Iniciativas de mejora continua de calidad en el Hospital Queen Mary

drásticos recortes en la financiación del gobierno, junto con el aumento de los costes
sanitarios en 1995 obligaron a la adopción de nuevas técnicas de gestión en la industria
de la salud en Hong Kong. Una técnica de gestión que habían adquirido importancia en
los Estados Unidos desde 1995 hasta 2000 en la industria de la salud era la mejora
continua de la calidad, o CQI. También en 1995, los hospitales de Hong Kong adoptó CQI
como una estrategia para el cambio y para la mejora de la calidad a pesar de contener
los costos. Queen Mary Hospital (QMH), en particular, estableció una Unidad de CQI que
se centró exclusivamente en la mejora de la calidad de sus servicios a sus pacientes. El
modelo de CQI que la unidad adoptada seguido los cuatro pasos del Focus, analizar,
desarrollar y ejecutar (FADE). Este modelo ayudó QMH para alcanzar los objetivos de
mejoramiento continuo en su proyecto de “piel preoperatoria Preparación: afeitar y
Baños Pre-operatorio”. La Unidad de CQI' s intención era la de administrar el mismo
modelo de MCC en otras áreas, una de las cuales fue el proyecto “Alimentación
desperdicio Minimización”. Tendrían el mismo modelo de FADE, la metodología, el
enfoque y los factores de éxito en la implementación de aplicación a esta nueva empresa
PMC? ¿Cuáles fueron las características críticas del PMC que podrían contribuir a un
resultado significativo en reducir al mínimo el desperdicio de alimentos en QMH? Un
factor crítico fue la forma en la Unidad de CQI debe implementar otros cambios usando
CQL ¿Cómo debe la Unidad de CQI responder a la resistencia de la organización y gestión
de los profesionales a través del cambio? La unidad también tenía que contar con dónde
y cómo recoger los datos en la determinación de las áreas de aplicación de CQI. ¿Cuáles
fueron los elementos clave que debían ser considerados para lograr la cooperación y el
apoyo de todo el mundo en QMH, en particular los profesionales de la medicina,
La perspectiva global de CAI y el concepto de calidad en el sector sanitario
¡El CQI en salud fue pionero en los EE. UU., Donde, en 1996, hubo hasta 80,000 muertes
cada año debido a errores médicos y negligencia! Esto llevó al gobierno de los Estados
Unidos a iniciar discusiones sobre la creación de una Agencia Federal de Seguridad del
Paciente. La profesión de la salud en todo el mundo estaba plagada de desafíos y
dificultades con respecto a la atención al paciente y tuvo que resistir bajo una presión
extrema para cambiar. El escrutinio desde afuera
entorno centrado en la hospitalización prolongada y más frecuente debido a
diagnósticos erróneos, cirugía deficiente, terapias farmacológicas inadecuadas e
infecciones adquiridas en el hospital. Otros factores que contribuyeron a la disminución
de la atención hospitalaria incluyeron las crecientes tasas de rotación de empleados, la
delegación de la atención del paciente a personal poco calificado e inexperto, el
creciente número de demandas resultantes de malos resultados médicos y otras
debilidades internas impulsadas por la necesidad de reducir costos de operación y
administración del hospital debido a la disminución de los presupuestos anuales.
Algunos médicos creían que la gestión de la calidad tendría un papel importante en
minimizar los muchos problemas asociados con el campo médico. Hubo ciertas
tendencias importantes que caracterizaron el sistema de salud que condujeron al
desarrollo de la creciente atención a la mejora de la calidad:
  = El mercado se volvió progresivamente más competitivo. Las aseguradoras y
proveedores de servicios de salud compitieron por la participación de mercado
basada principalmente en consideraciones económicas y una expectativa de
valor por dinero.

 "Crecimiento en el consumo de servicios de salud privados. En un entorno

predominantemente caracterizado por la comercialización de la necesidad de
tener un seguro médico privado cubierto para cerrar la brecha entre la atención
básica del hospital público y los beneficios percibidos y la seguridad financiera
de la atención privada, la participación de Servicios privados aumentados.

