CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Los gerentes concentran sus actividades alrededor de lo que es esencial para la existencia de la organización, tanto si esta es pública,
privada o sin fines de lucro; enfocados a los productos y servicios que ofrece; en tal sentido, decimos que la organización debe enfocarse
al “negocio” para satisfacción de los clientes y la mejora de la reputación de la misma. Alrededor del “negocio” se identifican elementos
físicos o simbólicos que lo rodean, y se denomina contexto organizacional, a partir del cual se puede interpretar y entender mejor el
“negocio” mismo; en este entendido lo que no incide en el “negocio” no forma parte del contexto.

Comprender el contexto de una organización es un proceso que determina los factores que influyen en el propósito, objetivos y
sostenibilidad de la misma. Es así que la misión, visión y objetivos son formas en que se expresan los propósitos de la organización.

El contexto de toda organización comprende la determinación de las cuestiones internas y externas, las necesidades y expectativas de
las partes interesadas incluyendo los requisitos pertinentes y el alcance como límites y aplicabilidad de los productos y servicios que la
organización ofrece a sus clientes y el modo cómo satisfacerlos.

Está bajo responsabilidad del gerente determinar las cuestiones externas e internas que son pertinentes al propósito y su dirección
estratégica, a fin de lograr los resultados previstos. En ambos casos estas cuestiones pueden incluir factores negativos y positivos o
condiciones para su consideración. En cuanto a los aspectos externos se identifican aquellos factores que afectan a todos y que no pueden
ser controlados. La comprensión del contexto externo puede ser facilitado al considerar cuestiones que surgen de los entornos: legal,
tecnológico, competitivo, de mercado, ecológico, cultural, social y económico, ya sea internacional, nacional, regional o local. Un
análisis de estos factores se facilita haciendo un listado de los mismos y estableciendo su efecto negativo o positivo en la organización
y descartando los que no la afectan. De esta manera, los factores fuertes se convierten en oportunidades y los factores débiles en
amenazas.

Los factores internos son aquellos que pueden incidir en los resultados de la organización, pero a diferencia de los factores externos se
tiene control sobre los mismos; entre estos se tiene: talento humano, infraestructura y equipamiento, sistema de información y
comunicación, sistemas y procesos, abastecimientos, finanzas, cultura, valores y operaciones. Un análisis de estos factores se facilita
haciendo un listado de los mismos y estableciendo su efecto negativo o positivo en la organización y descartando los que no la afectan.
Así los factores fuertes se convierten fortalezas y los factores débiles, en debilidades. La integración de ambos análisis nos lleva a la
metodología conocida como FODA.

Igualmente, para la definición del contexto organizacional se requiere la comprensión de las necesidades y expectativas de las partes
interesadas. “Una parte interesada es cualquier individuo, grupo u organización que forme parte o se vea afectado por las actividades de
la organización, obteniendo algún beneficio o algún perjuicio; cada organización tiene sus partes interesadas también conocidas como
grupos de interés. Cuando se habla de partes interesadas nos referimos a: clientes, usuarios, socios, proveedores externos, gobierno,
comunidades, personal, competidores y la sociedad.

Corresponde a la organización precisar el efecto o el efecto potencial para proporcionar productos o servicios que satisfagan los
requisitos del cliente y los legales y reglamentarios siendo necesario determinar por lo tanto las partes interesadas que son pertinentes
al negocio, así como los requisitos pertinentes de estas partes interesadas; esto obliga a un seguimiento y revisión de la información
tanto de las partes interesadas como de los requisitos pertinentes. Las partes interesadas pertinentes son aquellas que generan riesgo
significativo para la sostenibilidad de la organización si sus necesidades y expectativas no se cumplen. Las organizaciones atraen,
consiguen y conservan a aquellas partes interesadas pertinentes de las que depende su éxito.

Requisito es una necesidad establecida generalmente implícita, habitual, obligatoria o práctica común para la organización o partes
interesadas. Los requisitos son establecidos por la organización o las partes interesadas ante la necesidad o expectativa bajo
consideración; un requisitito es especificado cuando está formalmente establecido según tipos. Así se identifican requisitos relativos a
la calidad del producto o servicio; requisito legal, cuando es obligatorio por estar especificado por un organismo legislativo p.e. una ley;
requisito reglamentario, cuando es obligatorio especificado por una autoridad que recibe el mandato de un órgano legislativo p.e.
reglamento de una ley. Requisito del producto o servicio u otra información para el diseño, la realización, la verificación, el
funcionamiento y el soporte de un producto o servicio. Tales requisitos pueden tener marcos de trabajo según el nivel de calidad
requerido.

