UNIVERSIDAD VIÑA DEL MAR

ESCUELA DE NEGOCIOS

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING RELACIONAL

DEL PARQUE DEL CAFÉ DIRIGIDO A CLIENTES
EXTERNOS

INFORME DE TRABAJO FINAL PARA OPTAR AL GRADO DE

MÁGISTER EN DIRECCIÓN DE MARKETING

JUAN FELIPE CÓRDOBA CIFUENTES

JAIME ALEXANDER RUÍZ HERRERA
ALEJANDRO RIOS CAMPIÑO

PROFESORES GUÍA:
MARCELO LEÓN VARGAS
RODRIGO BERRIOS

2015


A Dios, a mi madre, hermano y mi familia por acompañarme en cada logro, a mis

colaboradores por inspirarme a trabajar con tenacidad y a mis estudiantes por plantearme
nuevos retos todos los días.
Juan Felipe Córdoba Cifuentes.

Gracias a Dios, a mi padre que en paz descanse y mi madre por todos sus esfuerzos y
dedicación, a mi esposa e hijos por su comprensión y apoyo incondicional y al Parque del
Café, en especial a su Gerente General por abrirme las puertas de esta maravillosa empresa
para lograr un desarrollo profesional y personal.
Jaime Alexander Ruíz Herrera.

Este trabajo lo ofrezco a Dios todo poderoso, por brindarme la posibilidad de escalar un
peldaño más en el conocimiento. A mí mamá y mi abuela por creer en mí y respaldarme en
este proyecto de vid de forma incondicional. A mi esposa e hijo por quien en especial hago
este esfuerzo; y a mi abuelo quien desde la eternidad me acompaña en cada paso de mi vida.
Alejandro Rios Campiño.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Localización Parque del Café……………………………………………….... 3

Figura 2: Logotipo Parque del Café para aplicación en papelería institucional …...…… 5
Figura 3: Mapa guía para visitantes año 2015 …………………………...……………... 6
Figura 4: Valores organizaciones Parque del Café …………………………………..…. 8
Figura 5: Panorama de Turismo Mundial……………………………………………..... 10
Figura 6: Mapa estratégico Parque del Café …………………………...……………….. 10
Figura 7: Visitantes Anuales Parque del Café 2003-2014 ……………………………… 11

Figura 8: El trébol de la fidelización ………………………………………………...… 18

Figura 9: El camino hacia la fidelización ………………………………….………...… 20
Figura 10: Estructura Kotler Valor Percibido………………………………......……… 22
Figura 11: Variables de la segmentación de mercados …………………….…….…...… 25
Figura 12: Esquema para la generación de conocimiento en base de datos ……..…...… 28
Figura 13: Factores influyentes en la lealtad del cliente ...............................................… 32
Figura 14: Causas para cambiar de empresa ...............................................................… 33
Figura 15: Ejemplo de actividades relacionales ..........................................................… 34
Figura 16: Tipología de los programas de fidelización ...............................................… 36
Figura 17: Cuadro de desarrollo de las fases de relación desde la captación hasta la
fidelización ....................................................................................................................… 41
Figura 19: Proceso de Investigación de Mercados……………………..……………….. 43
Figura 20: Estructura para el diseño de Investigación de Malhotra ………………….…. 44
Figura 21: Sexo de los encuestados …...………...………...………...……...………… 52
Figura 22: Procedencia de los encuestados …...………...………...………...…………. 52
Figura 23: Rangos de edad de los encuestados …...………...………...………...……... 53
Figura 24: Nivel de escolaridad de los encuestados …...………...………......……....... 53
Figura 25: Visitas de los encuestados en los últimos 2 años al PDC …...……………... 54
Figura 26: Tiempo de planeación de visita al PDC de los encuestados …...………...… 54
Figura 27: Interés inicial del los encuestados …...………...………...…………...……. 55

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Figura 28: Medios de comunicación usados para enterarse sobre el PDC ……….…… 55
Figura 29: Lugar de compra de entradas al PDC …...………...………...………...…… 56
Figura 30: Ciudad de compra de entradas al PDC …...………...………...………...….. 56
Figura 31: Canal de compra de entradas al PDC …...………...………...………...…… 56
Figura 32: Percepción escogencia del PDC …...………...………...………...……….... 56
Figura 33: Calificación del mirador y museo …...………...………...………...……….. 57
Figura 34: Calificación recorrido cafetero …...………...………...………...………...... 57
Figura 35: Calificación zona aventura …...………...………...………...………...….… 57
Figura 36: Cumplimiento de expectativas del PDC …...………...………...………...… 58
Figura 37: Intención de regreso al PDC de los encuestados …...………...………...….. 58
Figura 38: Posibilidad de recomendación de PDC …...………...………...………...…. 59
Figura 39: Percepción de los encuestados sobre los precios y calidad del PDC …...…. 59
Figura 40: Preferencia de regreso al PDC de los encuestados …...………...………...... 60
Figura 41: Percepción sobre servicio al cliente del PDC …...………...………...…...… 60
Figura 42: Motivaciones de los encuestados para regresar al PDC …...……..…...…… 61
Figura 43: Conocimiento de los encuestados sobre sistemas de fidelización …...…….. 62
Figura 44: Afiliación de encuestados a programas de fidelización …...………...…..… 62
Figura 45: Afiliación de encuestados programas de fidelización de parques temáticos . 62
Figura 46: Principales programas de fidelización de los encuestados …...……….....… 63
Figura 47: Preferencia de los encuestados por beneficios del PDC …...………...…….. 64
Figura 48: Tipo de identificación en programa de fidelización de preferencia de los
encuestados …...………...………...………...………...………......……...………...…… 64
Figura 49: Interés de los encuestados por estar informados sobre el PDC …...……..… 65

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1: Listado de atracciones abiertas al público ……………………………………… 5

Tabla 2: Escalafón de competitividad …………………………………………………... 8

Tabla 3: Sistematización del problema gerencial ………………………………...…….. 12

Tabla 4: Sistematización del problema de mercadeo ………..………..…………..……….. 12

Tabla 5: Análisis DOFA ………..………..………..………..………..………..……….……... 65

Tabla 6: Priorización de oportunidades ………..………..………..………..………..……….. 87

Tabla 7: Priorización de amenazas ………..………..………..………..………..………..…... 88

Tabla 8: Priorización de debilidades ………..………..………..………..………..………….. 89

Tabla 9: Priorización de fortalezas ………..………..………..………..……...…..………..… 89

Tabla 10: Cruce DOFA ………..………..………..………..………..………..……………….. 90

Tabla 11: Plan de acción de estrategias de marketing interno ………..………..………..… 74

Tabla 12: Plan de acción de estrategias de información ………..………..……….………... 74

Tabla 13: Plan de acción de estrategias de comunicación ………..………..………..……. 75

Tabla 14: Plan de acción de estrategias de incentivos y privilegios ………..………..…… 77

v


Tabla 15: Plan de acción de estrategias de experiencia de cliente ………..………..…… 80

Tabla 16: Presupuesto del Plan de Marketing Relacional ………..………..………..… 80

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LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS

PDC: Parque del Café

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LISTADO DE ANEXOS Y APÉNDICES

Anexo 1: Modelo de encuesta aplicada ……………………………………….………… 84

Anexo 2: Matriz de oportunidades ……………………………………….……………... 87

Anexo 3: Matriz de amenazas …………………………………………………...…….. 88

Anexo 4: Matriz de debilidades ………..………..……………………………….…..……….. 89

Anexo 5: Matriz de fortalezas ………..………..………..………..………..………..….……... 89

Anexo 6: Cruce estratégico DOFA ………..………..………..……………..………..……….. 90

viii


GLOSARIO

Fidelización: Es un concepto de marketing, se refiere a la «fidelización de los clientes. La

fidelización es el fenómeno por el que un público determinado permanece fiel a la compra
de un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o periódica. La
fidelización se basa en convertir cada venta en el principio de la siguiente. Trata de
conseguir una relación estable y duradera con los usuarios finales de los productos que
vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres C: captar, convencer y conservar.

Lealtad: Schiffman y Kanuk (2001); indica que la lealtad de la marca resulta la prueba
inicial de un producto que se ve reforzada por la satisfacción, conduce a compras de
repetición. Los investigadores cognoscitivos creen que los consumidores dedican esfuerzo
a un comportamiento de solución extensa de problemas relacionada con comparaciones,
atributos y marcas, que llevan a una fuerte preferencia de marca y a las compras de
repetición. Consideran que el valor de marca es un factor importante para los directivos de
marketing porque conduce a la lealtad de marca y ésta, a su vez, se traduce en un incremento
de la participación en el mercado y en mayores ganancias.

Marketing Relacional: es la actividad del marketing que tiene el fin de generar relaciones
rentables con los clientes. Esto parte del estudio de comportamiento de los compradores
con base en el diseño de estrategias y acciones destinadas a facilitar la interacción con los
mismos y brindarles una experiencia memorable. Los sistemas de manejo de relaciones con
clientes (CRM, por sus siglas en inglés) conforman un conjunto de herramientas que se
utilizan en el Marketing Relacional siendo muy útiles para recolectar información de los
consumidores y comunicar a los mismos los beneficios y soluciones que ofrece la empresa.
Esta tarea también comprende un cambio cultural dentro de la empresa donde toda acción
se realiza centrada en el conocimiento del cliente. La estrategia puede alcanzar todas las
áreas de la empresa lo cual se llama marketing relacional integral.

ix


Programa de CRM: El CRM corresponde a las siglas Customer Relationship
Management, gestión de las relaciones con el cliente, el CRM no es una nueva filosofía de
trabajo u organización, sino el resultado de unir las antiguas técnicas comerciales de los
pequeños establecimientos, con la tecnología de la información. El máximo objetivo del
CRM es de disponer en cualquier momento toda la información sobre cualquier cliente,
tanto para satisfacer las necesidades del cliente, como para obtener estudios de mercado
que permitan unas mejores estrategias comerciales.

x


ABSTRAC

This research was performed to determine the level of closeness and affinity that visitors
to the park coffee brand, also, the frequency of visits, purchase and repurchase motivations,
behavior and appreciation of the place and penetration of loyalty programs the users. Thus,
the investigation leads to a diagnostic analysis allows to propose strategies for
strengthening the brand-customer relationship and structuring a strategic plan of
Relationship Marketing to lead the efforts of the PDC depending on the loyalty of its public
Of interest.
Supported by large theorists Relationship Marketing as Juan Manuel Ponzoa, Josep
Alet, Philip Kotler, among others, valuable information is extracted directly from the park
visitor to construct a SWOT analysis which clearly expose the reality of the internal and
external environment and the PDC. Weaknesses that should be addressed urgently as the
absence of a functional area responsible for strategic marketing processes and the lack of a
judicious process of monitoring and management of customer information detected;
opportunities and technological innovations, growth of agritourism, favorable exchange
rate for foreign visitors and the territory of the PDC as part of world heritage; in terms of
strengths, the PDC holds internal consolidated and long-term vision processes; a unique
offer of culture, recreation, learning and adventure that constantly seeks innovations; a very
favorable image that stimulates positive voice to voice and great potential for expansion;
finally, in the SWOT analysis, we found as the price war threats of the sector, currency
volatility, recent promotions to international destinations very aggressive and safety
conditions and macroeconomic infrastructure. Once developed this strategic radiography
prioritized each of the variables, so as to intervene immediately the core criteria in the short,
medium and long term guarantee success in achieving the objectives.
Thus, strategic objectives and initiatives set up a marketing plan based Relational
Marketing Internal generated, Information, Communication, Incentives and Privileges and
customer experience to strengthen the link between visitors and the brand, improve
positioning and image of the organization and promote the repurchase of products and
services. This approach is accompanied by a detailed budget totaling 400 million

xi


Colombian pesos to implement not only the present Relationship Marketing Plan, but also
a complete organizational restructuring that will surely improve the management of
marketing for the flagship theme park in the country .
Finally, in conjunction with the above, recommendations for monitoring and
maintenance of relational marketing plan proposed are made.

xii


RESUMEN EJECUTIVO

Esta investigación se realiza para determinar el nivel de acercamiento y afinidad que tienen
los visitantes del Parque del Café por la marca, así mismo, su frecuencia de visita,
motivaciones de compra y recompra, comportamiento y apreciación del lugar y penetración
de programas de fidelización en los usuarios. De esta manera, la investigación conduce a
un análisis diagnóstico que permite plantear estrategias en pro de la consolidación de la
relación marca-cliente y la estructuración de un plan estratégico de Marketing Relacional
que dirija los esfuerzos del PDC en función de la fidelización de sus públicos de interés.

Sustentado en grandes teóricos del Marketing Relacional como Juan Manuel

Ponzoa, Josep Alet, Philip Kotler, entre otros, se extrae información valiosa directamente
del visitante del Parque para construir un análisis DOFA que permite exponer de forma
clara la realidad del entorno interno y externo e el PDC. Se detectaron debilidades que se
deben atender con urgencia como la inexistencia de un área funcional encargada de los
procesos de mercadeo estratégico y la falta de un proceso juicioso de seguimiento y gestión
de la información de los clientes; oportunidades como innovaciones tecnológicas,
crecimiento del agroturismo, tasa de cambio favorable para visitantes extranjeros y el
territorio del PDC como parte de patrimonio de la humanidad; en cuanto a las fortalezas, el
PDC ostenta de procesos internos consolidados y con visión a largo plazo; una oferta única
de cultura, recreación, aprendizaje y aventura que busca innovaciones constantemente; una
imagen muy favorable que estimula el voz a voz positivo y una gran posibilidad de
expansión; finalmente, en el análisis DOFA, encontramos como amenazas la guerra de
precios del sector, la volatilidad de las divisas, las recientes promociones a destinos
internacionales muy agresivas y las condiciones de seguridad e infraestructura
macroeconómicas. Una vez desarrollada esta radiografía estratégica, se priorizaron cada
una de las variables, de forma que se intervengan de manera inmediata los criterios
medulares que en el corto, mediano y largo plazo garantizan el éxito en la consecución de
los objetivos planteados.

xiii


Así, se generan objetivos estratégicos e iniciativas que configuran un Plan de
Marketing Relacional en función del Marketing Interno, la Información, la Comunicación,
los Incentivos y Privilegios y la Experiencia del Cliente para estrechar el vínculo entre los
visitantes y la marca, mejorar el posicionamiento e imagen de la organización y promover
la recompra de productos y servicios. Este planteamiento está acompañado de un
presupuesto detallado que suma 400 millones de pesos colombianos para poner en marcha
no sólo el presente Plan de Marketing Relacional, sino además, toda una restructuración
organizacional que seguramente mejorará la gestión de mercadeo para el parque temático
más emblemático del país.