 = ¿Un crecimiento del mercado en la conciencia de los consumidores sobre sus

derechos, incluso en el área de los servicios de salud?
Muchos hospitales se vieron presionados por la industria de la salud y la Comisión
Conjunta de Acreditación de Organizaciones de Atención Médica (JCAHO), un organismo
de acreditación responsable de aproximadamente 7,000 hospitales en los EE. UU., Los
instó a cambiar y mejorar sus servicios. Esta presión obligó a los hospitales a saltar al
carro de la gestión de la calidad total (TOM) / mejora continua de la calidad (CQI). La
JCAHO adoptó la filosofía CQI a fines de la década de 1980. El campo médico se dio
cuenta de que había que hacer algo para mejorar la prestación de servicios de salud a
los pacientes, y el paso inicial fue revisar críticamente los procesos involucrados. La
JCAHO en su informe de 1994 lo declaró claramente:
Es una creencia errónea de que los resultados de los pacientes se ven afectadas
únicamente por la gravedad de la enfermedad y la calidad de los directos del paciente
manos en la atención .... La mayoría de las oportunidades de mejora en los procesos
residen.
CQI se ha descrito como:
la filosofía de gestión a que busca crear la participación de toda la organización en el
examen. la planificación y la implementación de mejoras en la calidad de los servicios
definidos por los clientes. *
Una filosofía de gestión integral que se centra en la mejora mediante la aplicación de
métodos científicos para obtener conocimiento y control sobre la variación en los
procesos de trabajo. *
CQI defendió ciertos procedimientos:

 = Recogida y análisis de datos para diagnosticar problemas

 “Formulación de hipótesis de mejora

 = conductores de experimentos y la recogida y análisis de datos sobre sus

resultados

 = Revisión de las intervenciones basadas en este tipo de investigación

La importancia de CQI en el campo de la medicina no debe subestimarse, ya que los
hospitales tenían procesos de desarrollo muy fragmentados, los procedimientos
implicados eran a menudo demasiado complicado, y los pacientes eran individuos
complejos con sus propias necesidades y problemas específicos.
El Sector Salud en Hong Kong
Se consideró que Hong Kong tenía uno de los sectores de atención médica más
avanzados de Asia3. Tenía una atención médica bien desarrollada en el sector público y
ofrecía atención médica privada muy costosa, pero luchó con los problemas y
oportunidades creados por el aumento de los costos, las nuevas tecnologías y las
políticas gubernamentales. Los hospitales privados representaron menos del 15 por
ciento de los servicios generales prestados; La Autoridad Hospitalaria (HA) controlaba el
resto. Un organismo legal establecido en diciembre de 1990, el HA asumió del Gobierno
la administración y operación de 46 hospitales públicos y un personal de 50,000 con un
presupuesto total de HK $ 20 mil millones ”. El HA fue responsable de proporcionar una
gama completa de servicios secundarios y atención especializada especializada y
rehabilitación a precios fijados por el Gobierno, y el Gobierno garantizó que a nadie se
le debería negar el acceso al servicio médico por falta de fondos.
Los hospitales de Hong Kong adoptadas y aplicadas CQI a mediados de la década de
1990, a pesar de la falta de formación y apoyo para realizar CQI. Cada hospital
implementó CQI ya sea como una tarea obligatoria, donde se requiere cada unidad para
llegar a un proyecto CQI anual, o mediante la creación de una unidad independiente
para supervisar la implementación del PMC en el hospital general en base a las
necesidades específicas de las diferentes unidades.
El Hospital Queen Mary
Queen Mary Hospital inaugurado en 1937, tenía 1.400 camas para pacientes y una
plantilla de más de 4.000, y proporcionó una amplia gama de servicios. QMH fue el
centro de investigación y del hospital de enseñanza primaria de la Universidad de Hong
Kong. admisiones quirúrgicas anuales ascendieron a 25.000.?
El Queen Mary Hospital especializado en:

 Programa de reproducción asistida

 quemaduras y cirugía reconstructiva

 manejo de referencias de cancer

 cuidado coronario

 servicio de litotriptor

 Neurocirugía

 cirugía maxilofacial oral

 trasplante de órganos y tejidos

 cirugía pediátrica

 Diálisis renal
Gestión de la Calidad estructura organizativa a QMH
El Comité Ejecutivo de la Calidad (QEC) estaba a cargo de la gestión global de la calidad
del hospital [Figura 1]. Bajo el QEC dos unidades separadas:
"Unidad de Mejora Continua de la Calidad. En 1994, la Unidad de Apoyo para la Mejora
de la Calidad y la Unidad de Control de Infecciones se integraron como una unidad, ya
que realizaban funciones similares. Conocida como la Unidad CQI, facilitó el seminario
de inicio, la educación y la capacitación CQI, recopilación de datos, identificación de
áreas problemáticas, proyectos prioritarios e implementación de iniciativas de mejora
de la calidad.
»Unidad de Auditoría Clínica. En QMH, la auditoría clínica se separa de la Unidad de CQI
sobre todo por razones de los auditores a menudo se observan con recelo. El principal
objetivo de la auditoría clínica para que se cumpla todo el mandato de la auditoría
requerida por la administración. Sobre una base anual, se solicita a cada Unidad enviar
datos específicos que la Auditoría clínica analizados. Cualquier problema identificado se
especificó a la Unidad de CQI. La Unidad de CQI facilita la mejora requerida para hacer
frente a los problemas.
Comité de Gestión Hospitalaria
|
Comité Ejecutivo de Calidad(QEC) Unidad de Auditoría Clínica (CA)

|Unidad de Calidad Mejora Continua (cqi)

|unidad de soporte de mejora de calidad (QIS) |Unidad de control de infecciones (IC)

