Tema 4.

Dirección de empresas
Tipos de decisiones
 Estratégicas: de gran trascendencia definen los objetivos y líneas de acción a seguir en la empresa a largo
plazo y que no se toman todos los días. Se asumen riesgos ya que se trabaja con información imprecisa:
localización y tamaño de la empresa, lanzamiento de nuevos productos al mercado, etc.
 Tácticas: a medio plazo, ayudan a concretar los objetivos de las decisiones estratégicas: publicidad
 Operativas: a corto plazo, decisiones rutinarias que no tienen grandes riesgos

Estrategia
Está condicionada por las condiciones económicas y por las tendencias que se predicen. La velocidad de difusión es
lo que tarda la población en adaptarse a un cambio. Cada vez es más complicado predecir ya que la velocidad de
difusión es cada vez mayor, las empresas dedican una parte de sus recursos en analizar el entorno.

La dirección de la empresa es un proceso que pretende conseguir una adaptación de la empresa a su entorno para
conseguir una ventaja competitiva sostenible, podemos definir la estrategia de una empresa como la forma en que
la empresa integra el entorno en sus planteamientos. Se caracteriza por la orientación hacia el futuro, diseñar
alternativas para lograr el posicionamiento futuro. La planificación estratégica es donde se concreta el futuro de la
empresa. Para hacer una planificación hay que pasar por tres etapas:

1. Análisis estratégico
2. Formulación y selección de estrategias
3. Implantación y supervisión de las estrategias

Algunas empresas elaboran un plan estratégico, un documento en el que se plasman todos los elementos del
proceso. El plan estratégico es el resultado de un trabajo concreto, con una metodología definida y un horizonte
temporal de 3 a 5 años.

Análisis estratégico
Misión
Define qué es lo que hace la empresa en la actualidad, cuál es su propósito, alinea a todos los empleados de la
organización. Debe ser breve, concreta y ajustada a la realidad

Visión
Define hacia dónde debe ir la empresa, un escenario futuro al que dirigirse y que sirva de guía para las decisiones
estratégicas

Objetivos estratégicos
Cuestiones que se desean alcanzar a medio plazo, a diferencia de los objetivos operativos, no necesitan
cuantificación. Los objetivos deben ser coherentes entre sí, con la misión y la visión

Análisis externo
Analiza cuales son los factores del entorno que más afectan en la actualidad, pero, sobre todo afectarán en el futuro
a la evolución de la compañía. De él salen las amenazas y oportunidades, así como si es atractivo el sector en que la
empresa desea trabajar.

El entorno se divide en macroentorno o entorno general y microentorno o entorno específico:

Macroentorno
Recoge aquellos factores que representan grandes tendencias que afectan a las empresas en general pero que
escapan de su influencia. Para estudiarlo se usa el análisis PESTEL (Political, Social, Technológical, Environmental,
Legal), la información recogida debe ser relevante para la empresa:

 Político-legal: relaciones de poder de la sociedad y derivaciones jurídico-legales que surgen de los poderes
públicos y judiciales, ideologías y partidos políticos relevantes, estabilidad y riesgo político, acuerdos de
comercio exterior, guerras y conflictos, etc.
  Económico: naturaleza y dirección de las condiciones que afectan a todos los sectores: índices de actividad
económica, crecimiento económico, población activa, inflación, mercado de divisas, oferta de recursos
naturales clave, renta familiar, ingresos y gastos del sector público, tipos de interés, etc.
 Sociocultural: tendencias demográficas como el tamaño de la población, la estructura de edad, la
distribución geográfica o la composición étnica; y estilos de vida y valores como los tipos de familia, trabajo,
educación, consumo, ocio, preocupación por el medio ambiente y estética. Estos factores son más difíciles
de prever y se producen con mayor lentitud.
 Tecnológico: nivel y dirección del progreso tecnológico o los avances que tienen lugar en una sociedad:
nuevos procesos o materiales, actividad científica y avances en la investigación y ciencia básica.
 Medioambiental: sistemas ecológicos cuyo estado tiene influencia en la actividad empresarial ya sea porque
la actividad de la empresa esté directamente ligada al entorno físico o por las exigencias de la sociedad.

