Bower, J., Leonard, H. y Paine, L. (septiembre, 2011). El capitalismo global está HBRAL.

COMen
peligro : ¿qué hace usted al respecto? . Harvard Business Review, 89 (8) pp. 77-84. (AR44029)

EL
CA PIT AL ISM O,
GL OB AL ES TA
EN PE LIG RO
&QU É HAC E USTE D
AL RESP ECTO ?

septiembre 2011 Harvard Business Review 77

EL CAPITALISMO GLOBAL ESTÁ EN PELIGRO
l CAPI'fALISMO DE MERCADO ha de-
mostrado ser un notable motor de
creación de riqueza, pero si en los
próximos 25 años sigue funciona-
ndo como lo ha hecho en el último
cuarto de siglo, se nos vienen tur-
bulencias serias o, peor, un grave
colapso del propio sistema. Esto
suena terrible y lo es. Las amena-
zas al capitalismo de mercado son
diversas. Cuando la brecha entre ricos y pobres
sigue creciendo, cuando millones de desposeídos
migran desde los países pobres hacia los ricos y es-
tos ú !timos responden con un proteccionismo cada
vez más estricto, cuando los sistemas financieros
globales son frágiles y nada de transparentes y cu-
ando los protectores tradicionales de la sociedad
- los negocios, la industria, el gobierno y las insti-
tuciones internacionales- son incapaces de abor-
dar estos y otros problemas de primer orden, están
todos los elementos para un desastre. El colapso
del sistema del mercado financiero en 2008 es un
ejemplo de lo que puede pasar, así como la recesión
que le siguió en el mundo desarrollado.
Además, rigurosos pronósticos de largo plazo in-
dican que el cambio climático y el creciente deterioro
ambiental tendrán profundas consecuencias políti-
cas, sociales y económicas.
Como parte de la preparación del Global Business
Surnmit dentro del centésimo aniversario de Har-
vard Business School en 2008, que se enfocó en el
futuro del capitalismo de mercado, preguntarnos a
un grupo de lideres de negocios y gubernamentales
de todo el mundo qué temas deberían conformar la
agenda de HBS para este siglo. Una preocupación
que tenían casi todos fue la sustentabilidad en el
largo plazo del capitalismo de mercado global. Pero
escuchamos diferencias sorprendentes entre ellos
acerca de la forma en que creían que les correspondía
responder como líderes de negocios. Algunos dijeron
que un cambio en su conducta sería innecesario o
,- IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII 1111 11 11 11111111 111111111111 11111111111111111111
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Para preservar el capitalismo
. de mercaaos
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1= los líderes de negoCIOS deben impulsar la
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78 Harvard Business Review Septiembre 2011
incluso inapropiado. Otros dijeron que los cambios
eran cruciales pero no estaban seguros de cómo re-
sponder a temas que no suelen ser considerados
como responsabilidad de las firmas individuales.
La teoría económica dice que en un sistema de
mercado caracterizado por la competencia perfecta,
el patrón resultante de producción y consumo no
puede ser mejorado. Sin embargo, los líderes con
quienes conversamos no creían que los mercados en
los que participaban fueran en absoluto perfectos.
Dijeron que los mercados financieros eran demasi-
ado volátiles, que el libre comercio era socavado por
las normas sectoriales y el capitalismo de Estado y
que los beneficios del mercado estaban desigual-
mente distribuidos. Según su visión, estos resulta-
dos amenazarían al sistema.
Contemplamos las impresiones recibidas desde
la perspectiva de nuestras décadas de experien-
cia corno investigadores, profesores, consultores,
asesores y directores de empresas. Y concluimos
que, para preservar el capitalismo de mercado tal
como lo conocemos, tanto las empresas como sus
líderes deben cambiar. En vez de verse a sí mismos
como actores movidos por un estrecho interés pro-
pio en un sistema vigilado y supervisado por otros,
los líderes de negocios deben adoptar un rol más
activo en la protección y mejoramiento del sistema.
De hecho, deben impulsar la actividad emprend-
edora a gran escala. Deben ayudar a diseñar es-
trategias que den empleo a los miles de millones
de personas excluidas del sistema, lo que a su vez
significa cambiar su forma de pensar sobre la rel-
ación entre productividad y lucro. Deben inventar
modelos de negocios que hagan un mejor uso de
los recursos escasos e incluso tomar ventaja de la
escasez de recursos que ya se vislumbra. Y deben
crear las condiciones a nivel institucional para co-
ordinar y ordenar los aspectos descuidados y dis-
funcionales del capitalismo de mercado.