Figura 1: Gestión de la Calidad estructura organizativa a QMH

El Dr. Seto y el CQ! Equipo

Bajo la dirección y supervisión del Dr. Ala Hong Seto y Patricia Ching, QMPPs enfermera
jefe, la Unidad de QMH CQI se estableció en 1994, Su visión fue la introducción de CQI
en todo el hospital, de manera que CQI sería una tarea continua en la racionalización
todos los procesos dentro del hospital.
El Dr. Seto creía que CQI ayudaría a satisfacer la satisfacción del cliente en el campo
médico. El campo médico era complejo y, en la mayoría de los casos, el cliente o el
paciente no estaban en condiciones de evaluar la calidad. QMAH definió la calidad
basada en la entrega de calidad, no en la calidad del contenido. La calidad del contenido
se centró principalmente en si la operación se realizó bien o no, lo que el paciente no
necesariamente podría juzgar. La calidad del contenido se evaluó en función del proceso
de revisión por pares. La calidad de entrega, por otro lado, se centró principalmente en
cómo se entregó el contenido al cliente, o si la entrega cumplió con las expectativas de
los clientes. Aquí, el proceso de entrega fue el foco de la evaluación, algo que CQI podría
ayudar a abordar. Si la entrega de calidad fuera importante para un hospital, entonces
sería necesario CQL
En la Unidad CQI, CQI se definió como un proceso de gestión que involucraba la
participación de todos en el hospital, entendía las funciones departamentales y
racionalizaba los complejos procesos involucrados con el fin de brindar la máxima
calidad de servicio al hospital. y clientes externos.
Como consultor en Microbiología Clínica y Enfermedades Infecciosas, el Dr. Seto fue
también el Presidente de Control de Infecciones y Director de Mejora de la Calidad. Él
no era un miembro de tiempo completo del personal de la Unidad de CQI. Sra. Ching,
por el contrario, era el jefe de la Unidad de Mejora tanto apoyo a la calidad y la Unidad
de Control de Infecciones. El Dr. y la Sra Seto Ching fueron los únicos asiáticos en toda
la región de Asia y el Pacífico que tenía, en 1994/1995, recibieron el título de Profesional
Certificado en Calidad de la Atención de la Salud, una cualificación determinada por la
Junta de Certificación de la Asociación Nacional para la Calidad de la Atención de la Salud
en los EE.UU. En la parte superior de sus principales responsabilidades, ambos estaban
involucrados activamente en todos los proyectos de mejoramiento continuo en QMH.
En los EE.UU, personal de tiempo completo dedicado como profesionales certificados
en la asistencia sanitaria implementada CQ1. Dr. Seto comentó:
En un sentido, el hospital recibió nuestros servicios con un descuento; No me pagan por
hacer todo esto, es gratis. El director ejecutivo del hospital dijo que 1 lo hacen por buenas
intenciones impulsados por una buena ética,
Hospitales en Asia generalmente se consideran de gestión de calidad de importancia
secundaria, y como tal, el concepto no se le dio prioridad y de tiempo completo la
atención, mientras que en los EE.UU., fue reconocida como importante, y la mayoría de
las iniciativas de mejora de calidad se llevaron a cabo por el personal a tiempo completo.
Cuando mejora de la calidad se introdujo por primera vez en QMH, el apoyo era débil.
Se consideró más importante para el tratamiento del paciente y asegurar su salud, y no
estar
El Dr. Seto, el escaso apoyo para el PMC en QMH se debió principalmente a la falta de
conciencia y comprensión de lo que era CQI. Añadió que no estaba claro para muchos el
personal del hospital que la mejora de la calidad experiencia y los recursos necesarios.
La función principal de cualquier hospital involucrado el tratamiento del paciente; Por
lo tanto, era crucial para conseguir los médicos involucrados. El mayor problema en la
implementación del PMC en los hospitales se estaba médicos a bordo. Los médicos eran
indiferentes; muchos trabajaban por su cuenta y, a veces prefieren ser tratados como
divas. Hubo una falta de interés en el PMC y el concepto fue tratado como Chin Peng
(hacer pasteles”en cantonés) o no es importante, tanto por los médicos y enfermeras,
principalmente debido a la falta de formación en CQL
El hospital también era muy territorial: había todo tipo de muros y barreras que tenían
que derribarse. Las relaciones en el hospital eran complejas: aparte de la fuerza laboral
del hospital, QMH también tenía personal en el campus de la Universidad de Hong Kong
y en las oficinas de la Autoridad del Hospital. Cada grupo dentro de QMH guardaba su
propia autonomía. Los departamentos no tenían una estructura vertical ni horizontal, y
otros se crearon a partir de prácticas tradicionales.
El Dr. y la Sra Seto, Ching llevaron a cabo la formación en calidad asistencial y CQI porque
estaban certificados y calificados. Era importante que poseían las cualidades necesarias
debido a su credibilidad y capacidad en la formación de calidad de atención médica fue
importante para las personas que eran entrenamiento. Consultores y especialistas del
extranjero también fueron invitados a algunas de las sesiones de entrenamiento. Sin
embargo, el doctor: Seto y la Sra Ching llevan a cabo la mayoría de las sesiones de
entrenamiento.
El Dr. Seto intentó introducir CQI dando numerosas conferencias dentro QMH, sólo para
ser recibidos con indiferencia. Él y la Sra Ching se embarcó en proyectos de
mejoramiento continuo que proporcionen evidencia empírica a la fuerza de trabajo del
hospital de los beneficios de CQI y cómo se podría implementar. CQI se introdujo
primero en el proceso. análisis para la cirugía y unidades de medicina.
FADE: Un modelo conceptual CQI adoptada por QMH
El modelo de CQI que el QMH adoptó fue FADE: Focus, analizar, desarrollar y ejecutar.
FADE fue el modelo conceptual básico, ligeramente modificada sin embargo para
adaptarse a las diversas iniciativas de CQI (véase la Figura 2).
 Figure 2; FADE as the CQI Model Adopted at QMH

El equipo que el. Se esperaba que creó comité de CQI para realizar el siguiente;

