Pregunta.

El inventario brinda tranquilidad porque ayuda a compensar problemas que pudieran

ocurrir en el flujo regular de las actividades. Sin embargo, este beneficio del inventario no
es gratuito, sino que se obtiene a costos altos, algunos visibles y otros no tanto. En la
lectura que guía este foro se mencionan tipos de costos ocultos de inventario. Les pido
compartir cuál consideran que es el costo oculto más importante, de acuerdo a su
experiencia, e indicar por qué.

Respuesta.

Los costos ocultos de inventario que hace referencia la lectura, indica que el Strategic
Planning and Modeling Group de HP (SPaM), al emprender una exhaustiva revisión de la
estructura global de costos del negocio de PC en 1997, encuentra evidencia que los
desajustes entre demanda y oferta que producían exceso de inventario eran los
principales impulsores de costos de las PC, llegando inclusive a igualar el margen
operacional total del negocio de PC, quedando claro que los indicadores de costos
existentes de la división no rastreaban todos los costos impulsados por inventario (IDC).
En consecuencia, determinan que el componente más fácilmente identificable de los IDC
es el tradicional ítem costo de inventario, el cual representaba solo el 10% de la misma.

En ese sentido, la investigación del SPAM reveló otros cuatro ítems de costo impulsados
por inventario en el negocio de PC, tales como:

COSTOS DE DEVALUACIÓN DE COMPONENTES. Según los cálculos de SPaM, éstos

representaban la mayor parte de los costos de inventario de HP. Componentes clave
como chips de microprocesadores y memorias solían bajar de precio en forma rápida y
pronunciada. Por ejemplo, el precio de una CPU podía caer hasta 40% durante su ciclo de
vida de nueve meses, y el castigo por mantener un exceso de partes cuando ocurría una
caída de precio podía ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos fabricantes de hardware
electrónico se habían percatado de cuán perecibles habían llegado a ser sus bienes, y
HP, al igual que muchos otros, mantenía inventario en varios lugares: en fábricas y
centros de distribución, en centros de combinación y en tránsito. Cada vez que los precios
de los componentes caían, HP recibía otro costo de devaluación en cada uno de estos
puntos de la cadena de valor.

COSTOS DE PROTECCIÓN DE PRECIO. Si HP bajaba el precio de mercado de un

producto después que las unidades ya habían sido despachadas a un canal de ventas,
debía reembolsar a sus socios del canal la diferencia por cualquier unidad que aún no se
hubiera vendido, para que el socio del canal no tuviera que vender a pérdida. En vista de
la rapidez con la que disminuía el valor, este desajuste de inventario exponía a HP a
grandes riesgos de protección de precio. Un socio del canal podía comprar un producto a
HP cuando el precio predominante de mercado era US$ 1.000. Pero si el artículo se
vendía cinco semanas después a un nuevo precio de US$ 950, HP debía reembolsar la
diferencia de US$ 50. Para limitar este costo, HP debía asegurarse de que el inventario de
los socios de canal nunca excediera el número mínimo de días requerido para garantizar
la disponibilidad deseada, de manera que ningún exceso de inventario tuviera que ser
protegido. Esto significaba que Hewlett-Packard debía mantener cortos sus tiempos de
rotación de la producción y frecuentes sus ciclos de reabastecimiento. HP también ofrecía
incentivos a sus socios de canal para que mantuvieran menores niveles de inventario. El
análisis mostró que el costo de estos incentivos era casi siempre más bajo que el costo de
reembolsar a los socios del canal después de quiebres de precio.

COSTOS DE DEVOLUCIÓN DE PRODUCTOS. En cierto sentido, los costos de

devolución de productos son simplemente costos de protección de precio de 100%; los
distribuidores sencillamente pueden devolver los bienes no vendidos al fabricante a
cambio de un reembolso total. En algunos casos, las devoluciones constituían más de
10% de los ingresos del producto, no debido a fallas del producto, sino a que los
revendedores estaban devolviendo exceso de inventario. Aparte de incurrir en costos
operacionales (despacho, manejo, pruebas de producto, y así), las devoluciones
prolongaban el tiempo que un producto pasaba en la cadena de suministro antes de llegar
al usuario final, aumentando la exposición de HP a riesgos de devaluación adicionales y
costos de financiamiento de inventario. Para gestionar este tipo de costo impulsado por
inventario, HP tuvo que trabajar estrechamente con los socios del canal para optimizar
toda la cadena de suministro. Al acordar con sus socios del canal niveles de inventario y
expectativas de entrega específicas, HP redujo el inventario ineficiente en el canal y
aumentó la calidad global de su servicio, tanto hacia los socios como hacia los clientes
finales.

COSTOS DE OBSOLESCENCIA. Las cancelaciones del valor en los libros al final del
ciclo de vida fueron inicialmente la porción más obvia de este costo. Al ser tan breves los
ciclos de vida de las PC, incluso un pequeño error de cálculo en la demanda anticipada
podía dejar a la empresa con pilas de bienes sin ningún valor que había que dar de baja
en los libros. Los otros relacionados, pero a veces menos obvios, de los costos de
obsolescencia eran los descuentos sobre productos a punto de ser descontinuados y el
esfuerzo asociado de marketing que se requería para acelerar su venta. Estos costos
generalmente no se incluyen en el costo de bienes vendidos de una empresa y, aunque
los ejecutivos de HP tomaban en cuenta estos descuentos y costos de marketing al
decidir sobre descontinuar líneas de productos, rara vez los consideraban al determinar el
costo real del inventario. Para evitar costos de obsolescencia, HP debía ser muy eficiente
en gestionar las introducciones de productos, de modo que se lanzaran nuevos modelos
justo cuando se vendían las últimas unidades restantes de los modelos antiguos.