El contexto requiere determinar el alcance como los límites y la aplicabilidad vinculada al “negocio”. De allí que la organización debe
considerar: las cuestiones externas e internas y los requisitos ya mencionados, así como el centro del negocio como productos o servicios
que ofrece. Es así que estos elementos deben estar disponibles y mantenerse como información documentada, configurándose como el
marco de trabajo de la organización, precisando los tipos de productos y servicios en función de la satisfacción del cliente.

DATOS BIBLIOGRÁFICOS

INACAL (2015). NTP-ISO 9001-2015. Sistema de gestión de la calidad. Requisitos. Lima.

INACAL (2015). NTP-ISO 9000-2015. Sistema de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. Lima.

https://blogs.uladech.edu.pe/pastillasgerenciales/contexto-de-la-organizacional/#close

Características y clasificación de las estructuras organizacionales

El grupo, contexto más próximo del individuo en una organización, tamiza la información que éste recibe, influye en sus
comportamientos y le proporciona una buena parte de las motivaciones para su conducta. El individuo forma parte de uno o varios
grupos dentro de la organización y en ellos desarrolla sus tareas, cumple sus obligaciones, desempeña sus diferentes roles y establece
las relaciones con otros miembros. Además de las relaciones entre el individuo y el grupo de la organización pueden considerarse las
que existen entre los grupos y la organización en su conjunto.

Los grupos en el marco concreto de las organizaciones son realidades múltiples que abarcan desde los pequeños grupos informales
surgidos entre los miembros hasta los comités estables creados formalmente o las comisiones y grupos temporales que se establecen
para alcanzar algunos objetivos concretos de la organización.

Introducción a la estructura organizacional

La unidad más elemental de una organización el individuo que forma parte de ella, con una inclusión de carácter parcial, sin embargo,
las unidades más características son los grupos porque son éstos los que hacen posible la realización de funciones, la división de tareas
y su coordinación.

Considerando la organización como un sistema abierto hay que tener presente la complejidad de este tipo de sistemas, a través del
estudio de los subsistemas que llevan a cabo las distintas funciones y actividades necesarias para el mantenimiento y la diferenciación
del sistema en su totalidad.

Kahn y Katz (1978) establecen 5 subsistemas diferenciados:

el de producción, centrado en la realización del trabajo necesario para la consecución de los objetivos de la organización;

el de mantenimiento que pone los medios para que pueda llevarse a cabo la tarea o el trabajo principal de la organización el adaptativo
que procura la previsión de las medidas adecuadas para conseguir

la adaptación de la organización a su entorno a pesar de los cambios que ocurren dentro de ella el de dirección o managerial que
procura la coordinación, control y dirección de los distintos subsistemas.

Miller ha establecido una diferenciación de subsistemas a partir de la consideración general de los sistemas vivos. Las organizaciones
son sistemas vivos cuya característica diferencial es la existencia de decisores multiescalonados y en que sus subsistemas pueden ser a
su vez organizaciones subsidiarias, grupos y personas individuales. La diferenciación de subsistemas se realiza de acuerdo con las
funciones que deben cumplir y de los procesos que desarrollan. Distingue:

subsistemas que procesan materia-energía:

subsistema ingestor

subsistema distribuidor

subsistema conversor o transformador

subsistema productor

subsistema almacenador de materia y energía subsistema motor subsistema soporte;

subsistemas que procesan información:

transductor de inputs

transductores internos canales y redes para la transmisión de la información

decodificador

memoria

decisor

codificador

transductor de outputs.

subsistemas que procesan materia y energía, además de información:

subsistema delimitador

subsistema reproductor, que permite generar nuevas organizaciones a partir de una organización anterior.

La descripción de Miller combina aspectos estructurales con otros de carácter funcional y procesual. El nivel formal en el que esta
distinción se realizó lleva a que probablemente ninguna organización haya sido todavía subdividida explícitamente en departamentos y
otras unidades, que correspondan a este conjunto de subsistemas.

Los estudios sobre la estructura de las organizaciones, especialmente las organizaciones de trabajo, atiende a aspectos más peculiares
de ese tipo de organizaciones y han categorizado variables a partir de las cuales han tratado de determinar las relaciones entre los
aspectos estructurales de la organización y otros aspectos comportamentales, contextuales o ambientales de las mismas.

