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es

Administración de Empresas
Preguntas de examen con respuestas comentadas, según
los textos base de estudio (TB1 y TB2)
Responder Verdadero o Falso y justificar brevemente la
respuesta.

(José Manuel Gómez Vega, ingeniero industrial)

1) Peters y Waterman han identificado ocho características de las

compañías de excelencia. Una de ellas es que este tipo de empresas se
informaban acerca de las necesidades de sus clientes.

VERDADERO. Si una empresa se orienta a las necesidades de los clientes, produce de

acuerdo a los gustos demandados por los compradores de sus productos hecho que
redundará en un número mayor de ventas, satisfacción de la clientela y mayor
beneficio económico. TB1, pág. 10 “¿Cuáles son las compañías de excelencia y que
despiertan mayor admiración?”.

2) Peters y Waterman han identificado ocho características de las

compañías de excelencia. Una de ellas es que este tipo de empresas se
orientaban hacia la acción.

VERDADERO. Una empresa que se orienta a la acción quiere decir que toma la
iniciativa y no está a la retaguardia de las respuestas hacia los competidores, hecho
que haría ir con retraso en la respuesta. TB1, pág. 10 “¿Cuáles son las compañías de
excelencia y que despiertan mayor admiración?”.

3) El principal interés de los Gilbreth fue la elevación de la productividad

mediante una mayor eficiencia de la producción y salarios más altos a través
de la aplicación del método científico.

FALSO. Lo que se ha afirmado es propio de Taylor. Los Gilbreth estudiaron los tiempos
y movimientos y el aspecto humano del trabajo y la personalidad y necesidades de los
trabajadores. TB1, pág. 16 “Surgimiento del pensamiento administrativo (tabla)”.

4) Un principio de Fayol establece la necesidad de una creciente

especialización en el trabajo.

FALSO. Lo que hizo Farol fue dividir las actividades industriales en grupos
estableciendo los principios de la administración (autoridad, responsabilidad,
jerarquía,...) TB1, pág. 16 “Surgimiento del pensamiento administrativo (tabla)”.

5) Taylor propuso que la responsabilidad por el trabajo era del trabajador,

ya que era quién debía realizarlo.
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FALSO. Taylor afirmó que los directivos debían ser más ingeniosos por mejorar las
condiciones de trabajo y su operatividad y dado que los trabajadores reciben
instrucciones del superior, la responsabilidad si algo sucede mal es del trabajador pero
los directivos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de organización de
sus subordinados. TB1, pág. 755 “Estructura de la organización: autoridad”.

6) Según Hertzberg, el dinero no motiva.

VERDADERO. El dinero es un factor de mantenimiento o del contexto del trabajo que

crea o no satisfacción pero no motiva. Si un trabajo tiene un salario bajo crea
insatisfacción; la desmotivación surge en temas sobre el contenido del trabajo. TB1,
pág. 503 “El enfoque de motivación-higiene de la motivación”.

7) La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño

individual y organizacional.

VERDADERO. Eficacia para transformar insumos en productos y eficiencia en lograr la

transformación lo mejor posible. TB1, pág. 14 “Productividad, eficacia y eficiencia”.

8) Productividad es la razón aritmética de producto e insumo, dentro de

un período determinado, con la debida consideración de calidad.

VERDADERO. El cociente entre producto e insumo (o input o entrada) da una idea

numérica de la forma en que se ha realizado la transformación. TB1, pág. 13
“Productividad, eficacia y eficiencia”.

9) A Gantt se le conoce por sus estudios de tiempos y movimientos.

FALSO. Esta atribución corresponde a uno de los Gilbreth. Gantt destacó por
seleccionar científicamente a los trabajadores, y a la relación armónica entre
administradores-trabajadores. Creó la gráfica de Gantt. TB1, pág. 16 “Surgimiento del
pensamiento administrativo (tabla)”.

10) El enfoque de los papeles administrativos, estudia la experiencia

mediante casos reales identificando éxitos y fracasos.

FALSO. El enfoque de los papeles administrativos recogió una muestra de

administradores para observar los distintos papeles que desempeñaban, llegándose a
la conclusión de que no todas las actividades eran administrativas y a que algunos
papeles como la organización, evaluación de administradores y determinación de
estrategias no aparecían, lo que conlleva dudas sobre su aplicación práctica. TB1, pág.
24 “Enfoque de los papeles administrativos”.