Finalmente y en conjunto a lo anteriormente expuesto, se hacen recomendaciones

de seguimiento y mantenimiento del plan de marketing relacional propuesto.

xiv


TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN …………………………………………………………………. 1
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA BAJO ESTUDIO …………… 3
1.1. La entidad …………………………………………………………………….. 3
1.2. Descripción de la marca ………….…………………………………………… 4
1.3. Productos y servicios ………………………………………………………….. 5
1.4. Información institucional ……………………………………………………... 6
1.4.1. Misión ………………………….………………………………………… 6
1.4.2. Visión ……………….…………….……………………………………… 7
1.5. Entorno macroeconómico ………………………….…………………………. 7
1.5.1. Entorno nacional ………………………….………………………………... 7
1.5.2. Entorno local ………………………….…………………………………….. 8
1.6. Diagnóstico corporativo ………………………….……………………….…… 9
CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ………………………………. 11
2.1. Planteamiento del problema ………………………….………………………... 11
2.2. Objetivo General ………………………….…………………………………... 13
2.3. Objetivos específicos ………………………….………………………………. 13
2.4. Justificación ………………………….………………………………….……... 14
CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ………………………….….. 17
3.1. Antecedentes ……………………………..……………………………….….. 17
3.1.1. Fidelización ……………………………..……………………………………. 17
3.1.2. Percepción, propuesta de valor y valor percibido …………………………… 20
3.1.3 Segmentación ……………………………..………………………………….. 23
3.1.4. Cliente ……………………………………………………………………….. 25
3.1.5. Minería de datos ……………………………………………………………… 27
3.1.6. Incentivos y motivación del consumidor ……………………………………. 29
3.2. Fidelización ……………………………………………………………………. 33
3.2.1. Estrategias y actividades de fidelización ……….…………………………… 33

xv


3.2.2. Inversión de un programa de fidelización ……………………………..……. 37
3.2.3. Indicadores de control ……………………………………………………….. 37
3.3. Plan de Marketing Relacional …………………………………………………. 39
3.3.1. Desarrollo del Plan Estratégico de Marketing ………………………………… 39
3.3.2. Gestión de información de Marketing ……………………………………...… 40
CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO …………………………………………………… 43
4.1. Tipo de investigación y metodología ……………………………………..……. 43
4.2. Fuentes de información …………………………………………………….… 43
4.2.1. Fuentes de información primaria ……………………………….…………… 43
4.2.2. Fuentes de información secundaria ……………………………….……… 44
4.3. Población y muestra ………………………………………………………….. 44
4.3.1. Cálculo de la muestra ……………………………………………………… 44
4.3.1.1. Determinación del tamaño de la muestra ………………………………… 44
4.3.2. Técnica de muestreo ………………………………………………………... 45
4.4. Modelo de encuesta aplicada …………………………………………………. 45
4.5. Proceso de recolección de información ……………………………………… 45
4.6. Análisis e interpretación de datos ……………………………………….……. 46
4.6.1. Datos sobre el perfil del cliente ……………………………………………….. 46
4.6.2. Datos conductuales y sobre la experiencia en el PDC ………………………… 48
4.6.3. Datos sobre afinidad de los encuestados con programas de fidelización …… 56
4.7. Diagnóstico estratégico ……………………………………………………… 60
4.7.1. Análisis DOFA ……………………………………………………………... 60
4.7.1.1. Priorización DOFA …………………………………………………,…… 62
4.7.2. Análisis del diagnóstico estratégico ………………………………………… 62
CAPÍTULO 5: PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING RELACIONAL …….. 63
5.1. Análisis situacional …………………………………………………………...… 63
5.2. Objetivos del Plan de Marketing Relacional …………………………….…..…. 63
5.2.1. Objetivo general ……………………………………………………….…… 63
5.3.3. Objetivos estratégicos ………………………………………….…………..…. 64

xvi


5.3. Cruce estratégico DOFA ……………………………………………………….. 64
5.4. Plan de acción estratégico ……………………………………………………….. 65
5.4.1. Estrategias de Marketing Interno ……………………………………..……… 65
5.4.2. Estrategias de Información …………………………………………………… 66
5.4.3. Estrategias de Comunicación ………………………………………………… 67
5.4.5. Estrategias de Incentivos y Privilegios ………………………………………. 69
5.4.5. Estrategias de Experiencia del Cliente ………………………………………. 72
5.5. Presupuesto del Plan de Marketing Relacional ………..………..……………….. 75
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES ……….……………... 76
7.1. Conclusiones ………..………..………..………..………..……….…………….. 76
7.2. Recomendaciones ………..………..………..………..……..…..……..………... 77
BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA …………………….………………………….. 80
ANEXOS ………..………..………..………..………..……..………........................ 84

xvii


INTRODUCCIÓN

El Parque del Café (PDC) opera desde 1995 como una emblemática experiencia que
hace homenaje a la cultura cafetera y al café como producto por el que ha sido reconocido el
país, gracias a su suavidad y calidad ante el mercado internacional. Desde sus inicios viene
implementando constantemente innovadoras atracciones que dinamizan su operación y
refresca el atractivo del lugar para propios y visitantes.
Según estadísticas proporcionadas por el PDC, las cuales están contenidas en su
informe financiero 2014, durante ese año se alcanzó un total de 685.797 visitas. Asimismo
el informe desarrolla una proyección para el año 2015 de por lo menos una asistencia al
parque de 800.000 visitantes, cifra muy pronta a cumplir puesto que el periodo comprendido
entre los mes de enero a octubre del año en curso, el PDC cuenta con un total de 740.000, sin
tener en cuenta la temporada que se avecina, la cual es conocida por el sector como una época
de alta afluencia de turistas, constituyéndose así como uno de los principales parques
temáticos del país. De esa población visitante, estudios regionales han identificado un 63%
de retorno, constituyendo una oportunidad para afianzar lazos comerciales con clientes
externos –visitantes- y generar una relación para convertir a los usuarios en promotores del
parque.
En el campo del marketing relacional, varias plataformas turísticas y de
entretenimiento a nivel mundial han implementado estrategias y programas en función de
entablar un vínculo único con sus visitantes y asegurar el crecimiento sostenido de las
organizaciones a largo plazo. Estrategias como las membresías y tarifas con beneficios para
residentes como las utilizados por los grandes parques temáticos de La Florida- Estados
Unidos o los sistemas de transporte turístico de Cusco-Perú, así como estrategias de
fidelización basadas en la excelencia del servicio y el compromiso de los empleados, modelo
utilizado por los parques IRTRA en Guatemala, todos basados en la comunicación con sus
clientes.
El presente documento entrega al Parque del Café una estrategia estructurada para
alcanzar la fidelización de clientes a partir de un Plan de Marketing Relacional, de tal suerte

1


que se aprovechen oportunidades latentes en el flujo de visitantes y se consolide la imagen
de marca y las relaciones comerciales, que garanticen su permanencia y crecimiento.

CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA BAJO ESTUDIO

1.1. La entidad
El Parque del Café es un parque temático que abrió sus puertas al público en el año de
1995 tras la iniciativa de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia y el Comité
Departamental de Cafeteros del Quindío y la aprobación en el Congreso Cafetero de 1982
donde en principio se concibió la idea de crear un museo para exaltar los valores de la
caficultura y su aporte en el desarrollo económico de Colombia. Dedicado a la preservación
de la cultura cafetera, icono del "Paisaje Cultural Cafetero" este último declarado en junio de
2011 como Patrimonio Cultural de la Humanidad en la 35ª Sesión del Comité de Patrimonio
Mundial de la UNESCO. Está ubicado en el centro -occidente de Colombia, en el municipio
de Montenegro, departamento del Quindío, sobre la vía que desde Montenegro conduce al
corregimiento de Pueblo Tapao a su margen izquierdo.

Figura 1: Localización Parque del Café, Fuente: www.parquedelcafe.co/como-llegar-al-

parque/

El Parque del Café brinda diversión y entretenimiento a sus visitantes a través de la

cultura cafetera la cual esta manifiesta en cada una de sus atracciones mecánicas, culturales,
shows, senderos, en su arquitectura, flora y fauna, siendo una alternativa de diversión y sano
esparcimiento para público de todas las edades. Para su operación genera alrededor de 300
empleos fijos y más de 200 empleos temporales de manera directa y alrededor de 300
empleos indirectos relacionados con la operación de establecimientos comerciales como
restaurantes y almacenes en su interior; esto sin sumar la dinámica hotelera y gastronómica
que se genera en los alrededores del Parque con ofertas turísticas complementarias.

El Parque del Café que anualmente recibe más de 800 mil visitantes es administrado y
operado por la Fundación Parque de la Cultura Cafetera, entidad sin ánimo de lucro quien
además de la administración y operación, es la encargada de reinvertir los excedentes en
proyectos de desarrollo al interior del Parque, de tal manera que se mantenga una dinámica
de crecimiento e innovación. Para ello, además de invertir en bienes de capital, la Fundación
invierte en educación para sus colaboradores, quienes al adquirir los conocimientos en áreas
específicas, se encargan de proponer y ejecutar proyectos.

1.2.Descripción de la marca
Dentro de los objetivos del Parque está lograr un grado de reconocimiento de la marca a
nivel nacional, si bien el Parque es reconocido como el principal parque temático del país, el
logo símbolo con el que se distinguía no lograba el nivel de asociación con el producto por
parte del mercado objetivo, esta situación permitió que en febrero del año 2015 se lanzara
una nueva estrategia visual, buscando mayor dinamismo, simplicidad y a la vez un alto grado
de recordación; inspirándose en las formas y colores de la región cafetera, se logra una
tipografía y una gama de colores que representa la cultura cafetera y lo que ella enmarca tanto
en arquitectura, vestuario, agricultura y diversión.

Figura 2: Logotipo Parque del Café para aplicación en papelería institucional.

1.3. Productos y servicios

El parque del Café cuenta con un alto número de atractivos en torno a su eje temático
como es la cultura cafetera, entre atracciones mecánicas, shows en vivo, atracciones
acuáticas, museos, senderos, arquitectura y paisaje localizados en sus más de 70 hectáreas de
extensión, lo visitantes logran un contacto con la naturaleza y la cultura de una manera
divertida y sana.

Temáticas Mecánicas Acuáticas Infantiles Transporte Shows

Paseo a Caballo Kráter (nueva atracción) Botes Chocones Barón Rojo Teleférico Show del Café
Cafetal Tradicional Montaña Rusa Montaña Acuática Barco del Café Telesillas Secreto de la Naturaleza
Plaza de Bolivar Cumbre Rápidos Mini Chocones Tren
Torre Mirador Carros Chocones Rio Lento Tren de las Fábulas Busetas
Plaza de Bolívar Ciclón Carrusel
Cementerio Indígena Karts
Puente Colgante Pulpo
Museo Interactivo Rin Rin
Museo de Arqueología Rueda Panorámica
Senderos Ecológicos

Tabla 1: Listado de atracciones abiertas al público.

Figura 3: Mapa Guía Para Visitantes Año 2015.

La figura número 3 muestra como las atracciones se encuentran localizadas dentro del
Parque en tres zonas principales como son la zona mirador – museos, en la cual están
ubicadas las atracciones temáticas en torno a la cultura cafetera, la zona cafetera donde se
ofrece un contacto directo con las plantaciones de café y su proceso de beneficio e
industrialización, por último la zona cafetera donde están implantadas las atracciones
mecánicas y acuáticas que complementan la oferta de entretenimiento.

1.4. Información Institucional

1.4.1 Misión
Brindar a nuestros visitantes diversión y entretenimiento a través de la cultura
cafetera, dando a conocer la importancia del café y del gremio cafetero en el desarrollo
económico del país, en un ambiente de naturaleza, con innovadoras, confiables y seguras
atracciones culturales y mecánicas, comprometidos con la conservación del medio
ambiente, el bienestar de nuestros empleados y el de la comunidad.

6


1.4.2 Visión
Ser el Parque temático líder en Latinoamérica, reconocido por generar experiencias
vivenciales únicas, difundiendo en el mundo el paisaje cultural cafetero (patrimonio de la
humanidad), y además contribuir en el desarrollo económico del Quindío y su
posicionamiento como destino turístico nacional e internacional.

1.5. Entorno macro económico

1.5.1. Entorno Nacional
El sector turístico nacional como renglón impórtate en la economía de un país, en el
caso de Colombia ha sido por muchos años uno de los principales dignificados de la realidad
sociopolítica en la que se ha visto inmersa Colombia por muchas décadas; la corrupción, el
narcotráfico, el paramilitarismo, los grupos guerrilleros al margen de la ley, han merecido
que Colombia tenga una imagen desfavorable y en algunos casos vetos como destino
turístico, pese a sus innumerables atractivos y majestuosidad de sus paisajes. Según el
informe de turismo emitido por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia
a julio de 2015, la importancia al consumo turístico sobre el total del PIB alcanzó el 1,29%,
en comparación con el 5,95% de participación en Costa Rica y 1,89% en Perú, países
referentes de Colombia en el ámbito turístico.

Pese a lo anterior, durante las última década la realidad del país ha sufrido cambios
positivos como el mejoramiento en los índices de seguridad, la desmovilización de grupos
armados y el actual proceso de paz para el desmonte del conflicto armado más antiguo de la
región, librado con el grupo guerrillero denominado FARC. Esta nueva realidad perite al
gobierno nacional direccionar los esfuerzos para la promoción turística en el exterior,
logrando que entre los años 2013 y 2014 Colombia creciera en número de turistas extranjeros
en un 14%, principalmente de originarios de Estados Unidos y Sur América. Esto obliga a
que la oferta turística nacional esté a la par de los estándares de servicios requeridos por el
mercado internacional.

Escalafón de Competitividad Colombia No Total de Paises

Competitividad Mundial - IMD- 2015 66 144
Índice de Facilitación de Comercio - FEM - 2014 34 189
Doing Business - 2015 84 140
Índice de Competitividad en Viajes y Turismo - 2013 73 138
Índice Global de Competitividad - 2014-2015 51 61

Tabla 2: Escalafón de Competitividad, Fuente: Foro Económico Mundial, Banco Mundial y

Centro de Competitividad Mundial IMD.

Figura 4: Panorama de Turismo Mundial, Fuente Informe de Turismo Julio 2015 Ministerio
de Comercio Industria y Turismo.

El informe turismo a julio de 2015 por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo

muestra la evolución de los visitantes extranjeros que ingresan a Colombia según su origen,
los cuales de enero a julio de 2015 sumaban 1.278.177, alcanzando un 18,1% más que el
mismo periodo del año anterior.

1.5.2. Entorno Local

El departamento del Quindío, aparte de su vocación agrícola y dadas las difíciles

8


condiciones económicas y ambientales que enfrenta el agro a nivel nacional, ha encontrado
en el turismo uno de los pilares fundamentales en los que se fundamenta la economía
departamental, consolidando una oferta turística que integra sitios turísticos, oferta hotelera,
oferta gastronómica, mejoramiento en las vías de acceso, entre otros.
Esta consolidación como destino turístico permitió que el departamento haya logrado
el último año un crecimiento en el número de visitantes extranjeros no residentes de más del
10% y que su ocupación haya pasado de 32% a 43% del año 2013 al año 2014.
Las cifras reveladas por la Cámara de Comercio de Armenia en su último observatorio
turístico muestran el grado preferencia por el destino turístico del Quindío, evidenciando que
alrededor del 37% de los turistas nacionales visitan el destino con una frecuencia inferior a
un año y un 34% lo hacen entre uno y dos años, siendo el Parque del Café el atractivo turístico
más visitado por los turistas. El observatorio refleja que el 63% de los turistas que ingresan
al departamento, visitan el Parque del Café.

1.6. Diagnóstico corporativo.

El Parque del Café ha diseñado un plan estratégico con miras al año 2018, que establece
sus valores corporativos, pilares para el logro de los objetivos de la organización y su visión
de mediano y largo plazo, estos valores incorporan la ética y el respeto por los clientes, la
calidad y seguridad de las operaciones, garantizando la integridad de sus visitantes, con
responsabilidad social y cuidado del medio ambiente.

Figura 5: Valores Organizaciones Parque del Café, Fuente Plan Estratégico 2013- 2018.

El mapa estratégico, está diseñado desde cuatro perspectivas, la financiera, el cliente, los
procesos y el aprendizaje y crecimiento, estableciendo indicadores y controles sobre cada
frente a los objetivos, los cuales están direccionados a garantizar la excelencia operacional,
la dinámica de crecimiento y desarrollo y la responsabilidad social y sostenibilidad social y
ambiental.

Figura 6: Mapa Estratégico Parque del Café, Fuente Plan Estratégico 2013- 2018.

10


CAPÍTULO 2: DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

2.1. Planteamiento del problema

Durante más de 20 años de operación el Parque del Café ha vivido un proceso de
crecimiento y mejoramiento continuo, tanto en la cobertura comercial logrando llegar con
presencia de canales de ventas en gran parte del territorio nacional, asimismo la
incorporación de nuevas atracciones y shows de alto impacto periódicamente con un alto
nivel de innovación e implementación de nuevas tecnologías, la creación de una cultura de
servicio y la consolidación de un modelo económico sostenible. Este contexto ha permitido
que el Parque cuente con un alto reconocimiento en el mercado y un crecimiento anual
considerable en la cantidad de personas que lo visitan. Este nuevo nivel de operaciones ha
llevado a la alta gerencia a buscar alternativas que le permitan seguir a la altura de las
exigencias del mercado, logrando diferenciarse de la competencia y mantener una mayor
interacción con sus clientes.

Figura 7: Visitantes Anuales Parque del Café, Fuente Informe de Gestión 2013- 2014

11


Nivel del problema Situación actual Hipótesis Impacto de
resolverlo
Problema de Diferenciarse de la Contar con un plan Tener una
gerencia de mercadeo y planificación
competencia y
fidelización que comercial y de
mantener una mayor permitirá llegar a los fidelización
segmentos más especificada y lista
interacción con sus
sensibles para ser
clientes. implementada.

Tabla 3: Sistematización del problema gerencial.

El actual modelo de comercialización en donde un gran porcentaje de los canales de

venta son indirectos, hace que no exista una relación directa con los clientes, y que no haya
una retroalimentación de sus experiencias durante la visita, al mismo tiempo de conocer sus
expectativas frente al crecimiento del Parque, y conocer todos los requerimientos que desde
la perspectiva del cliente pueden servir para seguir creciendo. Este mismo fenómeno hace
que se desconozcan muchas de las variables socio culturales y demográficas útiles en el
desarrollo de estrategias que permitan un mayor porcentaje de recompra y a su vez un
incremento en el flujo de personas que visitan anualmente el Parque del Café.

