Técnicas Efectivas en La Implementación

CURSO EN LEAN MANUFACTURING
Por:
Ing. Juan Pablo Garzón Caballero, Msc
Agosto, 2016
Imparte:
AGENDA
LEAN MANAGEMENT, FILOSOFÍA Y PRINCIPIOS.

Duración 4 horas
EL VALUE STREAM MAPPING (VSM) Y LA GESTIÓN POR FLUJOS DE VALOR

Duración 4 horas
LEAN ENTERPRISE
Duración 8 horas
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS LEAN

Duración 8 horas
TÉCNICAS Y DESARROLLO HUMANO

Duración 8 horas
TÉCNICAS EFECTIVAS EN LA IMPLEMENTACIÓN

Imparte: Duración 8 horas
GEMBA - KAIZEN
• Los JEFES enfocan sus mejoras en las

siguientes áreas:
FINANCIEROS, MARKETING Y VENTAS.
• Cuando los gerentes se enfocan en
el Gemba se enfoca en el
descubrimiento de oportunidades
para hacer la compañía mas exitosa
y rentable.
• SERVICIOS= donde el cliente tenga
contacto del servicio (Lobby, Fuente: https://creativecommons.org/licenses/
Recepción, Filas, restaurantes, etc.
Imparte:
GEMBA - KAIZEN
1. Identificar el GEMBA para cada una de las profesiones.
2. Identificar las actividades principales.
Duración (10 min)
Profesión GEMBA ACTIVIDADES

Principales actividades
Guardaespaldas
Secretaria
Consultor
Pintor
Portero de hotel
Jefe de producción de Grival
Barrendero
Persona de un call center
Imparte:
GEMBA - KAIZEN
Kaizen = Kai - Cambio
Zen – Bueno para los demás
Fuente: https://creativecommons.org/licenses/
Kaizen = Actos reflexivos

Imparte:
de mejora continua!
video
Imparte:
¿Por qué Kaizen?
Para mantener la competitividad
CAMBIAR LA FORMA DE COMO
del negocio es necesario: Romper
NOSOTROS HACEMOS LOS
la brecha entre donde estamos
NEGOCIOS.
ahora y donde necesitamos llegar.
La necesidad de
buscar un cambio.
Una herramienta que se utiliza

para ese cambio es KAIZEN.
Imparte:
BENEFICIOS
Reducción de costo a
Mejoramiento
través de la eliminación
continuo, gradual y
de desperdicios en los
ordenado.
niveles del proceso.
Generar ideas de
Si no funcionan, tratar
mejoras y conceptos y
algo mas o diferente.
probarlos.
Realizar cambios
Como las ideas se
significantes a bajo Fuente: https://creativecommons.org/licenses/
conectan para tener
costo, normalmente en
resultados grandes.
Imparte: menos de 5 días.
BENEFICIOS
Elevar el grado de Mejorara el ahorro de
flexibilidad, lo cual sirve recursos y elimina
de base a una amplia sistemática los
variedad de ofertas. despilfarros.
•
Llevar a las marcas a un
Fortalecer el
primer lugar en el orden
conocimiento del
nacional e
equipo de trabajo
internacional.
Crear algo diferente y

dejar soñar.
Imparte:
PORQUE KAIZEN
• La necesidad de buscar un cambio.
• Para mantener la competitividad del negocio es necesario: Romper la

brecha entre donde estamos ahora y donde necesitamos llegar.
• Para llegar a ese punto es necesario cambiar la forma de como nosotros
hacemos los negocios.
Imparte:
• Una herramienta que se utiliza para ese cambio es KAIZEN.

PORQUE KAIZEN
• El cambio y el mejoramiento son

difíciles y algunas veces duelen.
• En el largo plazo, el cambio traerá

recompensas en:
– Mejorar el servicio al cliente

– Incrementa la calidad
– Incrementa la seguridad industrial en la
planta.
– Aumenta la participación de los
empleados
Fuente:
– Incrementa la seguridad en el lugar de https://creativecommons.org/licenses/
Imparte:
trabajo.
TIPOS DE KAIZEN
Eventos Formales Informales
Programados Fácil de ver y fácil
de arreglar
Fuente: Office 2013
Imparte:
Fuente: Office 2013

TIPOS DE KAIZEN
• Kaizen formal: envuelve innovación y aplica

soluciones costosas – como es el estado de la
tecnología y la planeación. 5 días.
• Kaizen informales: utiliza el sentido común
(creatividad) para realizarse con las
herramientas, listas de chequeo y técnicas que
no cuestan dinero. Medio día hasta 3 días
máximo.
Imparte:
EVENTO KAIZEN
• Se necesita un equipo de trabajo.

