 2001); Michael €. Porter, On Compettion (Harvard Business Schoo! Press, 1998); James C. Collins y Jerry |. Poiras, Blut to Last’ Successful Habits of Visionary Companiss (Harper Business, 1994), y Gary Hamel y CK Prahalad, Competing for the future (Harvard Business School Press, 1994), + En la actualidad, las estrategias de servicio al cliente, e-business, y de innovacién, son particu- larmente importantes para los gerentes. En el capiulo describimos formas espectficas con las ‘cuales las companias pueden ejercer estas estrategias. Su tarea es elegir ya sea el servicio al cliente, el e-business o la innovacién, y encontrar un ejemplo de cada uno de los métodos tespecificos en dicha categoria. Por ejemplo, sielige servicio al cliente, encuentre un ejemplo de (@)dar al ciente lo que quiere, (b) comunicarse de manera efectiva con el cliente y (6) capacitar 2 los empleados en el servicio al cliente. Esciba un reporte con la descripcién de sus ejemplos. + Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gerente, + La autoevaluacién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymana- gementlab y complete cualquiera de estos ejercicios de autoevaluacién: How well do | Handle Ambiguity? (:Queé tan bien manejo la ambigdedad?), How Creative Am 1? (ZQué tan creativo 's0y?), How Well Do | Respond to Turbulent Change? (Qué tan bien respondo a un cambio turbulento?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y deblidades per- sonales. {Qué hard para reforzar sus fortalezas y superar sus debllidades? 179480 Parte Dos Planeacién mymanag Cémo sobrevi en el negocio ‘Aunque el negocio de la misica esta en dificultades, Live ‘Nation esté bien asentado. Es el promotor de eventos y de ‘misica en vivo mas grande del mundo, con mas de 64 millo- ‘nes de personas que presencian aproximadamente 28,000 de {oles eventos cada afo. La empresa también posee la cadena de reuniones The House of Blues, donde los clientes pueden disfrutar distintos géneros de mdsica en vivo, Su presidente, Michael Rapifio, ha guiado a la compatiia desde que se creé ‘como un negocio independiente en 2005 a partir del gigante de radio Clear Channel Communications. En su sitio Web, Live Nation se describe a si mismo como el "futuro del negocio de la misica’’A través de con- cierfos en vivo, lugares de musica y festivales, y el motor de busqueda de conciertos més completo de la Web, hive Nation esté revolucionanda Ia industrie de la mésica tanto ‘en el escenario como en linea. Su estrategia es conectar a Jog artistas con los fans. Rapio no esté satisfecho sélo con Mreol reece Michze! Rapito, presidente de Live Nation. dominar sélo et negocio de los conciertos. Aunque Lie Nation continuara centrandose en sus activos de musica en vivo, Rapifo va tras los activos mas importantes de las cass disquerss: las estrellas. Les offece una operacién de evenio por presentacién que manele todas sus necesidades must ccales, Esa oferta es: "Nosotros ya manejamos sus giras. Pr qué no dejarnos producir sus dlbumes, vender sus produc- tos, manejar su sitioWeb y producir sus videos, asi como ura variedad de otros productos con los que ain no cuentan” En ‘octubre de 2007, Rapifio se hizo de un gran nombre al firnar uno de sus primeros tratos con Madonna, quien abandond a su disquera de mucho tiempo, Warner Records, y firmé un contrato por 10 afos, estimado en $120 millones de détaes con Live Nation para dejar que ésta maneje cada parte de su negocio, con excepcién de las cuestiones editoriales. EI representante de Madonna dijo, "Las disqueras estan aiasca- das, Para que en la actualidad una compafiia sea buena en el negocio de la mésica, tiene que serio en todos los aepectos del negocio. Live Nation toma riesgos. Lleva la delantera” Live Nation ha firmado tratos similares con Shakira, JayZy Nickelback, y espera afiadir mas superestrellas a su lista La clave de Ia estrategia de crecimiento de Live Nation es la capacidad de conectar a los millones de personas qe asisten a sus especticulos cada af. La valiosa base de datos de la compafila con la informacién de contacto de las fans, le brinda una manera eficiente de ofreceries productos y servicios adicionales relacionados con la masica. Vis ‘morird la estrategia de Rapitio? Preguntas de analisis ' 41. zQué estrategia de crecimiento parece estar utiizando Live Nation? Qué ventaja compelitiva cree que fene Live Nation? 2. 2De qué forma le servira el andlisis SWOT a Mie Rapitio? 1 3. Busque el informe anual mas reciente de Live Nation, {Qué objetivos persigue la compatiia? {Qué estratogias esta utiizando? ,Sus estrategias parecen estar er dando a lograr estos objetivos? 4, 40u6 opina de la direccién estratégica de Rapifio para Live Nation? ‘unre: Sito de Live Nation, nwujivenation.com, 28 de atl de 2008; €. Smith, “Le Nation Sings NewTune” Wl tet Jura! 11 dojulie €e 2008, gp, 814; 8. Slesro, "Nickelback Signs Up wis Live Natlon® New Yor Times one, wax.nvimes.com. 8 ée He fe 2008; €. Smith, “Live Natlon's Lenders Battle Over Stateay, Wat Set coura, 12 de junio de 2008, p. 81; C. Robertson, Lae Nation Finds © Buyer for he Theater Busines” New York Times online, wae avimes com, 25 ¢e enero de 2008; P, Sloan, "Keepen Recking inthe Free World, Forune, 10 de diciembre de 2007, pp 186-160, yE, Sith "Live Nalion’s New Act’; Wal Steet Jounal, 20 de noviembre de 2007, pp. BYCapitulo Nueve Estructura y disefo organizacional 199 a \ Cindy Brewer 7 Y Goronte de desarrolio de personal AS ‘Sears Holding Corporation ate Chicago, Illinois Sorensen ya utliza muchos aspectos de una organizacién orgénica, Incluidos individuos altamente capacitados, asociados con mucha autoridad y una direccién y supervisién limitada. El debe continuar utiizando todo esto para ser mas organico. Esto generaré una estructura ‘que permitiré que la empresa sea lo suficientemente flexible para cambiar junto con los caprichos creativos de los empleados, Mark Stepowoy Vicoprosidente American Residential Services LLC Cleveland, Ohio B&O es claramente una organizacion centrada en el disefio. Para apoyar lo que supongo es luna inusual pero bien entendida declaracién de misién, el St. Sorensen podria considerar fo siguiente: + Utlizar una estructura orgénica, ya que estos equipos de disefio no van @ funcionar bien con una letanta de reglas y estructuras. + Utiizar una estructura mas mecanicista con el equipo de produccién para garantizar un equipo consistente y de alta calidad. + Para conciiar las necesidades tnicas y opuestas de cada grupo, ‘considerar un disefio organizacional de matriz en el que los gerentes de proyectos salgan del departamento de disefio y puedan DISENO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 9.2> 9.3 > + Analce ios enfoques tradicional y contemporéneo de a especiaizacén del abajo, cadena de | ‘mando y tramo de control 1 + Descrioa cada une de las cinco formas de depertamentalizacén + Diferencieautordad, responsabilidad y unidaé de mando | * Explque cémo se uiiza la centraizaion-descenralizacin y la formaizacion en el disefo organzecional 1 manera racclone, a eepaiazacn del abajo sa conlderaba coma una fora de dvi te cht dads labora en fareas seperedas, La vision actual esque fa e=pecialzacon el trabajo es un ra rismo importante para organza, pero puede generar problemas. La cadena de mando y los conceios tubyacentes (autora, responssblldad y uniéad de mando) se consieraban formas importantes de] mantener ef contol en las organizaciones. La visén contemporsnea es qu éstos son menos revaries’ tn las organzaciones actuals. La vist tradicional dol amo de contol era que los gorentes cin Spervsardrectamente a no més de cinco o sei individuos, La vision contemporénea es que el to de control depende de la habiidades y eapacdades del gerete y de los empleados, asi como de ts caractoristcas de la stuacion, Las diferentes formas de departamentalizcion son las siguientes: funciona, ta cual agra ats, puestos sagin las funciones desemperedas; por productos, agrupa a los puestos por tna de p> | Cuctos; geogrdfce, egrup los puestos por renin geograficg, por procesos, que agra ls pss segin un fujo de products o lentes, y po lentes, la cual agrupa los puestos por grupos espedtars Y ticos de centes La auloridad oe refers a los derechos inherentes a una poscin gerencial pra deci ala gorte gS hacer y lo que se espera que haga. Responsabldad es la obigacon o expeciatva Ge desemperar exe asignadas. La unidad de mando establece que una persona debe reportale aun sologerente. La centralizacién-descentralzacién es una decisién estructural sobre quién toma decisiones, bs | gerentes de nivel ato ols empleados de nivel bao. La formalizacion tiene que ver con el uso de extn dares y rele estctas para generar consstenca y cont | ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGANICAS + Compare ts rizacones meconicsisy ornica, + Eapqve losfactores de contingenca que allan e die orgnizaconal Una orgenizacion mecania e ina estructura rig y my contcada. Una onrizaeon erin ot | muy ecapabey fob {a eau do una orizsclon debe epoyer su extatega, 8a setepa combi, i enuchra debe cantar ban, Ex tenafe de une pana puede sacar eu esucira asi Geo Ra | Una ver que ln enpanizacién earza ero tte (onheranent 2000 empleados), 6 cal rec Git. La tecnologia de una orgnizactn también puede afeclar sv estuctur, Une estucr orion es Inds efecva ‘con terol de preducon de urdades ¥ do podson por povesos, Une edhe Imecanifa es ns efecava con tecnlopa de produccion masta, Cuanto mas nets es elertamo de | tha orgrizacion, més necesara resulta la fended de un diserio organic, DISENOS ORGANIZACIONALES COMUNES + Compare los tres disefios de organizacion tradicional + Describa los disentos organizacionales contemporéneos. + Analice los desafios de disefio organizacional que enfrentan los gerentes hoy en dia, Une exucura simple es a que cuenia con pocadepatamentaizacn, amps ramos de contol a fda cenralzada en una sa persone y poa fomalzacion. Una extra funcorl aga ees. Ides ocupaionals similares 0 relacionadas. Une esructra dona et fornada por woes © divsones de nogocesseparades En una esta de ep, ods la orgnizaden est fomeda po ecuipos de trabajo. Ele esrucura matic, los eects destinies depataeios kncoaks | Sabsjen en uno © mo proyectos, ages or gorentes de proves. Una estuctura de proyecto es satela en qe os empleados tabejan coninuarere en proyectos. Une ogeizactn vital exeCapitulo Nueve Estructura y disefo organizacional 201 len un pequefo grupo de empleados de tiempo completo y especialistas externas contratados tempo- ralmente segin lo necesiten los proyectos. Una organizacién de red es aquella que uiza a sus propios ‘emplesdos para realizar clertas actividades y acude a redes de proveedores externos para brindar com- ponentes de productos procesos de trabajo, Los gerentes de hoy en dia enfrentan tres desatios organizacionales: mantener a los empleados. : ‘comunicados, construir una organizacion que aprenda y manejar problemas estructurales globaes. ' PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1, gla estructura de una organizacién puede ser modificada répidemente? gPor qué? Debe cambiar ‘épidamente? Explique su respuesta, 2. dlisted preferia trabajar en una organizacion mecanicista 0 en una orgénica? Por qué? 3, 2Qué tipo de hablidades necesitara un gerente para trabajar eficazmente en una estructura de proyectos? LEn una organizacién sin limites? gn una organizacion que aprende? 4, La organizacién sin limites tiene el potencial de crear un cambio importante en la forma en que trabajamos, LEsté de acuerdo con esto? Explique su respuesta 5. Con tecnologia de informacion avanzada disponible, la cual permite que las organizaciones hagan tl trabajo en cualquier parte y en cualquier momento, za de organizar lodavia es una funcién gerencial importante? {Por qué? 6. Los investigadores ahora dicen que los esfuerzos por simpiificar las tareas laboraes en realidad tienen resultados negatvos, tanto para las compafilas como para sus empleados. {Esta de acuerdo? ePorque? SU TURNO de ser gerente + Encuentre tres ejemplos distintos de organigramas empresariales. En un informe describa cada uno de ellos. Intente descifrar cémo ulilizé la organizacién los elementos de disefio orga- nizacional, en especial la departamentalizacion, la cadena de mando, la centralizacién-descen- tralizacién y la formalizacicn. + Entreviste al menos a 10 gerentes acerca de cuéntos empleados supervisan, También pregun- teles si piensan que podrian supervisar a mas empleados o si creen que la cantidad que super- visan es demasiado grande, Elabore una grafica de los resultados de sus entrevistes y redacte un informe en el que describe lo que encontré. Escriba algunas conclusiones sobre el remo de contral + Bosquaje e! organigrama de una organizacién con la que esté fariiarizado (en la que trabaja, tuna organizacién estudiantil a la que pertenezca, su colegio o universidad, etcétera). Tenga el cuidado de mostrar los departamentos (0 grupos) y en especial de obtener la cadena de mando correcta Prepérese para exponer su organigrama en clase. Por medio del organigrama empresarial que acaba de crear, redisefe la estructura de la orga- nizacién. 2Qué cambios estructurales podria hacer para que esta empresa fuera més eficiente y eficaz? Escrba un informe en el que describa lo que usted harla y por qué. Asegtrese de incluir un ejemplo del organigrama empresarial original asi como un orgenigrama de su pro- puesta para la estructura organizacional. + Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Gary Hamel, The Future of Management (Harvard Business School Press, 2007); Thomas Friedman, The World Is Flat 3.0 Picador, 2007); Harold J. Leavitt, Top Down: Why Hierarchies Are Here fo Stay and How fo Menage Them More Erfectvely (Harvard Business School Press, 2005); y Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Business School Press, 2004), + Elja_uno de los tres temas abordados en la seccién que trata sobre los desatios actuales del disefo organizacional. Investigue sobre este tema y escriba un articulo sobre él. Enféquese en ‘encontrar informacion y ejemplos actuales de empresas que enfrentan esios problemas, + Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gerente,202 Parte Tres Cémo organizar La autosvaluacién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymena- gementiab y complete estos ejercicios de autoevaluacion: How Well Do | Handle Ambiguity? (Qué tan bueno soy para manejar la ambigiedad?), What Type of Organizational Structure Do | Prefer? (,Qué tipo de estructura organizacional prefiero?), How Good Am | at Playing Politics? (zQué tan bueno soy en jugar a la politica?), y How Willing Am | to Delegate? (8 tan dispuesto estoy 2 delegar?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y debilidades personales. .Qué hard para reforzar sus fortalezas y superar sus debilldades? ifiymanagementlal@G, pas mis recursos, visite www mymenagementiah com Un nuevo tipo de estructura ‘Admitalo. Algunas veces los proyectos en los que esti tra- bajando (escolares, laborales, o ambos) pueden ser bastante abucridos y mondtonos. No serla agradable tener un botén magico el cuel pudiera oprimir para hacer que alguien més hiciera tas cosas aburridas y tardadas? En Pzer, tal botén es tuna realidad para muchos empleados, ‘Come compania farmacéutica global, Pfizer continua- mente busca formas para ser mas eficiente y eficaz, El direc- tor en jefe de eficacia organizacional de I empresa, Jordan Cohen, descubrié que “el personal con maestria en admi- ristracién de empresas de Harvard que contratamos para desarrollar estrategias ¢ innovar estaba, por el contrario, googleando y haciendo diapositivas en’ Power Point.’ De hecho, estudios internos condujeron al alarmante hallazgo de cuanto tiempo desperdiciaba su talentoso personal en tareas triviales. El empleado promedio de Pfizer pasaba fentre 20 y 40 por ciento de su tiempo en trabajo de apoyo (creacién de documentos, eseritura de notas, investigacién, manipulacién de datos, programacién de reuniones) y sélo fentre 60 y 80 por ciento en trabajo de conocimiento (estra- tegia, innovacién, creacién de redes, colaboracién, razo- namiento critica). Y el problema no se presentaba sélo en riveles bajos. Incluso los empleados de nivel alto se veian ‘afectadas. Fue entonces cuando Cohen comenzé a buscar soluciones, La solucién que eligio resulté ser la subcontra- tacidn de empresas de procesos de conocimiento con sede en ta India, Las pruebas iniciales para subcontratar las tareas de ‘apoyo no salieron bien en absoluto. Sin embargo, Cohen continué afinando el proceso hasta que todo funciond. Ahora, los empieados de Pfizer pueden hacer clic en el botén OOP (Oficina del Futuro) de Microsoft Outlook, y se conectan con tuna compania subcontratada, donde un’ solo trabajador en la India recibe la solicitud y la asigna a un equipo. E! lider del equipo llama al empleado para aclarar la solicitud. El lider ddel equipo envia luego un correo electrénico especificando los costos del trabajo solictado, En este punto, el empleado 4e Pfizer puede deci si o no, Cohen dice que ios beneficios el OOF son inesperados. El tlempo consumido en el ana- Jordan Cohen, director en jefe de effcacia ayanizacional de Phzor. lisis de informacién se ha reducido, en ocasiones hasta la ‘mitad, Los beneficios financieros también son impresionan- tes.Y los empleados de Pfizer lo aman. Cohen dice, "Es muy asombroso. Me pregunto qué hacfan antes’! Preguntas de anélisis, 1. Describa y evalie lo que Pfizer esta haciendo. 2. {Qué Implicaciones estructurales (buenas y malas) tiene este enfoque? (Piénselo en términos de los seis, elementos de diseno organizacional) 3. eCree que este disefo funcionaria en otro tipo de oga- ‘izaciones? 2Por qué? 4. Qué papel cree que tiene la estructura organizacional €en la eficiencia y eficacia de una organizacién? Expique ‘su respuesta Fuentes: FAST COMPANY por A, Cohen, Copyright 2008 por Mansuoto Ventures LLC. Reproducide con autorizacén de Mansucto ‘Ventures LLC an al formateTextboak através da Copyright Ckorance ‘canter226 Parte Tres Cémo organizar OBJETIVOS 10.1 > 10.2 & io.3 > 10.4 > DE APRENDIZAJE RESUMEN EL PROCESO DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS + Explque por qué es importante el proceso de fa administracién de RH. + Analice los factores ambientales que afectan de manera més directa al proceso de RH La edministracién de RH es importante por tres razones. Primero, puede ser una fuente importante ce vveniajas competitivas. Segundo, es una parte importante de las estrategias organizacionales. Por tim, se ha descubierto que la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados afecta signifcava- mente al desemperio organizacional Los factores externos que més directamente afectan el proceso de la administracién de RH son bs sindicatos, las leyes gubernamentales y las tendencias demograticas, IDENTIFICACION Y SELECCION DE EMPLEADOS COMPETENTES + Defina andlisis de puestes, descrocisn de puestos y especificacién de puestos. + Analie las fuentes més importantes de potencales cancidatos a un puesto. + Deseriba los diferentes mecenismos de seleccién y cual funciona mejor para diferentes puestos. Explique por qué es importente una proyeccién reaista del puesto. E_ andlisis de puestos es la evaluacién que define un puesto y el comportamiento necesatio pare Keo a cabo, La descripeién de puestos es un documento escrito que describe un puesto; por lo general incluye el contenido del puesto, el entomo y las condiciones del empleo. Una especiicacon de puess es un documento escrito que puntualze ls calcaciones minimas que debe poscer una persona pa decemperia con éxito el puesto en cuestion. Las fuentes. més importantes para candidatos potencales a un puesto incluyen Internet, refers clas laborales, sitios Web de la compara, reclutemiento en universidades y organizaciones profesona- tes de reciutaiento Loe diferentes mecanismos do seleccién incluyen formas de solitud (tlzadas en su mayora pa ‘obtener informacion del empleado), evaluaciones escritas (deben estar relacionadas con el puesto), ciua- {én del puesto (aropiados para taboos no gerencales o trabajos rutnarios),centros de evelusion irs aproplados para gerentas de ato rive), entrevista (de amplia uso, pero mas epropadas para puestos gpen- Gales, especialmente para gerentes de alto nivel), ivestigacin de antecedents (dl para veriicardaios de is sofcitud, per les vriicacones de referencias polo general son ines) y exémenes fico tes paa trabajos que lenen que ver con cirtos requerimiontos fisicos y para propdsitos de los segues). ‘Una proyeccién realista del puesto es importante, debido a que le da al condidato expedaives reales respecte del trabajo. Esto, en cambio, debe incremeniar la saisfaccion del puesto del empleo Y teducir la rotacién COMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES NECESARIAS + Explique por qué la orientacién es importante, + Descrba los diferentes tipos de capacitacion y la forma en que se puede proporcionar cada tipo de capacitacion La orientacion es importante debido a que hace més fac a transicién de afuera hacia adentro y hace ae el nuevo empleado se sienta comodo y bien adaptado; reduce la probabilidad de un mal desempenio y de una renuncia temprana y sorpresiva, Los dos tipos de capacitacién son general (Incluye habilidades de comunicacién, habiiktades de cémputo, servicio al cliente, crecimiento personal, tetera) y especifica(incluye hablidades bésicas de vida y trabajo, educacién del cliente, conciencia de la diversidad cultural, manejo del cambio, elcsieral Esta capacitaclon se puede proporcionar por medio de métados de capacitacion (en el trabajo, rtacén de puestos, mentor y entrenador, elericlos experimentales, manuales y cuadernos de trabajo, asi caro instruccién en el salén de clase} 0 uso de métodos basados en la tecnologia (CDs/DVDaWvideocinias! audiocintas, videoconferencias o teleconferencias, o aprendizale en linea. COMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPENO \ + Defina los diferentes métodos de evaluacién del desempefio. + Liste los factores que influencian la compensacién y los beneficos. + Describa los sistemas de pago basados en habildades y vatiables.Capitulo Diez Administracién de recursos humanos 227 Los diferentes metodos de evaluacién de desempefio son ensayos escritos, incdentes critices, escalas cgréficas de clasficacién, BARS, comparaciones mulipersonales, MBO y evaluaciones de 360 grades. Los factores que influyen en la compensacién y los beneficios de los empleados inciwyen el eer Cicio y el desemperio del empleado, tipo de trabajo realizado, tipo de negociolindustia, sindicazacion bbasado en mano de obra o en capital, flosotia gerencial, ubicacion geografica, rentabilidad de a compa- fia y tamario de la compara, Los sistemas de pago basados en las habilidades recompensan a los empleados por las habiidades y competencias que demuestran en el trabajo. En un sistema de pago variable, la compensacién de un ‘empleado depende de su desemperio, 10.5 > TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS Explique cémo los gerentes pueden manejar el recorte de personal Analice la forma en que los gerentes pueden manejar la diversidad de la fuerza laboral, Explique qué 08 el acoso sexusl y qué deben hacer las gerentes al respect. Describa cémo dian as organizaciones con los problemas relacionados con el equilbrio rebajo-vida + Debata de qué manera las organizaciones controlan los costos da RH. ‘Los gerentes pueden manejar el recarte de personal mediante una comunicacién abieta y honesta, de ‘acuerdo con las eyes apropiadas respecto ala suspensién del pago y de los benefcios, dar apoyo y con- s@)0 a los empleados sobrevivientes, con la reasignacién de roles seguin el talento y antecadentes de Jos individuos, atencién en a estimulacién de la moral, y tener un plan para los espacios vacios en la ofcina Los gerentes deben manejar la diversidad de la fuerza de trabajo al poner atencién en el recuta- miento de empleados diversos, y aseguréndose de que no haya discriminacion en el proceso de selec cin; luego, asegurarse de que el proceso de trensicion de afuera hacia adentro sea sdlio. El acoso sexual es cualquier accién o actividad de naturaleza sexual no deseada que afecta explicta © Implicitamente el empleo de los individuos, su desemperio 0 el ambiente de trabajo. Los gerentes deben estar alertas de lo que constituye un ambiente de trabajo hostl u ofensivo, educar a los emplea- dos respacto al acoso sexual, y asegurerse de que no se tomen acciones de venganza en contra de ‘ualguier persona que denuncie actos de acoso. Ademés, para los romances se podtia contar con una politica en el lugar de trabajo. ‘Actualmente las organizaciones lidian con problemas para el ecuirio trabsjo-vida al ofrecer bene- ficios en pro de la familia, tales como el cuidado de infantes en siti, horario flexible y telecomunicacio- nes. Los gerentes requieren comprender que la gente prefiere programas que dlvidan el trabajo y la vida Personal, mientras que otros prefieren programas que intearen su trabajo y su vida personal Las organizaciones controlan los costes de RH mediante el manejo de los costos de los sequros médicos del empleado a través de iniciatvas de la salud (promueven el comportamiento saludable y penalizan el comportamiento no saludable) y controlar ls planes de pensién de los empleados mediante su eliminacién olimitaciones severas, PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 41. Cémo afecta la administracién de RH 2 todos los gerentes? 2, ¢Debe un empleador fener el derecho de elegir a sus empleados sin la interferencia gubemamen- tal? Fundamente su postura, 3. Algunos crticos alegan que los departamentos corporativos de RH han renunciado a su verdadera uliidad y no estén ahi para ayudar a los empleados sino para proteger ala organizacién contra problemas legales. 2.Ustod qué piensa? Cusles son los beneficlos que tiene un proceso normal de administracion de RH? {Cudles son las desventajas? 4. Los estudios muestran que los salarios de las mujeres atin estan por debajo del de fos hombres, y que incluso con las leyes y regulaciones para la igualdad de oportunidades, a las mujeres se les paga cerca de 76 por ciento de lo que se le paga a los hombres. zDe qué manera dsefiaria un sistema de compensacién que atacara este problema? 5. ¢Cudles son las desventajs, sia hay, que ve usted en la implementacion de beneficios fexibes? {(Considere esta sitiecion desde la perspecva de la organizaién y desde la perspectva de un emploado}} 6. ZCudles son las ventajas y las desvantajas do la proyeccion raalista del puesto? (Coneidere esta pregunta desde la perspectva de la organizacién y desde la perspectiva de un empleado,) 7. Desde su punto de vista, zqué consttuye el acoso sexual? Desctiva de qué manera las compatiias pueden minimizer el acoso sexuel en el lugar de trabajo. 8. Vaya al sitio Web de Ia Society for Human Resource Management (www.shrmn.ora) y busque la seccién HR News. Elja un reporiae y léalo. (Nota: Algunos de éstos estin disponibles solamente Para sus miembros, pero otros estin disponibles para cualquier visitante). Escrba un resumen de la informacion. Al final de su resumen, exponga las implicaciones del tema para los gerentes.228 Parte Tres Gémo organizar SU TURNO de ser gerente Uiilice Intemet para investigar cinco compaitias diferentes que sean de su interés y comprueb’ lo que mencionan respecto a las carreras o a sus empleados, Incluya esta informacién en ul reparte en forma de boletin. Preparese para hacer una presentacién a la clase acerca de su descubrimientos, Trabaje en su Curriculum vitae. Si no tiene uno, investigue qué deberla tener un buen curriculum Si ya cuenta con uno, asegirese de que proporciona la informacién specifica que desaibi explicitamente sus habilidades laborales y experiencia, en lugar de frases sin relevancia com corientado a resuttados. Si actualmente trabaje, observe qué tipo de actividades de administracién de RH realizan s4 gerentes (como entrevistas 0 evaluacién de desempefio). Pregiinteles qué han descubierto ge Fesulte efectivo para reclutar y mantener a los buenos empleados. .Qué no ha sido efectva" {Qué puede aprender de esto? Si no trabaja actualmente, entreviste a tres gerentes diferentes ‘acerca de cuales actividades de la administracion de RH realizan y cuales han descubierto ge son efectivas y no efectivas. Investigue la carrera de su eleccién, descubra qué necesitara para tener éxito en esa carrera en términos de educacién, habilidades, experiencia etcétera, Escrba una gula personal de carera que detalle dicha informacién, Complete los médulos Skil building Interviewing and Valuing Diversity que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor le dira fo que necesita hacer con esta informacion. Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Thomas W. Malone, The Future of Work (Harvard Business School Press, 2004); Charles A. O'Reilly Il y Jeffrey Pfeffer, Hidden Value (Harvard Bushes ‘School Press, 2000); Jeffrey Pfeffer, The Human Equation (Harvard Business School Press, 128, Richard W. Judy y Carol D’Amico, Workforce 2020 (Hudson Institute, 1997), y Robert Johansen y Rob Swigart, Upsizing the Individual in the Downsized Organization (Addison-Wesley, 1296) Ellja uno de los cinco temas de la seccién "Temas contemporéneos de la administracion de recursos humanos'." Investigue el tema y escriba un documento sobre él. Enféquese en la ocak zacién de informacion y en ejemplos actuales de compafiias que lidian con estos problemas. En sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capitulo para sor un buen gerente. La autoevaluacion puede resulter una poderosa hetramienta de aprendizaje. Vaya @ mymarr agementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: How Good Am | at Giving Fesdbax? (Qué tan bueno soy para dar retroalimentacién?). How Satisfied Am I with My Job? Yas tan satisfecho estoy con mi trabajo?), Am | Exeriencing Work-Family conflict? (JEstoy expat mentando un conflicto familia-trabajo?), y What Are My AttitudsToward Workplace Diversiy? (cCuales son mis actitudes respecto a la diversidad en el lugar de trabajo?). Con los resutados de sus evaluaciones, identifique las fortalezas y debilidades personales, LQué har para rc zat sus fortalezas y superar sus debilidades? FiymanagerrientlalGh oun mss cocurecs, visto was mymanasamantia.cam Atrapado ‘0 ser golpeado con demandas. Una de las prioridades dia Como muchas compafias actuales, Scot's Miracle-Gro _compaiiia es buscar o llevar el registro y modificar el cam- enfrenta el dlema de persuadir alos empleados para hacerse _—_—portamiento del empleado. Pero algunas veces esto pete ‘mejor cargo de si mismos sin disminuir a moral del empleado ser un arma de doble filo,sli Hagedorn, presidente ce Scot's Mracie-Gro Co, El presidente de Scott's Miracle-Gro Co, Jim Hagedorn {en la foto), reconoce que et programa de bienestar de su compatia 5 controversial. En 2000, como muchos otros presidentes, vio cémo los castos del seguro médico de su ‘compaiia se elevaban como un cohele. No se apreciaba ‘ayuda ni del gobierno ni de la industria de seguros medi- cs, y los empleados de la compatiia estaban, decia, "de erga con el seguro médico* En febrero de 2003, las pri- mas del seguro médico de los trabajadores se duplicaron, ya moral se derrumbé. Acorde a su estilo de decirlo como 5, Hagedorn confronté el problema ante los empleados. Queria que supieran a qué se enfrentaban: 20 por ciento de fas ganancias netas se iban al seguro médico. La evalua- én de riesgo de salud mosiré que la mitad de los 6,000 cempleados tenian sobrepeso o eran mérbidamente obesos, y una cuarta parte de los empleados fumaban. Después de ver el programa nocturno de CNN una noche en el cual Un doctor argumentaba que los empleadores necesitaban tomar en serio la obesidad de los empleados, el cigarro y la diabetes, Hagedorn sabia qué era lo que debia hacer. A posar de la hora, llamé de Inmediato a su jefe de HRy le dijo ‘que queria eliminar el tabaquismo y la obesidad, Cumplir esta orden no es algo facil. £1 departamento legal estaba preacupado de que el plan pudiera violar leyes federales, Otros consejeros le dijeran a Hagedorn que no lo hiciera 0 que iba demasiado répido. Pero no fue facil disuaditle. Enconté una firma de abogados que le ayudé ‘adeterminar que en 21 estados (incluso la sede de Ia com- pafla en Ohio), no era ilegal contratar y despedir gente con Capitulo Dez Administracién dé recursos humanos 229 base en sus hébitos de fumar. Hagedorn implemente tam- bién un programa de bienestar en toda la compafia pero se dio cuenta de que necesitaba un tercero para llevarlo a cabo de mode que los gerentes no pudieran discriminar a los ‘empleados, basados on su salud Actualmente, los empleados de Scott's Miracle-Gro son invitados a tomar exhaustivas evaluaciones de salud y flesgo. Aquellos que no pagan $40 adicionales al mes por prima de seguro. A cada empleado que se descubre con riesgo moderado o allo, se le asignado a trabajar con un instructor de salud. Aquelios que no cumplen pagan $67 adicionales por mes por arriba de los $40, Muchas emple dos consideraron esta politica intrusiva, pero Hagedorn no ha cedido, Es firme en cuanto a disminuir los costos del servicio médico y hacer que los empleados tengan toda la ayuda que necesitan para estar sanos y vivir saludabl mente. Un empleado que fue despedido en su cumpleafos 30 debido a que fallé un examen de consumo de drogas or use de nicotina demandé a la compafia. (La demanda sigue en curso en el sistema de justicia). Sin embargo, otro ‘empleade al que su entrenador de salud le ordené que fuera al médico salvé su vida, pues los cirujanos descubrie- fon que tenia un bloqueo de 96 por ciento en una arteria, el corazén, que lo hubiese matada en cinco dias sj no se le hubieran insertado catéteres, Preguntas de anlisi 1. 