11) El propósito de todos los planes de apoyo es promover el logro de los

objetivos de la empresa.

VERDADERO. De existir divergencias entre los planes de apoyo y los objetivos de la

empresa, el objetivo se alejaría y los planes no serían de “apoyo”. Aunque los objetivos
departamentales puedan tener divergencias se debe lograr el consenso para que los
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distintos planes conduzcan en la dirección del objetivo de la empresa. Es el principio de

contribución al objetivo. TB1, pág. 752 “Propósito y naturaleza de la planeación”.

12) El enfoque de contingencias o situacional reconoce la influencia de

determinadas soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.

VERDADERO. La práctica administrativa depende de una contingencia o circunstancia.

No existe la mejor manera de actuar, hay que adecuarla a la situación. No obstante,
determinar todas las contingencias y sus relaciones puede ser tarea ardua. TB1, pág.
21 “Enfoques de la administración (tabla)”.

13) El enfoque empírico o de casos reconoce la influencia de determinadas

soluciones en los patrones de comportamiento organizacional.

FALSO. La frase alude al enfoque de contingencia. El enfoque empírico estudia las

experiencias mediante casos, identificando éxitos y fracasos. TB1, pág. 21 “Enfoques
de la administración (tabla)”.

14) Debe delegarse autoridad a un directivo antes de asignarle funciones.

FALSO. En el proceso de delegación de autoridad previamente se deben asignar tareas

o funciones al puesto antes que delegar la autoridad para el cumplimiento de dichas
funciones. No se puede dar autoridad a un subordinado sin saber éste lo que tiene que
hacer, pues entonces el proceso no sirve para nada. TB1, pág. 305 “Delegación de
autoridad”.

15) El principal propósito de la existencia de unidades staff es reducir la

duplicidad de mando.

FALSO. La razón de ser de las unidades staff es de asesoría: realizar investigaciones y

dar asesoría a los administradores de línea. TB1, pág. 302 “Conceptos de línea y staff”.

16) La actuación del directivo está influida primordialmente por la

experiencia.

FALSO. Antiguamente el directivo tomaba decisiones basándose en la experiencia, es

decir, en éxitos pasados. Hoy en día, dado el ritmo vertiginoso de cambio en el entorno
empresarial hace que no puedan valer las mismas condiciones pasadas, además que
los problemas pueden ser más complejos, por lo que se debe recurrir al método
científico de acuerdo a instrumentos objetivos. TB2, pág. 69 “Introducción de la
decisión empresarial”.

17) Las armoniosas relaciones personales en una organización favorecen el

aumento de productividad.

VERDADERO. Ya desde tiempos de Taylor se postuló que las relaciones armoniosas en

la acción grupal contribuían a la mejora del desempeño de las tareas y por ende a la
mejora de la productividad en clima de cooperación. TB1, pág. 15, “Taylor y la
administración científica”.
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18) El principio de flexibilidad trata de la capacidad de cambiar, la cual ya

forma parte de los planes.

VERDADERO. Si un objetivo o misión se desvía de las hipótesis de partida al elaborar el

plan gracias a la realimentación medible que proporciona el control, debido a
percances inesperados, el plan debe ser lo suficientemente flexible como para poderse
llevar a cabo en estas condiciones, conociendo el costo de esta flexibilidad. TB1, pág.
753. “Proceso de planeación”.

19) Organizar es una técnica para promover el liderazgo.

VERDADERO. Organizar es hacer posible que los planes se lleven a efecto de forma
conjunta entre todas las personas del sistema empresarial. La persona que consigue
dividir el trabajo entre las personas y coordinar sus actividades puede ser vista como
un líder. TB2, pág. 756. “Proceso de la organización”.

20) El coste se genera con la adquisición de materias primas.

VERDADERO. Un producto terminado no sólo tiene el coste de las materias primas,

sino de los valores que han ido imprimiéndose en el proceso de producción: energía,
costes laborales, amortización de máquinas, etc. Sin embargo, el valor de las materias
primas en el inventario sí es su precio de coste pues al no sufrir transformación no ha
tenido valores añadidos y es cuando se compran las materias primas cuando se genera
el coste. Por eso una estrategia es mantener los inventarios al mínimo de su
capacidad. TB2, pág. 162. “Las fases del ciclo de explotación”.

21) Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo

deberá darse preferencia a aquella cuya rentabilidad neta de riesgo sea más
elevada.

VERDADERO. Al ser la rentabilidad neta de riesgo mayor da mayor rentabilidad a la

empresa por lo que interesa a pesar de que supusiera mayor riesgo esa elección. TB2,
pág. 212 “La rentabilidad requerida y la diferencia de riesgo entre las inversiones
mutuamente excluyentes”.

22) Si entre dos inversiones alternativas existe distinto nivel de riesgo es

preferible la que tiene mayor nivel de riesgo.

FALSO. Se elegiría la que tuviese mayor rentabilidad neta de riesgo,

independientemente de que ésta fuese la que tuviese mayor o menor nivel de riesgo.
TB2, pág. 212 “La rentabilidad requerida y la diferencia de riesgo entre las inversiones
mutuamente excluyentes”.

23) En el método directo de valoración de empresas, el fondo de comercio

se estima por el método de los superrendimientos.

VERDADERO. Luego de estimar por los superrendimientos se añade este importe al del
valor sustancial para estimar el valor global. TB2, pág. 288 “El método directo”.
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24) En el método directo de valoración de empresas, el fondo de comercio

se estima por el método de la diferencia respecto del valor total.

FALSO. Este proceso se conoce como método indirecto. TB2, pág. 286 “El método
indirecto”.

25) El principio de definición funcional afirma que cuanto más clara sea la
definición de los resultados esperados, las actividades a emprender, la
autoridad organizativa delegada, y las relaciones de información, mejor
pueden contribuir los responsables al logro de sus objetivos.

VERDADERO. En definitiva si se cumplen los condicionantes, mayor será la

probabilidad de que se cumplan las misiones y los objetivos marcados por los
directivos responsables. TB1 pág. 755 “Estructura de la organización”.

26) El almacén de productos terminados se valora por el coste.

FALSO. Los productos terminados se valoran según los valores añadidos a la materia
prima, primero como productos semiterminados (mano de obra, energía,
amortizaciones de maquinaria) añadiendo los incrementos de valor para dar el
producto acabado. Los únicos productos que se valoran al coste son las materias
primas. TB2, pág. 162, “Las fases del ciclo de explotación”.

27) Los objetivos tienen que ser claros, alcanzables y verificables.

VERDADERO. Tienen que ser claros para que los administrados los entiendan y se
dirijan hacia ellos; deben ser alcanzables, pues de lo contrario se pueden intentar
llegar a ellos con comportamientos no éticos o con un fuerte desgaste; tienen que ser
verificables para saber al final si se consiguió llegar a ellos. TB1, pág. 135 “Objetivos”.

28) Un profesor, como tal, no puede ser considerado como directivo.

FALSO. Un profesor también ejerce las 5 funciones básicas de la administración:

planeación (qué deben estudiar los alumnos), organización (cómo lo van a estudiar),
integración de personal (nº de alumnos y cómo adaptar las clases a dicho nº),
dirección (ejerce la función de dar la clase manteniendo autoridad para que sea
escuchado), control (evalúa los conocimientos de los alumnos manteniendo una
retroalimentación con los resultados). No obstante un profesor no puede delegar
autoridad en un alumno, pero sí un mayor compromiso por su autoaprendizaje
siguiendo las pautas marcadas. TB1, pág. 7 “Funciones de la administración”.

29) El propósito de beneficio por parte de las empresas, es contrario al

interés de la sociedad.

FALSO. Por muchas razones el beneficio es de interés para la sociedad, tanto particular
(los propietarios de la empresa), como general (la sociedad en su conjunto).
Para los propietarios de la empresa (accionistas) el beneficio repartido en dividendos
significa una ganancia que posibilita el interés en invertir en la empresa. De no
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repartirse y revertirse en capital propio, se espera un beneficio futuro. El beneficio es

la única razón de ser del inversor, pues de saber éste que no lo habría no invertiría, lo
cual no quiere decir que a veces no lo haya.
Para la sociedad en general, los beneficios en las empresas crean riqueza que se
distribuye entre la sociedad en forma de puestos de trabajo que generan, pues si una
empresa tiene beneficios por haber aumentado las ventas o la producción, va bien
económicamente y también deberá aumentarse el nº de puestos de trabajo para
satisfacer la nueva demanda. No encontrado explícitamente en los libros.