Existen interrelaciones y conexiones entre variables de distintas categorías, provocándose y explicándose unas a
otras.

Microentorno
Según Porter, la rentabilidad de un sector está ligada a 5 fuerzas de un sector que inciden en la empresa:

1. Rivalidad de los competidores actuales en el sector: ofrecen productos similares en los mismos mercados.
Cuando el sector esta atomizado tienen mayor poder.
2. Amenaza de entrada de nuevos competidores: amenazan la rentabilidad del sector. Las empresas del sector
imponen barreras de entrada, que suponen un obstáculo ya que exigen al futuro entrante incurrir en
inversiones o gastos adicionales para competir a igualdad de condiciones: economías de escala, efecto
experiencia, lealtad de los clientes o grandes necesidades de capital.
3. Poder negociador de los compradores: les permite presionar para reducir los márgenes de los competidores
en un sector obligándoles a reducir precios o incrementar el nivel de servicio o calidad sin contrapartida. Son
poderosos cuando son poco numerosos, cuando sus compras representan un porcentaje considerable de las
ventas de la empresa o cuando hay poca fidelidad del comprador.
4. Poder negociador de los proveedores: su influencia se traduce en una elevación de sus precios o una
disminución de la calidad. Son poderosos cuando su producto es importante, cuando el sector está
concentrado o cuando tienen una ventaja competitiva.
5. Amenaza de productos sustitutivos: realizan las mismas funciones que el producto de la empresa, pero
haciendo uso de otra tecnología. Son capaces de satisfacer la misma necesidad y llevarse clientes si son más
atractivos.

Análisis interno
Pretende diagnosticar la situación de la propia empresa, sobre todo en relación con los posibles impactos del
entorno, y permite detectar las principales fortalezas y debilidades de la organización. Se evalúan elementos
tangibles e intangibles. Hay 2 métodos:

Cadena de valor
Representa la forma en la que una empresa crea valor realizando diversas actividades, divididas en primarias y
secundarias:

 Primarias: son aquellas directamente

relacionadas con el manejo físico del
producto. Logística interna,
operaciones, logística externa,
marketing y ventas, servicios post
ventas.
 De apoyo: ayudan a que las
actividades primarias se puedan llevar
a cabo. Infraestructura de la empresa,
gestión de recursos humanos,
desarrollo tecnológico, compras.
Cada actividad se puede analizar en términos de su contribución a la ventaja competitiva en costes o diferenciación.
Así podremos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Recursos y capacidades
Determina cómo cada recurso y capacidad de la empresa contribuye a la ventaja competitiva. Los recursos son el
conjunto de factores y activos que controla la empresa, pueden ser tangibles o intangibles. Las capacidades son la
forma en la que la empresa coordina sus recursos.

Análisis DAFO
Se concreta en la matriz DAFO, sintetiza toda la información de los análisis anteriores en Fortalezas, Debilidades,
Amenazas y Oportunidades. La matriz sirve para formular estrategias competitivas que expresen cómo aprovechar
las fortalezas y minimizar las debilidades para hacer frente a las amenazas y oportunidades.

Formulación, evaluación y selección de estrategias

Hay 3 niveles en la formulación de estrategias: corporativo, competitivo y funcional. Los 2 primeros corresponden a
los niveles organizativos más altos de la empresa, responsables de definir la actuación a largo plazo. El nivel
funcional recae en los departamentos.

El nivel corporativo es el más genérico, define las grandes líneas de actuación de la compañía respondiendo a las
preguntas ¿en qué negocios debemos estar? Y ¿cómo vamos a gestionarlos? Se busca el equilibrio financiero y de
ciclo de vida del producto de la cartera de productos-mercados de la empresa.