Algunas empresas ya están combinando tec-
nología y buena gestión para lidiar con los de-
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a
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 HBRAL.COM

La §(_~,~~Yl ~n ~lLt~z~~~¡

Los últimos so años han visto un crecimiento y la incapacidad de las instituciones locales,
económico inédito, atribuible principalmente nacionales e internacionales de mitigar estos
a la expansión del capitalismo de mercado problemas.
en todo el mundo. Los líderes de negocios a Para que prospere el capitalismo de mer-
quienes pedimos identificar sus preocupa- cado, las empresas deben liderar: como
ciones más profundas señalaron las fuerzas innovadoras, desarrollando estrategias que
que podían perturbar el sistema global de conviertan los problemas sistémicos en opor-
mercado en las próximas décadas: la desigual- tunidades para el crecimiento sustentable y
dad en el ingreso dentro de los países y entre como activistas, movilizando coaliciones de
regiones, la migración, la degradación del empresas y gobiernos para desarrollar institu-
medioambiente, un sistema financiero frágil ciones que apoyen y fortalezcan el sistema.
llllllllllllllllllllllllll ll ll ll l lllllllllllllllllll ll l l ll l ll ll l llllllll l l ll l ll llllllllll ll lllllll ll l ll ll l ll l ll l ll l llll lllll ll l ll l llll ll l ll llllll llll ll lllllll ll ll l l ll l ll llll ll llll lll l l lllllllll lll ll lllllllll llll ll lllllllllll ll l lllll lllll l ll ll l ll l l ll l ll

safios. Han encont rado formas de ofrecer edu- Colapsos en el comercio global. La crisis
cación y acceso a financiamiento, empleos, bienes fin anciera de 2008 también demostró que el com-
y servicios para que grandes cantidades de perso- ercio puede colapsar estrepitosamente y con serias
nas ingresen al sistema de mercado. Otras empre- consecuencias. El congelamiento de las transaccio-
sas est án explorando en busca de nuevas fuen- nes fi nancieras y el colapso en la demanda por los
tes de energía y usos más eficientes de recursos bienes se reflejó en una caída de 2,8% en el com-
críticos. Pero hay un largo trecho que recorrer y ercio global en 2009, la primera desde la Segunda
muchos problemas graves por resolver. Creemos Guerra Mundial.
que si suficientes empresas desarrollan estrate- Desigualdad y populismo. Dentro de los países
gias de negocios para ayudar a abordar estos prob- y entre las regiones, las desigualdades de ingreso y
lemas, todo el sistema puede resultar fortalecido, riqueza están creciendo, una tendencia que preocu-
las fuerzas disruptivas pu eden ser mitigadas y el paba a los líderes de negocios de nuestros foros. La
capitalismo de mercado puede preservarse como creciente brecha es una bofetada a la idea de que el
un sistema de creación de riqueza. crecimient o económico nos beneficia a todos. Y las
políticas populistas resultantes podrían causar in-
Las fuerzas de la disrupción tervenciones gubernamentales perniciosas, como la
Los líderes con quienes conversamos identificaron sobrerregulación de las transacciones de mercado,
varias fu erzas que podrían causar serias disrupcio- confiscación de la propiedad y otras violaciones al
nes en el sistema de mercado global durante las derecho de propiedad.
décadas por venir. Dado que el capitalismo de mer- Migración. La migración masiva, ya sea do-
cado es parte de un complejo sistema sociopolítico, méstica (del campo a la ciudad) o a través de las
estas fuerzas surgen desde muchas fuentes. Algu- fronteras nacionales, suele ser una consecuencia de
nas se nutren de las consecuencias negativas del la desigualdad. Los movimientos transfronterizos
sistema de mercado y repercu ten en él de maneras de las personas tienden a detonar el proteccionismo
disruptivas. Otras se originan en fuentes ajenas y reacciones políticas anti-inmigrantes, que frustran
al sistema. Y hay otras que se relacionan con las a los posibles migrantes, socavan las posibles solu-
condiciones que deben existir para que el sistema ciones para las necesidades laborales en los países
de mercado funcione eficazmente. Independiente- desarrollados y generan conflictos sociales.