2Qué plenea acerca del métode de Hagedorn para con- trolar los costos de servicio médico de sus empleados? {Esta de acuerdo con é1? Por qué? 2. 4QUE beneficios y desventajas existen en este tipo de Programa de bienestar para (a) los empleados y (b) Ia compania? 3, Investigue los programas de bienestar de las compa- fas. ,Qué tipo de cosas hacen las compafias para fomentar el bienestar de los empleados? Existe alguna cosa que haya encontrado que pudiera recomendar ara que Hagedorn la jmplemente? Describala Fusates: M.Freudenheim, “Seeking Saving, Emgloye Help Smokers Gute” New York Ties online, www.nytimes.com. 26 de octubre e 2007, y M. Conlin, “Get Healthy or Ele? BusinessWeek, 26 de febrero de 2007, pp. £869 t252 Parte Tres Cémo organizar OBJETIVOS 11.1> 11.2 > 11.3> DE APRENDIZAJE RESUMEN GRUPOS Y DESARROLLO DE GRUPOS Describa fo diferentes tipos de grupos. Deseriba is cinco etapas del desarrollo de grupos, Un grupo lo conforman dos o mas individuos interdependientes que interactian y se juntan para bar objetivos especiticos. Los grupos formals son grupos de trabajo defnidos por la estructura de una og rizacién y que tienen asignaciones laborales y tareas espectficas dirigidas @ cumplir con los objetivos de 'a orpanizacion. Los grupos informales son grupos sociales. La etapa de formacion del desarrollo de un grupo consta de dos fases: reunir al grupo y define propésito, estructura y liderazgo del grupo. La etapa de tormenta implica conflict al interior del gun sobre quién controaré y lo que hara el grupo. En la etapa de normalizacién, las relaciones cercanas y la cohesién se desarrola conforme se determinan las normas, Durante la etapa de desemperio, los mzn- ‘bros del grupo comienzan a trabejar en la tarea del grupo. En bs etapa determinacién, el grupo se pera pera desintegrarse, DESEMPENO Y SATISFACCION DE UN GRUPO DE TRABAJO + Mencione los componentes principales que determinan el desempeno y satsfaccién de un guxo, + Deseriba eémo las condiciones externas y los recursos de los miembros de un grupo afectan el desemperio y safisfaccién grupal + Analice cémo influye la estructura de grupo sobre el desempeto y la satisfaccion de grupo. + Deserba cémo influyen los procesos y tareas de grupo en el desempefo y satisfaccin del grupo Los componentes principales que determinan el desempefie y satisfaccién de grupo son las condo. nes externas, los recursos de los miembros del grupo, la estuctura grupal, los procesos de grupo y és tareas grupales. i Las condiciones extemas, como la disponibidad de recursos y objetivos organizacionales, aledaria los grupos de trabajo. Los recursos de los miembros del grupo (conocimiento, hablidades, copaciades yy rasgos de personalidad.) pueden influ en lo que los miembros pueden hacer y qué tan efcazmente se desempefiarén en un grupo. Los roles de grupa por lo general implican lograr que el grupo haga e! trabajo o mantener contrtas 1 gus miembros, Las normas de grupo son influencias poderosas para el desempetio de una pare y factores que dictan cuestiones como niveles de resultados laborales, ausentismo y puntualiad, Las presiones de aceptacién pueden influ de manera importante el uicioy actitud de las personas. Sise llevan al extremo, el pensamiente de grupo puede ser un problema, Los sistemas de estatus puoden sa ‘motivadores importantes con consecuencias conductuales indivduales, en especial shay ncongruen- las de estatus, Qué tamario de grupo es el més eficazy eficiente depende de la tarea que el grupo te {que llevar a cabo. La cohesién puede afeciar la productvidad del grupo de manera positva o negatva. La toma de decisiones y el manejo de conflictos son procesos de grupo importantes que cesr- plan una funcién en el desempefio y la satisfaccién, Sila precisién,creatividad y grado de acxptasin ‘son importantes, una decision de grupo puede ser lo mejor. Los conflctos de relacion casi siempre'son dis- funcionales. Una comunicacién eficaz y et control de confictos son muy importantes para el desrparo ‘rupal cuando las tareas son complejas e interdependientes. COMO CONVERTIR UN GRUPO EN UN EQUIPO EFICAZ + Compare grupos y equipos. + Desciba los cuatro tipos més comunes de equipos. + Enliste las caractersticas de los equipos eficaces, Los grupos de trabajo tienen las siguientes caracterisicas: un Ider fuerte y claramente centrado; rapa sabildad individual, un propésito que es el mismo que la misién organizaciona en el sentido més ari producto de trabaio individual, euniones eficientes; fa eicacia se mide por la inluencia sobre otros; ya ape ‘dad de debatr, decd y delogar juntos. Los equips tienen las siguientes caraceristicas: roles de Keza> ‘compartido; responsabilidad individual y mutus; propésito espectfico de equipo; productos de tao ake tivo; reuniones con debates ablertos y solucion activa de problemas; el desempefio se mide drecamate or los productos del trabajo colectvo, y la capscidad de debatir, decid y hacer trabajo rea Un equipo de solucién de problemas es el que se centra en mejorar las actividades laborales o€n solucionar problemas especificos. Un equipo de trabajo autodtigido es responsable de un proceso de ‘trabajo completo o de un segmento, y se dirge a si mismo, Un equipo multfuncional esta fermado porCapitulo Once Manejo de equipos 253 Individuos de varias especialidades. Un equipo virtual utliza la tecnologia para vincular fisicamente a miembros dispersos, par lograr un objetivo comin. {Las caractersticas de un equipo eficaz incluyen objetivo claros, hablldades importantes, confianze ‘mutua, compromiso unificado, buena comunicacién, hablidades de negociacién, liderazgo adecuado y respaido interno y externa, Aas ay Fi + Analioe los desatios de maneiar equipos globales + Explique el rol de las redes informales (sociales) en e! manejo de equipos. Los desatios de manejar equipos globales pueden apreciarse en los recursos de los miembros del grupo, sobre todo en las caracteristicas culturales diversas; la estructura de grupo, en espacial aceptacién, ‘status, holgazaneria social y cohesién; en los procesos de grupo, en particular con la comunicacién y el ‘manejo de confictos, y en el rol del gerente para hacer que todo funcione. Los gerentes deben comprender les palrones de las conexionesinformales entre indvduos dentra de los Tupos debido a que estas reiaciones sociales informs puadan ayudar 0 entorpece la eflcacia del grupo, PENSEMOS EN‘CUESTIONES ABMINISTRATIVAS: 1. lense en un grupo al que pertenezca (o que haya pertenecido). Esquematice su desarolio através de las etapas de desarrolio de grupo que aparecen on la figura 11-2. ,Qué tan parecido fue su desarrollo ‘con respecto al madelo de desarrollo de grupos? {Cémo podria utizarse el modelo de desarrollo de ‘grupos para mejorar la eficacia de ese grupo? 2. eCémo cree que fs teércos de la administracién cientfica reaccionarian ante el aumento de confianza de las organizaciones en los equipos? Cémo reagcionarian ls teéricos de la clencia conductual? 3. _4Cémo explca fa popularidad de los equipos de trabajo en Estados Unidos, cuando la cultura fstadounidense da un alto valor al indivdualismo y al esfuerzo individual? 14, Por qué un gerente queria simular confictos en un grupo @ equipo? .Céme podria simularse un conficto? 5. Un estudio de 20 aos realizado en Ie Universidad de Stanford arajé que una cualdad de lo ejecu- tivos sobresalientes era la capacidad de funcionar bien como miembro de un equipo. ¢Ciee que cualquiera debe poder ser parte de un equipo, dadas las tondencias que estamos viendo sobre el uso de equipos? Analice su respuesta, 6. "Para tener un equipo exitoso, primero encuentre un gran Sdet’ gQué opina sobre esta afirnacion? Est de acuerdo? 2Por qué? SU TURNO de Ser gerente + gQué rasgos cree que deben tener los buenos miembros de un equipo? Investigue para responder a ests pregunta y escriba un reporte que detalle sus hallazgos utlizando un formato de lista con vinetas, Seleccione dos de las caracteristicas de los equipos eficaces que aparecen en la lista de la figura 11-10 desarvolle un ejercicio de formacién de un equipo can cada una de las caracteris- ticas que le ayudardn a un grupo a mejorar esa caractoristica, Sea creativo. Escriba un reporte que desrba a eerie y asegirese de expicar como ayudar al grupo a melorare a dess- rrollar esa caracteristica, Complete los médulos de desarrollo de habllidades DevelopingTrust (Desarrollo de contianza), Creating Effective Teams (Creacién de equipos eficaces), y Running Productive Meetings (Direccién de reuniones productivas) que se encuentran en mymanagementlab. Su profesor le ira to que tiene que hacer con esta informacién, + Seleccione un grupo al que pertenezca, Escriba un reporte que descria lo siguiente sobre el grupo: etapa del desarrollo del grupo, tipos de papeles que desempenian los miembros del grupo, normas del grupo, problemas de aceptacién del grupo. sistema de estatus, tamano del grupo, qué tan eficaz/eficiente es, y la cohesién del grupo. Con fos datos del mismo grupo, describa cémo se toman las decisiones. JE! proceso es eficaz? G65 eficiente? Describa los tipos de confictos que aparecen con mayor frecuencia (de relacién, de procesos, o de tareas) y la forma en que se manejan. Agregue esta informacion a su reports fen la estructura del grupo. + Cuando trabaje en grupo (cualquier grupo al que haya sido asignado o al cue pertenezca), pong especial atencién a lo que sucede en el grupo al completar las tareas. ,De qué forma afecta la estructura del grupo al éxito para completar sus tareas? ;Qué hay respecto a sus procesos?254 Parte Tres Cémo organizer Lecturas eugeridas por Stove y Mary:Tom Rath, Vial Friends (Ga\Wup Press, 2006); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Cresting the High Performance Organization (McGraw- Hill, 2005); Patrick Lencioni, Overcoming the § Dysfunctions of a Team (Jossey-Bass, 2008); Bn Mezrich, Bringing Down the House: The inside Story of Six MIT Students Who Took Vegas for Iilions (The Free Press, 2002); Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith, The Disipine ofTeems (Wiley, 2001 J,y Jean Lipman-Blumen y Herold J. Leavitt, Hot Groups (Oxford, 1989). Investigue sobre la tormenta de ideas y escriba un reporte @ su profesor en el que expique {qué es, y mencione sugerencias pata haceria una herramienta de utiidad durante la toma de decisiones de un grupo. Con sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendis en este capitulo sobre sor un buen gerente. La autoevaluacién puede recultar una poderosa herramienta de aprendizajs. Vaya a mye agementiab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: Do ITrust Others? (:Confio en bs demas?) Do Others See Me AsTrusting? (JLos demas me perciben como alguien confiable?), How Good Am | at Building and Leading a Team? (zQué tan bueno soy para formar y digit tun equipe?), What's My Preferred Conflct-Handling Style? (.Cudl es mi estilo preferido para manejar conflictes?). Con los resultados de sus evalvaciones, identifique fortalezas y debil- dades personales, .Qué hard para reforzar sus forlalezas y superar sus debilidades? TMyrnanagernenalfEh rea mas recursos, vise ynvumynienagemenlab.com Lamezela {De qué manera combinaria dos campaaias de alimentos empacados, ambas con muy buen posiclonamiento de sus res pectivas marcas, y haria que la nueva compafis funcione? Ese es el roto que enfrentaron los gerentes de General Mills cuando adquirieron Pillsbury. El gerente de capacitacién Kevin Wilde (de ple a la izqulerda de la fotografia) coment6, “obtengamos lo mejor de las areas de comercializacién de nuestras orga~ nizaciones, y no nos detengamos ahi" Entonces decidieron Identiicar, compartir integrar las mejores practicas do ambas compatiias. Los equipos de empleados tuvieron un papel pre- Ponderante en la forma en que la compatia lo llev6 a cabo. Se cre6 y lanz6 un programa intensivo de capacitacién llamado Brand Champions. El programa fue disefado no sola mente pata los especialistas en comercializacién, sino para todos los empleados de diferentes areas funcionales que traba- jaban en marcas particulares, Estos equipos multituncionales tomaron el entrenamiento interno como un grupo unificado, De acuerdo con une de los desabolladores del programa (Beth ‘Gunderson, en la foto aparece sentada), los beneficios especi- {icos de Ia inclusion de estos equipos pronto se hizo evidente. "Por ejemplo, una persona de recursos humanos hacia une pregunta provocativa precisamente porque no era especialista fen comercializacién. ¥ usted veia Ia cara de los especialistas: {Ups|, nunca habia pensado en eso"Eso ayudé a los emplea- dos a entender y apreciar perspectivas diferentes. Otro beneficio do la inclusién de personas de diferentes departamentos fue fa mejora de la comunicacién dentro de la compaiifa. La gente no se pasaba el tiempo refunfulando sobre lo que hacian otros departamentos. Los empleados ‘eomenzaron a entender cémo trabajaban las demas reas fun- Kevin Wilde, Ami Andorson, y Bath Gunderson, de General Mil clonales y por qué su contribucién era importante paa el éxito de la compania. El programa de entrenamiento ha tenido tanto éto que ahora las plantas de produccién de General Mills fnsoldado mini versiones del curso. "Quieren entender el krgip que hablan los especialistas en comercializacién y pout ks cosas ee hacen camo se hacen” Oh... y éste es do ejemplo de lo exitoso que ha sido el programa. Betty (oder os muy conocida por la variedad de pasteleria empa- chy no tanto por sus mezclas de galletas: Inspirade por bs ideas de! grupo, ef equipo de mezclas de galletas deci- birtas los maestros panaderos (gente que prepara desde ‘ay no a patti de una mezcla empacada). Como dijo una perore, estamos "contratando a la abuela” Se reformula- 1m kas mazclas de galletas, y ahora la marca representa 60 fr cento de la categoria de mezcla de galletas en seco, Proguntas de analisis: 1, ¢Q beneficios generaron los equipos multifunciona- les para General Mills? Capitulo Once Manejo de equipos 255 2. .Cuslas sertan los desatios de crear un equipo mult: funcional efectivo? zDe qué manera lidian los gerentes con estos desatios? 