30) El beneficio es contrario al interés de la sociedad.

Idem pregunta nº 29.

31) Una política es, a la vez, un plan y una limitación en el proceso de

planificación.

VERDADERO. Una política efectivamente es un tipo de plan que orienta el pensamiento

en la toma de decisiones sin rebasar ciertos límites. TB1, págs. 126, 157. “Políticas”.

32) En el más bajo nivel del organigrama, las actividades están agrupadas
según el criterio de especialización.

VERDADERO. En dicho nivel se halla la dirección operativa, responsable de asignar

trabajadores a trabajos específicos, evaluando sus resultados en poco espacio de
tiempo. Esto es así para organizaciones grandes, y no en aquellas en las que una
persona o varias personas “hagan de todo”. TB2, pág. 24 “Concepto de dirección y
niveles directivos”.

33) En el más bajo nivel de una organización grande, las actividades están
agrupadas por especialización.

Idem respuesta nº 32.

34) Grandes amplitudes de dirección facilitan la planificación de una

empresa.

VERDADERO. La amplitud de la dirección de una empresa (tramo de administración

amplio), da pocos niveles organizativos. Cuantos menos niveles organizativos y
departamentos haya, mejor planificación y control existirá. TB1, pág. 245 “Problemas
de los niveles organizacionales”.

35) Grandes amplitudes de dirección facilitan la comunicación.

VERDADERO. Un tramo de administración amplio implica pocos niveles organizativos.

De esta forma la comunicación fluye más directamente y sin el “filtro” de los niveles
organizacionales que implican omisiones y falseamientos de la comunicación. TB1,
pág. 245 “Problemas de los niveles organizacionales”.

36) Unidades de línea son aquellas que tienen la responsabilidad directa de

alcanzar los objetivos de la organización.
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VERDADERO. Las unidades de línea se ocupan de decisiones que afecten a las opera-
ciones de la organización que desembocan en alcanzar los objetivos. Dado que las
unidades de staff sólo están con labor de apoyo y asesoramiento técnico, ellos al no
tener autoridad tampoco tienen responsabilidad directa en lo que acontezca, pues la
decisión la toma la línea. TB2, pág. 33, “Tipos de estructuras organizativas”

37) En un comité, las decisiones se toman por mayoría.

VERDADERO. Para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones,

se discute y se llega a una decisión consensuada. TB2, pág. 34, “Tipos de estructuras
organizativas”

38) Un comité debe ejercer autoridad, funcional o jerárquica.

FALSO. Algunos comités asumen funciones administrativas, toman decisiones, poseen

autoridad, mientras que otros no. Por ejemplo, un comité de staff no ejerce autoridad
de ningún tipo, tan sólo tiene funciones de asesoría. TB1, pág. 568, “Naturaleza de los
comités”.

39) Una función del capataz es hacer comprender a sus subordinados las
políticas de la empresa.

FALSO. Un capataz está en la base de la organización de la empresa (dirección

operativa)y se encarga de poner en acción los planes desarrollados por los mandos
intermedios. Su misión es asignar tareas y controlar el desempeño de los trabajadores
por especialización a su cargo, manteniendo un contacto directo con éstos. TB2, pág.
24. “Concepto de dirección y niveles directivos”

40) Planificar es, básicamente, prever.

FALSO. Al planificar fundamentalmente no se prevé, sino que se toman decisiones

futuras para el futuro cumplimiento de los objetivos, implicando la selección de
misiones. No obstante, sí que es cierto que al realizar el plan se cuenta con la previsión
de que se cumplan los objetivos. TB1, pág. 122. “Introducción del capítulo”.

41) Planificar es básicamente preparar decisiones futuras.

VERDADERO. Planificar requiere de una toma de decisiones que irán desarrollándose

en el tiempo hasta alcanzar los objetivos y misiones mediante las acciones
encaminadas para que se cumplan. TB1, pág. 122. “Introducción del capítulo”.

42) En general, la planificación corporativa de las empresas está sometida

a análogas limitaciones.