Nivel del problema Situación actual Hipótesis Impacto de

resolverlo
Problema de Existe mercado con Al mejorar la Se lograrán las
mercado demanda potencial segmentación y metas de nuevos
pero que se posicionamiento de clientes y retención
desconoce su mercado, se con impacto positivo
segmentación. incrementaría en el beneficio
participación de financiero de la
mercado. institución.
Tabla 4: Sistematización del problema de mercadeo.

12


La implementación del Programa de Fidelización permitirá el diseño de nuevas
estrategias de marketing, facilitando la comunicación con los visitantes y su participación en
el desarrollo futuro del Parque.

2.2. Objetivo general

Diseñar el plan estratégico de marketing relacional para los distintos segmentos de
visitantes del Parque del Café para fomentar y gestionar relaciones con los clientes y mejorar
la prestación del servicio.

2.3. Objetivos específicos

• Conocer las percepciones que tienen los visitantes del Parque del Café (PDC), para
identificar las variables que incluyen en la decisión de compra (visita) y las
motivaciones (internas y externas) que los llevan a escoger al PDC.

• Caracterizar los diferentes tipos de clientes del Parque del Café para delimitar sus
gustos y preferencias y construir un programa estratégico de incentivos.

• Estructurar y documentar el plan estratégico de marketing relacional del Parque

Nacional del Café, ajustado a la caracterización de clientes con el ánimo de brindarle
respuestas adecuadas a las necesidades que demandan, para fomentar la recompra y
la recomendación.

13


2.4. Justificación
En el mundo de hoy, las empresas necesitan valerse de herramientas cada vez más
agresivas para penetrar sus mercados y convivir en un ambiente altamente competitivo; se
enfrentan todos los días a múltiples situaciones que hacen tambalear toda su estructura
organizacional y tomar decisiones vertiginosamente en pro de la existencia continuada dentro
de un entorno donde las oportunidades son cada vez más escasas y potentemente
aprovechadas.
Se presenta el marketing como un camino que de ser realizado juiciosamente entrega
fructíferos resultados en el corto, mediano y largo plazo. Es una teoría que ha sido trabajada
desde hace más de 60 años pensándose y repensándose en cada momento de cambio en las
reglas de juego de un entorno volátil y complejo.
En el proceso de marketing se destaca un ejercicio que recoge los elementos más
importantes de la teoría y los organiza para consolidar el factor más clave para mantenerse
vigente entre los vaivenes e incertidumbres de un mercado cada vez más globalizado: la
creación y el desarrollo de marca. Al Ries (1998), uno de los estrategas del marketing más
importantes del mundo, sostiene:

El marketing se ha vuelto demasiado complejo, demasiado confuso y saturado

de palabras huecas. En la mayoría de las empresas, el marketing está a cargo de varios
grupos funcionales distintos: investigación de mercados, diseño de productos,
desarrollo de productos, relaciones públicas, publicidad, promoción de ventas, por
citar algunos.
La coordinación es integración de estos grupos es hoy fundamental. Si
se espera que el marketing cumpla la función de ser la fuerza motriz de la
organización, el propio proceso debe simplificarse, debe enfocarse.
¿Cuál es el objetivo más importante del marketing? ¿Cuál es la
argamasa que mantiene unida su amplia gama de funciones en un bloque único?
En nuestra opinión es el proceso de creación y desarrollo de marca
comercial. Marketing es construir una marca en la mente del consumidor potencial.

14


Gracias a la evolución y madurez propia de una disciplina en pleno desarrollo, se ha
llegado a sobresaturar la teoría con conceptos ambiguos que confunden a quienes asumen la
dirección de una compañía. La solución está entonces en centralizar todo el trabajo de
marketing en la construcción de una marca con poder, que resista al tiempo, las adversidades,
los cambios del entorno y del consumidor.
Aunque el enfoque del trabajo de marketing se haga a través de la construcción de
marca, no resulta un proceso fácil de ejecutar, debe ser sistemático y estratégico si se quiere
llegar a un resultado final satisfactorio. Para desarrollar marca se debe proponer una compleja
combinación de teorías de diferentes disciplinas –todas en el marco del mercadeo- que
apunten a un proceso cuidadoso para penetrar en el mercado objetivo seleccionado.
Definitivamente, como se ha discutido ampliamente, la fidelización es la estrategia
más importante cuando de crear y gestionar marca se habla. Fidelizar es convertir a los
compradores o usuarios eventuales en verdaderos fanáticos que generan un vínculo único
con las organizaciones y se convierten en promotores y defensores asiduos. De esta forma,
proponer al interior de una organización desplegar una robusta estrategia de fidelización es
un paso seguro a la consolidación de la marca y al desarrollo económico sostenible a largo
plazo de la compañía.
Según Alet (1994): “Cada vez más el marketing se centra en tratar de obtener la
lealtad del cliente. Se pasa del énfasis en obtener la prueba de producto al de conseguir la
lealtad de la marca. La lealtad se convierte en el componente estratégico fundamental de la
empresa”, de esta forma se privilegia la consolidación de la relación entre el consumidor y la
organización, postulando esta cercanía como el activo más importante en las empresas.
Bastante se ha teorizado frente a la fidelización a nivel de servicios, teniendo en
cuenta que la generación de una experiencia sin dificultades y de alto impacto constituye un
paso seguro a la consolidación de un vínculo que genere fidelización. Juan Carlos Alcaide,
en su obra Fidelización de clientes (2001), sostiene:

En los servicios la calidad técnico-funcional o interna, por sí sola, no es

suficiente. El hecho de que el servicio haga a la perfección lo que promete, no
garantiza su aceptación y, mucho menos, la fidelización de los clientes. En los

15


servicios, la calidad externa, la forma como es entregado el servicio a los clientes,
tiene tanta o más importancia (a los ojos de los clientes) que la calidad interna

Queda entonces claro que para generar aceptación y más adelante fidelización en los
clientes que consumen servicios, la experiencia externa -momentos de verdad previos y
posteriores a la prestación del servicio propiamente dicho- conforman un escenario
estratégico de intervención para generar afiliación y cercanía con los consumidores.
Así las cosas, el Parque del Café (PDC), como empresa prestadora de servicios de
entretenimiento y cultura, debe identificar su entorno y delimitar el ecosistema de marca para
trazar una ruta en pro de la fidelización. Se entiende que en el sector del turismo –donde se
encuentra la organización- los retos son enormes, nos encontramos ante una competencia
feroz y con ofertas diferenciadas muy potentes e innovadoras. El entorno competitivo está
ubicado a nivel nacional e internacional, por esto, la compañía debe apalancar su estrategia
de penetración y posterior fidelización de mercados aprovechando los atributos,
características y beneficios explotables a nivel turístico del territorio donde se desenvuelve;
este factor se convierte en un potencial atractivo gracias a que el departamento del Quindío -
donde está ubicado el PDC- está incluido en la lista de la UNESCO de patrimonios culturales
de la humanidad, enmarcado como parte del Paisaje Cultural Cafetero, y, tal vez, es el PDC
el mejor exponente de este activo mundial.
Volviendo al proceso de fidelización, y conscientes de esta realidad internacional,
tanto de amenazas como de oportunidades, se reconoce que la generación de un lazo estrecho
entre la marca y los clientes, a través de una compleja estructura de vocación de servicio,
entrega del servicio, acciones de valor agregado, experiencia posterior a la compra, entre
otras herramientas, será garantía del sostenimiento a largo plazo de la organización; de
manera que levantar un plan sistemático, medible y ejecutable alrededor del marketing
relacional para el PNC además de una decisión estratégica es una necesidad inaplazable.

16


CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
3.1 Antecedentes

En un mercado altamente cambiante es fundamental contar con la información correcta

que le permita a las organizaciones tomar decisiones acertadas en el corto tiempo. Es por esto
que un plan estratégico de marketing relacional es un factor de éxito determinante para el del
PNC dado que al ejecutar el mismo se tendrá un conocimiento más amplio y especifico del
tipo de visitantes que llegan al parque, conociendo de primera mano información relacionada
sobre su experiencia durante el desarrollo de su visita y lo que permitirá generar procesos de
mejoramiento en el servicio, que conducirán a ampliar la participación en el mercado.
Teniendo en cuenta las características del mercado del Quindío, y su amplia vocación
turística, la cual le está brindando un crecimiento económico, el PNC considera la alternativa
de implementar un Plan Estratégico Relacional ajustado a la caracterización del cliente, pues
es claro que al tener una mayor interacción con el mismo, podrá mantenerse a la altura de
las exigencias de tanto del cliente como de la competencia, logrando así, diferenciarse en el
sector. Sin embargo, aunque el mercado indica el alto potencial que posee el PNC, es
necesario contar con información suficiente que permita, basados en la implementación del
plan estratégico, un mayor porcentaje de recompra y a su vez un incremento en el flujo de
personas que visitan anualmente el Parque del Café . Por lo anterior y para dar cumplimiento
a lo expresado, es fundamental desarrollar un proceso de tres fases como se define a
continuación:

3.1.1 Fidelización.
Se entiende por fidelización el mantenimiento de relaciones a largo plazo con los
clientes más rentables de la empresa, obteniendo de ellos una alta participación en las ventas.
Se evoluciona de un concepto de relación con el cliente a corto plazo, que terminaba con el
cobro, a un concepto estratégico o medio plazo en el cual se da más importancia al servicio
postventa. La fidelización de los clientes tiene una importante justificación económica, ya
que un cliente “fiel a los productos o servicios” contribuye a la generación de un flujo estable
y creciente de ingresos para la empresa, que a su vez ayuda a disminuir los diferentes tipos

17


de costes operativos (publicidad, logística, administración, comercial, etc.) (Muñiz, 2013).
Algunos trabajos de análisis realizados en los últimos años de planes y programas de
fidelización, han llevado a concebir los esfuerzos de fidelización de los clientes de una
empresa como un trébol formado, necesariamente, por cinco pétalos y un corazón:

Figura 8: El trébol de la fidelización, Fuente: Fidelización de Clientes. Juan Carlos Alcaide,

2010.

El centro del trébol está formado por tres conceptos que son imprescindibles en todo
esfuerzo eficaz de fidelización y que constituyen la base que necesariamente debe sustentar
toda acción orientada a este objetivo: primero, la existencia en la empresa de una cultura
orientada al cliente, que lo coloque como el punto cardinal y el objetivo de todas las áreas de
la organización. Segundo, como resultado de lo anterior, una estrategia de gestión que
coloque la calidad de servicio al cliente como la prioridad número uno. Y por último es
importante aplicar una estrategia relacional.
Con los tres elementos señalados como base insustituible, el primer paso en los
esfuerzos de fidelización consiste en conocer la información sobre el cliente y establecer
sistemas que permitan conocer, recopilar y sistematizar todos los aspectos y detalles de la
relación que mantiene el cliente con la empresa. El segundo esfuerzo debe enfocarse en el

18


marketing interno, ya que una de las características de los servicios radica en la alta
intervención del factor humano en los procesos de elaboración y entrega de los servicios, por
lo tanto todo esfuerzo que se realice para mejorar la calidad del servicio y la fidelización de
los clientes será inútil si no se sustenta en la participación decidida y voluntaria de todo el
personal de la empresa. La fidelización se sustenta en una muy eficaz gestión de las
comunicaciones empresa-clientes. Como es sabido y ha sido innumerables veces demostrado
y comprobado, la fidelización implica crear una fuerte connotación emocional con los
clientes. La fidelización requiere ir más allá de la funcionalidad del producto o del servicio
básico, de nada vale todo lo anterior si en el momento en que se produce el encuentro cliente-
empresa, la experiencia que vive el primero es más frustrante que emocionalmente
enriquecedora. Ese punto de encuentro es vital para la fidelización. Se trata de que la
experiencia del cliente en todos sus tratos, contactos e interrelaciones con la empresa sea
memorable, digna de ser recordada con agrado. Finalmente, al cliente fiel debe reconocérsele
su valor, recompensarle por su dedicación a la empresa e, incluso, compartir con él parte de
los beneficios que generan los negocios que hace con la organización. Los clientes fieles son
una fuente importante de rentabilidad y beneficios para las empresas que logran consolidar
una base de clientes debidamente fidelizados (Alcaide, 2010).
Esto se ha convertido en una necesidad debido a los cambios producidos en el entorno
competitivo en las últimas décadas, que han requerido un énfasis más profundo del
marketing, que se enfoque en la relación con el cliente individual. Así, los cambios
producidos en el mercado han provocado que el marketing se convierta en parte del sistema
de entregar valor al cliente, con esfuerzos para crear lealtad. Es por esto que una de las
estrategias empresariales que está cobrando mayor importancia es la retención de clientes a
través de su fidelización. El desarrollo de un adecuado marketing de relaciones ayudaría a
las empresas a conseguir la lealtad de sus clientes, lo que representa un activo competitivo
importante que proporciona las bases para poder incrementar los precios y generar barreras
de entrada para nuevos competidores.
Así, la creación de valor a través de la relación con los clientes se ve propiciada por
las características básicas de las empresas de servicios, ya que el hecho de que los clientes
frecuentemente participen en el proceso de producción y distribución del servicio facilita a

19


la empresa la creación de relaciones estables. Por lo tanto, dentro del sector servicios las
empresas están estableciendo, como una de sus prioridades, la gestión de la lealtad del cliente,
desarrollando para ello una serie de estrategias defensivas encaminadas a su retención. Por
lo tanto, las empresas de servicios deberían ver a los clientes como miembros de su
organización, que participan temporalmente en el proceso de distribución del servicio. Pero,
para ello, es necesario comprender los comportamientos que estos socios potenciales pueden
llevar a cabo para sostener los esfuerzos de calidad de servicio de las empresas y analizar
cómo éstas pueden motivar a sus clientes a ser socios en la distribución del servicio. Así, para
lograr el éxito de las relaciones estables entre el cliente y la empresa es necesario conocer las
motivaciones del cliente y todo aquello que hace que éste establezca una relación con la
organización (Iglesias & Rivera Torres, 2002).

Figura 9: El camino hacia la fidelización, Fuente: La Gestión de la Lealtad del Cliente a la

Organización. Marta Pedraja, 2002.

3.1.2 Percepción, Propuesta de Valor y Valor Percibido

Cada individuo actúa, relaciona y se mueve de acuerdo a las percepciones que tiene este
sobre el entorno; cada una de las personas asimila o ven las cosas desde la subjetividad más
no de la realidad que está observando. Esas mediaciones son dadas por estereotipos previos,
estados de ánimo, vivencias o experiencias, entre otros, que construyen una imagen positiva
o negativa de determinado producto, servicio o situación. Es así como la percepción se define
como el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta los estímulos
para formarse una imagen significativa y coherente del mundo. (Schiffman & Kanuk, 2009).

20


Las percepciones así son un elemento importante para los profesionales del marketing
pues es allí en donde se debe indagar de manera estricta, con el ánimo de conocer los detalles
y particularidades de los individuos los cuales ofrecerán un sin número de respuestas a las
organizaciones, utilizándose posteriormente para construir ese nexo de relación con el
cliente, lo que conllevará a un proceso de fidelización, siempre y cuando la información sea
utilizada para la satisfacción del cliente.
Según Azevedo y Pomeranz (2007), “los beneficios adicionales de esas relaciones se
acumulan, gracias a las nuevas transacciones y a los nuevos beneficios que resultan. Por
medio de ello, los clientes refieren a otros clientes e incluso ayudan en el diseño y desarrollo
del producto o servicio” Bajo ese planteamiento se hace necesario generar un proceso
estratégico en el cual se tomen las percepciones de los visitantes por medio de las
experiencias vividas en el desarrollo de su visita al PNC con el ánimo de tomar esos
elementos y cristalizarlos en mejores ofertas y servicios para los mismos.
Por ello es importante tener claro cuál es esa propuesta de valor que ofrece la empresa,
pues a partir de ella es como las personas generarán sus expectativas, que están mediadas por
lo que quieren y esperan ver, basados en el precio adecuado y lo contrastarán con el valor
percibido obtenido de su experiencia. La propuesta de valor consiste así en el conjunto de
beneficios que la empresa promete ofrecer; por lo tanto, constituye una valoración más
completa que el posicionamiento central de la oferta (Kotler, 2008)
En un mundo mediado por la inmediatez y la información, el cliente tiene cada vez más
juicios de valor para tomar decisiones y elecciones, es por ello que cada que buscan un bien
o servicio, indagan las opciones que brinden mayor satisfacción y beneficio a un menor o
adecuado costo tanto monetario, de tiempo, energía y psicológico como lo muestra la Figura
10.