3, Analice de qué manera cada componente del modelo desempefio/satisfaccién de grupo (vea la figura 11-3) podiia afectar a estos equipos. 4, Explique la forma en que cada una de las caracteristicas de un equipo eficaz (vea la figura 11-10) seria impor- tante para un equipo multigisciplinarl. ‘ates: L. Gratin YT. Erckeon, “8 Ways to Buld Galaboratve ¥ 4. Gordon, “Bulling Brané Champlons” Tanna, eneroCapitulo Doce Manejo del cambio y le innovaciéi"> 275 OBJETIVOS DE APRENDIZAJE 12.1> 12.2> 12.3> 124> RESUMEN EL PROCESO DE CAMBIO Explique el proceso de cambio de tres etapas de Lewin + Compare as metatoras de cambio de las aguas tranqulasy las tubulentas, La metifora de las aguas tranquilas indica que el cambio! os un trastormo ocasional en la ocurencia nor ‘mal de eventos y que se puede planear y mangjar en el momento en que sucede, En la metafora de las ‘aguas turbulentas, el cambio es constante y su manejo es un proceso continuo. El modelo de tres etapas de Lewin propone que el cambio se puede manejar si se descongela el sfatus quo (comportamientos antiguos), se cambia al nuevo estado y se racongelan los nuevos compor tamientos, TIPOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL Define el cambio organizational + Daserba cdmo los gerentes pueden cambiar la estructura, la tecnologia y las personas, El cambio organizactonal es cualquier modiicacién de personal, estructura, o tecnologia. Con frecuencia, hacer cambios requiere un agente de cambio que actie como catalzador y guia para el proceso de cambio. El cambio de estructura tiene qua ver con cualquler cambio en los componentes estuctuales o en el disefo estructural. El camblo de tecnologia tiene que ver con la intraduccién de nuevo equipo, herra fentas o métodos, automatizacién 0 computarizacién. El camblo en el personal tiene que ver con el ‘cambio de acttudes, expectativas, percopciones y comportamientos. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO. + Explique por qué la gente se resiste al cambio, + Descria las técnicas para reducir a resistencia al cambio. La gente se resiste al cambio debido a la incertidumbre, al hébito, a la preocupacisnrelacionada con las, pérdidas personales y ala creencia de que un cambio no es bueno para la organizacién Las tenicas para reducir la resetoncia al cambio incluyen educacisn y comunicacién (educar y comu- ricar a los empleados sabre la necestlad de un cambio), patcpacién (permit a los empleados participar ten el proceso de cambio), facltaciiny apoyo (dara los empleados el apoyo que necestan para jmplemen- tar el cambio), negociacién (htercamblar algo do valor para reduc la resistencia), manipuicion y coopt- én (uso de acciones negatvas para infuenciay) y coercién (uso drecto de emenazas 0 de a fuerza). TEMAS CONTEMPORANEOS SOBRE EL MANEJO DEL CAMBIO Explique por qué el cambio de la cultura organizacional es tan dif y cma lo pueden lograr los gerentes. + Desarba el estrés de un empleade y Ia forma en que los gerentes pueden ayudar a los emplesdos 2 lar con el ests. + Analice qué se necesita para hacer que el cambio suceda exitosamente, Los valores compartidos que comprenden la cultura de una erganizacin son relativamente estables, 1o ‘que hace que el cambio saa dificil. Los gerentes pueden propiciar el cambio st dasemperian un papel de ‘madelo positive; si ctean nuevas historias, simbolos y uals; seleccionan, promueven y apoyan a los ‘empleados que adoptan nuevos valores; redisefian los procesos de socializacion; cambian el sistema de compensaciones; especifican claramente las expectativas; reestructuran radicalmente las subculturas acluales y hacan que los empleados paticpen en e! cambio. El estrés es la reaccin adversa que presenta la gente debido ala presién excesiva a la que so le ‘somete por exigencias extraordinarias,restrcciones u oportunidades, Pare ayudar a los empleados a lila con el estrés, las gerentos pueden atacar los factores relacionados con el trabajo. Para elo deben ‘asegurarse de que las habildades del emplead coincidan can los requerimientos del puesto, que mejo- ran las comunicaciones dentro de la organizacién, ullzar un programa de planeacisn de desempotio, 0 redisfiar los puestos. Atacar los factores de ests laboral es complicado, pero los gerentes oftecen conseja a los empleados, programas de manejo del tiempo y programas de bienesta. Para que el cambio se dé de manera exitosa os nocasario enfocarse en hacer posible el cambio dentro de Ia organizacién, asegurarse de que los gerentes entienden su propio rol en el proceso, y dara cada empleado un papel en el proceso276 Parte Tres Como organizer 12.5 > ESTIMULACION DE LA INNOVACION | Expique de qué manera la creaidad y la innovacién diferen entre s Descria las variables estructurales, culturales y de recursos humanos necesarias para la | La creatvidad es la hablidad de combinar ideas de manera nica o de hacer agociaciones inusuales conte las ideas. La innovacion es la transformacién del resultado de un proceso creativo en productos | les 0 métodos de trabajo. a t Las variables estructurales importantes incluyen una estructura de tipo orgénico, recursos abundan- tes, comunicacion frecuente entre las unidades erganizacionales, minima presin de tiempo, y apoyo. Las variables culturales importantes inclvyen la aceptacién de la ambiguedad, fa tolerancia alo impractico, ol | mantenimiento de los controles externos al minim, toleancia al riesgo, tolerancia al conticto, enfeque en los fines y no en los medias, uso de un enfoque de sistema abierto y proveer retroalimentacién postiva Ls variables importantes de recursos humanos incuyen tener un allo compromiso con elentrenamientoy {I desarollo, tener alta segundad en el trabajo y promover en los individuos la idea de los campeones. 1 PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS | 4. Puede un empleado de nivel bajo ser un agent de cambio? Explque su respuest iB inovacén inptes peri ala gente que cometaerores. Sh embargo, estar mal muchas veces puede ser desastos0 para su carer, Eta de acuerdo? Por qué? {Cubes son las impca- | Clones de procure nnevecon? | 3. ¢Cimo se raconan ls opotnidades, estrccones y exigencias cone estés? Eso un eempo de cade una 4. Con recenela, el cambio pianeado os el mejor método aue puaden adoptar las oranizaciones, | {Puede el cambio no paneado ser efectva? Explue su respuesta. 5. Porio general, las oerizeconestlenen lites en custo la cartided de cambios que pueden seater Como gernte, aul sefles buzaa que puderan sop ques oganzacan ha exce- | dio su capaci de carbs? SU TURNO de ser gerente + Responsabilicese por su propia trayectoria de carrera. No dependa de que su empleador le brinde oportunidades de desarcollo y capacitacién. Ahora misma registrese en actividades que le saudon a mlorrai anacs Cars, sominatos coe easiness, a) Preste atencién @ a forma en que maneja el cambio. Trate de dilucidar por qué se resiste 3 iertos cambios y a otros no, + Observe cémo mansjan otos el cambio. Cuando sus amigos. miembros de lafamilia se resis: | ten al cambio, practique el uso de distintos métodos para manejar esta resistencia al cambio, + Cuando experiments estrés disfuncional, escriba las causas de su estrés, zcudles son los sin- tomas del estrés que presenta, y como lidia con éI? Mantenga esta informacion en un diario y evalie qué tan bien funcionan sus reductores de estrés y de que manera podria manejarlo ‘mejor. Su meta es llegar a un punto en el que reconozce que esta estresado y que puede llevar ‘cabo acciones positivas para lidiar con él + Investigue sobre éémo ser una persona més creativa, Escriba sus sugerencias en una lista con vietas y preparese para presertar su Informacién en clase. + Complete los médulos de desarrolio de habilidades Managing Resistance to Change (Manejo | de la resistencia al cambio) y Solving Problems Creatively (Solucién creativa de problemas), que se encuentran en mymenagementlab, + tj don organizacones con i quo el eiirizado y avail ententananiornos de aguas | tangas oso aguas trbulete. sera un pequet report, descr estas ergnzactones Yu evatoscon sol enfomo de camblo qu enon cada am, Anogores Go exper 8 tie St entoro de cambio 1 Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Malcolm Gladwell, Blink (Lite, Brown, 2008); Peter Senge y otros, Presence (Doubleday, 2004); Tom Peters, Re-magine! (Doriing Kindersely, 2003); John P. Kotter y Dan S. Cohen, The Heart of Change (Harvard Business School Press, 2002); Malcolm Gladwell, TheTipping Point (Back Bay Books, 2002); Tom Kelly, The Art of Innovation (Doubleday, 2001) y lan Morrison, The Second Curve (Ballantine Books, 1996)Capitulo Doce Manejo del cambio y la innovacién 277, + Ella una organizacin con Ia cual esté familiarizado (empleador, organizacién estudianti, negocio familiar, etodtera). Deserba su cultura (valores y creencias compartias). Seleccione dos de sus valores ylo creencias y describa de qué manera los cembiaria. Escriva esta Informa- cién en un reporte + Con sus propias palabras, escribe tres cosas que aprendié en este capitulo sobre ser un buen gorente, + La autoevaluacién puede resullar una paderosa herramienta de aprendizaje. Vaya @ myman- ‘agementiab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: How Well Do | Handle Ambigulty? (Qué tan bien manejo la ambigiedad?), How Creative Am I? (LQué tan creativo soy?), How Well Do | Respond to Turbulent Change? (2Qué tan bien respondo ante cambios turbulentos?), How Strossful Is My Life? (,Qué tan estresante es mi vida?), Am | Burned Out? (Estoy ago- biado?). Con los resultados de sus evaluaciones, identifique fortalezas y dobilidades persona- les, Qué hard para reforzar sus fortalezas y superar sus debilidades? [iymanagemerttlaHf@ll, pas mes cuss, ste woxmymanagementa.com Ese toque especial Starwood es uita de las compafias Noteleras y de centros recteativos mis grandes del mundo. Sus reconocidas marcat ‘exclusivas y de lujo Incluyen Four Points, Sheraton, Westin, St. Regis y W. Hotels. En una industia que depende enorme- mente de atraer y conservar al cliente, Starwood sabe que tiene que ser Innovadora. En 2008, la’ cadena Westin de la compafia visualize una oportunided de mercado cuando on luna encuesta se descubrié que 34 por ciento de los visjeros frecuentes se sentian solos y lejos de casa. El reto era ser innovadar y encontrar formas de explotar esa oportunidad, De nuevo, al mastrar su disposicién para ser diferentes, la ‘compafia implemento un método Inusual En lugar de contratar a los consultores acostumbra- dos, el equipo gerencial de Starwood eligio Six Sigma, un proceso de calidad gerenclal mejor conocido por aumentar eficiencia y reduci los defactos de un producto. Muchas ampafias han tenido grandes éxitos con Sx Sigma, pero ‘on frecuencia se le describe como un asesino de la creativi- dad. "Combinar la cteatividad y la eficiencia es una manio- bra gerencial delicada que pocas compafias de servicios pueden llevar a cabo'' Pero esa reputacién no detuvo a los rentes de Starwood. Algo que tenian a su favorvera que la rmpafila ya tenfa una fuerte cultura creative. En la década de "990 desarrllaron sus populares hoteles W como una marca ‘de moda y de gran energy captaron gran atencién y clien- ts que buseaban una moderna experiencia, Actualmente, Starwood utiiza Six Sigma para visualizar proyectos para sus propiedades alrededor del mundo. Des- de al lanzamiento del proyecto en 2001, se ha entrenado a "50 empleados como "biack belts" y a 2.700 como "graen belts” el arte de Six Sigma, Estos empleados se ubican en su Starwood Holels278 Parte Tres Cémo organizar mayoria en los hoteles; los black belts coordinan los proyec- tos y los green belts cuidan de los detalles. Los especialistas de Six Sigma ayudaron a los empleados del hotel a encontrar formas para cumplir con sus metas. De hecho, casi 100 por ciento de las ideas creativas provienen del personal interno. El proceso de innavacisn de Starwood comienza con los equipos hoteleros, quienes “lanzan" une nueva idea al sgrupa Six Sigma. Un consojo Six Sigma (compuesto par 13 personas) evalda los méritos de las ideas, baséndose en las metas y los beneficios cesultantes, Si el consejo aprueba el proyecto, se instruye a los especialistas en Six Sigma pare que apeyen a los equipos hoteleros a sacario adelante, Preguntas de analisis 1, Haga una breve investigacién sabre Six Sigma, Explique ‘qué es. {Piensa quo os justticada su fama de “asesino 4e la creatividad”? {Por qué? 2. {Qué Indica esto con respecto a lo logrado por Starwood con el programa Six Sigma? Qué podrian aprender otras compatilas a partir de la experiencia de ‘Starwood? 3. Qué tan importante cree que sea tener Una cultura de Creatividad? Explique su respuesta. SI una compania no tiene dicha cultura, 2qué pueden hacer los gerentes? 4, 2Que mas podria hacer Starwood para promover la ‘reatividad y la innovacion? 5. Oe que el entorno de la industria hotelera es de agpias tranqullas 0 de aguas turbulentes? Explique su respuesta Fuentes: S. A. Ante, "Rubbing Customers the Right Way" BusinessWeek, 8 de octubre de 2007, pp. 8-49; S.A. Ane, "Six ‘Sina Kek-Sas Stawoods" BusinessiWeekenine, www busines: ‘sueekcom, 20 de agosto de 2007, y . Jana, Starwood Hotels Explore Sacond Lie Fis! Businassieckonine, wun. busines: sswpekcom, 23 de agosto de 2008.OBJETIVOS Capitulo Tress Como entender el comportamiento individual 307 DE APRENDIZAJE RESUMEN 13.1 t ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO 13,2 > 13.3 > ORGANIZACIONAL + Expllcue por qué el concepto de que una organizacién se asemeja a un iceberg es importante. Deseriba el enfoque y los objtivos del CO. + Defina los seis comportamientos importantes de los emplesdos, Come con un jeaberg, muchos elementos orgenizacionales ocultos (acitudes, percepciones, normas, ttcétera) hacen de la comprensin del compartamiento individual un desaffo, E! CO se enfaca en tres éreas: ol comportamiento individual, el comportamiento grupaly los aspec- tos oxganizacionales. Los objetivos del CO son explicar, predecie inluiren el comportamiento, Lie productvdad del empleade es una madida de desempero tanto de a eficiencia como de la efectivi- dad. El ausentismo es no presentarse a labrar. La rotacion es el retro permanente voluntaioo involuntario do una organizacin, El comportamiento de ciudadania organizacional (CO) es un comportamiento discre- ‘onal que no es perte de los requerimientos formales dol rabsjo de un empleado, pero que promueve el funcionamiento efectivo de una organizacién, La satisfaccién en el trabajo es la acttud general de un indi. viduo haca su trabajo, El mal comportamiento en el lugar de trabsjo es el comportamientointencional del ‘empleado potencialmente dafino para la organizacén o para las personas dentro dela organizacin. ACTITUDES Y DESEMPENO LABORAL Deseriba fs tres componentes de una acttud xplique las cuatro actitudes relacionadas con el trabajo. Deseriba el efecto de la satisfaccin laberal en el comportamiento del empleado. Analice cémo lo individuos reconclia las inconsistencias entre las actitudes y el comportamiento. El componente cognoscitve de una actitud se refiee a las creencias, opiniones, conocimiento o infor macién con que cuenta una persona, El componente afectivo es la parte emocional o sentimental {de una