mente de cuáles sean sus orígenes, las fuerzas es- Deterioro medioambiental. Hay evidencia
tán interrelacionadas y no pueden ser consideradas más que circunstancial de que el crecimiento indus-
aisladamente (vea el recuadro "El ecosistema del trial está asociado con el cambio climático, el que
capitalismo de mercado"). afecta la disponibilidad del agua, la salud de los cul-
La fragilidad del sistema financiero. Millones tivos, la calidad del aire y el nivel del mar. Las conse-
de millones de dólares se desplazan d iariamente por cuencias podrían verse reflejadas en más migracio-
todo el mundo, a velocidades muy altas. La crisis fi- nes, disrupciones en la manufactura y el comercio e
nanciera de 2008 mostró que si estos flujos no son inestabilidad política.
gestionados ni regulados, la transparencia se puede Fracaso del estado de derecho. El aumento
ver reducida y los rieó.gos multiplicarse, con conse- de la corrupción, la extorsión, el aprovechamiento
cuencias devastadoras. descarado y la expropiación en algunos lugares del .
Septiembre 2 011 Harvard Business Review 79
EL CAPITALISMO GLOBAL ESTÁ EN PELIGRO
mundo dificulta el funcionamiento de un sistema
capitalista que respete la propiedad y los derechos
humanos y que haga valer los contratos. Cuando son
los sobornos y no la competencia lo que determina
a los ganadores, la inversión en innovación deja de
tener sentido.
La decadencia de la salud y la educación
públicas. El tamaño de la fuerza laboral depende
en parte de su salud y su productividad, depende de
su educación y de su salud. En algunos lugares del
mundo desarrollado, la calidad de la educación está
cayendo y los costos de la atención de salud se han
vuelto inmanejables en todas partes.
El auge del capitalismo de Estado. Durante
siglos, los países en desarrollo han adoptado varia-
· fi~lt.,]I •JIIIIWtlt·WU'"·II,<:U~II:dBII:JI~II: I-I ''I Ei ii~R IHI' IIEJI•(IJ'"II ·II · IIII -IHI~II 41 "1HI ··H U'll' 11·11
~ ~
~ Ni los gobiernos ni las instituciones
~ i~t~rnacionales están ~repa~ados para
i lidiar con un colapso s1stem!co.
- ~ lHI.;IHIII.fi~II-·II· U:IMHIII':U.JUWII-·II;:IHIII-'II· IfU· IHIIHIIH~ lllliHIIIIEII·INIII'IIIIIHI·IIII
dones de las políticas mercantilistas para acelerar
el desarrollo económico. Pero en el siglo 21, algunos
países en desarrollo son gigantes. Puesto que Ru-
sia, China e India juegan según sus propias reglas,
tienen el potencial de causar dis rupciones en el
capitalismo de mercado tal como se practica en el
mundo desarrollado.
Movimientos extremistas. terrorismo y
guerras. La creciente dificultad de mantener su-
ficiente paz y seguridad para que prospere el capi·
talismo está amenazando al sistema. Los conflictos
sostenidos podrían interrumpir los flujos de bienes,
servicios y capital necesarios para el funcionamiento
de los mercados globales.
Evolución y pandemias. El desarrollo de agen·
tes biológicos patógenos resistentes como el SARM
y la nula disposición de algunos gobiernos a abordar
las pandemias y colaborar para disminuir la propa-
gación de enfermedades plantean otra amenaza. El
estallido de una enfermedad infecciosa no tratable
podría afectar rápidamente al comercio y a los mer-
cados financieros en todo el mundo.
Bo Harvard Business Review Septiembre 2011
La inadecuación de las instituciones. Las
instituciones gubernamentales e internacionales
parecen inadecuadas para lidiar con la escala y
complejidad d e estos diversos desafíos. Es muy
común que la cooperación internacional con-
sista en acuerdos ad hoc, como los que buscan
abordar el cambio climático, el comercio y la mi-
gración. Peor, las fuerzas disruptivas interactúan
de maneras negativas de modo que los problemas
en un área estimulan más problemas en otras
áreas. Es el carácter sist émico de los desafíos lo
que hace que sean tan difíciles de abordar. Ni los
gobiernos ni las pocas instituciones internacio-
nales existentes están preparados para lidiar con
una falla sistémica.