21


Figura 10. Estructura de Kotler, Valor percibido por el cliente

Este conjunto de elementos son necesarios a tener en cuenta al trazar un plan estratégico
de fidelización, pues al estar el cliente satisfecho con el valor real percibido es más fácil que
tenga un proceso de recompra o que referencia a través del voz a voz futuros clientes del
PNC, pues la propuesta de valor estuvo acorde a lo que buscaba.
El valor percibido por el clientes es pues la diferencia entre la evaluación que el cliente
hace respecto a todos los beneficios y todos los costos inherentes a un producto. El beneficio
total para el cliente es el valor monetario percibido del conjunto de beneficios económicos,
funcionales y psicológicos que los consumidores esperan recibir de una determinada oferta
de mercado, como resultado del producto, el servicio, las personas involucradas en la
transacción y la imagen. (Kotler, 2008)
Para el desarrollo del plan estratégico que se plantea en esta investigación es primordial
contar con los juicios de las personas, obtenidos por medio de las experiencias vividas en los
diferentes momentos de verdad que ofrezca el PNC pues es allí, a partir de esas percepciones
de donde se tomará el sustento para generar estrategias de relación y fidelización del cliente
que busquen mantener el PNC, como la primera opción para el turismo, la recreación y el
descanso.

22


3.1.3. Segmentación.
La segmentación y la diversidad del mercado son conceptos complementarios. Sin un
mercado diversificado, constituido por muchas personas diferentes, con distintos
antecedentes, países de origen, intereses, necesidades y anhelos, habría en realidad muy
pocos motivos para segmentar los mercados. Antes de la adopción generalizada del concepto
de marketing, la estrategia más utilizada era el marketing masivo (es decir, ofrecer a todos
los consumidores el mismo producto). La segmentación de mercado llegó entonces como una
forma más lógica de satisfacer las necesidades del consumidor. La segmentación se define
como el proceso de dividir un mercado potencial en diferentes subconjuntos de consumidores
que tengan una necesidad o característica en común y seleccionar como objetivo uno o varios
segmentos, para llegar a ellos con una mezcla de marketing diseñada especialmente. Además
de propiciar el desarrollo de nuevos productos, los estudios de segmentación ayudan al
rediseño y reposicionamiento de productos ya existentes, a la creación de atractivos mensajes
promocionales y a la selección de los medios publicitarios idóneos (Schiffman & Kanuk,
2009).
Dicha segmentación del mercado es una variable esencial en la implantación de
estrategias, al menos por tres motivos importantes. En primer lugar, estrategias como el
desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y la
diversificación requieren el incremento de ventas por medio de nuevos mercados y productos.
Para implantar estas estrategias con éxito, se necesitan métodos nuevos o mejorados de
segmentación del mercado. En segundo lugar, ésta permite a una empresa operar con recursos
limitados porque ya no requiere producción, distribución, ni publicidad masivas; además, le
permite competir con éxito contra otras empresas ya que aumenta al máximo las utilidades
por unidad y las ventas por segmento. Por último, las decisiones en cuanto a la segmentación
del mercado afectan las variables del marketing mix: producto, plaza, promoción y precio
(David, 2003).

23


De igual manera se plantea que la segmentación debe entenderse como una teoría y
como una estrategia. Como teoría investiga el mercado con el objetivo de encontrar la
existencia de conjuntos de consumidores homogéneos entre sí y distintos de los demás.
Como estrategia representa la creación de diferentes planes de marketing, relativos a
precio, producto, comunicación, distribución y promoción para llegar a los distintos
segmentos que pudieran encontrarse. Sin embargo, los cambios en el mercado están
provocando el surgimiento de segmentos diferenciados no sólo por el nivel de ingresos, sino
también por su estilo y características de vida. La clásica diferenciación por niveles
socioeconómicos hoy es insuficiente, interesa más conocer al consumidor en forma integral:
hábitos, personalidad, tipo de familia, profesión, costumbres sociales y otras variables
psicográficas.
Complementando lo anterior, se tiene que para segmentar los mercados de consumo,
los mercadólogos utilizan variables geográficas, demográficas y psicográficas relacionadas
con las características de los consumidores, así como variables conductuales relacionadas
con las respuestas de dichos consumidores.
La segmentación geográfica implica dividir el mercado en diversas unidades
geográficas, como naciones, estados, regiones, condados, ciudades o vecindarios. En la
segmentación demográfica el mercado se divide en grupos, con base en la edad, sexo,
ingreso, ocupación, educación, religión, raza, clase social y demás variables. Una razón por
la que éste es el método más utilizado para segmentar a los consumidores es que sus deseos,
preferencias y tasas de consumo a menudo están relacionados con variables demográficas.
Otra es que dichas variables son más fáciles de medir. En la segmentación psicográfica los
compradores se dividen en diferentes grupos, con base en su estilo de vida o personalidad y
valores. Miembros del mismo grupo demográfico pueden exhibir perfiles psicográficos muy
distintos.

24


Figura 11: Variables de la segmentación de mercados, Fuente: El mundo de la

administración. Adrián Guillermo Farfán, 2013.

En la segmentación conductual, los compradores se dividen en grupos, con base en

su conocimiento de un producto, su actitud hacia él, la forma en que lo usan o la manera en
que responden a él. Muchos mercadólogos creen que las variables de conducta, son los
mejores puntos de partida para construir segmentos de mercado. De estas variables, una de
las más utilizadas es la de frecuencia de uso, dividiendo los segmentos en usuarios
ocasionales, medios e intensivos del producto. Los usuarios intensivos a menudo son un
porcentaje pequeño del mercado, pero representan un elevado porcentaje del consumo total.
Los mercadólogos por lo regular prefieren atraer a un usuario intensivo que a varios usuarios
ocasionales, y varían sus esfuerzos promocionales de manera acorde (Kotler, 2002).

3.1.4. Cliente.
El cliente, es sin duda, la variable principal en un proceso de venta, pues es la persona
que adquiere un bien o servicio para uso propio o ajeno a cambio de un precio determinado
por la empresa y aceptado socialmente. El cliente, como tal, no permanece impasible ante la

25


realidad que le rodea, sino que actúa de formas diferentes. Se mueve por necesidades o por
deseos y su nivel de contacto vendrá determinado por la percepción que tenga en cada
momento de esa necesidad o deseo. Esto conlleva un esfuerzo asimilador y de interiorización
que es subjetivo en cada individuo y que determina que un cliente resulte siempre distinto de
otro. Motivo por el cual se crean carteras de clientes, utilizando en mayor medida una
distinción sencilla entre clientes actuales y clientes potenciales. De este modo se establece
una clasificación en función del volumen de negocio que generen en una unidad de tiempo.
Se distinguen cuatro tipos que son:

• Tipo 1: Potencial superior. Dos visitas al mes

• Tipo 2: Potencial. Una visita al mes
• Tipo 3: Potencial. Una visita al trimestre
• Tipo 4: Potencial inferior: Una visita al semestre (Boubeta, 2006).

Sin embargo, existe una gran evolución del cliente, por la cual se requiere una
atención personal más allá de los estereotipos que las segmentaciones geográficas y
psicográficas puedan ofrecernos. Su comportamiento de compra es cada vez más difuso y
difícil de seguir. Se constata un cambio en los roles de compra familiares, son utilizados
distintos sistemas de compra más adaptados al estilo de vida y se modifica el peso de las
variables de decisión de compra apareciendo básicamente el tiempo, que provoca la exigencia
creciente de más y mejores servicios. Se ha producido una incorporación progresiva de la
mujer al trabajo, desde 28,1% en 1981, el 34,2% en 1992 y el 43% en el 2003. La población
en proceso de envejecimiento ha generado clientes más experimentados, mejor educados y
más exigentes. Muchos clientes piden calidad y conceden más importancia a la fiabilidad, la
duración, la facilidad de uso y el servicio.
La familia típica desaparece progresivamente con un crecimiento representativo del
hogar celular: los solitarios han pasado del 8% a mediados de los 70 al 15% en la actualidad,
además de un 25,5% de hogares con sólo dos personas. Se disfruta de un mejor nivel
educativo y de renta que aporta una mayor confianza ante áreas inexploradas. Surgen nuevos

26


estilos de vida, con una sociedad cada vez más fragmentada. La sociedad de masas es un
espejismo y, tal como indicó Alvin Toffler en La tercera ola, hemos entrado en la etapa de la
desmasificación. El cliente se muestra cada vez más escéptico ante la oferta de las empresas
que prometen satisfacer sus necesidades, y sus quejas están aumentando en gran número.
Tiene unas expectativas superiores de los productos y está más dispuesto a reclamar y hacer
oír su voz para exigir la satisfacción de sus necesidades y deseos (Alet, 2004).
Bajo esta nueva perspectiva de cliente, la fidelización se propone como un proceso
estratégico que deben emprender todas las organizaciones interesadas en su supervivencia a
largo plazo, basado en una segmentación precisa que permita acceder a diferentes grupos de
interés con posibilidades rentables para la empresa

3.1.5. Minería de Datos.

El mayor desafío que las empresas enfrentan hoy es el de mantener una cartera de
clientes lucrativa. Para esto es necesario, mediante el conocimiento adquirido sobre los
clientes, ser capaz de interpretar sus objetivos, expectativas y deseos. Esto es conseguido
gracias a la “minería de datos” (data mining), o “minería de datos dirigida al cliente”
(customer centric data mining), que es una colección de técnicas y métodos que facilitan la
adquisición y retención de la parte del mercado que pertenece a una empresa. Para llegar a
estos objetivos no bastan las herramientas genéricas de CRM, sino que se necesita también
capacidad analítica para identificar patrones y predicciones a partir de los datos estratégicos
de una organización.
El data mining comprende así un conjunto de técnicas para la descripción y predicción
a partir de grandes masas de datos. Por este motivo, está generalmente asociada a bases de
datos especialmente denominadas Data Wharehouse. Estas bases de datos permiten la
integración rápida de datos oriundos de diferentes fuentes. La minería de datos está incluida
en un proceso mayor denominado Descubrimiento de Conocimientos en Bases de Datos que
se ilustra a continuación (Vieira Braga, Ortiz Valencia, & Ramirez Carvajal, 2009).

27


Ilustración 5. Esquema para la generación de conocimiento en bases de datos.

Figura 12: Esquema para la generación de conocimiento en base de datos, Fuente:

Introducción a la minería de datos, 2009.

Hoy en día con el avance de la tecnología, diferentes organizaciones han recolectado

conjuntos de datos relevantes inherentes a la institución y sus clientes, estos datos han sido
guardados en dispositivos con gran capacidad de almacenamiento. Para cualquier empresa el
transformar este conjunto de datos en información es de suma importancia, dado que al tener
un conocimiento exacto de lo que sucede en su entorno, le permitirá tomar mejores decisiones
permitiéndole ser eficiente y eficaz.
Aunque la minería de datos recién empieza a tomar fuerza como una herramienta de
análisis, las compañías en una gama amplia de industrias, tales como las finanzas, salud,
fabricación, transporte, ya están usando este tipo de técnicas, para tomar ventaja de la historia
de los datos. Usando tecnologías de reconocimiento de patrones y técnicas matemáticas y
estadísticas se cierne información proveniente del Data Warehouse.
Desde un punto de vista pragmático y asociándolo directamente a las actividades de
negocio, la minería de datos es el conjunto de metodologías, aplicaciones y tecnologías que
permiten reunir, depurar y transformar datos de los sistemas transaccionales e información
no estructurada (interna y externa de la compañía) en información estructurada, para su
explotación directa o para su análisis y conversión en conocimiento y así dar soporte a la
toma de decisiones sobre el negocio.
Por su parte Molina & García explican que los datos tal cual se almacenan en la base
de datos no suelen proporcionar beneficios directos; su valor real reside en la información
que se pueda extraer de ellos, es decir, información que ayude a tomar decisiones o a mejorar
la compresión de los fenómenos que nos rodean. Ejemplos de ello pueden ser: analizar
diferentes aspectos de la evolución de la empresa, presentar información de forma más

28


intuitiva, comparar información en diferentes períodos de tiempo, comparar resultados con
previsiones, identificar comportamientos y evoluciones excepcionales, confirmar o descubrir
tendencias e interrelaciones, entre otras acciones.
Para tal efecto, se deben definir medidas cuantitativas para los patrones obtenidos
(precisión, utilidad y beneficio obtenido), para establecer medidas de interés que consideren
la validez y simplicidad de mismos mediante alguna de las técnicas de Minería de Datos. El
objetivo final de todo esto, es incorporar el conocimiento obtenido en algún sistema real,
tomar decisiones a partir de los resultados alcanzados, o simplemente registrar la información
conseguida y suministrársela a quien esté interesado.
Cabe resaltar que los efectos sobre la eficiencia de los resultados en la Minería de
Datos como apoyo a la toma de decisiones está generando miles de opiniones desde
diferentes perspectivas, entre ellas se puede destacar: la imposibilidad de encontrar
conclusiones únicas referentes a la evaluación de un resultado obtenido con esta técnica. Sin
embargo, la consecuencia de los datos arrojados es interesante, por algo más que su precisión
(Marcano Aular & Talavera Pereira, 2007).
Como complemento se afirma que el auge que ha alcanzado actualmente la minería
de datos es debido a que en el presente nos encontramos ante enormes cantidades de datos y
con la urgente necesidad de transformarlos en información útil y conocimiento. Se dice que
sin minería de datos somos ricos en datos pero pobres en información. Por lo antes expuesto,
se puede inferir que las necesidades de información de las organizaciones han cambiado a lo
largo del tiempo. Hoy día, la creciente dinámica de mercado y competitividad llevan a la
necesidad de contar con la información adecuada en el momento indicado y para ello los
gerentes necesitan estar bien informados para poder tomar las decisiones de negocio
apropiadas. Por otra parte, los datos con los que cuentan dichas organizaciones generalmente
se encuentran dispersos a través de diversos sistemas, propiciando de esta manera que datos
valiosos se pierdan. De esto último se puede decir que lo que poseen las empresas son datos,
no información (Han , Kamber, & Pei, 2012)

3.1.6. Incentivos y Motivación del Consumidor.

29


El descubrimiento de las necesidades de los consumidores por sí solo no aporta
ninguna respuesta concreta respecto del comportamiento del consumidor, allí es donde se
hace importante la motivación, la cual puede describirse como la fuerza impulsora dentro de
los individuos que los empuja hacia la acción. Esta fuerza impulsora es producida por un
estado de tensión, el cual existe como resultado de una necesidad no satisfecha.
Algunos investigadores del consumidor distinguen entre los motivos racionales y los motivos
emocionales. El término racionalidad supone que los consumidores consideran con cuidado
todas las alternativas y eligen aquellos que les den la mayor utilidad o satisfacción, basándose
en criterios totalmente objetivos como el tamaño, peso, precio, etc.
Los motivos emocionales implican la selección de metas de acuerdo con criterios
personales o subjetivos. Sin embargo, para Schiffman y Kanuk esta distinción no parece estar
justificada, dado que el supuesto que fundamenta esta distinción es que los criterios
subjetivos o emocionales no maximizan la utilidad. Pero los consumidores siempre tratan de
seleccionar aquellas alternativas que, en su opinión, sirven para maximizar la satisfacción.
Teniendo en cuenta lo anterior, se afirma que los principales factores que generan
lealtad a la marca son: buenos resultados (aprendizaje generado por una experiencia
satisfactoria), escasez de tiempo, acostumbramiento, percepción de riesgo (esto incluye tanto
la actitud de cada consumidor frente al riesgo como el riesgo asociado a una categoría de
producto), mercado estático (escasa competencia), fuerte coherencia de la imagen de marca
con la personalidad del consumidor, grado de interés en la categoría de producto. Estos
factores tienen mayor o menor relevancia dependiendo de la categoría del producto, lo que
comprueba diferentes niveles de lealtad (Varela, 1999).
Por otro lado, también se afirma que las motivaciones se asocian muchas veces con
las necesidades y los deseos; sin embargo, existen diferencias sustanciales. La necesidad se
convierte en un motivo cuando alcanza un nivel adecuado de intensidad. Aunque las
motivaciones están muy ligadas a las necesidades, una misma necesidad puede dar lugar a
distintas motivaciones, y a la inversa. El comportamiento motivado proviene normalmente
de una necesidad no satisfecha y se obtiene a través de diversos incentivos que pueden estar
representados por productos, servicios o personas. Los incentivos que motivan a los