actitud. El componente de comportamiento se refiere a una intencién de comportarse de cierta forma hacia alguien o algo. La satisfacci6n laboral se refiere @ la actitud general de una persona hacia su empleo. La partici ppacién en al trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su trabajo, participa activamente fn él y considera que su desempefo laboral es importante para su propia valia. El compromiso organi- zacional es el grade en que un empleado se identifica con una organizacién en particular y sus metas y ddeseos, afin de mantener su pertenencia a esa arganizaciin. El compromiso del empleade significa que los emplesdos esten conactados con, satistechos con y enlusiastas sobre sus trabajos. La sallsfaccion laboralinfluye positivamente la productividad, reduce los niveles de ausentismo yylos indioes de rotacion, promueve Ia satisfaccion positva del cliente, y de manera moderada el CCO, y ‘ayuda @ minimizar el mal comportamiento en el lugar de trabajo. Los individuos tratan de reconciliar las inconsistencies de actitud y comaortamiento y alteran sus ‘actitudes y su comportamlento, o racionalizan la inconsistencia, PERSONALIDAD ‘Compare el MBTI® con el modelo de los cinco grandes, + Describe otros cinco rasgos de personalidad que ayuden @ explicar el comportamiento individual en las organizaciones. + Explique como afectan las emociones y la inteligencia emocional el comportamiento, | MBTI® mide cuatro dimensiones: interaccién social, preferencia para reunic datos, preferencia para tomar decisiones y esto detoma de decisiones, El modelo de los cinco grandes consia de cinco rasgos de personalidad: extraversién, amabildad, escrupulosidad, establidad emoconal y apertura ala experiencia. Otros cinco rasgos de la personalidad que pueden ayudar @ explicar el comportamiento individual fe las organizaciones son el lacus de contral, el maquiavelismo, la autoestima, la autovigiancia y toma de riesgos, La manera en que una persona responde de manera emocional y la manera en que maneja sus ‘emociones es una funcién de la personalidad; una persona que es emocionalmente inteigente tiene la habilided de notar y mangjar las manifestaciones y la informacion emacional308 Parte Cuatro Direccién 13.4 > PERCEPCION 13.5 > 13.6 > + Explique par qué entender el concepto de la percepcién puede ayudar a los gerentes @ comprender mejor el comportamiento individual + Deseriba Ios elementos clave de la teosia do la atibuctén. Analice el ercor de atbucién fundamental y el sesgo en beneficlo propio. + Mencione tres procedimiontas que se ullizan pars juzgar a olras parsones. La percepcién es la manera en que damos significado a nuestro entorno al organizare interpretarimpre- siones sensoriles. Los gerentes necesitan entender fa percepcion ya que las personas se conducen de ‘acuerdo con sus percepciones. Lateora de fa atrbucién depende de tres factores. La distntvdad so reflee a sl un indviduo mani ‘esta comportarientos diferentes en situaciones diferentes (sel comportamiento es inusual). El consenso ‘se reflerea si otros ante la misma siuacion responden de la misma manera. La consistencia es cuando la persona manifesta el comportamiento de manera regular y consistente. Estos tres factores ayudan a los ‘gerentes a determinar si el comportamiento de! empleado se debe atribuira causas externas o interas.. E] error de atribuclén fundamental es fa tendencia a subestimar la infuencia de factores externas y sobreestimar a infuencia de factores Internos. El sesgo en beneficio propio es la tendencia a atibuirnues- tras propios éxtos a factoresinternos y a culpar de nuestros fracasos personales a factores externos, “Tres procedimientos que se utlizan al juzgar a los demés son la similtud asumida, los estereotipos yel efecto de halo, APRENDIZAJE Explque como ayuda a fos gerentes el condicionamiento operante + Descrita las implicaciones de la teorla del aprendizaje socal + Analice cémo puede un gerente moldear el comportamiento, El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento esta relacionado con sus consecuencias, Los gerentes lo pueden utiizar para explcar, predecre inliren el comnportamient La teoria del aprendizale soclal dice que fs indvduas aprenden al abservarlo que le eucede @ ottae personas y al experimentar algo de manera directa, Los gerentes pueden moldear el compartamisnto mediante el uso del refuerzo positive (refuerzan tun comportamiente deseado al ctorgar algo egradable), del refuerzo negativo (refuerzan una respuesta eseada al retrar algo desagradable), o castigo (eliminan el comportamiento indeseeble y aplican pens- lzaclones) ola extinién (no refuerzan un comportamiento y asi lo eliminan) SITUACION ACTUAL DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, + Dascrba los retos a que se enfrentan los gerentes cuando manejan a trabajadores de la generacion + Eyplique fo que pueden hacer los gorentos para stacar el mal compartamiento en el lugar de trabajo. Los empleados de la generacién Y traen consigo nuevas actitudes al lugar de trabajo. Los principales retos de dirgirios tienen que ver con cuestiones como la a tecnologia y el estilo gerencial EI mal comportamiento en e! trabajo puede manejarse si se reconoce que existe, se analiza cuide- 14.2 > 14.3 > 14.4> RESUMEN NATURALEZAY FUNCION DE LA COMUNICACION + Defina_comunicaciin, comunicacién interpersonal y comunicacién organizacional. + Discuta las funciones de la comunicacién, La comunicacion es la transferencia y comprensin del significado. La comunicaclén interpersonal es fa) Comunicacién entre dos o mas personas. La comunicacion erganzacional gon todos las patrones, redes | y sistemas de comunicacién dentro de una organizacién, Las funciones de la comunicacién Incluyen controlar el comportamiento de los empleades, moa-t varios, proporcionar un escape para la expresién emocional de los sentimientos y la satisfaccién de ls necesidades sociales, asi come dates informacion, METODOS DE COMUNICACION INTERPERSONAL + Explique los componentes en e! proceso de comunicactén, + Analice los criterios que los gerentes pueden uilizar para evaluar los diversos métodos de ‘comunicacién, + Enliste los métodos de comunicacién que los gerentes pueden uilizar Hay siete elementos en ol proceso de comunicacién. Primero, hay un emisor que tiene un mensaje. Un ‘mensaje es un propésito que debe comunicarse. La cadificacién es convert un mensaje en simbolos. Un canal es el medio a través del cual vgja el mensaje. La decodifcacién es cuando el receptor traduce el mensaje de un emis. Por timo, esta la retzoalimentacién. Los gerantes pueden evaluar los diversos métodos de comunicacion de acuerdo con su retroal- ‘mentacion, capacidad de compleidad, potencial de ampltud, confidencialidad, faciidad de codifeacién, faciidad de decodifcacin, lmitacién en tiempo y espacio, costo, calide2 interpersonal, formalidad, capa: ‘idad de deteccién y tiempo de consumo, Los métodos de comunicacién incluyen la comunicacién cara a cara, por via telefénica, reunie- nes de grupo, presentaciones formsles, memoranda, el correo tradicional, faxes, lat publieacianes para fempleados, paneles de anunci, otras publicaciones de la compatia, las cntas de audio y video, linea de acceso direct, correo electronic, las conferencas por computadora, el correo de voz, las teleconfe- roncias y as videoconferencias, COMUNICACION INTERPERSONAL EFECTIVA + Explque las barreras de la comunicacién interpersonal efectva, + Analioe algunas de las formas para superar las barreras de fa comunicacién interpersonal efectiva, Enire las barreras de a comunicacién efectiva estén el fitrado, las emociones, la sobrecarga de informa- én, la actitud defensiva, el lengua y la cultura nacional, ‘Los gerentes pueden superar astas barreras mediante la retroalimentacién, por la simplifcacién del lenguaje, escuchar activamente, limiter las emociones y vga las sefieles no verbales. COMUNICACION ORGANIZACIONAL, + Compare entre la comunicacién formal y la informal + Explique el flujo de comunicacién en una organizacion + Describa laa tres redes comunes de camunicacin + Analice la manera en que los gerentes deben manejar ol radiopasito La comunicacién formal es aquella que tiene lugar por los acuerdes de trabajo organizacionales pres- cxitos. La comunicacién informal no estd definita por fa estructura jorérauica de la organizacién. ‘La comunicacion en una orgarizacién puede fir hacia abajo, hacia aba, horizontal y diagonalmente. Los tres tipes de redes de comunicacién gon la cadena, en la que la comunicacin fluye de acuerdo con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicacisn fuye entre un lider claramente Identiteable y fuerte y los demas dentro de un equipo de trabajo, y la red tipo todo canal, en fa cual fa comunicacién fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo Los gerentes deben manejar el radiopasilo como una importante red de comunicacién. Pueden minimizar les consecuencias negativas de los rumores al comunicarse con los empleados de manera ablerta, total y honestaCapitulo Catorce Los gerentes y la comunicacion 335 14.5 > TECNOLOGIA DE LA INFORMACION Y COMUNICACION + Deserlba eémo afecta Ia tecnologia la comunicacién gerencial Explique cémo afecta la tecnologia de la informactén a las organizaciones, La teenolagia ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los miembros de una organiza- Clén. Mojora la habildad del gerente para moniforear el desemperio; da informacién mas completa a los templeados pars que tomen decisiones mis répidamente; ha provisto alos empleados con més oportuni- ‘dades de colaborar y compartir informacién, y ha hecho posible que la gente esté totalmente accesible, | 2 cualquier hora y en cuelquier ugar. La TT afecta 2 las organizaciones, ya que Impacta la forma en que los miembros de la misma se comunican, comparten informacion y hacen su trabajo. 14.6 > SITUACION ACTUAL DE LA COMUNICACION EN LAS ORGANIZACIONES, + Analice los retos de manejar la comunicacién en un mundo de Internet. + Explique eémo pueden las organizaciones manejar el conocimionto. + Describa por qué fa comunicacién con los clientes es un asunto gerencial importante Explique la manera en que la poica correcta esta afectando la comunicecién. Los dos retos principales en el manejo de la comunicacién en un mundo de Internet son los asuntos legals y de seguridad, y la falta de interaccién personal Las organizaciones pueden mangjar el conocimiento al feciitar que los empleados se comuniquen y ‘compartan su conocimiento para asl aprender unos de otros sobre otras maneras de hacer su trabajo de ‘manera més efectivay eficiente. Una forma de hacerlo es a través de bases de datos de informacion en | linea y ra es mediante comunidades de préctica Comunicarse con fs clientes es una cuestion gerencial importante porque el tio de comunicactén que lleva @ cabo y la manera en que se leva a cabo pueden afecar considerablemente la saistaccén de un [ ‘cente con el serviclo asl como la probablidad de que se corvierta en un canta cautvo. La politica correcta afecta la comunicacion ya que a veces restiinge la claridad de la misma. No ‘obstante, los gerentes deben vigllar que su elecaién de palabras no ofenda @ los demas. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 41. gor qué comunicacién efectiva no es sinénimo de acuerdo? | 2. 2Qué cree que sea mas importante para un gerente: hablar correctamente o escuchar acta mente? ¢Porque? 3. "La combnicacién ineficaz es culpa del emisor'' JEsté usted de acuerdo 0 en desacuerdo con este ‘enunciado? Analic, 4. ee qué manera pocrian utilizar ls gerentes el radiopasilo en su propio beneficio? 5. la tecnologia de la informacién estd ayudando a los gerentes a ser mas efectivos y eicentes? Explque su respuesta 6. Un estudio reciente mostré que 28 por ciento de la informacién en el dia de un trabajador se des- perdicia entre interrupciones que se dan por eituaclones que no son urgentes nl importantes, como torre0s electrénicos innecesarios, y el tiempa que toma volver a concentrarse."” cle sorprende ‘esta estadistica? {Cusles son las implicaciones gerenciales? _, SU TURNO de ser gerente + Investigue las caracteristicas de un buen comunicador. ,Cuéles son? Ahora, practique ser un ‘buen comunicador, come emisor y como receptor. + Porun dia, lave un registro de los tipos de comunicacion que vea (la figura 142 le properciona tna lista de los diferentes tipos). Cul utiza con més frecuencia? gMenos frecuentemente? 24 eleccién de métodes de comunicacién fue efectiva? gPor qué si o por qué no? zPedrian haber mejorado? .cémo? Por un dia, registre la comunicacién no verbal que observe en otras personas. zQué tipos observé? gla comunicacién no verbal coincidié siempre con la comunicacién verbal que se estaba llevando @ cabo? Describa336 Parte Cuatro Direccién perutos de. IT: nun redony, dascriba-ostbs ajpiratos (ars 2 licebitided a los empleados y las organizesionos. Asogurese ce ob Jos aspectos positives y los nogetives. * Complete ol ridcule referente a. nscuckar activamonts quo sa:enuentza en mymanagomes Jab. Su profesor ia indieard lo que debe hacer: * Encugst 2 eineo etintos diferente y cbtenia sh’ conejo Sobre eG Hor: Eseriba osta Informacién wr un formaty wiilleta cor vingtas y asuclase, 1 Lsolurassuetidas' Dor Stoyo-y Many: Phils’: Cidmpit Communicating for Ahad Etfosivanon. 3a. odjcion {Soge Publiewions,.2008i John Boldeni, Grant Commanicat Secrats of Gioe! Loaders iMeGrawill, 29034 Robore Maly Nan Ake’ son, The Loader Gomiunicaie ‘AMACOM, 2003); Bova Clarke, Tha Leader's Vocn How Communication Inspire Action end Get Rovuls!tSolaet Books, 7002}, ¥ Jolla, Dine y Mark Nea Fading Poopla adam House, 1298 + Engussia a 1G oxpleados de ofine,Preainteles 1! geudnow munis ds corr olactrénis AB [21 {eudintas Voces wai fa revisan s1 Sorre0 electronico?; y (3). Bens due un prohibition sobro fos menstjas do correo eletrdnicorun daa le somana se una buena idea y-por qué si o por aud ng. Transilers aste informacion aun rover "+ Elia ure to ioe cuatro tonnes trtedie en la section “Situated la torn organizaciones” @ investigue mas al ragpeczo, Escriba sus hallazgos en «na sta'con vifotes ‘985 proparado para analizarlos en clase. jAsogUrosa do citar sus fuentes! sus propiis palatiras. esciiba tens.cosas ch utr gorosto. Gokiinoation St (ul ore alate omtionnen tae 9 carl Hoe Good Are My | ‘Listening Seis? 0u8 ten buena os mi hebilided para escuchar’), How Good Am Lat Giving | PPorforrnanco Foadback? {,Qué tan bueiio Soy nara dar rotroulimontneién anbracl desempese?! Coit lox iesulledos de sua evaluadionys,identifius forslerasy.debilidedes porsonios. .0ub fharé para reforzer sus fortaloras y mojorar sus debilidacas? Plyrriangererta pax mas recurso, vste wun mymanacementi com MGo Chicas chismosas {Cuintas veces al dla participa en un rumor... ya sea como femisor 0 como receptor? Aunque quiza piense que los ‘fumores son Inofensivos, pueden tener consecuencias muy serias. Asi fue para cuatro ex empleadas de Hooksett, New Hampshire, que fuecon despedidas por el concajo municipal par rumorar sobre su jefe. Aprendieron, a través de su error, ‘que los rumores pueden costarle el empleo, Las empleadas fueron despedidas porque una de elias habia utlizado t6rminos peyoratives para descrbir al admi- nistrador y por haber dicho que sostenia una relacién sen- mental con una subordinada, Las cuatro mujeres recono- ccleron que sentian resentimiento hacia la subordinada, la cual trabajabe en un puesto creado especialmente y recibia lun sueldo mayor al de dos de elias, a pesar de tener menos experiencia y antigiedad. ‘A pesar de una apelacién por su destitucién, el concejo municipal de Hooksett no cambié el veredicte y declaré, x empleadas del eyuntamiento de Hooksett, NH, de izqulerda ‘a dereche, Sandra Piper, Joann Drewniak, Jessica Skorupski y Michelle Bonsteet364 Parte Cuatro