La estrategia competitiva persigue obtener una ventaja competitiva sostenible para cada uno de los negocios de la
compañía, la estrategia corporativa coordina los negocios y la competitiva busca una ventaja competitiva para cada
uno. Un a ventaja competitiva se define como cualquier característica de la empresa que la diferencie de las demás,
colocándola en una posición mejor. Debe ser sustancial y sostenible en el tiempo. Pueden ser en costes si la empresa
es capaz de producir y vender el producto a un coste inferior a la media de sus competidores; o en diferenciación si
hace que los clientes prefieran el producto por una característica única.

Porter sugiere 4 estrategias competitivas genéricas:

1. Liderazgo en costes
2. Diferenciación
3. Segmentación con costes
4. Segmentación con diferenciación

Implementación y control
La cultura y el diseño de la organización son importantes para una buena implantación. La cultura se refiere al
conjunto de creencias y valores de una organización, su forma de ver la realidad.

El control garantiza que el plan estratégico está funcionando de manera correcta y se está implantando de modo
adecuado, para ello los objetivos deben ser concretos y cuantificables. El control se lleva a cabo a la vez que la
realización de todas las fases, para poder reaccionar a errores.
Responsabilidad social
La sostenibilidad depende de la responsabilidad social, nadie obliga a las empresas a tener responsabilidad porque
debería salir de ellos voluntariamente. Milton Friedman pensaba que la responsabilidad social de la empresa es
conseguir el máximo beneficio para invertirlo en la sociedad pagando mayores impuestos. Más tarde R Edward
Freeman pensaba que las empresas deben tener en cuenta la responsabilidad social a la hora de establecer una
estrategia. Michael Porter y Mark Kramer pensaban que las empresas debían aliarse para obtener un beneficio
mutuo.

La RSE es la integración voluntaria por parte de las empresas de las preocupaciones sociales y medioambientales en
sus operaciones comerciales y relaciones con sus interlocutores.

 Socialmente responsable no solo es cumplir la legislación, es cumplir la ética social

 La RSE tiene dimensiones sociales, económicas y medioambientales
 La RSE no consiste en que la empresa se dedique a hacer otra cosa diferente de sus objetivos iniciales
 La empresa debe ser sensible a las expectativas de sus interlocutores

La RSE no es sólo una forma de dar imagen, es una cuestión de valores. Cuando se destapa un acto en contra del RSE
las consecuencias son más fuertes. No hay RSE si no hay responsabilidad social de los consumidores.

Las organizaciones que integran la RSE en su estrategia consideran que la obtención de beneficios es el principal
objetivo de las empresas, optan por una visión de largo plazo y conciben la RSE como una forma de ayudar a la
consecución de los objetivos de la empresa.

Cuando realizan su estrategia, las empresas deben tener en cuenta las 3 dimensiones de la RSE e informar a sus
stakeholders de su cumplimiento. A esto se llama “triple cuenta de resultados”, económicos, sociales y
medioambientales.

Dimensión económica
Interna
Generación y distribución del valor añadido entre colaboradores y accionistas, considerando no sólo las condiciones
de mercado sino también la equidad y la justicia. Se espera que la empresa genere utilidades y sobreviva.

Externa
Generación y distribución de bienes y servicios útiles y rentables para la comunidad, y pago de impuestos.

El empresario debe aportar puntos de vista que influyan en la definición e implantación de la política económica de
su región y del país.

Social
Interna
Responsabilidad compartida de inversores, directivos, colaboradores y proveedores, para el cuidado y fomento de la
calidad de vida en el trabajo y el desarrollo integral y pleno de todos ellos.

Externa
Realización de actividades para contribuir con tiempo y recursos a la generación de condiciones que permitan el
desarrollo de las comunidades.

Medioambiental
Las empresas deben minimizar su impacto medioambiental reduciendo las emisiones y el consumo

Stakeholders