30


consumidores hacia la acción pueden ser positivos o negativos: los consumidores se mueven
hacia incentivos positivos y tratan de evitar lo negativo (aceleradores y frenos de compra).
Existen diversas clasificaciones de las motivaciones:

• Motivaciones fisiológicas: Son análogas a las primeras necesidades que aparecen

en el ser humano, cuya satisfacción es fundamental para la vida del individuo.
• Motivaciones de seguridad: Estas motivaciones no se centran en su satisfacción
presente, sino que se orientan al futuro. Garantizar la seguridad en el futuro lleva a
las personas a referirse a los aspectos físicos y económicos. En esta sociedad, estas
necesidades se traducen en las de un trabajo consolidado y protegido, el deseo de
una cuenta de ahorro o un patrimonio, o de seguros de diversa índole, además de la
posesión de una vivienda.
• Motivaciones de pertenencia y amor: Puesto que la idea subyace en la vida en
sociedad, este tipo de motivaciones puede dar como salida posible tanto la moda
como las actividades de ocio.
• Motivación de estima: La tendencia del individuo a destacar sobre los demás o a ser
reconocido por un cierto estatus, puede encontrar salida en los servicios especiales
que ofrecen muchas empresas, las firmas de moda, etc.
• Motivación de autorrealización: Las formas en que se pueden responder a las
necesidades de autorrealización pueden ser muy variadas, ya que afectan a los
deseos de superación del individuo, y éstos pueden conducir a diversos campos,
desde el desarrollo del arte hasta los bienes suntuosos (Rivera Camino, Arellano
Cueva, & Molero Ayala, 2013)

A pesar de que las empresas quieren llegar a las motivaciones de los consumidores y
satisfacer sus necesidades para ganarse su fidelidad, según un estudio reciente llevado a cabo
en el Reino Unido por la empresa Epsilon, sólo el 15% de los consumidores cree que vale
realmente la pena ser fiel a sus marcas favoritas. De todos modos, y si las marcas ofrecen al
consumidor lo que éste realmente quiere, éstas tienen mucha probabilidad de que el cliente

31


les sea fiel. El informe pone además de manifiesto que la crisis económica ha hecho al
consumidor más “veleidoso” en su relación con las marcas. Más de la mitad de los
consumidores consultados, el 57%, dice buscar en el mercado las mejores ofertas y sólo el
15% tiene predisposición a pagar más por acceder a productos Premium y productos de
nuevos mercados. Según dicha investigación el valor y la calidad de los productos ofrecidos
por la marca es un factor decisivo para la mitad de los consumidores para repetir con una
marca. Menos convencidos están, sin embargo, de los incentivos y programas de recompensa,
que solo el 28% considera cruciales en términos de fidelidad.
Por otro lado, una tercera parte de los consumidores consultados cree que los servicios
post venta, la comodidad y los productos y servicios personalizados son importantes para
propiciar la fidelidad.

Figura 13: Factores influyentes en la lealtad del cliente, Fuente: Epsilon, 2013.

Cuando se pregunta al consumidor por los motivos que le llevarían por otra de la
competencia, la mayor parte de las respuestas están más relacionadas con el servicio que con
el precio. En los sectores de la moda, la alimentación, los servicios financieros y el turismo,
menos de una cuarta parte de los consumidores elige el precio como factor decisivo para
abandonar su marca favorita. A la hora de cambiar de marca, el cliente también tiene en
cuenta la política de devoluciones de la empresa, la ausencia de respuesta ante las quejas, la
mala atención al cliente y la facturación incorrecta (Moth, 2013)

32


Figura 14: Causas para cambiar de empresa, Fuente: Epsilon, 2013.

3.2. Fidelización.

3.2.1. Estrategias y actividades de fidelización.

Diseñar e implantar una estrategia de fidelización consiste en trazar y llevar a cabo
un conjunto de actividades relacionales, más allá del modelo transaccional básico, que
permiten desarrollar una relación más profunda y de mejor calidad con los mejores clientes.
Dichas actividades requieren una serie de gastos e inversiones cuyo objetivo es mantener una
relación a medio y largo plazo que genere suficiente valor tanto para la empresa como para
sus clientes. La estrategia de fidelización, y cada una de las actividades relacionales
individuales que la componen, deben estar alineadas con la misión, la cultura y los valores
de la compañía definidos en la etapa anterior.

33


En todo el programa de fidelización es necesario definir cuántas actividades
relacionales distintas y separadas se quieren poner en marcha, agruparlas en familias, y
establecer su nivel de calidad interno y verificar su coherencia con la misión y los valores de
la compañía. Cada uno de los grupos de actividades relacionales da respuesta a las distintas
necesidades de los clientes y aporta valor a las diferentes motivaciones por las que establece
una relación con la compañía o entidad. Para cada actividad concreta es preciso definir en
qué consiste, a qué clientes se ofrece, con qué condiciones se puede acceder o participar en
la misma, y si son de pago o gratuitas. Con el fin de medir el éxito o fracaso de cada una de
estas actividades, es conveniente establecer criterios para medir su eficacia, y verificar si el
retorno de la inversión es positivo o negativo. En la siguiente ilustración se incluyen ejemplos
de las condiciones de acceso a las actividades relacionales concretas que han puesto en
marcha la marca HP y la Agrupación de Miembros del IESE (Renart & Cabré, 2005).

Figura 15: Ejemplo de actividades relacionales, Fuente: Las claves del Marketing Relacional
bien hecho. Carles Cabré, 2005.

34


Para que los clientes se conviertan en fieles, deben las organizaciones emplear
estrategias de reconquista a sus clientes actuales, por lo cual existen un conjunto de
programas que pueden facilitar dicho propósito.
Existen cuatro categorías generales de programas de fidelización. En el formato más
básico, el tipo 1, cualquier cliente recibe un descuento en artículos seleccionados deslizando
su tarjeta de miembro en un punto de venta. En muchos casos los empleados de las tiendas
están capacitados para obtener el registro si los clientes olvidan su tarjeta o no son miembros.
Aunque este formato puede ser visto como un programa de fidelización por parte de algunos
comerciantes y consumidores, realmente no lo es, ya que la membresía está abierta a todos
los clientes y cada miembro recibe el mismo descuento, independientemente de su historial
de compras. Muchos de estos programas inscriben un gran número de participantes, pero
existen varias limitaciones importantes. De acuerdo con un análisis, el programa tipo 1 no
recompensa el comportamiento leal, no fomentan la repetición de compra y por lo tanto,
clientes ocasionales (que solo compran los bienes y servicios con grandes descuentos de una
firma) reciben las mismas ofertas que los mejores clientes. El plan tipo 1 a menudo se lleva
a cabo por pequeñas empresas que no tienen el compromiso o los recursos para llevar a cabo
un tipo 2 o 3.
Todas las otras formas de programas de fidelización (Tipos 2, 3 y 4) intentan aumentar
el total de compras de un cliente de la firma a través de descuentos adicionales,
bonificaciones, o bienes libres cuando las compras de los consumidores superan un
determinado nivel. En un programa de tipo 2, los consumidores obtienen un producto gratis,
después de que hayan adquirido un determinado número de artículos a precio completo. Estos
programas se asemejan a un descuento de cantidad que se basa en las compras totales, no en
la frecuencia de compra. Los programas tipo 2 normalmente son controlados por los
consumidores, quienes mantienen una cuenta detallada de sus compras (a menudo en una
tarjeta), que marca cada compra que se realice. Cuando se alcanza la cifra determinada, el
consumidor puede elegir un bien o servicio gratuito.
Los programas tipo 3 consisten en puntos de recompensa a los miembros sobre la
base de su historial de compra. A diferencia de los programas Tipo 1 y Tipo 2, las empresas

35


que aplican el Tipo 3 requieren una profunda base de datos que puede rastrear las compras y
los puntos de un miembro. Estos programas alientan a los consumidores a incrementar sus
compras. Muchos programas Tipo 3 implican alianzas con empresas complementarias para
aumentar la variedad de opciones de recompensa, sin embargo éstos no necesariamente
conducen a una relación más estrecha con sus clientes.
Mientras que los programas Tipo 4 se basan en puntos (como los Tipo3), estos
programas son capaces de ofrecer a los miembros individuales mejores comunicaciones,
promociones y recompensas en función de su historial de compras. Los mejores programas
Tipo 4 van más allá de ofrecer descuentos por compras anteriores. Las empresas Tipo 4 tienen
un importante compromiso con los programas de fidelización, como un elemento importante
en su estrategia de marketing. Para utilizar este tipo de programas tienen que desarrollar y
mantener una base de datos compleja, ser experto en minería de datos, y ser capaz de
administrar una compleja recompensa (Berman, 2006).

Figura 16: Tipología de los programas de fidelización, Fuente: Developing an effective

customer loyalty program. Barry Berman, 2006.

36


3.2.2. Inversión de un programa de fidelización.
Los incentivos de un programa de fidelización pueden ser abiertos o cerrados. El
primero es en el que se establece un programa de puntos según el nivel de uso del producto,
los cuales serán redimidos posteriormente. La idea es que el incentivo arranque más allá del
presupuesto y lleve al crecimiento, con ventas por encima del 105 o 110%. A partir de allí,
se calculan los recursos que se están dispuestos a invertir, sobre el porcentaje de utilidad que
genera el programa, dependiendo del sector donde se trabaje. Muchas empresas se preocupan
pues estos programas disparan los presupuestos de los incentivos, pero también se debe tener
en cuenta cuánto ha ingresado y cuál es la rentabilidad que han dejado los programas. El
segundo es cerrado y consiste en que las empresas determinan presupuestos específicos.
En algunas empresas de consumo masivo, el presupuesto bordea los $2.000 Millones
anuales y para otras, como en telecomunicaciones, puede llegar a $8.000 Millones (Revista
Dinero, 2006).

3.2.3. Indicadores de control.

Uno de los mejores indicadores que indican el buen desempeño de un programa de
fidelización es el aumento de la producción o actividad dentro de la empresa. Cualquiera que
sea la esencia que el programa implique, si se trata de reservas adicionales en una línea aérea
o con una cadena de hoteles, el aumento del crédito, el mayor uso de tarjetas débito en una
entidad financiera, el aumento de vistas a un parque temático o el aumento de frecuencia de
visita de un mismo usuario, indican un programa de buen rendimiento. Otro indicador de
referencia es el nivel de compromiso en términos de interacción con la marca. Esto podría
incluir la apertura de correos electrónicos o correspondencia de forma frecuente, pasar más
tiempo en el sitio web para obtener las últimas noticias y actualizaciones. También es
importante que los miembros del programa sean incentivados a redimir sus recompensas.
Cuando se suman todos estos factores, el resultado será un programa de fidelización que
funciona bien; clientes que se vuelven leales a la marca y la utilización activa de múltiples
canales.

37


De igual manera se debe tener en cuenta los indicadores de un programa de bajo
rendimiento, el cual se identifica en el momento en que los miembros se vuelven apáticos
acerca de participar en un programa que sienten ha perdido su relevancia para sus necesidades
o que ya no aporta un valor añadido. La apatía es un factor importante en el momento de la
pérdida de la lealtad, ya que este comportamiento conduce a la disminución de la
participación, tales como una menor actividad con la marca, menor respuesta a las encuestas,
visitas menos frecuentes al sitio web y menor gasto en general. Si el compromiso y todos los
comportamientos impulsan la disminución del programa, se entiende que éste está danto
malos resultados (James, 2013).
Adicionalmente es importante conocer el número de altas y bajas que se producen,
así como los motivos de las bajas principalmente, además, es muy importante, conocer la
rotación de los socios nuevos, sobre todo si se dan de baja en un periodo muy corto. Los
principales indicadores utilizados para este objetivo son:

• El número de personas que se dan de baja por mes

• El número de personas que se dan de alta de abonado cada mes
• Abonados de alta en el año que se dan de baja en el mismo año
• Abonados de alta en años anteriores que se dan de baja en el año actual
• Número de nuevos abonados por edad (González, 2012).

Al medir los resultados del plan de fidelización se pueden llegar a conocer respuestas a
preguntas tipo: ¿Qué hacen nuestros usuarios?, ¿Qué les gusta más y que menos?, ¿En qué
se interesan?, ¿Cómo nos encuentran?, ¿Qué problemas tienen?, ¿Cómo evolucionan? (altas,
bajas, cambios de datos), ¿Cómo funcionan las campañas? Lo que permitirá optimizar
campañas de marketing, el contenido, la conversión a la venta. Dentro del plan se pueden
utilizar muchas métricas para campañas individuales de acuerdo a la plataforma de
penetración utilizada.

38


Figura 17: Cuadro de desarrollo de las fases de relación desde la captación hasta la
fidelización, Fuente: Marketing directo e interactivo. Josep Alet, 2007.

3.3. Plan de Marketing Relacional.

3.3.1. Desarrollo del plan estratégico de Marketing

El Plan de Marketing corresponde a la fase final del proyecto; en esta se elaborará un
documento que incluye los ajustes finales del análisis situacional, análisis de la mezcla de
mercadeo, objetivos de la organización y de mercado y el planteamiento de un plan
estratégico de fidelización sustentado en los concepto del marketing relacional.
Según la American Marketing Asociation, el plan de marketing es un documento que se
define de manera sistemática e inicia con el desarrollo del análisis situacional, este, incluye
aspectos relacionados con la cultura organizacional (misión, visión, principios, valores,
objetivos corporativos y portafolio de productos y DOFA); el análisis del mercadeo, define
por su parte las características y comportamiento de los clientes y el análisis de las
características del mercado desde aspectos como el tamaño, historia de participación,
potencial de mercado, entre otros.

39


El análisis de la competencia como aspecto fundamental del análisis situacional, permite
definir las diferentes características de los competidores con el objeto de conocer las
principales ventajas, desventajas y tendencias futuras frente al servicio.
Para finalizar los aspectos situacionales y de contextualización, el análisis de ambiente
externo se desarrolla mediante la estructura de entornos de marketing establecida desde la
fase inicial del proyecto o de diagnóstico.
Como segundo aspecto a desarrollar, el Análisis del Mix de marketing, permite
determinar el estado actual de PNC frente a aspectos relacionados con producto, precio,
promoción, plaza o distribución. Sin embargo, teniendo en cuenta las características del
servicio que se espera desarrollar, se trabaja mediante el mix de marketing de servicios,
aspecto que incluye tres nuevas variables.
Según Lovelock (2009), los servicios deben analizarse desde unas bases amplias, por lo
que se modifica el mix de marketing tradicional por el siguiente: 1) elementos de producto;
2) lugar y tiempo de prestación del servicio; 3) precio y otros costos para el cliente; 4)
Promoción y Educación; 5) Procesos; 6) Entorno físico o perceptibles; 6) Personal.
La construcción del plan táctico o de acción incluye aspectos relacionados con las
acciones específicas que permitan dar cumplimiento a los objetivos y estrategias planteadas;
estos, deben ser definidos desde los diferentes aspectos analizados del mix, con indicadores
de tiempo, responsables y su respectivo presupuesto.

3.3.2. Gestión de información de marketing

Bajo la estructura del Sistema de Información de marketing como proceso que permite
a las organizaciones la toma de decisiones acertadas en corto tiempo, el SIM, integra de
manera efectiva diversas fuentes de información internas y externas partiendo de una
completa evaluación de necesidades de información.
Los Datos Internos permiten analizar aquellas estadísticas e información con la que la
empresa cuenta. Por su parte el Sistema de Inteligencia de Marketing permite recoger y
analizar la información de los competidores considerada de acceso público. Para el desarrollo
del Plan de Marketing propuesto, es necesario realizar una investigación de mercados que
según Malhotra (2008) consiste en “la identificación, recopilación, análisis, difusión y uso

40


sistemático y objetivo de la información con el propósito de mejorar la toma de decisiones
relacionadas con la identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing”
bajo este planteamiento se hace necesario desarrollar diversas fases que permitan su correcta
estructura:

3. Formulación del
1. Definición del 2. Desarrollo del
diseño de la
Problema Enfoque del problema
investigación

4. Trabajo de campo 6. Elaboración y

5. Preparación y
o recopilación de presentación del
análisis de datos
datos informe

Figura 19 - Proceso de Investigación de mercados

Definición del problema: Resume de manera precisa el objetivo de la investigación a
desarrollar a partir del problema de investigación.
Desarrollo del enfoque del problema: Consiste en la estructura objetivo/teórica sobre la
cual se sustentará la investigación.
Diseño de Investigación: En esta fase, se realizará una investigación de tipo
concluyente – descriptiva de corte cuantitativo que le permita al PNC obtener información
precisa para la toma de decisiones, mediante la identificación y caracterización de los
clientes. El diseño será también transversal simple ya que el estudio se aplicará en un único
momento, en una muestra definida.