Direccién OBJETIVOS 15.1> 15.2 > 15.3 > DE APRENDIZAJE RESUMEN QUE ES LA MOTIVACION? + Defina el concepto de motivacién * + Explique fos tres elementos clave de la motivacién, La motivacién es el proceso mediante el cual los esfuerz0s de una persona se ven energizados, di ‘ysostenidos hacia el logro de una meta Elelemento energia es una medida dela inlensidad o el impulso. El alto nivel de empefio n ser dirigido en formas que ayuden a la organizacion @ alcanzar sus objetivos. Los empleados perseverar en esforzarse al maximo para slcanzar esos objetivos. PRIMERAS TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION Descriva cémo puede utiizarse la jorarquia de las necesidades de Maslow para motvar. + Analice fa manera en que los gerentes de la Teoria X y la Teotla Y abordan la motivacién, Explque la teorla de los dos factores de Herzberg, + Analice la teorla de las tres necesidades. Los individuos escalan Ia jerarquia de las cinco necesidades (fisiolégicas, de seguridad, sociales estima y de autorrealizacién) a medida que las necesidades se satisfacen por completo. Una ne {que ha sido satisfecha por completo ya no es una motivacién, Un gerente de a Teoria X cree que a las personas no les gusta trabajar ono buscan responsabili por lo que deben ser amenazadas 0 coaccionadas para trabajar. Un gerente de la Teoria Y asume las personas les gusta trabajar y buscan responsebllidades, por lo que ejercerdn su capacidad de motivacién y aulodieeccién. La tori de los dos factores de Herzberg proponia que los factores ininsecos ascciados ala satis! laboral eran lo que motivaba a las personas. Ademias, proponia que los faciores extrinsecos asociados Insatistaccin laboral simplemente evitaban que las personas se sintieran insatisfechas. La teoria de las tres necesidades proponia que tres necesidades adquifdas son motivos impo en el trabajo: a necesidad de logros, la necesidad de afliaciony la necesidad de poder. TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE LA MOTIVACION + Explique como se define la motivacién de empleados segtn Iss teorlas de establecimiento de metas y del refuerzo. + Describa los enfoques del disefto de puestos en cuanto a la motivacion. ‘Analice ls implicaciones de la motivacion de la teorla de la equidad. + Explique los tres vinculos clave en la teora de las expactativas y su papel en la motivacién La teora del establecimiento de metas sosliena que las metas espectficas mejoran ol desempefo y que metas difciles, cuando se aoeptan, dan como resultado un mejor desemperio de lo que dan las metas" les. La tooria del estabiecimiento de metas dice que la intencién de trabajar hacia una meta es una importante de mativacién en el trabajo; las metas dices espedticas producen riveles de resultados clevados que las metas generalizadas, la paripacion en el establecimiento de metas es probablemente forible a la asignacion de las mismas, pero no siempre; la retrlimentacién guia y motiva el comportarrt ‘en especial la retraalimentacion genereda por uno mismo; y las contingencias que afectan el establecinr {de metas incluyen el compromiso con el objetivo, la auteficaca y la cultura nacional. La teora del re" dice que el comportamiento se da en funcién de sus consecuencias. Para motivr,ullice reforzadares vos para reforzar comportamientos deseables. Ignore el comportamiento indaseable en vez de castigario Ls ampliacién del puesto se relaciona con la expansién horizontal del alcance del puesto el agr~ més tareas o gumentar el nlmero de veces que las tareas se realizan, El enriquecimiento del pu tione que ver con expandir verticalmente la profundidad del puesto al dar a los empleados mas co sobre su empleo. El modelo de las caractersticas del puesto argumenta que se utlizan las cinco di" siones centrales del puesto (vatiedad de hablidades, identidad de las tareas, Importancia de las ta~ ‘autonomia y retroalimentacién) para disefiar trabajos motivantes. La teoria de la equidad se enfoce en la manera en la que los erpleados comparan sus relacr insumos-resultados contra las de los demas. Una percepcién de inequidad ocasionaré que un empl hhaga algo al respacto. La Justicia en los procedimientos tiene una influencia mayor sobre la satisfac dl empleado que la justicia distibutva. La teoria de las expectativas dice que un individuo tiende @ actuar de cierta manera con base la expectativa de que a la accién seguira un resultado deseado. La expectatva es el vinculo esfue desemperio (2Gué tanto esfuerzo necesito hacer para alcanzar cierto nivel de desempefio?); el medio ¢lvinculo desempefio-recompensa (,Qué recompensa obtendré si alcanzo cierto nivel de desempetio yyla valencia es el atracivo de Ia recompansa (La recompensa es algo que yo deseo?)Capitulo Quine Como motivar a los empleadoa 365. 15.4 > TEMAS ACTUALES DE MOTIVACION - + Deserta los reos transculturales de la motivacién, + Analice los desafios que enfrentan los gerentes para mativar la fuerza labora de hoy. + Describa la administracién a libro bierto, y os programas de reconocimiento de empleados, de ago por desempeto y de compra de acciones. La mayoria de las teorias motivacionales se desarrollaron en Estados Unidos ytienen un sesgo estado- unidense. Algunas de estas teorlas (a jerarquia de las necesidades de Maslow, la necesidad de logro Ya teoria de la equidad) no funcionan bien en otras euturas. Sin embargo, el deseo de un taba into- resante parece algo importante para todos los trabajadores, y los factores motivadores (Inrinsecos) de Herzberg pueden ser universales, Les gerentes se enfentan a desafios al motivar a grupos Unicos de trabajadores. Una fuerza labora <éversa busca lexbidad, Los profesonistas desean un desafolaboral y apoyo, y son motivades por el tra bajo en si. Los trabajadores eventuales desean la oportunidad de volverse petmanenies ode recibir capac tacién de habiidades, Los programas de reconocimiento y apeciacién sincera por un rabae bien realizado pueden usarse para motvar alos rabajadores menos capactados y que ganan el saaro minima, Con la administacién a libro ablerta, los estados financieros (os “Ibree”) se comparten con los ‘empleados alos que se les ha ensefiado lo que sigiican. Los programas de reconocimiento para emplea- {dos consisten en dar atencién personal, aprobacién y aprecio por un trabajo bien hecho. Los programas {de pago por desempeno son planes de compensacién variables que pagan a los empleados con base en tuna medida de desempefio. Se pueden establecer programas de compra de acciones para recompensar los empleados por su desempefo, PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 1, La mayoria tenemos que trabalar para viv, y un empleo es una parte contral de nuestras vidas. Entonces, zpar qué los gerentes tienen que preocuparse tanto por los asuntos de motivacion de ‘empleados? 2. Descrba una tarea que haya realzado recientemente para la que se haya esforzado mucho. Explque su Ccomportamiento mediante cualguera de fos tres enfoques de motivacién descitos en este capitulo, 3. Situviora quo desarrliar un sistema de incentives para una pequofia compatia que hace tortillas, cuales elementos de cudl enfoque oteoria de la motivacén utlizaria? .Por qué? ,Su eleccién Seti la misma sifuese una compatiia de disefo de software? 4. 2Peekian les gorentes usar cualquiera de fas teorlas 0 enfoques sobre fa motivacién para alentar y ‘apoyar los estuerzos de la diversidad de la fuerza laboral? Explique 5. Muchos expertos en el diseio de puestos que han estudiado la naturaleza camblante del trabajo dicen que las personas trabajan mejor cuando estan motivadas por un propésito y no por el deseo e dinero, 2Esté usted de acuerdo? Explque su postura, 6. "Demasiados gerentes en la actuaiad han olvidado que el trabajo debe serinspiradory divertido yy estén demasiado sejados de lo que hace productvas a las personas’ .Cémo responceria a esta ‘eciaracién? Puede un individuo estar demasiado motivado? Analice, ‘Motivacién significa simplemente culdara su gente’! ,Cémo responderta a este enunciado? SU TURNO de ser gerente + Un habito que conviene adquirrsi todavia no lotlene, es establecor metas. Establazca metas para si mismo de acuerdo con las sugerencias de la teoria del establecimiento de metas. Escribalas y Consérvelas en un cuademo, Siga el curso de su progreso hacia el logro de esas metas. + reste atencién a los momentos en que se sienta altamente motivado y a aquellos en los que ro esté tan motivado. Escriba una descripcién de estos momentos. zCémo explica la diferen- a en su nivel de motivacién? + Enrevste tres gerentes acerca de como motivan a sus empleados. {Qué han descubierto que funciona mejor? Escriba sus resultados en un reporte y prepérese para presentarlos en clase + Con e1 modelo de caracteristicas de un trabajo, redisefie Ios siguientes pustos para que sean mas motivantes: vendedor en una tienda minorista, revisor del contador en una compafia do servicios, y cajero en uns tienda de descuento. En un reporte escrito, describa para cada ‘empleo dos acciones espocificas que propondria para cada una de las cinco dimensiones cen- trales del trabajo,366 Parte Cuatro Direccién + Piensa detenidamente acerca de lo que quiere del trabajo que obtenga después de Ia graduacioW Haga una lista de lo que es importante para usted, {Esta buscando un ambiente laboral agradable un empleo desatiante, horarios flexibles, comparieros de trabajo divertides, o algo mas? Analice! céma descubrita si un trabajo en particular le ayudaré a conseguir todo eso, + Lectures sugerldas por Steve y Mary: Terry R. Bacon, What People Want (Davies-Black Publishing, 2006); Dennis W. Bakke, Joy at Work (PVG, 2005); Leon Martel, High Performers (Jossey-Bass, 20C: Jon R. Katzenbach, Peak Performance (Harvard Business School Press, 2000), y Steven Kerr (ec Ulimete Rewards: What Really Motivates Peopleto Achieve (Harvard Business School Press, 1997), + Encuentre cinco ejemplos diferentes de programas de reconocimiento para empleados. Podtia* ‘ser de organizaciones que usted conczca 0 de articulos que encuentre, Escrba un reporte en el que deseriba sus ejemplos y evalua lo que piensa sobre los-diferentes enfoaues. Vaya al sitio Web de Great Place to Work Insitute, www. areatolacetowork.com. .Qué dice sobre fo {que hace que una empresa sea un gran lugar para trabajar? Después, localiceIas listas que afrece: el sitio de las mejores compafiae para trabajar. Elja una compatiia de cada una de las listas inte- hacionales, Investigue cada compafla y describa lo que la hace un buen lugar para trabajar. Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprondido en este capitulo sobre ser un buen gerente. + La autoevaluacién puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje. Vaya a mymanage- mentlab y complete estos ejercicios de sutoevaluacién: What Motvates Me? (Qué me motiva?’ What Are My Dominant Needs? (:Cudles son mis necesidades priortarias?), What Rewards Do Value Most? (.Cutles recompensas valoro més?), What's My View on the Nature of People? (Gus ‘e5 mi punto de vista sobre la naturaleza de la gente?), How Sensitive Am | to Equity Differences? (.dué tan sensible soy a las diferencias de equidad?), What's My Job's Motivating Potential? (zCus, 8 el potencial de motivacién en mi trabajo?), Do | Want an Enriched Job? (Deseo un trabajo enr- quecedor?), What Ara My Course Performance Goals? (Cuales son mis metas de desempetio?), How Confident Am | in My Ability to Succeed? (,Que tanto conffo en mi habilidad para trunfar?” What's My Attitude Towards Achievement? (Cul es mi actitud respecto de los logros?). Con los resultados de sus evaluaciones, identfique fortalezas y debliidades personales. {Qué hard para reforzar sus forialezas y mejorar sus debilidades? Hiymanagerentlal€Qh paa nis recusos, vst wn mymanagerenttab com RACTICO Paraiso perdido... 20 ganado? Un masaje cada quince dlas, servicio de lavanderia, piscina ¥,8pa, deliciosas comidas buffet gourmet gratis. .Gué mas podria desear un empleado? Suena como el trabajo ideal, no fe clerto? Sin embargo, en Google, muchas personas estén emostrando, con sus decisiones de dejar la compatiia, que todos esos beneficios {y éstos son sélo algunos) no son suf- Gentes para mantenerlas ahi. Como coment6 un analista, "St, Google esté ganando montafias de dinero. Si, esté plagado de gente inteligente. Si, es un lugar maravilloso para trabajar Entonces, gpor qué tantas personas se estén yendo?* La revista Fortune ha nombrado a Google el "mejor lugar para trabajar" por dos afios consecutves, poro no se ‘equivaquo: fos ejecutivos de Google tomaran la decisién de offecer todos esos fabulosos beneticles por varias razones: Empleados de Googie revisan el programa de mapas de la para atrar a los tabajadores con los mejores conocimientos compa{que fuera pasibie en un mercado despiadado @ intensamente compelitvo; para ayudar a los empleados a trabajar por largas, horas sin tener que preocuparse por faenas personales fuera del trabajo; para mostrar a los empleados cuanto los valora- bban, y para hacer que siguleran slendo Googlers (e! nombre uusado para los empleados) por muchos arios. Pero, muchos Google's han saltado del barco y han abandonado estas fan- tastcas prestaciones para seguir adelante por su cuenta, Por ejemplo, Sean Knapp y dos companeres, los herma- ‘nos Bismarck y Belsasar Lepe, tuvieron una idea sobre cémo rmanejar video en Web. Dejaron Google en abril de 2007, ‘© come alguien dijo "se expulsaron ellos mismos det paraiso para iniciar su propia compaiia.' Cuando el tro sallo de ta compatiia, Google queria ansiosamente que se quedacan, junto con Su proyecto, Les offecié un "cheque en blanco.” Pero tllos se habian dado cuenta de que harian el trabajo duro y Google se epropiaris el producto. De modo que se retiraron, con el estimulo de su inicio. Sl éste fuera un caso aislado, se podria descartar tacit mente. Pero no lo et. Otros talentosos empleados de Google hhan hecho Io mismo. De hecho, tantos la han defado que han formado un club informal de ex Googlers que se han conver tido en empresarios. Capitulo Quince Cémo motivar a los empleados 367 Preguntas de andlisis 41. 2C6mo es trabajar para Google? (Tip: Vaya al sitio Web 4e Googie y dirjase a About Google. Encuentra la sec- cin Empleos en Google.) cOuAl es su evaluacién del ambiente lsboral de la companiia? 2. Google esta haciendo mucho por eus empleades, pero obviamente no ha hecho lo suficiente para retener @ varios de sus empleados més talentosos. Con lo que ha eprendido después de estudiar las diferentes teo- ties acerca de la motivacion, qué le dice esta situacién sobre ia motivacién de los empleados? 3. {Cual piensa que sea el mayor reto de Google para mantener a sus empleados mativados? 