11"11·1·
~
"
11 ,.
~
¿Cómo pueden responder las
empresas?
¿Cómo pueden responder las empresas ante las fuer-
zas disruptivas? ¿Cómo deberían responder las em-
presas? Al contestar esas preguntas, los ejecutivos
tendieron a caer en uno de cuatro tipos posibles. El
primero, que llamamos "las empresas en lo suyo", no
cuestionaba la existencia de Jos desafíos presentados
por las fuerzas disruptivas pero sentía que la amen-
aza no era tan seria y que el sistema de mercado capi·
talista era sólido en lo fundamental. Con el tiempo,
decían los miembros de este grupo, los problemas se
resolverán solos mediante los mecanismos normales
del gobierno, de los negocios y de otras instituciones.
Los ejecutivos del segundo grupo, que creían en "las
empresas como espectadoras", sentían que la mejor
contribución sería dirigir sus empresas con la mayor
eficiencia posible, dejando que el gobierno aborde
las grandes amenazas.
El tercer grupo, que creía en "las empresas como
innovadoras", pensaba que las empresas eran más
capaces que los gobiernos de abordar los desafíos
 HBRAL.COM

Las fuerzas que amenazan al capitalismo de mercado surgen

de un sistema sociopolítico complejo y dinámico caracterizado
por ciclos de feedback positivo y negativo. El sistema de mer-
más graves, pero también que pueden hacerlo no in- cado genera consecuencias positivas que, a su vez, refuerzan
fluyendo en la elaboración de políticas sino mediante
y fortalecen los antecedentes necesarios para que funcione
innovaciones en los productos, servicios, estrategias
exitosamente. El sistema también genera consecuencias nega-
y modelos de negocios. El cuarto grupo, al que lla-
tivas. Si no se abordan adecuadamente, esas consecuencias
mamos "las empresas corno activistas", creía que
las empresas pueden y deben involucrarse más en crean efectos disruptivos que socavan la salud y estabilidad
la elaboración de las políticas públicas, alentando a del sistema, tanto directa como indirectamente, mediante
los gobiernos (los que según ellos no pueden resolver interacciones con fuerzas ajenas al sistema.
por sí solos los grandes problemas) a que adopten
medidas que fortalezcan el sistema de mercado.
Creemos que ninguna de estas respuestas es
adecuada por sí sola. La posición de las empresas ANTECEDENTES
"en lo suyo" nos parece insostenible dadas las dis- INSTITUCIONES
Autoridades de
funciones del sistema. Las empresas como espe- gobierno legítimas
ctadoras piden más a los gobiernos de lo que éstos CONSECUENCIAS
Transparencia POSITIVAS
pueden dar: hoy existen muchos gobiernos de- Responsabilización Prosperidad
masiado débiles -en lo político y económico- para Competencia Crecimiento, innovación
abordar las grandes disrupciones globales. Aun Estado de derecho Riqueza individual
cuando vemos grandes promesas en las empresas entre otros
Libertad, oportunidades
corno innovadoras - de hecho, las empresas que entre otras
CONDICIONES
ven los desafíos como oportunidades de negocios SOCIALES Y POLÍTICAS
pueden jugar un importante rol en su solución- , Paz y estabilidad '·' CON¿EC~ENCIAS
NEGATIVAS
los desafíos actuales también exigen que las em- Tolerancia a la
diversidad Desi~~ldad,
presas actúen como activistas, donde las empresas
podrían impulsar las inn ovaciones instituciona-
les más allá de lo que una firma por sí sola podría
Fe en el sistema de
mercado
Comprensión del
"""'-llill-----·.• ' explot?ción
Daño me(ljo~mbiel)ta(
. Depredación de los > <, <
sistema de mercado , rec~rs~~·: , · ·
lograr. En síntesis, vemos la necesidad de "las em-
Marco ético compartido Inestabilidad financiera"·
presas como líderes". Creemos que las empresas
Adhesión a la ley
-como innovadoras y activistas- deben liderar la

~~;:.::;;/
1
Salud y educación
forma de cambio generalizado que podría mejorar entre otras
1
1
el funcionamiento del capitalismo de mercado. 1
¿Cómo serían las empresas como líderes? Prim- RECURSOS 1
1
ero, producirían una amplia gama de innovaciones Personas
1
estructurales. Aparte de las nuevas tecnologías, Bienes y servicios
Información
. ·carT)biCiqiifiútidi · · ··· V
productos, procesos, diseños y sistemas de dis- colapso FUERZAS
tribución - los tipos de innovación por los que las Recursos natu rales medioa-mbiental =~:rG~:!~MENTE .