41


Diseño de
investigación

Diseño de Diseño de
investigación investigación
exploratoria conclusiva

Diseño de Inv.
Diseño Casual
Descriptiva

Diseño Diseño
Transversal Longitudinal

Diseño Diseño
transversal transversal
simple múltiple

Figura 20. Estructura para el diseño de investigación – Malhotra

Recopilación y Análisis de Información: corresponde a la fase de recolección de datos y

trabajo de campo según la muestra definida en el diseño de investigación.
Construcción del Informe: Los datos obtenidos se convertirán en un importante insumo
para el desarrollo de la tercera fase que corresponde a la construcción del plan estratégico
de marketing relacional.

42


CAPÍTULO 4: DIAGNÓSTICO

4.1. Tipo de Investigación y Metodología

El presente proceso de investigación es de carácter concluyente – descriptivo, lo cual le
permitirá al PNC obtener información clara para la toma de decisiones encaminadas al
desarrollo y estructuración y mejoramiento continuo del parque, basados en la
caracterización de sus clientes, y sus respectivas percepciones; lo que le permitirá la
formulación de un plan de marketing como documento guía, que le permita mejorar o
mantener o redireccionar la oferta de servicios ajustados a las necesidades y percepciones
reales de sus clientes.
Esta investigación permite probar una hipótesis y analizar las diferentes relaciones entre
las categorías presentadas, la información que se requerirá será mucho más clara, el proceso
de investigación es formal y estructurado. De igual manera es Descriptiva, porque los datos
que se presentarán de forma cuantitativa, permitirán describir características propias de los
visitantes, lo que se traducirá en el desarrollo de propuestas para la solución de los diferentes
problemas que se identifiquen a través de ella, además la muestra es representativa y puede
arrojar datos verídicos.

4.2. Fuentes de Información

4.2.1. Fuentes de Información Primaria.

Para obtener la información primaria se utilizará como instrumento para la recolección
de datos, una encuesta realizada a las personas que visitan el Parque Nacional del Café,
tomando el promedio de visitas diario como el universo.
La encuesta de tipo personal se aplicará a personas visitantes con edades comprendidas
entre los 16 y los 80 años que buscan diversión y recreo, independiente del poder
adquisitivo, clase o lugar de procedencia; mediante el uso de este instrumento se buscará la
obtención de información cuantificable mediante el diseño de preguntas cerradas para los
encuestados.

43


4.2.2. Fuentes de Información Secundaria.
Se utilizarán documentos previos que hayan desarrollado en temas de marketing del área
de mercadeo del PNC, el plan de desarrollo, informes de gestión, documentos de proyección
social; adicionalmente se complementará la información con textos, revistas e internet.

4.3. Población y Muestra

Población Meta: Visitantes, todas aquellas personas de las diferentes regiones y lugares
en edades comprendidas entre los 16 y los 80 años, que ingresan al PNC. Según datos
obtenidos corresponden a un total de 800.000 visitantes al año, lo que define una población
de carácter finito.

4.3.1 Cálculo de la muestra.

4.3.1.1. Determinación del tamaño de la muestra

Para determinar el tamaño de una muestra representativa, válida y confiable, seguimos los
pasos ilustrados a continuación:

• Determinamos el nivel de confianza deseado (Z): 92% de confiabilidad (Z = 1.75)

• Seleccionamos un fenómeno de importancia a investigar y definimos la probabilidad

de que ocurra (P) y que no ocurra (Q) considerando que la suma de ambos valores (P
+ Q) será invariablemente siempre igual a 1. Al ser desconocido, fijamos una
posibilidad promedio del 50% de ocurrencia y de 50% de no ocurrencia, fijando el
valor de P = 0.50 y Q = 0.50.

• Fijamos en 8% el grado máximo de error aceptable, lo que proporciona 0.08 como

valor en la variable “e” (e = 0.08).

• Aplicamos la fórmula estándar para determinar la muestra en investigaciones de

mercado con poblaciones finitas (donde “n” es igual a tamaño de muestra y “N”
corresponde al tamaño de la población):

44
 !
!

Tamaño de la muestra:

n= (1,75)2 x (0,50) x (0,50) x (800.000)

(0,08)2 (800.000 – 1) + (1,75)2 x (0,50) x (0,50)

n= 612.500
5.119 + 0,76

n= 612.500
5.119,76

n= 119

!
4.3.2. Técnica de Muestreo.
Probabilístico, ya que la muestra fue definida mediante fórmulas estadísticas. El tamaño
de la muestra para la investigación corresponde a 119 encuestas que serán distribuidas de
viernes a lunes (fines de semana festivo), fechas en las cuales el PDC concentra su mayor
número de visitas; posteriormente, se procederá a hacer un muestreo aleatorio simple, ya
que a través de esta técnica todas tendrán la misma posibilidad de participar en el
desarrollo de la encuesta.

4.4. Modelo Encuesta aplicada.

El instrumento de recolección de información implementado se puede consultar en el
presente documento, en la sección Anexos.

4.5. Proceso de recolección de información.

La aplicación de las encuestas fue realizada los días 14, 15, 16, 17 y 18 de noviembre de
2015 en las instalaciones del Parque Del Café. Fueron aplicadas a visitantes al lugar que se
encontraban dentro de los criterios mínimos definidos para ser parte de la muestra, la encuesta
fue asistida para evitar sesgo de no lectura, en algunas preguntas de selección múltiple no se

! () !


entregaban las opciones de respuesta con el fin de obtener una respuesta natural y ubicarla
en la casilla correspondiente, evitando el sesgo por inducción.

4.6. Análisis e interpretación de datos.

La información extraída de la muestra representativa se divide en 3 subgrupos de
preguntas, las primeras relacionadas con datos demográficos de segmentación, el segundo
grupo indaga sobre la valoración de la experiencia (constitución del valor percibido) vivida
en el PDC y finalmente sobre su relación a programas de fidelización, utilización y variables
conductuales.

4.6.1. Datos sobre el perfil del cliente

La mayoría de los visitantes al PDC son en

su mayoría mujeres, dato importante para diseñar
estrategias de fidelización dirigidas a este grupo
poblacional que tiene un fuerte poder de
influencia frente a las decisiones vacacionales.

Figura 21. Sexo de los encuestados.

46


Figura 22. Procedencia de los encuestados.

Llama la atención la gran cantidad de ciudades de origen de los visitantes, esto puede
darnos a concluir que la marca Parque del Café tiene un reconocimiento e identificación de
marca en una amplia zona del país.

Figura 23. Rangos de edad de Figura 24. Nivel de escolaridad

los encuestados. de los encuestados.

47


En el tema demográfico existe una segmentación a las personas de nivel de educación

técnico o superior, solamente un 21% cuentan con nivel básico pese a que la mayoría de los
encuestados es mayor de 16 años. El 54% de los encuestados demuestra un nivel de
escolaridad universitario, lo que refleja que las personas que visitan el PDC tienen una
estructura formativa de carácter crítico, por tanto conoce y analiza diferentes variables de
elección a la hora de tomar como destino el PDC.

4.6.2. Datos conductuales y sobre la experiencia en el PDC.

El nivel de repetición es muy alto,

Figura 25. Visitas de los encuestados en los
últimos 2 años al PDC.
lo que se hace más interesante al
resaltar que la encuesta se realizó
en tres diferentes días sosteniendo
la tendencia hallada, el resultado es
muy atractivo, pues este nivel de
repetición permite inferir una
preferencia por el Parque, frente a
tantas alternativas turísticas a lo
largo del país y fuera de él. Esto
constituye un gran potencial para
desarrollar planes de fidelización
de clientes, pues según lo hallado,
hay siempre una intención de
regresar.

48


La planeación de la visita al PNC,

es otro factor interesante, pues se puede
interpretar que dado el nivel de formación
del público que asiste al parque estos
planean con un buen tiempo de anterioridad
la visita, espacio en el cual se puede
informar a los visitantes, sobre temas y
atracciones, además de planes y descuentos.

Esta
Figura 26. Tiempo de planeación de
visita al PDC de los encuestados.

respuesta sigue afirmando la necesidad del plan de
fidelización, mas allá de los precios, los visitantes
requieren información ampliada de las atracciones,
rutas y demás.
Los atractivos turísticos con los que cuenta el
parque son un elemento diferenciador, pues en la
actualidad este es el único en el país en ofrecer atracciones mecánicas mezcladas con
opciones temáticas que hablan de la cultura, en este caso cafetera, por ello el alto índice de
interés por conocer más a fondo que se puede encontrar durante su recorrido, lo que a la vez
genera un nivel de expectativa alto, el cual debe ser retribuido.

Figura 27. Interés inicial del

los encuestados.

49


El voz a voz es el medio de información y

motivación más alto que pueden tener las personas para
tomar la decisión de venir al PDC, es allí donde se debe
trabajar más a fondo desde los planes de fidelización y
marketing relacional, pues hay que explotar cada
momento de verdad que el visitante tiene en el parque
con el ánimo de que sus expectativas sean satisfechas.

Figura 28. Medios de

comunicación usados para
enterarse sobre el PDC.

Figura 29. Lugar de compra de Figura 30. Ciudad de compra de

entradas al PDC. entradas al PDC.

50


Las preguntas 5 y 6 dan cuenta sobre la forma como los visitantes al PDC compran
sus, es calro que el 60% de los turistas compran su ingreso con anterioridad y casi en su
totalidad (56%) lo hacen directamente en su ciudad de origen, esto puede significar que falta
mayor presencia de los canales de venta en las diferentes ciudades y en este caso el plan de
de marketing relacional entrará a respaldar este proceso.

Figura 31. Canal de compra de Figura 32. Percepción sobre escogencia

entradas al PDC. del PDC.

El desarrollo de producto y servicio
realizado por el Parque del Café es muy bien evaluado por los clientes, el 97.5% se encuentra

51


satisfecho, un indicador que es propicio empezar a desarrollar estrategias que afiancen esa
satisfacción para potencializar el voz a voz y la recompra.

Figura 33. Calificación del mirador Figura 34. Calificación recorrido

y museo. cafetero.

En general, las diferentes estaciones

experienciales propuestas por el PDC han sido
muy bien evaluadas, todas ubicadas en su mayoría
sobre 5 puntos, lo que valida el trabajo realizado
durante los 20 años de innovación y generación de
emociones a través de la cultura cafetera.

Figura 35. Calificación zona

aventura.

52


Las personas después de desarrollar el

recorrido piensan que su experiencia durante su
recorrido al PDC, fue satisfactoria pues
manifiestan en un 95% que cumplió con las
expectativas que tenían; una fortaleza que se
debe seguir explotando puesto que es allí en
donde las personas toman la decisión de referir
el PDC a garantizando un voz a voz positivo y
futuras visitas.
Figura 36. Cumplimiento de
expectativas del PDC.

Figura 37. Intención de regreso al PDC de los encuestados.

El 99% de los encuestados manifiestan intención de regresar al PDC, un elemento

determinante que deja expuesta la necesidad de realizar un plan de marketing relacional que
acerque los vínculos, estimule la recompra y beneficie el voz a voz.

53


Figura 38. Posibilidad de recomendación de PDC.

Además de manifestar su intención de regresar al PDC, los encuestados

recomendarían por variables que se pueden percibir en otras preguntas, pues la atención, las
atracciones y el conocer más a fondo la cultura cafetera son elementos suficientes para
generar una nueva visita o recomendar. Esto se debe a que el factor tiempo durante el
recorrido no es suficiente para abarcar cada una de las atracciones, lo cual genera un interés
por volver y conocer o disfrutar las mismas.

Figura 39. Percepción de los encuestados sobre los precios y calidad del PDC.

54


El 96% de los encuestados están a gusto frente a la relación precio – beneficio
ofrecido por el Parque del Café, de esta forma es claro (aunado a otras variables ya
analizadas) que el valor percibido de los clientes frente al PDC es muy positivo, además que
su política de precios está bien fijada y es atractiva para atraer turistas.

Figura 40. Preferencia de regreso al PDC de los encuestados.

Este interrogante refuerza y ratifica la intención de regreso en función del tiempo al

PDC, entendiendo que el 76% de los encuestados manifiestan volver en un tiempo cercano,
lo que sugiere urgencia para desarrollar un plan de marketing relacional.

Figura 41. Percepción sobre servicio al cliente del PDC.

55


En cuanto a la prestación del servicio ofrecido por los colaboradores del PDC, el
97.5% encuestados se sienten satisfechos con su atención, porcentaje que coincide con la
evaluación de la experiencia en el Parque.

Figura 42. Motivaciones de los encuestados para regresar al PDC.

La motivación más grande para regresar al PDC son las atracciones, en su mayoría
mecánicas, esto confirma que la inversión e innovación en este tipo de experiencias es una
estrategia de producto acertada y debe ser articulada al plan de marketing relacional.

4.6.3. Datos sobre afinidad de los encuestados con programas de fidelización.

56


Figura 43. Conocimiento de los Figura 44. Afiliación de encuestados a

encuestados sobre sistemas de programas de fidelización.
fidelización.

Figura 45. Afiliación de encuestados a programas de fidelización de parques

temáticos.

57


Figura 46. Principales programas de fidelización de los encuestados.

Frente al sistema de fidelización aunque una gran cantidad de encuestados pertenece

a programas de fidelización, menos del 1% tiene esta modalidad con algún parque, lo que
significa que seria una solución novedosa para la industria de parques. Además es claro que
los encuestados tiene un alto grado de familiaridad con sistemas de fidelización gracias a los
ofrecidos por grandes superficies y otras empresas de servicios.

58


Figura 47. Preferencia de los encuestados por beneficios del PDC.

Definitivamente los descuentos en temporadas, permanentes, grupales, entradas

personales y merchandising son los beneficios que prefieren los encuestados, es un elemento
trascendental al momento de proponer beneficios en el marco de un plan de marketing
relacional.

Figura 48. Tipo de identificación en programa de fidelización de preferencia de los

encuestados.

59


La opción con mayor preferencia para identificar a los asociados dentro de un
programa de fidelización es únicamente el número de cédula, esto puede deberse a la
saturación de plásticos entregados por las diferentes plataformas de servicio al cliente.

Figura 49. Interés de los encuestados por estar informados sobre el PDC.

El 96,7% de los encuestados están dispuestos a recibir información de interés sobre

el PDC, aunque esta debería ser esporádica (65.3%).

4.7.Diagnóstico estratégico.

4.7.1. Análisis DOFA.

DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
D1: Carencia de un flujo O1: Existencia de F1: Reconocimiento por A1: Alta Sensibilidad a
de información herramientas la calidad del servicio y las variables
permanente entre el tecnológicas que la seguridad de las macroeconómicas y
Parque y sus Clientes facilitan la operaciones, siendo el situación de seguridad.
comunicación.

60


D2: Un alto porcentaje O2: Utilización del Voz parque temático mas A2: Proliferación de
de visitantes compra a a voz como una de las visitado en el país. proyectos turísticos a
través de canales principales herramientas F2: Atracciones nivel nacional.
indirectos quienes no de comunicación. mecánicas únicas en A3: Promociones
trasmiten información O3: Aumento en los Colombia. turísticas a destinos
de los clientes al Parque. índices nacionales e F3: Oferta cultural que internacionales a precios
D3: No se cuenta con un internacionales de integran un Show en muy competitivos.
plan de beneficios que turismo vivo de calidad A4: Volatilidad del
estimule la repetición en O4: Tasa de cambio que internacional, museo precio del dólar lo que
las visitas. favorece el turismo en el interactivo y genera cambio en el
D4: Desconocimiento de territorio colombiano. arquitectura. comportamiento del
la caracterización de los O5: Declaratoria del F4: Procesos de consumidor.
clientes. Paisaje Cultural Cafetero formación permanente A5: Guerra de precios en
D5: No cuenta con un como patrimonio de la que permite contar con el mercado turístico.
planes estratégicos de humanidad por parte de personal altamente
fidelización. la UNESCO. capacitado.
D6: Inexistencia de Área O6: Ampliación de la F5: Estrategia de largo
Funcional de Marketing infraestructura turística plazo que prioriza la
dentro del PDC. regional (mejoramiento reinversión de sus
de vías, mayor excedentes, facilitando
frecuencia en las rutas la innovación.
aéreas, mayor capacidad F6: Valores
hotelera) organizaciones
O7: Tendencia por el enfocados al respeto por
ecoturismo y turismo el cliente interno y
rural. externo.
O8: Asociaciones F7: Organización
estratégicas con otros empresarial.
parques. F8: Amplias zonas de
expansión.

