De

Administradores
a Gerentes
Tercer
Momento
Enfoque gerencial público
 Sistema Nacional de Certificación

ÍNDICE

¿Cómo comprender la Gerencia Pública? ...................... 5

El ciclo de la gestión ............................................................... 7

Gestión para Resultados (GpR) .......................................... 10

4 Administración Pública: Pensamiento y Acción Nivel Básico. Versión 10

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Enfoque gerencial público

¿Cómo comprender la Gerencia Pública?

La expresión “gestión –gerencia- pública“ (public management)
aparece en los años ochenta (1981) en un documento de Naciones
Unidas, como propuesta que pretendía superar los reproches a la
ineficiencia del Estado en los tiempos modernos, aplicando los mismos
principios de la gestión empresarial.
En los círculos estudiosos del gobierno, se hizo cada vez más patente
la necesidad de una Administración Pública diferente, ante la creciente
complejidad de los problemas enfrentados y el elevado costo de
mantenimiento del Estado y la burocracia. En los Estados Unidos
y luego en el mundo entero, cobró fuerza la reforma gerencial de la
Administración Pública.
Pero en los años noventa y al amparo del credo neoliberal, esa reforma
devino en buscar la reducción de las capacidades del Estado, a lo que
eufemísticamente se llamó “adelgazamiento del Estado”. Se estaba

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transitando a una nueva interpretación de la misión del Estado, que

reducía sus capacidades (especialmente regulatorias) y conducía a
una sigilosa “despolitización” del Estado como bien señala el profesor
mexicano Omar Guerrero.
La reforma gerencial de los años ochenta, se convirtió para entonces
en la “Nueva Gestión Pública” (New Public Management) que delega
actividades del sector público al mercado o simula condiciones de
mercado de diversas formas: privatización y corporativización. Donde
el Estado financia un servicio básico y el mercado lo provee o bien
transfiere fondos a los usuarios (el sistema de vales) para que el
ciudadano elija el servicio que más le convenga.
En realidad, lo que ha ocurrido es que los gobiernos han tenido que
atender el reclamo de los ciudadanos por una mayor capacidad de
respuesta y eficiencia de los servicios públicos, haciendo más con
menos en todas las áreas de la gestión pública.
Las medidas que han ensayado los gobiernos en este enfoque gerencial
se pueden resumir en las siguientes ideas:
• Delegación de la toma de decisiones: reducción de jerarquías
y promoción de mayor discrecionalidad en los niveles inferiores
de la jerarquía permiten tomar decisiones adecuadas, pues los
responsables están más próximos al problema y tienen objetivos
claros.
• Orientación hacia el desempeño: El cambio en la relación de
responsabilidad en el manejo de los recursos y la generación
de productos o resultados, provee incentivos para lograr mayor
efectividad.

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• Orientación hacia el cliente: El informar y conocer la perspectiva

de satisfacción de los “clientes” del servicio público, permite a los
gobiernos comprender sistemáticamente los deseos y expectativas
ciudadanas y mejorar la capacidad de respuesta, con la producción
de bienes y prestación de servicios apropiados.
• Orientación de mercado: Aprovechar los mercados existentes
para generar contratos de gestión y personal. Incentivando la
competencia entre los organismos públicos, el cobro entre los
organismos y la externalización, mejoran los incentivos orientados
al desempeño.
Estas ideas evocaron gran interés en América Latina y el Caribe, al
igual que en otras economías en desarrollo. Al mismo tiempo que los
gobiernos de la región adoptaron, con entusiasmo, las reformas del
Consenso de Washington, con efectos desastrosos, que en poco tiempo
se hicieron evidentes.