Concepto de estructura organizacional

Estructura es la coordinación de una serie de partes o elementos dispuestos en un cierto orden y con determinadas relaciones entre ellos.
Ordenación que ha de ser relativamente duradera. La estructura de la organización es la suma total de los modos en que ésta divide su
trabajo en distintas tareas y los mecanismos a través de los cuales consigue la coordinación entre ellas. Se trata de un modelo
relativamente estable de la organización que no puede identificarse totalmente con ella. Elementos estructurales:

la división de funciones,

la distribución de puestos,

la ordenación de los distintos niveles de toma de decisiones;

es decir, todo lo relativo a relaciones, actividades, derechos y obligaciones que es preciso fijar mediante reglas y ordenanzas.

Aspectos centrales al clarificar el concepto de estructura son:

unidades que la componen, las unidades de la estructura organizacional son sus roles y sus conjuntos de roles (desempeñados por una
persona o por diversas personas, en un grupo) en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos de la organización. El análisis
de la estructura de una organización puede comenzar por describir los papeles que desempeñan todos los miembros y los grupos,
divisiones, departamentos, etc. en que éstos están agrupados. Un rol o papel es un complejo de normas o expectativas sociales que se
refieren al titular de un puesto determinado de la organización y que determinan las conductas de la persona que lo desempeña. El
concepto de rol es un concepto dentro de la estructura funcional de la organización;

conexiones y relaciones entre ellas, especialmente las formuladas de acuerdo con las reglas establecidas, si nos referimos a la
estructura formal de la organización. Respecto al problema de la coordinación Mintzberg (1979) menciona varios mecanismos mediante
los cuales las organizaciones, en función de sus características diferenciadoras, de su entorno, de los objetivos, y las metas que persiguen
y de su nivel de desarrollo, coordinan las unidades que las componen.

Sistemas de coordinación:

ajuste mutuo entre los miembros que permite la coordinación de tareas mediante el simple proceso de comunicación informal entre
ellos;

supervisión directa, la supervisión se logra a través de un individuo cuya responsabilidad y rol consiste en el control de los restantes
individuos y roles;

estandarización del proceso de la tarea, los contenidos de las distintas tareas están establecidos mediante normas que procuran la
coordinación:

estandarización de resultados, consiste en el establecimiento de las características del producto que ha de resultar del trabajo. Las
relaciones entre las tareas que contribuyen a su realización han de coordinarse de manera que se consigan los resultados establecidos en
la estandarización de los productos;

estandarización de habilidades, cuando en determinadas organizaciones sea difícil estandarizar las tareas o los resultados por su nivel
de complejidad, puede recurrirse a un sistema de coordinación a través de la estandarización de las habilidades y actitudes de los
miembros.

La organización especifica el tipo de preparación necesaria para desempeñar determinadas tareas y supone que los conocimientos
requeridos permitirán un control y una coordinación del trabajo entre los miembros de la organización. En la medida en que las
organizaciones son más complejas y sus tareas resultan más complicadas, los sistemas de coordinación se transforman de acuerdo con
una secuencia que se inicia en el ajuste mutuo, pasa a través de la supervisión directa y alcanza alguno de los sistemas de estandarización
considerados (del proceso de trabajo, de los productos o de las habilidades).

El estudio de todos los papeles o roles de la organización y de los distintos sistemas de conexión y coordinación entre ellos, especialmente
en organizaciones complejas es una tarea difícil. Si, además, se pretende estudiar las características de distintas organizaciones a través
de un análisis comparativo para determinar las principales dimensiones estructurales de las organizaciones, esta tarea puede resultar
imposible.

La investigación empírica, de carácter comparativo, presta atención a características o a aspectos estructurales singulares que se pueden
deducir a través de un proceso de síntesis y abstracción partiendo de una descripción detallada de las expectativas de los papeles y de
las actividades y las relaciones reales. Varios modelos organizacionales han ejercido una influencia importante en la delimitación de
esas características de carácter estructural.