Tabla 5: Análisis DOFA.

61


4.7.1.1. Priorización DOFA: Matriz de Oportunidades.
Una vez levantada la matriz DOFA a partir de la información suministrada por la
investigación, se procede a priorizar cada una de las variables, de forma que de una manera
objetiva se pueda intervenir los criterios realmente importantes para la consecución de los
objetivos. Esta evaluación se puede consultar en la sección Anexos, para las Debilidades
(Anexo 2), Oportunidades (Anexo 3), Fortalezas (Anexo 4) y Amenazas (Anexo 5).

4.7.2. Análisis del diagnóstico estratégico.

Con el objetivo de determinar la viabilidad de desarrollar un programa de fidelización de
clientes del PDC, se diseña a continuación una primera fase denominada Fase Diagnóstica,
con la que se pretende analizar tanto interna como externamente diferentes factores que
inciden en el PDC, además de los aspectos que podrían afectar positiva y negativamente su
operatividad; sin embargo ambientar un poco el tema respecto a los planes y estrategias de
fidelización de clientes en Colombia, se convierte en pieza fundamental para comprender el
escenario de los planes de marketing relacional en los parques temáticos existentes en el país.
La dinámica de los consumidores caracterizada por acceder cada vez más a nuevos
espacios de recreación y ocio, las diferentes y variadas ofertas de este tipo de servicios que
ofrece el mercado, la revolución tecnológica, la competencia y la activación del sector
turístico en Colombia exige a las organizaciones fijar su atención en estrategias y planes de
fidelización con el ánimo de mantenerse vigentes y visibles en el mercado lo que permitirá
enfrentar los crecimientos y desarrollos esperados.
Los planes de marketing relacional y los programas de fidelización de clientes, ofrecen a
las organizaciones una mayor competitividad. Los servicios ofrecidos por los parques
temáticos son muy importantes para que as personas se enamoren de las marcas como PDC,
sin embargo las empresas no lo consideran esas relaciones como su prioridad. La naturaleza
del servicio por su especialidad hace hasta difícil una definición que pueda ser aceptada por
las empresas.

62


CAPÍTULO 5: PLAN ESTRATÉTEGICO DE MARKETING RELACIONAL

5.1. Análisis situacional.

Con el objetivo de determinar la viabilidad de desarrollar un programa de fidelización

de clientes del PDC, se diseña a continuación una primera fase denominada Fase Diagnóstica,
con la que se pretende analizar tanto interna como externamente diferentes factores que
inciden en el PDC, además de los aspectos que podrían afectar positiva y negativamente su
operatividad; sin embargo ambientar un poco el tema respecto a los planes y estrategias de
fidelización de clientes en Colombia, se convierte en pieza fundamental para comprender el
escenario de los planes de marketing relacional en los parques temáticos existentes en el país.
La dinámica de los consumidores caracterizada por acceder cada vez más a nuevos
espacios de recreación y ocio, las diferentes y variadas ofertas de este tipo de servicios que
ofrece el mercado, la revolución tecnológica, la competencia y la activación del sector
turístico en Colombia exige a las organizaciones fijar su atención en estrategias y planes de
fidelización con el ánimo de mantenerse vigentes y visibles en el mercado lo que permitirá
enfrentar los crecimientos y desarrollos esperados.
Los planes de marketing relacional y los programas de fidelización de clientes,
ofrecen a las organizaciones una mayor competitividad. Los servicios ofrecidos por los
parques temáticos son muy importantes para que as personas se enamoren de las marcas
como PDC, sin embargo las empresas no lo consideran esas relaciones como su prioridad.
La naturaleza del servicio por su especialidad hace hasta difícil una definición que pueda ser
aceptada por las empresas.

5.2. Objetivos del Plan de Marketing Relacional.

5.2.1. Objetivo General.

Construir relaciones clientes basado en procesos comunicacionales con el ánimo que

permitan el desarrollo futuro del PNC y un mayor nivel de recompra.

63


5.2.2. Objetivos Estratégicos.

• Establecer el departamento de Marketing para garantizar la visión estratégica

de marketing del PDC a largo plazo.
• Implementar un sistema de información que permita administrar y gestionar
datos actualizados, clasificados y precisos de los visitantes al PDC.
• Reforzar los flujos de comunicación con los grupos objetivo (Visitantes y
Colaboradores) a partir del desarrollo de procesos comunicacionales
corporativos.
• Crear un programa de incentivos que estimule la fidelización, la preferencia
y la recomendación por parte de los visitantes
• Articular los elementos diferenciadores con que cuenta el PDC para generar
nuevas experiencias que promuevan los procesos de recompra.

5.3. Cruce estratégico DOFA.

Con base en el análisis e interpretación de los resultados obtenidos y el desarrollo de

la matriz DOFA, se elabora el Plan de Marketing Relacional para implementar un programa
de fidelización de clientes, que permita generar la comunicación y participación activa en el
desarrollo del parque. Este cruce estratégico puede ser revisado en la sección Anexos,
nombrado como Anexo 6.

64


5.4. Plan de acción estratégico.
5.4.1. Estrategias de Marketing Interno.
Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Levantamiento y
delimitación del
departamento de
Marketing Gerencia General
(objetivos del Dirección
Establecer el Existentes Existentes Existentes Existentes Feb. 2016 Mar. 2016
departamento, Administrativa
departamento
perfil del personal, Talento Humano
de Marketing
procesos,
para Creación
Departamento procedimientos y
Marketing garantizar la Departamento Departamento
en recursos)
interno visión de Marketing de Marketing.
funcionamiento Director de
estratégica de
Marketing
marketing del
Proceso de Jefe de
PDC a largo Gerencia General
selección, Experiencia COP $140
plazo. Dirección
contratación y Auxiliar de Existentes Existentes Millones Abr. 2016 Abr. 2016
Administrativa
capacitación del CRM Anuales
Talento Humano
personal Auxiliar de
Comunicacio
nes

65


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Adecuación de Talento Humano
Oficina
espacio físico y Seguridad y salud en Feb. 2016 Mar. 2016
(existente)
equipos requeridos el trabajo Adaptación COP $12
Existentes Equipo de
TIC`s Millones
Instauración y Director de Oficina
Abr. 2016 Abr. 2016
puesta en marcha Marketing

Tabla 11: Plan de acción de estrategias de marketing interno.

5.4.2. Estrategias de Información.
Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin

Implementar Director de
Plataforma
un sistema de Adquisición de Marketing
Creación y CRM COP $18 May.
información Sistema de plataforma Jefe de Sistemas Existentes Existentes Ago. 2016
gestión del Base de Millones 2016
que permita Base de datos CRM para tecnológica CRM Comité de
proceso de datos
administrar y actualizada gestión de Compras
Información administració
gestionar con 100.000 información de Director de
n de base de Creación del
datos registros clientes Marketing Existentes Existentes Existentes Existentes Jul. 2016 Ago. 2016
datos de proceso de CRM.
actualizados, implementado. Auxiliar de CRM
clientes.
clasificados y Puesta en marcha Director de Ago.
Existentes Existentes Existentes Existentes Ago. 2016
precisos de del proceso CRM Marketing 2016

66


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
los visitantes Auxiliar de CRM
al PDC. Seguimiento y Gerencia General
evaluación de Dirección de Existentes Existentes Existentes Existentes Sep. 2016 Ene. 2017
resultados Marketing.

Tabla 12: Plan de acción de estrategias de información.

5.4.3. Estrategias de Comunicación.
Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Análisis de grupos
Reforzar los
objetivo para Dirección de
flujos de
Utilización de determinar los Marketing. May.
comunicación Existentes Existentes Existentes Existentes Abr. 2016
herramientas canales de Jefe de 2016
con los
tecnológicas comunicación comunicaciones
grupos Establecimient Canales de
para establecer pertinentes.
objetivo o de al menos comunicación
Comunicación canales de Dirección de
(Visitantes y 5 medios de efectivos y en Selección y
comunicación Marketing.
Colaboradore comunicación. uso adaptación de los COP $10 May. May.
bidireccional Jefe de Existente Existentes Licencias
s) a partir del canales de Millones 2016 2016
con los clientes comunicaciones
desarrollo de comunicación.
del PDC. Jefe de Sistemas
procesos
Elaboración de Jefe de
comunicacion Existentes Existentes Existentes Existentes Jun. 2016 Jun. 2016
procesos de comunicaciones

67


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
ales comunicación
corporativos. para cada medio
seleccionado
Dirección de
Desarrollar Marketing.
dinámicas de Jefe de Contratación COP $5
Existentes Existentes Jun. 2016 Jul. 2016
contenidos comunicaciones externa Millones
comunicacionales. Auxiliar de
Comunicación
Gerencia General
Seguimiento y
Dirección de
evaluación de los Ago.
Marketing. Existentes Existentes Existentes Existentes Ago. 2016
procesos de 2016
Jefe de
comunicación.
comunicaciones
Integración de los
Difusión de los Dirección de
resultados del
procesos de Marketing.
programa de
sostenibilidad y Jefe de
responsabilidad Medios COP $40
responsabilidad comunicaciones Existente Existente Jun. 2016 Jul. 2016
social a la impresos Millones
social Departamento de
dinámica de
empresarial Gestión
contenidos
para generar Ambiental
comunicaciones.
empatía entre el
Participación Dirección de
PDC y los Existente Existentes Existente Existente Jun. 2016 Jul. 2016
incluyente de la Marketing.

68


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
grupos de comunidad Jefe de (Auditorio
interés. circundante en los comunicaciones Show de
proceso de Departamento de Café)
Responsabilidad Gestión
Social. Ambiental

Tabla 13: Plan de acción de estrategias de comunicación.

5.4.4. Estrategias de Incentivos y Privilegios.
Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Crear un 5.000 Definición de
Creación de
programa de beneficiarios clasificación de May. May.
Plan de Auxiliar de CRM Existente Existente Existente Existente
incentivos del plan de Plan de clientes 2016 2016
Incentivos y Beneficios para
que estimule incentivos incentivos en
privilegios fomentar la
la como prueba funcionamiento Valoración y Gerencia General
repetición de
fidelización, piloto en el selección de Dirección Existente Existente Existente Existente Jun. 2016 Ago. 2016
visitas de los
la preferencia primer año y beneficios Administrativa

69


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
y la 5% del total de clientes del Dirección de
recomendació visitantes a PDC. Marketing
n por parte de partir del Jefe Comercial
los visitantes. según año. Dirección de
Elaboración de Marketing
campaña Jefe de Material COP $30 Ago.
Existente Existente Oct. 2016
promocional del Comunicaciones POP Millones 2016
plan de beneficios Coordinador de
Publicidad
Implementación y Dirección de
Nov.
seguimiento del Marketing Existente Existente Existente Existente Dic. 2016
2016
plan. Jefe Comercial
Gerencia General
Evaluación y Dirección de Nov.
Existente Existente Existente Existente Ene. 2017
retroalimentación. Marketing 2016
Jefe Comercial
Creación de Análisis de grupos
líneas de objetivo para Dirección de
producto determinar las Marketing
Existente Existente Existente Existente Jun. 2016 Jun. 2016
segmentadas y líneas de Jefe Comercial
personalizadas productos Auxiliar de CRM
según las personalizadas.
preferencias de Selección,
Gerente General Existente Existente Existente Existente Jul. 2016 Sep. 2016
los diferentes valoración y

70


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
grupos de diseño de las Dirección

interés líneas de Administrativa

intervenidos. productos. Dirección de

Marketing
Jefe Comercial
Elaboración de
Coordinador de Material Campaña de COP $50
material Existente Oct. 2016 Oct. 2016
Publicidad POP Difusión Millones
promocional.
Misiones
COP $30 Nov.
Comercialización. Jefe Comercial Comerciales Existentes Existentes Continuo
Millones 2016
(3)
Evaluación de Gerencia General
rendimiento de Dirección de
Existente Existente Existente Existente Ene 2016 Continuo
cada línea de Marketing
producto. Jefe Comercial
Gerente General
Dirección
Análisis y
Establecimiento Administrativa
Valoración de Existente Existente Existente Existente Jul. 2016 Sep. 2016
de pasaportes Dirección de
nuevos pasaportes
especiales de Marketing
larga estancia Jefe Comercial
(por días). Elaboración de
Coordinador de
material Existente Existente Existente Existente Oct. 2016 Oct. 2016
Publicidad
promocional.

71


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Nov.
Comercialización. Jefe Comercial Existente Existente Existente Existente Continuo
2016
Gerencia General
Evaluación de
Dirección de
rendimiento de los Existente Existente Existente Existente Ene. 2016 Continuo
Marketing
nuevos pasaportes.
Jefe Comercial

Tabla 14: Plan de acción de estrategias de incentivos y privilegios.

5.4.5. Estrategias de Experiencia de Cliente.
Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Articular los Aprovechamien Identificación de
elementos to de factores las tendencias de
Dirección de
diferenciador Implementar diferenciales comportamiento
Marketing Existente Existente Existente Existente Jun. 2016 Jul. 2016
es con que el proceso de (aventura, turístico para
Proceso de
cuenta el gestión de la educación, diseño de
Experiencia gestión de la
PDC para experiencia cultura y experiencias.
del cliente experiencia en
generar con al menos calidad del Diseño, valoración
funcionamiento. Gerencia General
nuevas dos servicio) para y puesta en
Dirección de Asesoría Material de COP $30
experiencias innovaciones. desarrollar su marcha de Existentes Ene. 2017 Feb. 2017
Marketing externa Apoyo Millones
que ventaja contenidos
Jefe Comercial
promuevan competitiva. experienciales a

72


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
los procesos partir de los Jefe de
de recompra. elementos propios Experiencia
del PDC y del
Paisaje Cultural
Cafetero.
Generación de Elaboración de
un circuito de campaña
Jefe de Pauta COP $10
experiencias promocional de Existentes Existente Mar. 2017 Mar. 2017
Comunicaciones Publicitaria Millones
educativas y los contenidos de
pedagógicas valor agregado.
entorno a la Integración al
cultura del café proceso de Jefe Comercial Existente Existente Existente Existente Mar. 2017 Mar. 2017
y el Paisaje comercialización
Cultural Gerencia General
Cafetero. Dirección de
Seguimiento y Marketing
Existente Existente Existente Existente Jun. 2017 Continuo
control. Jefe Comercial
Jefe de
Experiencia
Implementación Incorporación del Gerencia General
de embajadores departamento de Dirección
Casetas Equipos de COP $22
de experiencia servicio al cliente Administrativa Existentes Abr. 2016 Abr. 2016
Mobiliario computo Millones
PDC para a la creación de la Dirección de
monitorear en jefatura de Marketing

73


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
tiempo real experiencia Servicio al Cliente
percepciones adscrita al
sobre el parque, departamento de
preferencias y marketing.
motivaciones. Selección de
puntos
estratégicos y
factores relevantes Dirección de
May. May.
a evaluar con Marketing Existente Existente Existente Existente
2016 2016
relación a las Servicio al Cliente
experiencias
vividas por parte
de los visitantes.
Levantamiento del Dirección de
proceso de Marketing May.
Existente Existente Existente Existente Jun. 2016
evaluación de Jefe de 2016
experiencia. Experiencia
Dirección de
Establecimiento
Marketing Capacitació COP $3
de embajadores Existente Existente Jun. 2016 Continuo
Jefe de n Millones
en puntos fijos.
Experiencia
Evaluación del Gerencia General
Ago.
programa de Dirección de Existente Existente Existente Existente Continuo
2016
embajadores. Marketing

74


Línea Recursos Tiempo
Objetivo Meta Indicador Estrategias Actividades Responsable
Estratégica Humanos Físicos Tecnológicos Financieros Inicio Fin
Jefe de
Experiencia

Tabla 15: Plan de acción de estrategias de experiencia de cliente.

5.5. Presupuesto del Plan de Marketing Relacional.

Descripción Valor
Nomina Anual (personal nuevo Depto de Marketing) $140.000.000
Equipos de Oficina $12.000.000
Plataforma CRM $18.000.000
Licenciamiento Plataformas de Comunicación $10.000.000
Asesoría para el desarrollo de contenidos $5.000.000
Medios Impresos, difusión plan de sostenibilidad $40.000.000
Material POP Plan de Beneficios $30.000.000
Material POP y campaña de difusión – Nuevas líneas de productos $50.000.000
Misiones comerciales $30.000.000
Asesoría Externa y Material de apoyo para la creación de material pedagógico $30.000.000
Campaña Publicitaria de contenidos pedagógicos $10.000.000
Construcción y equipamiento de Casetas para puntos de experiencia $22.000.000
Capacitación Personal de Experiencia $3.000.000
TOTAL $400.000.0000
Tabla 16: Presupuesto del Plan de Marketing Relacional.