 »Para iniciar el proceso de mejora de la calidad, asegurar su continuidad y

evaluar periódicamente los proyectos

 »= Para recomendar la formación de equipos de acción de calidad y gobernar el

número de equipos que se forme

 = Para definir directrices y delinear programas, identificar los recursos

requeridos necesarios para la aplicación de mejora de calidad

 = Toco-ordenada las actividades involucradas en todos los equipos de acción de

calidad

 = Para proporcionar informes sobre el estado del proyecto a todos los

interesados

 para informar, educar y capacitar a todos los nuevos empleados del hospital en
el proceso de mejora de la calidad
  = Para planificar la recompensa y el reconocimiento a los equipos para la
implementación exitosa de los proyectos
En la aplicación de CQI, el proceso básico seguido fue a:
l. identificar las prioridades
2. Formar el equipo de mejora
3. Proporcionar términos de referencia de proyectos
4. implementar proyecto
Prioridades se identificaron a través de varias maneras:
• gestión- hospital a través de la planificación y la estrategia de auditoría anual.
"Talleres Departamentos -.. En su mayoría iniciados y facilitadas por el QIS Unidad
participación fue voluntaria del medio y alto nivel de gestión Llevado a cabo el sábado
Moming, cada taller implicó un seminario de puesta en marcha que incorpora la
formación de valores, la discusión de los procesos que intervienen y la identificación de
las áreas problemáticas. Normalmente alrededor de siete a 10 temas fueron
identificados en base a la lista de problemas proporcionados por los departamentos. la
priorización de los temas hecho por múltiples votación y aprobación por consenso '. el
resultado fue un valor cuantitativo de cada uno de los problemas identificados , después
de lo cual una aprobación final fue proporcionada a la Unidad de QIS. la Unidad de CQI
llevó a cabo de ocho a 10 talleres con la participación de 15 a 20 departamentos..
• Iniciativas del departamento: se alentó a las personas a acercarse al equipo de CQI
sobre los asuntos. respecto a la mejora de la calidad. Por ejemplo, un proyecto iniciado
en base a este enfoque fueron los Puntos Críticos de Control de Análisis de Peligros
(HACCP), propuestos por el gerente de cocina de QMH que tenía capacitación en HACCP
y estaba decidido a aplicar el concepto en su área de responsabilidad. La Unidad CQI
apoyó tales iniciativas porque HACCP era una empresa CQI. HACCP implicó un análisis
minucioso de todo el ciclo de producción de alimentos, encontrando puntos críticos para
monitorear los problemas y formulando pautas para mejorar el proceso.

Formación del equipo de Calidad de acción se produjo después de que las prioridades
se habían identificado. * El equipo era multidisciplinar, compuesto de, pero no limitado
a, médicos, cirujanos, enfermeras, administradores de sala y equipo de mejoramiento
continuo. El equipo de mejoramiento continuo a continuación, introdujo el concepto de
CQI y sugirió la mejor manera de proceder. El equipo de acción de calidad también
determina los proyectos prioritarios a través de múltiples votación. Se pidió al
departamento responsable del proyecto de recolección de datos, que el equipo de
mejoramiento continuo reunirán e interpretarán. Los datos analizados servido como
línea de base para el proyecto del PMC para ser implementadas. Procedimientos y
directrices, incluyendo el plazo y el plan de acción, se formularon, y estos se pasan
alrededor a todos los miembros del equipo para su revisión, comentarios y aprobación.
Si es necesario, la Unidad de CQI también llevó a cabo la literatura de investigación para
respaldar las directrices. Finalmente, el proyecto fue introducido e implementado en
consecuencia. lt tomó alrededor de cuatro a ocho semanas antes de que el resultado
del proyecto se mide en base a la línea de base inicial recogido. Durante este período,
se llevaron a cabo varias reuniones y discusiones, que proporciona información crítica
sobre el estado del proyecto.
Un proyecto CQI: “Preparación preoperatoria de la piel: afeitado y baños
preoperatorios”
Razón fundamental
Los médicos en el campo de la medicina tienden a preocuparse por los datos de
referencia / investigados y, por regla general, nunca actuarían de manera arbitraria. Esta
fue una de las razones para el establecimiento en 1990 de Medicina Basada en la
Evidencia o EBM, un movimiento que abogó por datos investigados a fondo para apoyar
el trabajo de los médicos. Sin embargo, los resultados de la investigación tomaron
tiempo antes de que pudieran filtrarse
.el nivel de base, porque la investigación tuvo que implementarse y estudiarse
nuevamente. Esto era
donde CQI se relacionó mejor con EBM, porque la fortaleza de CQT era implementar y
amalgamar dentro del sistema existente y no realizar investigaciones. [Consulte la Figura
3 para conocer las diferentes herramientas involucradas en EBM y CQI.].

EBM CQI

Implementación y fusión
Identificación y selección de los mejores.
dentro de los sistemas
Resultados de la investigación para la
existentes:
atención al paciente:
 Equipos de mejora
 Investigación literaria
 Herramientas CQI
 MétodoS de investigación médica
 Control estadístico de
 Epidemiología
procesos (SPC)
 Bioestadística
 DESCOLORARSE