~o.s,: g·u·e·.- rras'. : .~ religio?o'
F~ndamentalismó
entre otros
empresas suelen ser celebradas y con justicia-,
.:ear
,
nrdo.er.·lm
s'"m
'i. .
.' 1
. 1: 1 / L _.

,
,
necesitamos innovaciones en estrategias y mod-
Criif¡~n o;g~~i~llcio NaciJh~lismo
elos de negocios que busquen explícitamente usar
caos políti~os:'agitacióp < E~rí~entrism~
las fuerzas disruptivas como oportunidades para Expropiai:ión. : Movimientos
el crecimiento y la rentabilidad. Segundo, las em- sob~e~reg~lacipn ·.. · extremistas
presas como líderes involucrarían el activismo a ·: ~ entreot~ >. .':' ·
nivel de políticas loca les (como las empresas que
apoyan la educación y la capacitación releva nte ·FUERZAS
COMPLETAMENTE
para las habilidades que necesita) y a nivel del EXÓGENAs ·• "
Evolución· biológica-·
sistema general (como las empresas que presionan ' « ::_. . -.:: _(. :.

' ·Cambios:tecton icó~ ', ,

por una mayor transparencia en el sistema finan - entre otras·---~ . '.
ciero global). El activismo a su nivel más alto suele
requerir innovación institucional: la creación de
entidades que pueden organizar una acción colec-
tiva a gran escala.
Septiembre 2 011 Harvard Business Review 81
EL CAPITALISMO GLOBAL ESTÁ EN PELIGRO
Un Llamado al Liderazgo
Hay muchas oportunidades para el tipo de lider-
azgo que tenemos en mente para las empresas.
Piense en el desafío d e la atención de
salud. Los datos son claros: en los países de-
sarrollados, el creciente costo de la atención
de salud amenaza con hacer quebrar a los go-
biernos que la brindan. Peor aun, la calidad
del sistema parece no correlacionarse en ab-
soluto con el costo. El debate en EE.UU., en-
focado en el acceso a la atención y en cómo
pagar por ella, en general ha pasado por alto
dos cambios crucialmente necesarios: me-
jorar el estilo de vida y las conductas (mejor
nutrición y más ejercicio, reducir la depen-
dencia del alcohol y las drogas) y racionali -
zar la prestación de la atención de modo que
se base en el análisis de los resultados de los
pacientes. En vez de abordar esas enormes
oportunidades, muchas empresas se resisten
al cambio, como si nada pasara. ¿Dónde está
el Henry Ford que racionalizará la atención
de salud?
Piense también en la desigualdad en los
ingresos. La única forma d e sostener los
niveles de ingresos que pueden mantener a
las personas fuera de la pobreza en los países
desarrollados es educar a los trabajadores
de modo que puedan competir con aquellos
de los países en desarrollo. La educación es
generalmente considerada como una respon-
sabilidad del gobierno, pero los votantes en
muchos países ricos han expresado su nega-
tiva a financiarla y m uchas empresas buscan
agresivamente m inimizar su contribución
a los impuestos que financian la educación
pública. ¿Dónde están las empresas que de-
sarrollan maneras de capacitar trabajadores
de modo que su productividad les permita
obtener ingresos de clase med ia?
En muchos países, cargos de altos ingresos
en áreas como el desarrollo de software y pu-
estos en instalaciones manufactureras mod-
ernas es tán vacantes porque el sistema edu-
cacional no está produciendo graduados con
las habil idades necesarias. Uno de nues tros
líderes de negocios estadounidenses contó
que debió cerrar una planta en el sur de ln -
d iana porque la escuela secundaria local no
podía e ¡-,tr<::garl e>~ u n:1 fu erz<: !aborc.l apro-
pi ad ame nte edu cada. De modo similar, el
82 Harvard Busi ness Review Septiembre 2011
Algunos de Los Líderes CEO de Siemens en EE.UU. recientemente se
con quienes hablamos: percató del desajuste entre las habilidades
Nancy Barry que necesitan sus fábricas y las que poseen
Pres ide nta de Enterprise Solutions los graduados de la secundaria. ¿Dónde es-
to Poverty
tán las empresas que usan la tecnología y la
Carlos F. Cáceres
Presidente del Instituto Libertad y
buena gestión para capacitar a egresados de
Desarrollo, Chile la secundaria para trabajar en las fábricas
Bertrand P. Collomb modernas?