El ciclo de la gestión
La gestión pública efectiva puede definirse como
una actividad que se enfoca en la correcta y
eficiente administración de los recursos del Estado,
para satisfacer las necesidades de la ciudadanía e
impulsar el desarrollo de un país.
En otras palabras, es el proceso que desarrollan las
entidades públicas para cumplir con los fines del
Estado y consta de varias fases, que resumiremos
en tres:
Nos referimos al ciclo de la gestión, que involucra la
planeación, la ejecución y el control de las actividades
de una entidad pública, pero también la obtención
de los insumos (físicos y financieros) necesarios
para la toma de decisiones y la organización y
operación de todos los instrumentos y mecanismos
requeridos para ejecutarlas.
Veamos a continuación y de manera breve, en que
consiste cada una de estas tres fases:

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Planeación
La planeación o planificación, primera fase de la gestión, se realiza en
función de la problemática existente, las competencias institucionales y
los recursos disponibles. En ella se identifican los objetivos a alcanzar;
se definen las estrategias y las metas de corto, mediano y largo
plazo (programas y proyectos) que se realizarán para resolver total o
parcialmente los problemas de orden público que fueron identificados
y plasmados en los documentos de política pública vigentes. Todo ello
queda plasmado en un plan, debidamente cuantificado y articulado al
presupuesto institucional, que a su vez forma parte del presupuesto
general de ingresos y gastos del Estado.
En Guatemala las instituciones realizan tres tipos de planificación: el
Plan Estratégico Institucional (PEI) para el largo plazo, el Plan Operativo
Multianual (POM) para el mediano plazo y el Plan Operativo Anual (POA)
para el corto plazo. Estos tres instrumentos deben estar articulados y ser
coherentes entre sí. Infortunadamente, muchos funcionarios públicos
ignoran o desatienden la planificación como factor fundamental en
el éxito de cualquier plan o proyecto. En ausencia de planificación,
prefieren improvisar o seguir los dictados de su corazón.

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Ejecución o Implementación
La segunda etapa de la gestión, es la ejecución. Este es el momento
en el cual las instituciones públicas realizan las estrategias y acciones
identificadas y aprobadas en el plan, utilizando los recursos del
presupuesto que fueron asignados para el efecto. Esta fase involucra,
entre otras cuestiones, la contratación de servicios, la compra de
insumos y la implementación de mecanismos y herramientas para
realizar los distintos programas y proyectos que se planificaron.
Muchos planes gubernamentales carecen
de un examen racional de las capacidades
de ejecución de la Administración y
terminan en grandes y costosos fracasos.

Evaluación
La tercera y última fase es la evaluación y
consiste en las acciones de seguimiento
periódico, sistemático y continuo a
las acciones que realizan las unidades
sustantivas, para establecer su concordancia
con los lineamientos, estrategias y metas
de los planes institucionales o para realizar
ajustes a los mismos en caso sea necesario.
La evaluación contribuye a los procesos de rendición de cuentas y
también provee argumentos para la definición o redefinición de políticas
públicas y la toma de decisiones en general.
La evaluación, ciertamente, es una de las mejores herramientas para
influenciar a los miembros de las burocracias administrativas para que
abran las puertas al cambio de paradigma que implica una cultura de
gestión pública. Esta es la única manera definitiva de hacerles saber
para qué sirven. Si se organiza y se publicita cuidadosamente (con
respeto) hacia todos los involucrados, se convertirá en un mecanismo
que servirá de punto de referencia. En todo caso, será decisivo para
progresar hacia la formación de un cuerpo de funcionarios públicos más
comprensivos, más conocedores y capaces de escuchar y diagnosticar
los problemas con suficiente antelación.

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Aunque se describen como fases separadas y sucesivas, recordemos que

es un proceso (el proceso de gestión) y por tanto hay algunos aspectos
que se realizan de manera paralela. Por ejemplo: desde el momento
mismo de planificar, es necesario considerar que lo planificado sea
susceptible de ser evaluado, es decir hay que definir los indicadores
cualitativos y cuantitativos a los que se les dará seguimiento en la fase
evaluativa. En otras palabras, las metas, objetivos y resultados deben ser
medibles y junto a ellos deben construirse los respectivos
instrumentos que permitirán efectuar la medición.

Gestión para Resultados (GpR)

El concepto de gestión pública está directamente
asociado a los resultados que logre una
administración, por lo que debe ser un proceso
integral, sistemático y participativo que, a partir
del reconocimiento que el desarrollo es un objetivo
inherente a los fines de un Estado democrático, se
orienta a la búsqueda del desarrollo económico, social,
ambiental, físico, político, cultural de la población y el
territorio. Por esa razón, reflexionaremos ahora sobre algunos
elementos centrales de la Gestión para Resultados (GpR) el modelo que
se ha venido impulsado en los últimos años en la Administración Pública
guatemalteca.1
La gestión para resultados (GpR) es un modelo que surge de entre los
múltiples instrumentos y enfoques generados por la Nueva Gestión Pública.
Su propósito, de acuerdo con el Banco Interamericano de Desarrollo y el
Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo es:

Propósito de la GpR:
“…fortalecer la capacidad del Estado, para promover el desarrollo,
facilitando a las organizaciones públicas la dirección efectiva e
integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a
fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su
desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora
continua de sus instituciones” (BID y CLAD, 2007).