VERDADERO. Los planes estratégicos o corporativos están limitados por varios

factores: análisis de la industria (competencia, presencia en el mercado,...), ambiente
externo (situación competitiva, factores económicos, políticos, sociales,
demográficos,...), ambiente interno con sus fortalezas y debilidades. La planificación
corporativa debe actuar de acuerdo a estas limitaciones. TB1, pág. 162 “Proceso de la
planeación estratégica”
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43) Puede considerarse que una política es también un plan.

VERDADERO. Una política es un tipo de plan, pero no el único. Otros tipos son:
propósitos o misiones, objetivos o metas, estrategias, etc... TB1, pág. 124. “Tipos de
planes”.

44) Puede considerarse que un objetivo es también un plan.

VERDADERO. Un objetivo es un tipo de plan, pero no el único. Otros tipos son:

propósitos o misiones, estrategias, políticas, etc... TB1, pág. 124. “Tipos de planes”.

45) La estructura de una organización deriva del proceso de planificación.

VERDADERO. La estructura de una organización es el reflejo de planes y objetivos pues

las actividades derivan de ellos. TB1, pág. 256. “Estructura y proceso de la
organización”.

46) El principal inconveniente de la agrupación de actividades por

especialización es el número de especialistas requeridos.

VERDADERO. Para conseguir trabajadores expertos en labores específicas el número

de especialistas aumenta. Una forma de reducir el número de trabajadores es enseñar
varias actividades a cada trabajador que enriquezca su labor y al mismo tiempo
reduzca el número de especialistas, lo que puede redundar en una mayor
productividad. No especificado directamente en los libros.

47) La estructura informal es incompatible con la estructura formal.

FALSO. La estructura informal (rede de relaciones interpersonales que surge cuando se

asociad la gente) es perfectamente compatible con la formal (estructura intencional de
funciones en una empresa organizada formalmente) y aquélla hace enriquecer las
relaciones sociales entre distintas personas en una empresa y entre distintos niveles
organizativos y departamentales. TB1, pág. 243 “Organización formal e informal”.

48) Las unidades de línea no preparan políticas.

VERDADERO. La autoridad de línea dota a un superior una línea de autoridad sobre un

subordinado. En la cúspide de la línea se halla la alta dirección y la dirección
estratégica que son las encargadas de preparar las políticas, pero entendiendo por
unidades de línea aquellas que están en el organigrama inferior en la dirección
operativa, estos directivos no se encargan de preparar políticas. No especificado
directamente en los libros.

49) Las características del sistema psicosocial son análogas en todas las
empresas.

FALSO. Las empresas desarrollan reglas, normas, descripciones de puestos

considerando a todas las personas como iguales, pero cada individuo es diferente.
Existen modelos de conducta que son radicalmente opuestos, las teorías X e Y que
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conducen a distintos tipos de autoridad: autocrática y democrática. TB2 pág. 41 “Las

teorías X e Y”.

50) Los supuestos de la Teoría Y son contrarios al ejercicio de autoridad.

VERDADERO. Dado que las personas según la teoría Y consideran el trabajo como un
juego, se autodirigen, pueden buscar responsabilidades, son imaginativos, están
motivados y asumen los objetivos de la empresa con compensaciones, el directivo será
democrático más que autoritario, con ellos, les dará responsabilidades porque
responden a los objetivos y buscan implicación. TB2 pág. 42 “Las teorías X e Y”.

51) Dirección Científica del Trabajo.

Taylor inició la Escuela de la Dirección Científica, y es considerado como el padre de la

administración científica. Aplicó métodos científicos a la organización del trabajo con el
objetivo prioritario de aumentar la productividad, mediante mejores métodos y no
mayores esfuerzos de los trabajadores. La organización de esta escuela se basa en la
división del trabajo y en la especialización. Se pensaba que la especialización daba
mayor productividad pues el trabajador es más diestro en las tareas repetitivas.

Se basó en varios principios:

1. Estudio científico del trabajo.
2. Selección de los trabajadores adecuados al puesto.
3. Cooperación entre trabajadores y directivos para adotar los cambios.
4. División del trabajo.

Tuvo errores:
1. No comprender la naturaleza humana del trabajador y fijar unos rendimientos
normales como los de máxima producción en un trabajador normal.
2. La excesiva especialización reduce el desarrollo personal.
3. Separó radicalmente dirección y trabajo.

Los estudios de tiempos inicialmente avenidos fueron prohibidos en muchas empresas

de EEUU.