Director y Presidente Honorario de ¿Y qué pasa con la migración? En muchos
Lafarge
países, las tendencias demográficas desfavo-
Jamesoimon rables amenazan al crecimiento económico.
Presidente del consejo y CEO de
JPMorgan Chase & Co Piense en Japón, con su envejecida población
Ana Maria Din iz
y su creciente escasez de mano de obra. Una
Presidenta de Sykue Byoenergia inmigración bien gestionada ayudaría mucho
John Elkann a la resolución de esos problemas. Pero un
Presidente d el consejo de Fiat líder alemán describió la nula disposición
David N. Farr en Europa a financiar programas de inte-
Presidente del consejo y CEO de gración de inmigrantes - que aportarían esa
Emerson
tan necesaria mano de obra- en la sociedad.
Paul J . Fribourg
Presidente del consejo y CEO de
En EE.UU., la agricultura y el cuidado de en-
Continental Grain Company fermos y ancianos -en asilos y casas- depen-
Víctor K. Fung den de los inmigrantes, como también las
Presidente del consejo de Li & Fung in du strias de alta tecnología, pero ninguno
Presidente honorario del consejo
de estos sectores ha intentado resolver los
de la Cámara Internacional de
Comercio desafíos políticos planteados por la inmi-
Claudia Ha ddad gración. ¿Dónde están las empresas quepo-
Presidente d e lnsper Instituto de drían diseñar enfoques para la inmigración
Ensino e Pesquisa que generen la mano d e obra que necesitan?
Fundador de Grupo lbmec
Jeffrey R. lmmelt
Presidente del consejo y CEO de
Un rol más amplio
General Electric para las empresas
Raymond Kwok Ping Luen Estas preguntas son difíciles. No pretendemos
Vicepresidente del consejo y tener las respuestas. Pero las fuerzas disrupti-
director ejecutivo de Su n Hung Kai
vas van a empeorar a menos que haya una reac-
Properties
ción. Algunas empresas han abordado los prob-
Maurice Lévy
Presidente del consejo y CEO de lemas en formas beneficiosas para los negocios.
Publicis Group Son estos ejemplos los que nos hacen pedir que
Sir David Scholey todas las empresas se pongan a la altura de este
Asesor senio r de UBS desafio. Si bien cada uno ilustra sólo una parte
Ex vicepresidente del consejo d e
S.G. Warburg Group
de lo que se necesita de las empresas, juntos
apuntan hacia el mayor rol de liderazgo que las
Sukanto Tanoto
Fundador, Presidente del consejo empresas pueden y deberían jugar.
y CEO de RGE (antes RGM Piense e n Ch ina Mobile, la s ubsidiaria
lnternational)
transad a en bolsa de la empresa estata l
J ames S. Tisch China Mobile Communications Company,
Presidente y CEO de Loews
Corporation que es hoy el operador de tele fonía móvil
Jaime A. Zobel de Ayala
más grande del mundo en términos de s u-
Presidente d el consejo y CEO de sc riptores y capitalización de mercado. En
Ayala Corporation 2003, el gobierno chino decidió aum entar
LOS CARGOS Y LAS A FILIACION ES REFL EJAN LOS la presión sobre el nacie n te sector de las
ROLES A(."l UAL~S.