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Definición de la GpR:
El BID define la GpR como
“…una estrategia de gestión que orienta la acción de los actores
públicos del desarrollo para generar el mayor valor público posible
a través del uso de instrumentos de gestión que, en forma colectiva,
coordinada y complementaria, deben implementar las instituciones
públicas para generar los cambios sociales con equidad y en forma
sostenible en beneficio de la población de un país.”2

Cuando nos referimos a las fases de la gestión pública, mencionamos la

planeación, la ejecución y la evaluación. Para la GpR, es fundamental que
las tres fases estén estrechamente vinculadas y sean completamente
coherentes. Ya que lo que se planifique tiene que estar basado en un
adecuado análisis causal (causa-efecto) de la problemática pública,
para que las acciones planificadas se orienten efectivamente a destruir
las causas de los problemas.
Además, debe contarse
permanentemente con fuentes
de información actualizada y
veraz, para construir la línea
base o punto de partida y para
poder medir si se logró -y en que
magnitud- el cambio social. Para
ello se requieren instrumentos
que permitan captar las
variaciones, contar con sistemas
de procesamiento y análisis de
información y sobre todo, que esa información realmente sea utilizada
por los tomadores de decisión.
Nuestro país carece de muchos de estos elementos, como un Censo que
nos brinde información actualizada o un presupuesto que se base en
resultados y no en programas. A pesar de esto, se ha ido avanzando. Y es

1 En esta dirección encontrará el documento de la Convención de París, que contempla entre sus principios la aplicación
de la Gestión para Resultados, como estrategia para hacer más eficiente la ayuda para el desarrollo de la Cooperación
Internacional. https://www.oecd.org/dac/effectiveness/34580968.pdf
2 García López Roberto y García Moreno Mauricio “La Gestión para Resultados en el Desarrollo”, Avances y desafíos en
América Latina y el Caribe Banco Interamericano de Desarrollo-BID. Pág. 20-22. 2010.

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que la GpR es una buena alternativa para Guatemala, ya que en lugar de

partir de los insumos con que se cuenta (físicos y financieros) éste modelo
parte de los resultados sociales que se necesita alcanzar y, como se basa
en evidencias que la ciudadanía puede verificar, obliga a que los directivos
de las instituciones públicas se comprometan más para alcanzarlos y no
se restrinjan simplemente a cumplir con su función tradicional.
Pero este modelo no puede ser aplicado adecuadamente, sin un verdadero
compromiso de Estado. Porque requiere profundas innovaciones en la
gestión pública, que no se producen automáticamente o por decreto,
ni en solo un período de gobierno. Se necesita consenso entre los
organismos del Estado, capacitar a funcionarios y empleados públicos
continua y permanentemente y reestructurar las organizaciones para
que trabajen coordinadamente y no aisladas o en competencia.
El esfuerzo por implementar la gestión para resultados se recoge en el
“Plan K’atun, nuestra Guatemala 2,032” que constituye la herramienta
actual de planificación a nivel nacional con que se cuenta en el país.
Se instruye al Organismo Ejecutivo para que se implemente mediante
la organización y la coordinación
de la Administración Pública,
articulando políticas, planes,
programas, proyectos e inversiones
(todos los componentes de la
gestión pública) para revertir
las deplorables condiciones en
que viven grandes sectores de la
población, como consecuencia
de la desigualdad y exclusión que
ha afectado principalmente a
indígenas y mujeres del área rural.3

3 Consejo Nacional de Desarrollo Urbano y Rural. Plan Nacional de Desarrollo K’atun: nuestra Guatemala 2032.
Guatemala: Conadur/Segeplan, 2014. Pág. 4. http://www.undp.org/content/dam/guatemala/docs/publications/
undp_gt_PND_Katun2032.pdf

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