Pueden mencionarse, por su influencia sobre la investigación posterior el modelo estructural de las organizaciones burocráticas ofrecido
por Weber, quien incluyó:

un continuo organizacional de funciones oficiales delimitadas por reglas

una esfera específica de competencia para cada oficio o puesto

la organización de esos oficios en una jerarquización claramente definida

un conjunto de reglas o normas que regulan la conducta de ese oficio

la separación entre los propietarios y los administradores y profesionales de una organización, actos administrativos

decisiones y reglas escritas y registradas, unas relaciones contractuales establecidas para cada oficio o puesto, una selección de
candidatos basada en la competencia técnica que evite el nepotismo.

Modelo que ha hecho posible el desarrollo de una serie de análisis empíricos sobre la estructura burocrática y permite la delimitación
de características estructurales que permiten una evaluación cuantitativa y la delimitación de posibles relaciones entre ellos. Pugh señala
que todas las organizaciones tienen que tomar decisiones para conseguir la continuación de las actividades dirigidas hacia la consecución
de sus fines.
Actividades como la asignación de tareas, el ejercicio de la autoridad y la coordinación de funciones en las que surgen regularidades,
las cuales constituyen la estructura organizacional. Los sociólogos estudian las diferencias sistemáticas en esa estructura relacionadas
con variaciones de factores como los objetivos de la organización, su tamaño, el tipo de propiedad, su ubicación geográfica y la
tecnología empleada que produce diferencias estructurales características de cada organización.

Se han estudiado muchas dimensiones estructurales en las organizaciones. Pugh, Hickson y cols. se han ocupado de la especialización,
estandarización, formalización, centralización, configuración y flexibilidad. Blau ha estudiado los patrones jerárquicos como zonas de
control y nº de niveles de jerarquía junto con el tamaño organizacional. Aiken y Hage se han concentrado en las dimensiones de
centralización, formalización y complejidad. Puede distinguirse entre dimensiones estructurales y factores contextuales que componen
el entorno interno de la organización, que ejercen considerable influencia sobre la estructura organizacional. Puede distinguirse entre
dimensiones estructurales y factores contextuales que componen el entorno interno de la organización, que ejercen considerable
influencia sobre la estructura organizacional.

Dimensiones contextuales que influyen sobre la estructura organizacional

Desde los 60 los investigadores se ocupan del estudio del contexto en el que funciona la organización, es decir, del contexto interno en
el que se desarrolla su estructura. Muchos autores asumen que esa estructura es producto del contexto en el que funciona y sus cambios
pueden explicarse a partir de las variables contextuales.

Pugh y cols. estudiaron los efectos de 7 dimensiones del contexto organizacional sobre distintas variables estructurales. Dimensiones:
origen e historia de la organización tipo de propiedad y control tamaño naturaleza y rango de bienes y servicios, tecnología ubicación,
dependencia de otras organizaciones

Variables estructurales:

nivel de estructuración de las actividades de la organización, es decir, el grado en el que el comportamiento de sus miembros estaba
delimitado y definido;

grado de concentración de la autoridad, grado de control de la organización realizado por las personas de la línea jerárquica en
contraposición al control ejercido por procedimientos impersonales.

El estudio realizado a partir de los datos en 46 organizaciones mostraron que 2 variables contextuales (tamaño y tecnología) predecían
el grado de estructuración de las actividades (r = 0'45), la dependencia y la ubicación predecían el grado de concentración de la autoridad
(r = 0'75).

Clasificaciones estructurales de la organización

Las dimensiones de centralización, complejidad y formalización permiten establecer los modos en que una organización coordina y
controla sus distintas partes componentes y su funcionamiento. El control y la coordinación pueden alcanzarse a través de la toma de
decisiones (poder y centralización), la diferenciación (orden jerárquico de los distintos puestos, división del trabajo y amplitud de
control), el establecimiento y formulación de reglas de procedimientos (formalización y estandarización). Un cuarto mecanismo para
alcanzar esa coordinación y control es la comunicación vertical y horizontal. Dimensión que presenta también aspectos estructurales
como las redes o canales de comunicación.

Este artículo es meramente informativo, en Psicología-Online no tenemos facultad para hacer un diagnóstico ni recomendar un
tratamiento. Te invitamos a acudir a un psicólogo para que trate tu caso en particular.

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MACRO DISEÑO ORGANIZACIONAL

El entorno de las organizaciones: Micro y Macro Entorno.

Para poder sobrevivir la empresa debe enfocar sus esfuerzos al entorno. El entorno es todo aquello ajeno a la empresa.
El entorno son factores que afectan a la empresa directa o indirectamente y en algunos casos serán incontrolables.