t elecomu nicaciones para llevar telefonía

CJllfiiHHI,JHIJ ;IJ :Itcljílf·,·H-;;11'4111,~11':11 ·U4t•1J'!f.JMr;~Btl'lc 11 ··11 'll ·11',11\IIINJ;II ·IPII :·l l·lhll*IFIPIIcll¡]i:.JJ
1~\)) uchos ejecutivos creen que el abordar
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moderna a 700 millones de habitantes rurales en
el interior del país. No es de sorprender que las
compañías que apenas daban abasto con tasas de
crecimiento anual de 25% -sólo por atender a las
provincias costeras orientales más ricas- se re-
sistieran a esas presiones. Pero en 2004, el nuevo
presidente del consejo de China Mobile y su
equipo tuvieron una revelación. Se dieron cuenta
de que para mantener su crecimiento en el largo
plazo, necesitarían a esos clientes rurales. China
Mobile desarrolló un sistema de distribución que
logró extenderse a través de la estructura de al-
deas incluso más allá de lo que el sistema postal
chino había hecho. Y creó servicios para teléfonos
móviles básicos de modo que los granjeros y com-
erciantes pudieran conectarse con la información
actual del mercado y para que los parientes que
viven en la costa oriental pudieran enviar dinero
con eficiencia y seguridad. Se proyecta que la can-
tidad de trabajadores no calificados en los m er-
cados emergentes será superior a 3.000 millones
en 2030; lograr que incluso un tercio de los 700
millones de chinos en esta situación ingresen al
sistema de mercado no sería un logro menor.
Otra empresa que encontró una oportunidad
en los desafíos sistémicos es IBM con su inicia-
tiva Smarter Planet, la que busca abordar las
e normes necesidades en infraestructura de los
países en desarrollo. La iniciativa necesitaba otra
forma de asignar recursos, nuevas capacidades
y nuevos modelos organizacionales. Para liberar
los recursos con que aprovecharía esta oportuni-
dad, IBM se deshizo de sus negocios de hardware
en vías de commoditización. Después, adquirió
t oda la operación de consultoría de Pricewater-
houseCoopers (PWC) a fin de incorporar un cono -
cimiento profundo en sus equipos que tratan con
clientes de áreas como la prestación de atención
de salud y distribución inteligente de la energía.
Estas nuevas capac idades y personas después
HBRAL.COM
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H·ll U1141.11:1nlill•lt IHI lll ,JHkll''ll·IJ;IHhil>ll:' 10
fueron agrupadas con científicos investigadores
de IBM, quienes exploraron soluciones innova-
doras a desafíos cruciales, desde la congestión
del tráfico, pasando por la gestión del sistema
chino de trenes de alta velocidad, hasta el desar-
rollo de una plataforma de TI para la estrategia
rural de China Mobile.
Para asegurarse de que la asignación de recur-
sos reflejase los objetivos estratégicos, las activi-
dades de cara al cliente fueron reorganizadas en
un nuevo grupo llamado Emerging Market, ges-
tionado desde Shangai. Como resultado, los países
pequeños pero de rápido crecimiento como Polo-
nia ya no tenían que competir por recursos con
vecinos maduros y rentables como Alemania. IBM
también desarrolló programas de comunicaciones
para informar a las agencias de gobierno y a sus
empleados jóvenes y talentosos sobre su compro-
miso con los mismos temas que nuestros líderes
de negocios identificaron como amenazas para el
capitalismo global de mercado.
China Mobile e IBM son ejemplos de empre-
sas que innovaron al reconfigurar sus recursos
para convertir los enormes desafíos sistémicos en
oportunidades de negocios y al llegar a clientes
públicos y privados. Otras organizaciones tam-
bién han visto que por sí solas son incapaces de
resolver los problemas importantes y, por ello,
han creado consorcios y otras formas de grupos
colaborati vos.
Piense en un ejemplo de 1942, cuando desde el
sector privado se creó el Committee for Economic
Development (CED) para movilizar a EE.UU. hacia
el pleno empleo tras la Segunda Guerra Mundial y
para realizar investigaciones no partidistas sobre
la forma de p romover mayores niveles de empleo.
Temiendo que el país cayera en otra depresión
económica cua ndo se cancelaran los contratos
firmados durante la guerra y cuando las tropas
volvieran a ingresar al mercado laboral, el CED
Septiembre 2011 Harvard Business Review 83
EL CAPITALISMO GLOBAL ESTÁ EN PELIGRO
movilizó a más de 70.000 líderes de negocios de
casi 3.000 comunidades estadounidenses en un
esfuerzo por estimular el empleo y la productivi-
dad después de la guerra. ¿Se podría montar un
esfuerzo similar para lidiar con los altos niveles de
desempleo que existen hoy en EE.UU.?