75


7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES.

7.1. Conclusiones.

• Culminado el presente estudio se puede concluir que los planes estratégicos de

marketing relacional toman importante protagonismo en el sector turístico, pues a
través de su ejecución se genera niveles altos de fidelización y de compromiso con
la marca, ya que los usuarios la adoptan para sí, tomando el carácter de propia,
acciones que el merchandising refuerza con la presencia de marca, lo que representa
una gran oportunidad que justifica la implementación y ejecución.

• Para el desarrollo de este trabajo se realizó una investigación con 119 visitantes al
PDC identificando con ellos, la caracterización de públicos, gustos, preferencias,
niveles de expectativa y de valor, lo cual se convierte en una carta de navegación para
el parque, pues a partir de esa identificación podrá desarrollar inversiones futuras de
manera acertada, además de nuevas líneas de negocio y creación de nuevos
departamentos administrativos.

• Los visitantes, y en general el público objetivo, es muy dado a recibir incentivos y

estímulos por sus consumos, lo cual un plan compensación y de fidelización se
convierte en una solución y una apuesta importante que debe asumir el PDC, con el
ánimo de cumplir sus metas y mantenerse como la principal opción turística del país.

• El reconocimiento que tiene el PDC en el país como como el principal parque

temático, es una gran fortaleza que ayuda y facilita la iniciación y puesta en marcha
de planes de compensación y fidelización, pues con su experiencia y recorrido,
sumando la ejecución del plan de Marketing Relacional, lo convertirán en un proceso
modelo en el país.

76


• La puesta en marcha y ejecución del plan estratégico de Marketing Relacional,

generará una comunicación directa y acorde que brindará una retroalimentación
constante con el usuario, lo cual brindará un mejoramiento de las relaciones con sus
públicos objetivos, quienes finalmente contribuirán a las metas del PDC.

• Gracias al aprovechamiento de la oportunidad evidenciada en y con los visitantes,

este plan estratégico además de generar innovación y desarrollo representará
beneficios económicos para el PDC.

7.2. Recomendaciones.

• Para iniciar con la puesta en marcha del Plan Estratégico de marketing relacional es
necesario crear un departamento de marketing, el cual tendrá que estar conformado
por un equipo de trabajo integrado por: un Director de Marketing, un Auxiliar de
CRM, un Auxiliar en comunicaciones y un Jefe de Experiencias, además de los ya
existentes que se deben integrar al nuevo departamento como lo son: el Jefe y auxiliar
comercial, el Jefe de Comunicaciones y la Coordinación de publicidad, los cuales
deberán trabajar bajo cinco líneas estratégicas:

• La primera línea que corresponde al desarrollo de procesos de información, estará

determinada a partir del análisis de las características del mercado desarrollado
mediante el proceso de investigación de 119 visitantes, los cuales manifestaron
beneplácito con la atención recibida, pues sus expectativas se cumplieron con una alta
retribución; no obstante hay que entrar a seguir reforzando este proceso, pues es allí
donde se da el aspecto diferenciador del plan, dado a que el voz a voz es la principal
vía de promoción con la que cuenta el parque en la actualidad, además de promover

77


y utilizar diversos medios de información que sean específicos y adecuados a los
públicos objetivos.

• La segunda línea correspondiente a comunicación, propone desarrollar bajo un

modelo de comunicación corporativa integrada de marketing, mediante el uso de
herramientas tradicionales y no tradicionales que permitan mayor cercanía y
efectividad en los procesos de información con el público objetivo. Es aquí donde se
propone la consecución y puesta en marcha del CRM.

• La tercera línea de ejecución en marcada en privilegios y experiencia del cliente, tiene

en cuenta aspectos relacionados con la promoción del plan de fidelización y
compensación, los cuales serán útiles para procesos de recompra que permitirán el
fortalecimiento del PDC.

• La cuarta línea enfocada a experiencia del cliente, propone el desarrollo de estrategias

que garanticen la cercanía y confianza de los visitantes mediante el uso de
mecanismos y estrategias que garanticen su satisfacción durante el desarrollo del
recorrido, lo cual generará un voz a voz positivo que impactará en el aumento de
visitantes, consolidando al PDC como la primera opción de turismo y recreación del
país.

• Por último, la quinta línea enmarcada en el Marketing Interno, generará y abarcará

todo un completo proceso el cual tomará el análisis de las situaciones y variables para
concebir nuevas líneas de producto, utilizando los factores diferenciales, tomando
esas herramientas se generará en el visitante deseos y necesidades que conlleven a
vivir nuevamente la experiencia que ofrece el PDC.

• Reforzar los flujos de comunicación con los públicos objetivos, el constante análisis
de los gustos y preferencias de los clientes a partir de su caracterización de los

78


mismos, guiados por un Departamento de Marketing; la puesta en marcha de los
procesos de experiencia, el plan de compensación y el trabajo constante en estrategias
marketing interno, serán el factor diferenciador del parque, convirtiéndolo en un
proceso modelo tanto nacional como internacional.

79


BIBLIOGRAFÍA Y CIBERGRAFÍA

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83


ANEXOS

Anexo 1: Modelo Encuesta aplicada.

FUNDACION PARQUE DE LA CULTURA CAFETERA

PARQUE DEL CAFÉ
Encuesta Dirigida a Visitantes
Objetivo: Conocer las percepciones que tienen los visitantes del Parque del Café (PDC),
con el ánimo identificar las variables que influyen en la decisión de compra (visita) y las
motivaciones (internas y externas) que los llevan a escoger al PDC.
Nombre: (Opcional) ____________________
• Sexo:
o F _____
o M _____
• Edad:
o Entre los 16 a los 30 años ______
o Entre los 31 a los 40 años ______
o Entre los 41 a los 50 años ______
o Entre los 51 a los 60 años ______
o Entre los 61 y los 80 años ______

Nivel de escolaridad:
Primaria ______ Secundaria ______ Técnico ____ Tecnólogo ____ Universitario ____
Postgrado ____ Maestría ______ Doctorado ______

• Ciudad de Procedencia: _______________

1. ¿Cuántas veces ha visitado el parque del café en los últimos 2 años?

• Entre 1 y 3 veces
• Entre 4 y 6 veces
• Es la Primera vez que lo visita
2. ¿Con cuánto tiempo planeó su visita al Parque del Café?
• Entre 1 y 4 días de anterioridad ______
• Entre 4 y 8 días de anterioridad _____
• Entre 10 y 15 días de anterioridad _____
• Entre 15 días y 1 mes de anterioridad ____
• Entre 2 a 6 meses de anterioridad _____

84


3. Previo a su visita, por cuál o cuáles de los siguientes aspectos se interesó
para ampliar información:
• Precios
• Restricciones y Recomendaciones
• Ruta de llegada
• Atractivos
• Otros____ Cual______
4 ¿Por cuál o por cuáles de los siguientes medios de comunicación, usted
amplió la información sobre el PDC?
• Teléfono ____
• Página Web ____
• Redes Sociales _____
• Comentarios de amigos ____
• Otro ____ ¿Cuál?_____________________
5. ¿Adquirió sus entradas previamente a su visita al PDC o las compró
directamente en las taquillas?
• Previamente ___
• Taquillas ___
• Ns/Nr ___

NOTA: Si en la respuesta anterior indicó taquillas o Ns/Nr pase a la pregunta 8. Si

indicó que fue previamente, continúe con la siguiente pregunta:
6. ¿Los adquirió en su ciudad de origen?
• Si ____
• No ____
7. ¿Cuál de los siguientes canales utilizó?
• Agencia de Viajes ___
• Operadores Turísticos ___
• Internet ___
8. Teniendo en cuenta la experiencia durante su visita al Parque , ¿Cree usted
que tomó la elección indicada al momento de escoger el PDC como destino
turístico?
• Fue indicada, pues cumplió con lo que esperaba ____
• Fue la única, no tenía más elección _____
• Nada indicada, no cumplió con lo que esperaba encontrar ____

85


9. De los diferentes sitios que recorrió, califique de 1 a 5 siendo 1 la apreciación
más baja y 5 la apreciación más alta las siguientes zonas:
• Zona 1 Mirador y Museo _____
• Zona 2 Recorrido Cafetero _____
• Zona 3 Aventura ____
10. Considera que el PNC, cumplió con las expectativas que tenía usted antes de
ingresar.
• Superó las expectativas ______
• Cumple Satisfactoriamente con las expectativas ______
• Cumple Parcialmente _______
• No cumple para nada con las expectativas _____
11. A juzgar por la experiencia de su visita, usted:
• Le gustaría volver al Parque del Café si ___ no ___
• Recomendaría a familiares y amigos si ___ no ___
• Considera que el precio se ajusta a la calidad y variedad de servicios. si ___
no ___
12. Desde la experiencia vivida durante su visita al PNC consideraría usted:
• Tendría en cuenta otros destinos, antes de volver al PDC ____
• Volvería en un tiempo cercano al PDC _____
• Lo descartaría por completo _____
13. El trato recibido por los funcionarios del PNC en general ha sido:
• Excelente ___
• Bueno ___
• Regular ___
• Malo ____
14. Le gustaría volver al PNC en un futuro cercano por (opción multiple) :
• La atención y el servicio prestado ____
• Por las atracciones y espacios de entretenimiento que brinda el PDC_____
• Por conocer más afondo la cultura cafetera ____
• No volvería ___
15. ¿Sabe usted qué es un sistema de fidelización de cliente?
• Si
• No

Ofrezca la siguiente definición: mantenimiento de relaciones de largo plazo con

los clientes (visitantes), facilitando su participación y comunicación
16. ¿Pertenece usted a un sistema de fidelización de clientes actualmente?
• Si

86


• No
17. De los siguientes sistemas de fidelización que se describen a continuación, a
cuáles usted pertenece (opcion multiple) :
• Tarjeta Plata _____
• Puntos Éxito ____
• Life Miles ____
• Puntos Carulla ____
• Ahorro Cencosud ____
• Club Decámeron ____
• Todas las anteriores ____
• Ninguna de las anteriores ____
18. ¿Está inscrito en algún programa de fidelización de algún parque temático o
centro recreacional?
• Si _____
• No ____
• Ns/Nr ____
19. De los siguientes beneficios, ¿cuáles serían para usted los favoritos?
• Descuentos en temporada _____
• Puntos redimibles en pesos para adquirir entradas ______
• Acumulación de puntos para premios especiales ______
• Entradas personales o grupales cualquier día del año con un descuento
permanente ____
• Pasaportes de ingreso full adicionales por cada compra _____
• Envío de detalles a la casa o lugar de trabajo _____
20. Al momento de ser identificado como miembro del programa de fidelización
usted prefiere:
• Tarjeta de chip debidamente grabada con su nombre
• Sólo con digitar su número de identidad
• Otro ____ ¿Cuál? ________________
21. Le gustaría obtener información periódica sobre el Parque del Café.
• Altamente, quiero estar enterado de los desarrollos y novedades _____
• Regularmente, quisiera tener de forma esporádica información ______
• Nunca, no me gustaría recibir información sobre el PDC ______
Gracias por su valioso apoyo.

Anexo 2: Priorización DOFA: Matriz de Oportunidades.

87


Probabilidad de Éxito
Alta Baja
O2: Utilización del Voz a voz como una O6: Ampliación de la
de las principales herramientas de infraestructura turística regional
comunicación. (mejoramiento de vías, mayor
O5: Declaratoria del Paisaje Cultural frecuencia en las rutas aéreas, mayor
Alto
Cafetero como patrimonio de la capacidad hotelera)
humanidad por parte de la UNESCO. O8: Asociaciones estratégicas con
Atractivo

O7: Tendencia por el ecoturismo y otros parques.

turismo rural.
O1: Existencia de herramientas O3: Aumento en los índices
tecnológicas que facilitan la nacionales e internacionales de
Bajo comunicación. turismo
O4: Tasa de cambio que favorece el
turismo en el territorio colombiano.

Tabla 6: Priorización de oportunidades.

Nexo 3: Priorización DOFA: Matriz de Amenazas.

Probabilidad de Ocurrencia
Alta Baja
Alto A2: Proliferación de proyectos
turísticos a nivel nacional.
A5: Guerra de precios en el mercado
Nivel de Importancia

turístico.

Bajo A1: Alta Sensibilidad a las variables

macroeconómicas y situación de
seguridad.
A3: Promociones turísticas a destinos
internacionales a precios muy
competitivos.

88


A4: Volatilidad del precio del dólar lo
que genera cambio en el
comportamiento del consumidor.

Tabla 7: Priorización de amenazas.

Anexo 4: Priorización DOFA: Debilidades.

D1: Carencia de un flujo de información permanente
entre el Parque y sus Clientes
D3: No se cuenta con un plan de beneficios que
Alta estimule la repetición en las visitas.
D4: Desconocimiento de la caracterización de los
clientes.
Magnitud

D6: Inexistencia de Área Funcional de Marketing

dentro del PDC.
D2: Un alto porcentaje de D:5 No cuenta con un planes estratégicos de
visitantes compra a través de fidelización.
Media canales indirectos quienes no
trasmiten información de los
clientes al Parque.

Media Alta
Importancia
Tabla 8: Priorización de debilidades.

Anexo 5: Priorización DOFA: Fortalezas.

F2: Atracciones mecánicas únicas en Colombia.
F3: Oferta cultural, pedagógica y educativa entorno a
Magnitud

Alta
la cultura cafetera de alta calidad.
F6: Valores organizacionales enfocados al respeto por
el cliente interno y externo.

89


F1: Reconocimiento por la calidad del servicio y la
seguridad de las operaciones, siendo el parque
temático mas visitado en el país.
F4: Procesos de formación permanente que permite
contar con personal altamente capacitado.
Media
F5: Estrategia de largo plazo que prioriza la
reinversión de sus excedentes, facilitando la
innovación.
F7: Organización empresarial.
F8: Amplias zonas de expansión.
Media Alta
Importancia
Tabla 9: Priorización de fortalezas.

Anexo 6: Cruce estratégico DOFA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F2: Atracciones mecánicas únicas D1: Carencia de un flujo de
en Colombia. información permanente entre el
F3: Oferta cultural, pedagógica y Parque y sus Clientes
educativa entorno a la cultura D3: No se cuenta con un plan de
cafetera de alta calidad. beneficios que estimule la
Matriz DOFA
F6: Valores organizacionales repetición en las visitas.
enfocados al respeto por el cliente D4: Desconocimiento de la
interno y externo. caracterización de los clientes.
D6: Inexistencia de Área
Funcional de Marketing dentro
del PDC.

90

O2: Utilización del Voz a voz
como una de las principales
herramientas de comunicación.
O5: Declaratoria del Paisaje
Cultural Cafetero
OPORTUNIDADES
patrimonio de la humanidad por
parte de la UNESCO.
O7: Tendencia por el ecoturismo
y turismo rural.
A2: Proliferación de proyectos
turísticos a nivel nacional.
A5: Guerra de precios en el
AMENAZAS
mercado turístico.
Tabla 10: Cruce estratégico DOFA.
F3+O5: Generación de un circuito D6+O2+O5+O7: Creación del
de experiencias educativas y Departamento de Marketing.
pedagógicas entorno a la cultura del D4+O2: Creación y gestión del
café y el Paisaje Cultural Cafetero. proceso de administración de
como F2+F3+O7: Establecimiento de base de datos de clientes.
pasaportes especiales de larga D1+O2: Utilización de
estancia (por días). herramientas tecnológicas para
F6+O2+O5: Difusión de los establecer canales de
procesos de sostenibilidad y comunicación bidireccional con
responsabilidad social empresarial los clientes del PDC.
para generar empatía entre el PDC D3+O2: Creación de Plan de
y los grupos de interés. Beneficios para fomentar la
repetición de visitas de los
clientes del PDC.
F2+F3+A2: Aprovechamiento de D1+D4+A2: Implementación de
factores diferenciales (aventura, embajadores de experiencia PDC
educación y cultura) para para monitorear en tiempo real
desarrollar su ventaja competitiva. percepciones sobre el parque,
F2+F3+A2: Creación de líneas de preferencias y motivaciones.
producto segmentadas según las
preferencias de los diferentes
grupos de interés intervenidos.
91