PODEMOS DISTINGUIR:

Macro Entorno: Va estar constituido por todos aquellos factores no controlables y que afectan de forma directa a la empresa.

Factores políticos, Factores Tecnológicos, Factores medioambientales, Factores demográficos, Factores económicos, Factores
culturales.

Micro Entorno: Factores o fuerzas del entorno no controlables que inciden de forma general en la actividad de la empresa y en el resto
de empresas.

Suministradores, Empresa, Terceros, competidores, Intermediarios, Mercado.

Es importante analizar El Macro y Micro entornos y establecer en nuestro plan de acción las diferentes acciones que realizaremos para
poder actuar en las diferentes situaciones que se encuentre nuestra empresa.

Micro entorno:

Suministradores o proveedores: Son las empresas, personas o entidades que proporcionan a la empresa todo tipo de inputs(maquinaria,
materia prima, personal, etc). Influyen directamente ya que pueden dar una ventaja competitiva a la empresa(calidad, reducción de
costes, personal más cualificado, innovación, etc).

Intermediarios de la empresa: Son las empresas, personas o entidades que intervienen en la promoción, comunicación y venta de los
productos de la empresa.

Mercados de la empresa: Los distintos targets a los que se puede dirigir la empresa.

Competidores: Saber de ellos para poder diferenciarnos y dar nuestra propuesta de valor sobre ellos.

Terceros: Distintos a los competidores, pueden afectar a la actividad de la empresa.

La empresa: La empresa es parte del micro entorno, hay empresas que están divididas a la hora de tomar decisiones, por ello debemos
tenerla en cuenta.

Macro Entorno:

Factores demográficos: Las tendencias de la población. Tasa de Natalidad, mortalidad, movimientos migratorios, etc.

Factores económicos: El tipo de interés, el PIB, la prima de riesgo, ciclo económico, etc.

Factores culturales: Las creencias, normas y valores que son compartidos por la sociedad.

Factores tecnológicos: Las empresas deben estar enteradas de los avances tecnológicos. Deben estar a la vanguardia en tecnología
aplicada a la empresa.
 Factores políticos-legales: A lo referente legal sobre la empresa y decisiones que debe tomar.

Factores medioambientales: Hace referencia a materias primas que afecten a factores medioambientales, escasez de recursos.

Diseño de la estructura organizacional – Plan organizacional parte 1

El diseño de la organización se puede dividir en dos partes:

Estructura: esta se define como la suma total de cómo la organización divide su trabajo en diversas tareas coordinadas entre sí. La
estructura se puede dividir en dos partes:

+Macroestructura: Es el organigrama de la empresa.

+ Microestructura: Son los puestos de trabajo.

Procesos: El proceso es una secuencia lógica de pasos a seguir para determinar el contenido de un argumento específico, ordenados de
manera tal que se detecten las condiciones para obtener resultados.

Macroestructura

Un organigrama es la representación gráfica y esquemática de la estructura de una organización que muestra las áreas que la integran y
sus relaciones. El organigrama exhibe:

+ La división de funciones representada por las áreas o departamentos.

+ Los niveles jerárquicos.

+ Las líneas de responsabilidad y autoridad.

+ Los canales formales de comunicación.

+ La posición de línea o equipo del área.

+ Las relaciones entre puestos y las dependencias.

Al ser un instrumento de gestión su utilidad es amplia, ya que:

+ Representa la estructura y ordenamiento formal de la organización.

+ Permite conocer las áreas que conforman la estructura, sus vínculos y orden jerárquico.

+ Proporciona información sobre las funciones y actividades de una organización.

+ Sirve de guía y orientación al mostrar cómo se integran los puestos dentro de la estructura.

Guía para graficar un organigrama:

+ Representación de un departamento o puesto.

++ Se representa por un rectángulo, que es la gráfica más empleada para identificarlo.

++ El rectángulo simboliza un conjunto de responsabilidades, y las dimensiones deben ser las mismas en todo el organigrama.

++ Cada rectángulo lleva el nombre de la función o puesto que representa.

+ Líneas de conexión: Relacionan los departamentos o puestos integrándolos en la estructura. Las líneas puede ser verticales y
horizontales.

++ Las líneas verticales representan la autoridad y responsabilidad que fluye de arriba hacia debajo de un puesto a otro. En sentido
contrario, las mismas líneas representan la rendición de cuentas que corresponde a los puestos dependientes.
++ La línea horizontal representa la agrupación de departamentos o puestos por niveles para que puedan ser coordinados.