El sector del transporte marítimo internacio-
nal ofrece otro ejemplo, el que podría ser útil
para los sectores que enfrentan problemas al
trasladar a sus trabajadores de un país a otro. Por
muchos años el transporte marítimo ha trabajado
en varios frente s con la Organización Marítima
Internacional (O MI) de la ONU y la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) para facilitar el
desplazamiento de los trabajadores marítimos y
establecer estándares para su empleo. En 1958,
por ejemplo, un esfuerzo conjunto de los dueños
de barcos, la OMI y la OIT dio como resultado un
convenio internacional para dar a las tripulacio-
nes documentos de identidad que exime a los
marineros de los países participantes de ciertos
requisitos de inmigración. El acuerdo facilitó
las cosas a los miembros de las tripulaciones,
quienes de otra manera habrían sido considera-
dos forasteros ilegales en los puertos extranjeros,
por lo que habrían tenido que esperar en tierra y
después volver a su trabajo. Tras los atentados del
11 de septiembre, nuevas restricciones por seguri-
dad dificultaron el flujo de comercio e impidieron
que las tripulaciones desembarcaran tras largos
periodos en el mar. El sector volvió a reaccionar
mediante la OMI y la OIT para iniciar negociacio-
nes entre los gobiernos, trabajadores y dueños de
barcos a fin de desarrollar un régimen de identifi-
cación usando documentos que incluyan biomar-
cadores. El convenio aún no tiene una adopción
generalizada -hasta ahora sólo lo han ratificado
19 países- pero e l enfoque del sector a los prob-
lemas de inmigración sugiere posibilidades in-
teresantes. ¿Puede este tipo de acuerdos ayudar
a los sectores de la agricultura y de los servicios
de atención de salud domiciliarios a tratar con los
trabajadores inmigrantes temporales?
ESTAMOS CONVENCIDOS de que muchos prob-
lemas podrían resolverse si reciben la atención de
grandes empresas que los vean como oportuni-
dades. Tal vez los gobiernos deberían hacer esto,
pero no hay evidencia de que lo harán. Si bien los
gobiernos dehen responder a las presiones de corto
plazo, las que casi siempre son locales y parroquia-
84 Harvard Business Review Septiembre 2011
HBRAL.COM
les, las empresas pueden aplicar los talentos de sus
fuerzas laborales internacionales a las oportuni-
dades que requieren inversiones de largo plazo y
una ejecución compleja.
Muchos ejecutivos creen que el abordar es-
tos grandes problemas supera sus capacidades,
razón por la cual necesitamos la palabra "em-
prendedora" para describir este tipo de acción
requerida. Nuestro colega Howard Stevenson
define emprendimiento como "la búsqueda de
una oportunidad independientemente de los re-
cursos de los que se dispone" . La mayoría de los
problemas de los que hemos hablado requerirá la
aplicación de recursos y capacidades que podrían
no estar disponibles al comienzo. Podrían re-
querir acciones dramáticas, como la adquisición
de la unidad de consultoría de PWC por parte de
IBM, o largas negociaciones, como la requerida
para el desarrollo del convenio internacional
para el transporte marítimo. También podrían re-
querir habilidades diplomáticas y paciencia que
no siempre se encuentran en la alta dirección.
Para los muchos líderes con quienes hablamos,
el tema más preocupante era el de la legitimi-
dad. Capaces o no, los gobiernos (especialmente
aquellos elegidos) son vistos por muchos como po-
seedores del monopolio de la acción colectiva. Se
necesita mucha habilidad para negociar las zonas
grises entre el interés corporativo y el del público.
Muchos con quienes hablamos pensaban que la
participación activa en este ámbito sería fatal.
Nosotros pensamos lo contrario. Creemos que si
las empresas no lideran la mitigación de las fuerzas
que perturban el sistema de mercado, entonces po-
dríamos perderlo. "
Reimpresión Rll09H · E
. Joseph L. Bower es Baker Foundation Professor de
Administración de Empresas en Harvard Business
School. Herman B. "Dutch" Leonard es Eliot l. Snider and
Family Professor de Administración de Empresas en Harvard
Business School y George F. Baker, Jr. Professor de Gestión
del Sector Públ ico en Kennedy School of Government de
Harvard. Lynn S. Paine es John G. Mclean Professor de
Administración de Empresas en Harvard Business School.
Son los autor<'s de Capitalism at Risk: Rethinking the Role
of Business (Harvard Business Review Press, 2011).