4, Si manejara un equipo de empleados de Google, zcémo los mantendria motivados? Fuentos:A, Lashiney, "Where Does Google Go Nex?” CNNMoney, com, 12 de mayo de 2008; K. Hafner, "Google Options Make Massouse aMlonaie’ NewYorkTimes ontine, ww avines.com, {12de novembre de 2007; Q. Hardy, "Close othe Vest; Forbes, 2de julio de 2007, p. 40-42; KJ. Delaney, “Startups Make roads with Google's Work Force} Wal Street Journal online, wiv. com, 28 de junio de 207, y "Pek Pace"The Benefits Ofleed by Google ‘and Others May Be Grand, butTheyre All Business Knowledge @ ‘Wharton, kngufedae heron unenn eo, 21 de marzo de 2.OBJETIVOS 16.1> 16.2 > 16.30 Capitulo Diediséis Los gerentes como lideres 391 DE APRENDIZAJE RESUMEN ZQUIENES SON LIDERES, Y QUE ES EL LIDERAZGO? + Define lider y iderazg0, + Explique por qué los gerentes deben ser lideres. Un Ider es alguien que puede influir en los demés y que posee auloridad gerencial. El liderazgo es el proceso de gular a un grupa e Influr en €l para que alcance sus metas, Los gerentes debleran ser ideres porque guiar es una de las cuatro funciones gerenciales. PRIMERASTEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO ‘Analice cual investigacién ha artojado datos sobre los rasg0s de liderazgo. + Contraste los resultados de las cuatro teorias del comportamiento del iderazoo. + xplque la nauraleza dual dat comportamiento de un der Les primeros intentos por defnir los rasgos de Kderazgo fueron infructuosos aunque mas adelante se encontraron siete rasgos asociados con el liderazgo. Los estudios de la universidad de lowa exploraron tres estilos de Ierazgo. La Unica conclusion fue {que los miembros de un grupo se sentian mas saisfechos con un lider demoeratico que con un autocratic {Les eetudios de Ohio State identficaron dos dlmensiones del comportamiento de un lider. estructura inicil y consideracién, Un lider con nvelae alos de ambas dimensiones a veces lograba un ato nivel de desemperio de tareas y un alto nivel de satistaccién en los miembros del grupo, pero no siempre. Los estudios de la univesidad de Michigan examinaron a les lderes orientados & los empleados y alos lide- res otientados a la produccién. Concluyeron que Ios ideres orientados a los empleados podtan obtener alos niveles de productvidad y satistacién en los miembros del grupe. La repla del iderazgo examing el interés de los gerentes en la produccisn y en las personas, e identified cinco estos de lderacgo. Aun cuando sugeria que un der alto en interés por la produccién y alto en interés por las personas era mejor, ro hubo alguna prueba sustancial para esa conclusion, Coma lo demostraron los estudios del comportamiento, el comportamiento de un lider tiene una naturaleza dual: un enfoque en las tareas y un enfoque en las personas, TEORIAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO + Explique 6! modelo del lidorazgo do contingencia de Fier. + Describa la teoria do! lderazgo situacional + Analce la forma en que la teoria de fa ruta-meta expica el iderazgo. | modelo de Fiedler intentaba dofinir el mejor estilo cue debia utilzarse en determinadas eltuaciones, Media! estilo del Ider, orientado @ is relaciones u orientado a las tareas, con ol cuestionario del com. paflero de trabajo menos preferido. Fieder también suponia que el estilo de un Iker eslaba determinado. Media tes dimensiones de contingencia: relaciones lider miembros, estuctura de las tareas y poder por poticén, El modelo sugeria que les lideres olentados a las tareas se desemperiaban mejor en siuaciones ‘muy favorabes y muy desfavorables, y los Ideres orientades a las relaciones se desempeniaban mejor en situaciones moderadamente favorabies La teorfa dl liderazgo stuacional de Hersey y Blanchard (TLS) se concentraba en la disposiciin de los seguidores, Inciye custo estos de iderazgo: decir (ato respecto de fs tareas-bajo respecto de las rle- clones), vender (ato respect de las tareas-altorespecto de las relaciones),partcpar (bajo respect de las tareas-alto respecto de las relacones), y delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de la reacio- res). TLS también Identified cuatro etapas de disposicién: incapaz y poco dispuesto (uliza el estilo deci), Incapez pero diepuesto (ullza estilo vender), capaz pero poco dispuesto(utitza el esto participative), y capaz y cispuesto (utiiza el estilo delega) El modelo de ta ruta-meta desarroliado por Robert House identificaba cuatro comportamientos de Iderazgo: directvo, solidario, participative y orlentado a los logros. Este modelo asume que un lider puede y debe tener lalcapacided de usar cualquiera de estos estos. Las dos variables de contingencia Stuacional radican en el entorno y en el seguidor. En esencia, el modelo de Ia rula-meta sostiene que un lider debe proporclonar dieccién y apoyo cuando sea necesaro; es deck, e! Ider debe estructura’ la ruta para que los seguidores puedan alcanzar sus objetivos. 16.4 > ENFOQUES CONTEMPORANEOS DEL LIDERAZGO + Establozca las diferencias entre lideres transaccionales y ransformacionales. + Describa el iderazgo carismético y vsionario, + Analce as partes que comprende el liderazgo.392 Parte Cuatro Direccién 16.5 > Un lider transaccional intercambia recompensas por productvidad, en tanto que un lider transformac a nal estimula @ inspira # los seguidores para que slcancen ls objetves. Un lider carismdtica es enlusiasta y segura de si mismo y su personalidad y sus acciones infuyen fen las personas para que se conduzcan de cierta manera, Las personas pueden aprender a ser carisma:= 28. Un lider visionario es capaz de crear y comunicar una visién realist, crefle y atractiva del futuro. 1 Un lider de equipo tiene dos prioridades: manejar las barreras extemas del equipo faciltar el p'> cces0 del mismo. Los cuatro roles del Ider son: enlace con los grupos extemnos, encargada de resolve" problemas, administrador de confctos y capactair. SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO Xx! Describa tas cinco fuentes del poder de un lider. + Analce las situaciones a que se enfrentan los lideres de hoy. Lis cinco fuentes del poder de un der son: legltimo (aulordad 0 posicién) coercive (castiga 0 contoia e recompensa (otorga recompensas postivas), experto (experiencia, hablidades © conocimientos espe- ales) y referente (recursos o rasgos deseables). Los lideres de hoy se enfentan a situaciones como manelar el poder, desarollar la confanza, otorgar facultades de decision a los empleados, el Iiderazgo en las diferentes cuturas, entender las diferencias de género en el lderazgo y convertirse on un lider efcaz PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS SU TURNO de ser gerente) 1. {Qué tipos de poder tiene usted a su disposicién? 2Cusles utiles més? ¢Por qué? 2. GPrensa que la mayor de los gerentes en la vida real usan un enfoque de conlingencla para aumer tar su efectvidad de liderazgo? Analice 3. Sile pregunta a fa gente por qué un individuo an particular es un lider, tionde a describ a la per ‘Sona en términos come competente, consistent, seguro de simismo, inspira una visién compar: tide, y entusiasta. .Cémo se austen estas descripciones a los conceptos de lderazgo presentados fen este capitulo? 4. {Qu tipos de actividades en el campus posta levar a cabo un estudlante universitaro de tiempo ‘Complete que conduzca a Is percepcién de que es un Ider carismatico? De continuar con esas actividades, .qué podria hacer este slumno para mejorar esta percepcién de ser carismatico? 5. {Cree que la conftanza evoluciona a partir de las caracteristicas personales de un individu, 0 2 Pattr de situaciones especiicas? Explique. 6. Un estudio reciente demostré que los presidentes de las compafias exitosas poseen rasgos perso- rales duros, como perseverancia, eficencia, atencion al detalley ura tendencia a establecer altos festandares, y no fortalezes més indulgentes como trabajo en equipo, entusiasmo y flexibilidad.®* {LQué piensa de esto? zLe sorprende? {.Cémo explcara esta situacion ala luz de ls teorias de liderazgo que 92 trataron en este capitulo? 7. 2Que un lider sea eficaz tiene que ver con los sequidores? Discuta 8 _LCémo pueden las organizaciones desarrolarlideres efcaces? + Plense en las diferentes organizaciones @ que pertenece, Observe los diferentes estilos de liderazgo aplicados por los lideres en esas organizaciones. Escriba un reporte describiendo los estilos de liderazgo de estos individuos (sin nombres, por favor) y evalde los estilos que se emplean. + Escrba los nombres de tres personas que considere que son lideres efectives. Haga una lista ‘con vilctas de las caracteristicas que muestran estos Individuos y que crea que los hacen lideres ‘fectivos. + Plense en las veces que ha tenido que liderar. Describa lo que usted crea que es su estilo personal de liderazgo. .Qué podria hacer para mejorar su estilo de liderazgo? Piense en un plan de accién de los pasos que puede seguir. Ponga toda esta informacién en un docu: ‘mento breve. + Los gerentes dicen que deben influir cada vez més para hacer que las cosas sucedan. Haga una lista con vifetas de las sugerencias qua tenga sobre cémo mejorar sus habllidades para inluir fen los demas, | tCapitule Dieciseis Los gerentes coro lideres 393 + g8e pueden ensefar habllidades de liderazgo a través de juegos en linea? Hay quien piensa ue si, Elja dos juegos en linea y describa (1) las bases del juego, en que se basa y como se juega; (2) como avanzan los jugadores en el juego, y (3) cudles habilidades de liderazgo pue~ den dessrroliarse a través del juego y cémo. He aqui una lista de aptitudes de liderazgo: construir comunidades de empleados; construir equipos: capacitar a otros y motivar a otros; comunicar con impacto, confianza y energia, guiar mediante el ejemplo; tomar fa delantera en los cambios; tomar decisiones; proporcionar direc- cién y enfoque, y apreciar la diversidad. Elja dos de estas aptitudes y desarolle un ejercicio de ccapacitacion que ayude a desarrollar o mejorar cada una de ellas. + Lecturas sugeridas por Steve y Mary: Stephen MR. Covey con Rebecca Merrell, The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everying (The Free Press, 2006); Nancy S. Ablrichs, Manager of Choice (Davies-Black Publishing, 2003); John H. Zenger y Joseph Folkman, The Extraoréinary Lesder-Turing Good Managers info. Great Leaders (McGraw-Hill, 2002); Robert H. Rosen, Leading People (Viking Penguin Publishing, 1986), Margaret J. Wheatley, Leadership ‘and the New Science (Berrett-Koehler Publishers, 1894); Max DoPree, Leadership Jazz (Dell Publishing, 1992), y Max DePree, Leadership Is an Art (Dell Publishing, 1989). Eja uno de los temas de la secci6n "Situaciones de liderazgo en ol siglo XXI-' Investigue mas sobre el tema y escriba sus resultados en una lista con vielas. Preparese para compartir esta informacién en clase. Asegurese de citar sus fuentes. + Hay dos médulos relevantes acerca de la edificacién de las aptitudes de liderazgo en mymana- gementlab: Choosing an Effective Leadership Style (Elecci6n de un estilo efectivo de liderazgo) y Coaching, Complete esios médulos. Su profesor le diré lo que debe hacer con ellos, + Entreviste a tres gerentes acerca de lo que piensan que hace a un buen lider. Escrba sus descu- brimientos en un reporte y preparese para presentarlos a la clase. Con sus propias palabras, escriba tres cosas que haya aprendido en este capitulo sobre ser un buen gerente. + La autoevaluactén puede resultar una poderosa herramienta de aprendizaje, Vaya a myma- nagementlab y complete estos ejercicios de autoevaluacién: What's My Leadership Style? (cGual es mi estilo de liderazgo?), How Charismatic Am 1? (gQué tan carismatico soy?), Do rust Others? (gConfio en los demds?). Do Others See Me as Trusting? (.Los demas me ven como alguien confiable?), y How Good Am I at Building and Leading aTeam? (.Qué tan bueno soy para construiry guiar a un equipo?) Con los resultados de sus evaluaciones, iden- tifique fortalezas y debilidades personales. ,Qué hard para reforzar sus fortalezes y mejorar sus debllidades? ifiyrnanagernentlalfER, pax mas recursos, ste wou mymanagementab com Liderazgo radical Muchos consideran @ Ricardo Semler, presidente de Semco Group de Sao Paulo, Brasil, como alguien radical. Nunca ha sido «tipo de lider que a mayor de las personas podrisn esperar (ue estuviera a cargo de un negocio multimllonario, gPor qué? Semler rompe todas las “reglas” tradicionales de iderazgo, Es ‘el verdadero lider antiintervencién; ni siquiera tiene une oficina en la oficina central de la compafta. Como el "primer defensor Yel més incaneable evangelista" de ia administracién partcipa- tiva, Semler dice que su flosofiaes simple: trate alas personas como adultes y responderén como adultos. Debsjo del enfoque de administracién participativa de Semler esté la creencia de que "las erganizaciones prospe- ran més si los empleados tienen la encomlonda de aplicar su creativided e ingenuidad al servicio de toda la empresa, y de tomar decisiones importantes de acuerdo con el flujo de trabajo, posiblemente incluso la seleccién y eleccion de susjofes""Y de acuerdo con Semler, su enfoque funciona... y funciona bien. ;Pero, como funciona en realidad? En Semco no encontrara la mayorta de las trampas que hay en las organizaciones y en la administracién. No hay ‘organigramas, planes 2 largo plazo, estatutos de los valores corporativos, cBdigo de vestimenta, regias escritas, o manua- les de polticas. Los empleados de la compafia deciden sus horarios y sus niveles de pago. Los subordinados deciden uidnes seran sus jefes, ¢ incluso revisan el desempefio de394 Parte Cuatro Direccién Ricardo Somer, presidente de Semco Group de Seo Pauio, Brasil. sus jefes. Los emplaados también eligen el liderazgo corpo- rativo y deciden la mayor parte de las nuevas estrategias de la compania, Cada persona, incluso Ricardo Semler, tiene un voto, {Por qué Semler decidlé que esta forma de liderazgo radical era necesaria? zFunciona? Semler no ideé este auto- gobierno radical por algiin motivo oculto. Por el contrario, ensé que era la dnica manera de construir una organiza: cidn que fuera flexible y lo suficientemente resistente a florecer en tiempos cadticos y turbulentos. Sostiene 4 este enfoque ha permitide que Semco sobreviva a la nata leza cambiante de la politica y la economia brasilefias. A ‘cuando el liderazgo pollica y la economia del pats fan 4 dde un extremo al otro, ¢ incontables bancos y compar brasilefios han fracasado, Semco ha sobrevivide. ¥ no am sobrevivido, sino que también prosperado. Semler dice 1 ve los nimeros de Semco, hemos crecido 275 pot de- al afio durante 14 aos" Y Semler atribuye este hecho ; + flexibilidad... de su compafa y, lo mas importante, de at empleados. Preguntas de analisis 1. Describa ef estilo de liderazgo de Ricardo Sema {Cusles cree que sean las ventajas y obstéculos de 9 estilo? 2. .Qué retes podria enfrentar un lider de radical antir- Vencisn? 2Cémo podrian manejarse esos desafios? 3. 4Cémo podrian Identificarse los futuros lideres do de Semco? 2Serla importante una capacitacién de lide- razgo en asta organizacién? Analice 4, Qué podrian otros negocios aprender del enfoque del liderazgo de Ricardo Semler? ‘Fuentes: LM, Fer, "Ricardo Semer Wont Take Conto” Strategt ‘and Business, iviero de 2005; pp. 78-68; Semler. The Seve~ Day Weekend: Changing the Wey Work Works (New Yor: Pengu- Group, 2004) A.J. Vogl, "The AniéCEO; Across the Board, mayo Junio de 2004, gp. 20-36; G. Colvin, "The AntiContro! Freak” Fortune, 26 de noviembre de 2001, p22, y R. Serer, "Managing Without Managers Harvard Business Review, sepiebvelocubre ce 1968 pp. 76-84420 Parte Cinco Control OBJETIVOS 17.1> 1720 17.3 > 1740 DE APRENDIZAJE RESUMEN {QUE ES EL CONTROLY POR QUE ES IMPORTANTE? Defina et concepto de control + Expique el enlace entre planeacién y control. + Analce las razones por las que e! control es importante Contiolar es ol proceso de montorear, comparar y coregir el desempefo labora ‘Como el pase final en el proceso administratvo, el control proporciona el enlace con la planesc Silos gerentes no controlaran, no tendrian forma de saber si se estén cumpliendo los objetvos, El control es importante porque (1) ayuda a que el gerente sepa si se estan alcanzando las me y, de no ser as, Ia fazén; @) provee informacién y retvoalimentacién para que los gerentes se sien comodos al otorgar facultades de decisién a os empleados. y (3) ayuda a protegera la organizacién y < EL PROCESO DE CONTROL + Deserta fos tres pasos en el proceso de control + Bxplique los tres cursos de accién que pueden tomar los gerentes a la hora de controlar. Los tes pasos en el proceso del control son la medicién, la comparacién y la toma de accione? - rmedicién tiene que ver con decidir cémo medir el desempefio real y qué medi. La comparacion Invow era observar la variacin entre el desempefio real y el estindar (objetivo). Las desviaciones fuera de JH ‘ango acoptable de variacién necestaran atencién ‘Tomar accién puede signiticar no hacer nada, corregir el desempefo o revisar los esténdares. M haver nada se explica por si sole. Corregir el desornperio puede requerir diferentes acciones correctvas. {que pueden ser inmediatas o bisicas. Reviear los estandares puode representarelavari o bajaros, CONTROL PARA EL DESEMPENO ORGANIZACIONAL + Define desempento organizacional + Describa tres medidas de desemperio orgenizacioal que se usen frecuentemente, El desempetio organizacional es el ciimulo de resultados de las actividades laborales de una orc} ‘Tree medidas de desempeo organizacional usades frecuentemente son (1) la productividad, que es resultado de los bienes 0 servicios producidos entre los insumos necesarios para generar esa produc- cidn; (2) la efectividad, que es una medida de la propiedad de las metas organizacionales y qué tan bie ‘0 estan alcanzando estas metas, y (3) las clasficaciones de la Industria y las empresas recabadas pe diversas publicaciones de negocios. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPENO ORGANIZACIONAL + Compare los controles preventive, concurrente y de retroalimentacion Expique los tipos de controls financieros y de informacién que pueden utitar los gerentes, Describa cémo se usan los tableros de control balancesdos y el benchmarking en el control Los controles preventivas se dan antes de que se reallce una actividad labora. Los controles concurren- tes se dan mientras que una actividad se est realizando. Los contoles de retroalimentacién se dan una vez que se ha realizado una actividad laboral Los controles financieros que pueden utilizar os gerentes incluyen las rezones financieras (por ‘ejemplo, la iquidez, el apalancamiento, la actividad y la rentabidad) y os presupuestos. Un control de Informacién que los gerentes pueden utlizar es un sistema de informacién administratva (SIA), que proporciona @ los gerentes la Informacion necesaria de manera regular. Otros controles de informacion Integrales y seguros son la encriptacién de datos, los firewalls de sistemas, los respaldos de datos y ‘otros que protegen la informacién de la organizacion, Los tableros de control bolanceados son una forma ds evaluar el desempeio de una organizactén fen cuatro diferentes areas y no sélo desde la perspectva financiera. El benchmarking proporciona con- {rol al encontrar ls mejores précticas entre los competidares © no competidores y desde al interior de la organizacién en siCapitulo Diecisicte Introduccion al control 421 17.5 > TEMAS CONTEMPORANEOS DE CONTROL | adecuarse a las diferencias + Descba come qué ls geentesdeban susta os contol pa transcaturales + Analice los asuntos en el lugar de trabajo y como podrian ser controlados } + ple por quel controle importante pra ls lteraccones con fos clentes, 5 Dati gobierm comporaivo ‘uaa oa contoles para sdecuarae ae ferences vanscutuales pode ser nessa prncipamente | ‘las reas do mediién y toma de acsiones corecvas Los des del ugar de abajo inclien a privacied en el ugar debs, e obo por empleados, ya violencia, Pan eada no de esos, bs gerentes deben conar con pics para conoa la aciones Thepopacesy gene’ qu el Was cout vesizado eta y techamane | El conic es inportanie para as ieracelones con los cSnies porque la producided de servicio de los emploados a cldad del servicio fuyen as percepiones dels clentes dal var dal servi. Ls, rganizaciones quieren rlacones duraeras y mutuemente benéfica ene ais empleadosy centes | El gobierno corpora esa estama uzado para gobemar una corpora pra que los intreses de os cuefios dea misma estén protegios. PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS | 4. Enalcapts 12 antzanon ol roeto de cro de a agus uta ed ce ue sra posble euabacory mantra estinares cons efechos en este po ae amano? Oacuin, | 2, eto pe tare concopa co cont ena a persona Sen epee. Pm ene fos de eonle prevenvo,concianey de eoalmeriadé, sl cara on cols eapetins parm on drei sepecon dow como excel, ata, acres ios, wgon, Pa fmpoe tas) | 2. Ena momento depois suction de vga coms compuadoras,clmaas de Miso dpontves do monte tweténico strepason a Ian Gob crown socio y so conerion on nrusone as derechos oe oe enpiencos? 4 "Cade emplado dente une organiza jag impale ol conto do actos bo ‘ie [Ea de acer con atashmast, > nan su Coole a de que oareie lo goaros son esporaban? Esa \ 6. {Cae sonslgianactidaes aban ons qu ano acai de vain pude ser | Mae ato qu ronal? z¥ ms xo a ol promeda Tp Pane entrminoe dl resaga do ih eccees bres, oun pda alecary cre po setae cas personas | SU TURNO de ser gerenté | + Debe entregar un importante proyecto de clase en un mes. Identifique algunas medidas de desemperio que pueda ullizar pera ayudarle a determinar si el proyecto va de acuerdo con el plan y se completara de manera eficiente (a tlempo) y efectiva (alta calidad) | + Haga una encussta entre 30 personas acerca de si han suftido las acciones violentas enlis- tadas en la figura 17-13, Registre sus hallazgos en una tabla. ile sorprenden los resultados? Preparese para presentarlos en clase | + Imagine que es el gerente de un centro de atencion telefénica de vacaciones de tiempo com- partido. .Qué tipos de medidas de control utlzaria para ver qué tan eficiente y efectivo es un ‘empleado? {Qué hay de las medidas para evaluar el centro de atencién telefénica en su total ad? | + Disciptinar a los empleados os una de las areas que menos gustan @ los gerentes, pero es ago «ue todos los gerentes tienen que hacer, Encueste a tres gerentes acerea de sus experencias | Con Ia discipina de los empleados, 206 tipos de acciones de los empleados han ocesionado la necesidad de acciones discilinarias? 18,2 > 18.3 > 18.4 > DE APRENDIZAJE RESUMEN EL ROL DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES Detina fa administracién de operaciones, Compare fas crganizaciones de manufactura con las de servicios, Deserba el rol de un gerente con respecto al mojoramianto de la productvidad. Analice el rl estratégico de la administracion de operaciones. La admiistraciin de operaciones es el proceso de transformacidn que convierte los recursos en bienes Y servicios terminados. Las organizaciones de manufactura producen bienes fsicos. Las organizaciones de servicio produ- cen resullados no fisioas en forma de servicios, La productividad es una combinacién de variables de personal y operaciones, Un gerente debe buscar la manera de integrarexitosamente a la gente en los sistemas generales de operacion, Ls organizaciones deben reconocer al ral crucial que desempefia la administracién de operaciones como parte de su astrategia general para lograr un desamperio extoso, ZQUE ES LA ADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR Y POR QUE ES IMPORTANTE? Defina la cadena de valory la adminisraciin do la cadena de valor Describa el cbjetivo de la administracién de la cadena de var Deseriba lee beneficos de la administraciin dela cadena de valor. La cadena de valores la secuencla de actividades labora de una organizacién que afiaden valor a cada etapa, desde la materia prima hasta el producto terminado. La administracién de la cadena de valores el proceso de manejar la secuencia de actividades e informacion alo largo de toda la cadena de producto, El objetivo dela administracién de la cadena de valor ef crear una eetrategia de valor que cumple © ‘excada los requerimientos y deseos de los clientes, permita una completa y transparenteintegracién entre todos los miembros de la cadena, La administracion de la cadena de valor tiene cuatro beneficlos: adquisiciones mejoradas, ogistica ‘mejorada, desarrollo mejorado de productos y adminstracién mejorada de los pedidos de los clentes. ADMINISTRACION DE OPERACIONES ATRAVES DE LAADMINISTRACION DE LA CADENA DE VALOR ‘Analce los requisitos de una administracién exitosa de la cadena de valor. EExplique los obstaculos ala administracion de Ia cadena de valor. Los sels requisitos principales para la administracion extosa de la cadena de valor son la coordinacion ya colaboracion, la inversion en tecnologia, los procesos organizacionales, el liderazgo, empleados 0 recursos humanos, y le cultura y acttudes organizacionaes. Los obetacuioe a la adminisvacién de la cadena de valor incuyen las bareras organizacionales (el rechazo a compari informacién, resistencia a cambiar el sfatus que, 0 problemas de eeguridad), acttudes ‘lures sin apoyo, falta de capacidades necesaras y alla de clsposicion o inapaciad de los empleados. TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES. ‘Apalice ol rolde la tecnologia en fa manufactura, Expique qué son [SO 9000 y Sx Sigma Describa qué es la personalizacion masiva y de qué manera la administracion de operaciones contrbuye a lograra Las compatias buscan maneras de aprovechar la tecnologia para mejorar su administraclén de operacio- nes 8 través de In extensa colaboracion y contol de costo. SO 9000 es una serie de esténdares internacionales da control de calidad que establecen guias cestandarizadas para garantizar que los procesos se ajusten a los requerimientos de los clientes. Six Sigma es un estindar de calidad que establece una meta de no mas de 3.4 defectos por millén de unl- dades o procedimientos. La personalizacién masiva proporciona a ls clientes un producto cuando, donde, y como lo desean, Requiere téenicasflexibles de manufactura y del dislogo continue con el cliente.Capitula Dieciocho Administracién de operaciones 443 PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS 4. Entre as organizaciones de manufactura y las de servicios, zcules cree que Tienen mayores nece- Sidades de administrar sus operaciones? Explique su respuesta ‘manera se puede aplicar la administracion de operaciones a otras funciones gerenciales, 3. 2Cémo podria utilizar ls conceptos de la administracién de la cadena de valor en su vida dia? 4. 2Gus es ms erico para el éxito de as organizaciones: la mefora continua o el control dela calidad? Fundamente su posicin. 6. Gia una organizacion grande en la que esté interesado, investigue esta compania para descubre qué tipos de estrategias de administracién de operaciones ufiiza. Enféquese en descrbir lo que hace y que resulteinusualo efectivo, o ambos. SU TURNO de ser gerente ‘Seleccione una compafia con la que esté familiarizado y describa su cadena de valor. Sea lo mas especiice posible en su descripelén, Evalde Ia forma en que “utlliza" la cadena de valor para crear valor. + Mencione tres ejemplos de productos con personalizacién masiva. Descrlbalos. Luego intente ascribir lo que debe suceder "tras bambalinas” para poder crear estos productos. Enfoquese fen los aspectes de Ia administracién de operaciones, + Entre al sitioWeb de la International Organization for Standartzation, en wuw.iso.org, y busque informacién acerca de los esténdares ISO $000. Redacte un reporte que describa los tinos de cosas que las organizaciones tienen que hacer para lograr la certifcacién ISO. + Elja dos tareas que realice cada semana (por ejemplo, comprar provisiones, ser anfitrién de lun juego de péquer, limpiar su habitacién, limpiar su casa o apartamento, lavar la ropa). En cada caso, identifique de qué manera podria (1) ser mas productivo al hacer dicha tarea y @2) ‘obtener un resultado de alta calidad para dicha tarea + Entreviste a dos gerentes, de preferencia uno de una compafia de manufactura y el otro de ‘una organizacién de servicios, Preginteles de qué manera administran las operaciones, en particular sobre la productividad y los resultados de calidad, + Lectures sugeridas por Stove y Mary: Sidney Finkelstein, Why Smart Executes Fall and What You Can Leam fromTeir Mistakes (Penguin, Portfolio, 2003); James L. Heskett,W. Earl Sasser, 4 y Leonard A. Schlesinger, The Value Profit Chain (The Free Press, 2003); William Joyce, Nitin Nohriay Bruce Roberson, What Really Works (Harper Business, 2003), y Harvard Business Reviews Managing the Value Chain (Harvard Business School Press, 2000). Vaya al sitio Web IndustryWeek, en www.industryweek.com, y revise los puntajes de Industryweek para las mejores plantas y las 50 mejores compatiias de manufactura. 2Cudles ‘son los criterios que se utilizan para seleccionar a las compafilas de estas listas? Elia dos com- pafias de cada una de elas y describa lo que hacen. Plantee esta informacién en un reporte escrito + Escriba sobre tres cosas que aprendié en este capitulo acerca de ser un buen gerente. + La autoovaluactén puede resultar una poderosa herramienta de aprendizale. Vaya a mymana~ ‘gementiab y complete el elercicio de autoovaluacion: What Time of Day Am | most Productive? (GEa qué momento del dia soy més productivo?). Con los resultados de su evaluacién, ident- fique fortalezas y debilidades personales. {Qué herd para reforzar sus fortalezas y superar sus, debilidades? Para més recursos, visite www.mymanagementlab.com itiymanagementlak@444 Parte Cinco Control CASO CAN AeTICO PRACTICO Un paseo tranquilo Los grandes autobuses escolares amarllos son una vista co- man al comenzar y al finalizar el dla escolar en muchas. comunidades. Una compafia que fabrica estos autobuses 8 Blue Bird North Georgia, Los autobuses escolares son un producto en el cual la calidad es algo primordial. Después de todo, jese autobis lleva une carga muy valiosal Sin embargo, lograr una cultura organizacional dedicada a la calidad y a fa manufactura eficiente no es algo facil de lograr. La planta de Blue Bird on Lafayette, Georgia, comenzd con su travesia “de esbeltez” en 2003; esto e2, contar con tun sistema esbelto y eficiente de operacién, El gerente de Ingenieria coment, “La calidad era baja en todo momento, ‘Ala planta le faltaban sistemas estratégicos y procedimia tos para controlar la calidad, los materiales, la produccién, las finanzas y los recursos humanos? En 2003, con la nueva gerencia, Blue Bird actué seriamente para atacar sus proble- mas de calidad ¢ implementar programas especttices, entre ellos un comité para la revision de materiales, un labora- torio de control de calidad con un sistema computarizado de administracién de mantenimiento, un sistema para las sugerencias do los empleados, mesas redondas semanales de la gorencia, y un programa de fomento a la seguridad. Un colaborador clave para el éxito de la compania es le medicion. Blue Bird esta decidido a medir todo. El gerente de produccién coments, "Si usted no mide algo, no sabré qué tan bien lo esta haciendo’ ,Queé tan efectivos han sido ‘estos programas? Hoy, e! grado de rechazo del cliente es practicamente cero, y las entregas puntuales de 100 por ciento. El direc- tor de calidad y de administracién de rlesgos comenta, HHacerlo bien desde el principio ahorra muchisimo tiempo Lo seguridad también ha mejorado. El grado de acciden- tes registrados estaba abajo de 85 por ciento y le pérdida de tiempo debido a lesiones estaba por debajo de 87 por ciento, Después de cuatro afios de arduo trabajo, la compa- fia logré la cattiicacién inicial ISO 9001-2000 en marzo de 2007, y en 2007 fue nombrada una de las mejores plantas por parte de IndustryWeek, Un colorido autobis Blue Bird en la estacién de autobuses de ‘Anuachapén on El Savador, Centroamérica Preguntas de anélisis 1. gQué ha hecho exitosa a la inicativa de calidad de Bue Bird? Analice en qué forma contribuyé cada uno de los programas que Implement la compara para lo que es ahora, 2, aCémo podrfan ayudar los conceplos de la administra: Cién de la cadena de valor para que Blue Bird fuera aun mds productiva? Qué tendria que hacer la compatila para beneficarse de la administracién de su cadena de valor? 3, Investigue el concepto de manufactura esbolta, {Qué significa? 2Cuales son los beneficios que ofrece la ‘esbeltez"? Fuentes:D. Blancher, "Lean in Fora Smocth és, IndustryWeok, ener de 2008, p38, yD. Blanchard, "Bue Bd North Goorgl; MY Bet Pants Profie 2007, wa industyweekcom, 1 de enero de 2008.