++ Las líneas deben ser del mismo grosor y no deben llevar símbolos como flechas y otro gráfico.

++ Todos los departamentos o puestos que dependen de un superior deben quedar vinculados a él por una sola línea.

+ Niveles jerárquicos: Los departamentos o puestos con el mismo nivel de autoridad lineal se colocan a la misma altura.

+ Relaciones laterales de asesoría y apoyo: Son las que desarrollan departamentos o puestos especializados vinculados a un puesto de
línea.

Cambio de paradigmas organizacionales

El cambio es el proceso que abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas
actitudes, nuevas tecnologías, nuevas tendencias, sucesos, necesidades, y también paralelamente nacen nuevos paradigmas.

CAMBIOS DE PARADIGMAS EN LAS ORGANIZACIONES

La organización en general es un sistema abierto, en la medida que para vivir necesita de un flujo continuo de materia y energía
proveniente de su entorno, de paradigmas creados por el medio que lo rodea, es decir una organización se estructura a partir de las ideas
clásicas de su entorno de orden, mando y control. Alguien manda, alguien obedece. El orden se establece mediante manuales y
reglamentos que siempre están gravitando sobre sus empleados.

Normalmente los directivos son los que piensan, los empleados ejecutan. De esta manera un nuevo paradigma ofrece un comienzo y
señala nuevos caminos que no eran posibles en los paradigmas anteriores. Los paradigmas en la organización adquieren prestigio porque
son más efectivos que sus competidores en la solución de unos cuantos problemas, sin embargo, el hecho de que un paradigma sea más
efectivo no significa que resuelva por completo un solo problema o que sea notablemente efectivo con mucho de ellos.

Cambiar paradigmas en una organización no es sencillo, porque se trata de formar una nueva cultura organizacional y como todos
sabemos la cultura organizacional es difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores, antivalores, creencias, modelos o
estructuras mentales que se fueron arraigando con el paso del tiempo dentro de la empresa hacia todo el personal que labora en ella.
Debe recordarse que el presente de una organización al igual que el de una persona es el producto de su pasado, y de que el futuro será
lo que está construyendo hoy.

Principalmente dentro de las organizaciones a la hora de establecer nuevas estrategias de cambio organizacional, deberían comenzar por
educar y sensibilizar al personal para concientizarlos del impacto de algunos paradigmas y así crear las condiciones necesarias para
cambiarlos y crear la disciplina en hacer algo que no es natural hasta que se convierta en algo natural y habitual, porque de lo contrario
la gente no sabrá hacia dónde cambiar ni el proceso transicional paradigmático a que estará sometido.

El cambio y la innovación son sin discusión alguna, nuevos paradigma en las tareas de dirección y coordinación del trabajo en la empresa,
de esta manera un paradigma dentro de la organización puede ser considerado como una mejora continua crucial dentro de ella que
permitan una ventaja competitiva, pero poner en práctica todos estos cambios se requiere no solo de una importante concientización del
personal dentro de ella sino también un cambio a nivel gerencial que permitan crear estrategias tácticas para su puesta en marcha.

Vivimos en una época en la cual el cambio de paradigmas dentro de la organización resulta fundamental en todos los puntos, pero
muchas veces se confunde que la creación de nuevos paradigmas solo se basa en actualización de estructura o equipos desfasados dentro
de ella, desconociendo que los principales paradigmas provienen del cambio ejercido al personal que permitan el beneficio de la empresa
y de la misma manera la calidad de vida de su personal.

Técnica de Estudio de Casos

La técnica de estudio de casos, consiste precisamente en proporcionar una serie de casos que representen situaciones problemáticas
diversas de la vida real para que se estudien y analicen. De esta manera, se pretende entrenar a los alumnos en la generación de
soluciones.

¿Qué es un estudio de caso?

El estudio de casos consiste en un método o técnica de investigación, habitualmente utilizado en las ciencias de la salud y sociales, el
cual se caracteriza por precisar de un proceso de búsqueda e indagación, así como el análisis sistemático de uno o varios casos.

Para ser más exactos, por caso entendemos todas aquellas circunstancias, situaciones o fenómenos únicos de los que se requiere más
información o merecen algún tipo de interés dentro del mundo de la investigación.

Dependiendo del campo de investigación en el que se lleve a cabo, el estudio de casos puede estar centrado en una gran variedad de
materias o cuestiones. En el ámbito de la psicología, este suele estar relacionado con la investigación de las enfermedades, trastornos o
alteraciones mentales a través del estudio de las personas que las padecen.

A diferencia de otros tipos de investigación empírica, esta metodología es considerada como una técnica de investigación cualitativa,
puesto que el desarrollo de esta se centra en el estudio exhaustivo de un fenómeno. Y no en el análisis estadístico de los datos ya
existentes.

Por normal general, el estudio de casos se realiza con la intención de elaborar una serie de hipótesis o teorías acerca de un tema o tópico
concreto para así, a raíz de estas teorías llevar a cabo estudios más costosos y elaborados con una muestra mucho más grande.

No obstante, el estudio de casos puede llevarse a cabo tanto con una sola persona como objeto de investigación, como con varios sujetos
que poseen unas características determinadas. Para ello, la persona o personas que llevan a cabo el estudio de caso recurren a técnicas
com la observación o la administración de cuestionarios o pruebas psicológicas. No obstante, estos procedimientos van a variar según
la disciplina a la que pertenezca la investigación.

Qué características lo distinguen?

En el año 1994, la pedagoga e investigadora Gloria Pérez Serrano, elaboró un listado con las principales características que definen a
los estudios de casos. Estas son:

Son particularistas

Esto significa que solamente abarcan una realidad o tema específico, lo que los constituye en técnicas muy eficaces para analizar
situaciones únicas y concretas.

Son descriptivos

Al finalizar un estudio de casos obtendremos una descripción exhaustiva y cualitativa de una situación o condición específica.

Son heurísticos

El concepto heurístico significa hallar o descubrir alguna cosa. En el estudio de casos podemos descubrir nuevos aspectos de un tema
específico o confirmar aquello que ya sabemos.

Son inductivos
Basándonos en un razonamiento inductivo podemos elaborar hipótesis y hallar nuevas relaciones a partir de uno o varios casos concretos.

¿Cuáles son los objetivos?

Como toda técnica de investigación, el estudio de casos se guía por unos objetivos específicos. Estos son:

Elaborar una o varias hipótesis o teorías a través del estudio de una realidad o situación determinada.

Confirmar hipótesis o teorías ya existentes.

Descripción y registro de los hechos o circunstancias del caso.

Comprobación o comparación de fenómenos o situaciones similares.

Metodología: ¿cómo se realiza?

Tradicionalmente, el desarrollo de un estudio de casos se divide en cinco fases bien delimitadas. Estas fases son las siguientes.

1. Selección del caso

Antes de iniciar cualquier tipo de investigación deberemos saber qué queremos estudiar, para a continuación seleccionar un caso
apropiado y relevante. Debemos establecer el ámbito para el cual es estudio pueda resultar útil, las personas que pueden resultar
interesantes como casos de estudio y, cómo no definir el problema y los objetivos del estudio de casos.

2. Elaboración de preguntas

Una vez identificado el tema de estudio y seleccionado el o los casos a investigar, será necesario elaborar un conjunto de preguntas que
determinen qué se quiere averiguar una vez haya finalizado el estudio.

En algunas ocasiones resulta útil establecer una cuestión global que nos sirva de guía para así, a continuación determinar preguntas más
específicas y variadas. De esta manera podemos sacar el máximo provecho a la situación a investigar.

3. Localización de fuentes y recopilación de datos

A través de técnicas de observación, entrevistas con los sujetos o mediante la administración de pruebas y tests psicológicos obtendremos
la mayoría de la información necesaria para la elaboración de las teorías e hipótesis que otorgan un sentido a la investigación.

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4. Análisis e interpretación de la información y los resultados

Recogidos todos los datos, el próximo paso consiste en la comparación de estos con las hipótesis formuladas al inicio del estudio de
casos. Una vez finalizada la etapa de comparación, el o los investigadores pueden obtener una serie de conclusiones y decidir si la
información o resultado obtenido puede ser aplicado a más situaciones o casos similares.

5. Elaboración del informe

Finalmente, se procede a la elaboración de un informe que, de manera cronológica, detalle todos y cada uno de los datos del estudio de
caso. Será necesario especificar cuáles han sido los pasos seguidos, cómo se obtenido la información y el porqué de las conclusiones
extraídas.

Todo esto en un lenguaje claro y comprensible que permita al lector comprender cada uno de los puntos.