• Duración de 3 a 10 días (evento de 5 días) donde se centra en
el mejoramiento continuo mediante la identificación del
equipo de trabajo y los mejoramientos a implementar en las
áreas.
• Se centra en el trabajo en proceso o en una célula.
• La meta es un rápido y dramático mejoramiento del
desempeño del proceso o actividad.
• NOTA: El evento inicia con el entrenamiento sobre el tema del
evento para un entendimiento común.
Imparte:
EVENTO KAIZEN
• No Acciones = No éxito.
• Evite parálisis por medio del análisis.
• 80% bueno es mejor que 0% perfecto.
• Tomar decisiones con la información mínima que se

tiene esta no será suficiente.
Imparte:
EVENTO KAIZEN – EQUIPO DE TRABAJO
• 6 a 12 personas
• 2 personas del área
donde se realiza el
Kaizen.
• Mitad de las personas
de otras áreas. Fuente: Elaboración Propia
• Un persona de
Imparte:
mantenimiento
EVENTO KAIZEN – EJEMPLOS
• IDENTIFICAR LOS PASOS

• Evento Kaizen
http://video.yahoo.com/watch/3008461/8599958
• Evento Kaizen Servicios
http://www.youtube.com/watch?v=dslEnmwHqZA
http://www.youtube.com/watch?v=GAYSMZoa9bA
• Japonés
http://www.youtube.com/watch?v=WmzVpJJvlSA&feature=re
lated
Imparte:
Mandamientos del Kaizen
1. Las personas del equipo de trabajo no deben ser
interrumpidas por personas fuera del EVENTO.
2. No hay poder de veto de ideas de fuera del
equipo.
3. La clasificaciones de ideas no tiene ningún
privilegio.
4. Abandone sus trabajo y concéntrese en el
evento/ no almacene las ideas y coméntelas.
5. Dedo que apunta no tiene lugar.
6. Evite alcance influencia de otras personas.
7. Use la creatividad antes de la inversión capitales Fuente: Office 2013
.
Imparte:
Mandamientos del
Kaizen (1)
8. Piense “si es posible” en cambio de “no es
posible por que”
9. Obtener buenos datos, y luego añadir la
experiencia "Instinto" a la mezcla.
10. Buscar la sabiduría de diez personas en lugar
del conocimiento de una sola persona.
11. Mantenga la mente abierta. Cambie los
paradigmas. Cambie todo!
12. Las mejoras aplicadas hoy son mejores que
la planificación para aplicar en el futuro.
13. Pregúntese 5 veces por que hasta usted
encuentre la ultima causa.
14. El mejoramiento no tiene limites.
Fuente: Office 2013
Imparte:
EVENTO KAIZEN – METODOLOGÍA
c. Secuencia de un Evento Kaizen

- Implementación
Imparte:
Día 1 Evento Kaizen (1)
Día 1
– Reunión de arranque
• Presentación de Líder y facilitador y área de trabajo.
• Animar el trabajo en equipo.
• Identificar líder, facilitador y equipo de trabajo
(responsabilidades).
• Objetivo y procedimiento del Evento Kaizen
• Análisis de datos iníciales
• Identificar problemas y estado actual
• Ir al piso a hacer las observaciones.
• Análisis de causas (Entrenamiento básico en herramientas
Imparte: de Kaizen).
Día 1 Evento Kaizen (1)
• Día 1 – entrega de kit para equipo de trabajo
• Papel
• Lápiz
• Borrador
• Post it
• Cronómetros
• Colores
• Cuaderno de notas
Imparte:
• Cronograma del evento
FORMATO DE KAIZEN (VER)
Imparte:
5%
Objetivo de
Productividad
Imparte:
a. Objetivo del evento Kaizen
• - Eliminar actividades que no agregan valor
(inspección y empaque)
• - Reducir la distancia entre troquelado y
estampado.
• - Generar flujo continuo y autocontrol de la
calidad de los productos intermedios.
Imparte:
¿Hay otros objetivos?
b. Estado actual - problemas
DEFINIR BIEN EL PROBLEMA ES TENER LA MITAD DE LA
SOLUCIÓN:
• - Actualmente se tienen troquelado, Inspección y
empaque y después estampado.
• - La inspección y empaque toma en el tiempo de
ciclo 6,5 segundos por unidad para ser
inspeccionados y empacados.
• - Se requieren 3 personas para realizar estas
actividades.
• - La distancia entre estampado y estampado es de 36
metros.
Imparte:
¿Hay otros problemas?
b. Estado actual - problemas(1)
• Analizar si hay muchos pasos en el proceso.
• Excesiva distancias y transporte
• Espera por material.
• Ineficiencia en la programación.
• Excesivos movimiento innecesarios.
• Inventarios intermedios
• Áreas para inventarios.
Imparte:
c. Estado actual - problemas(3)
• Cuellos de botella
• defectos
• Pobre organización de trabajo.
• Largos tamaños de lotes y largos tiempos de cambios de
referencia.
• No hay secuencia en los procesos.
• Procesos ineficientes.
• Oportunidades para aplicar la tecnología para mejorar la
eficiencia.
Imparte:
Dias 2-4 Evento Kaizen (2)
– Revisar documentación del puesto de trabajo
como: Trabajo Standard, Hojas de producción,
hojas de retenidos, OPI, etc.
– Tormenta de ideas
– Intentar ideas!!!
– Implementar los cambios que puedas (ANTES y
DESPUÉS)
– Planes de acción
Imparte:
– Reunión al final del día
9.3 Día 5 - Evento Kaizen (3)
Día 5
– Cerrar puntos abiertos
– Preparar presentación
– Presentar resultados
Imparte:
9.3 Día 5 - Evento Kaizen (3)
• Comunicar ampliamente los resultados
• Alta gerencia visiblemente involucrada
• Abierto a todos los empleados en todos los turnos
• Atender cadena de reporte
• Fotos del antes y después, datos
• Permanecer en el área donde se realizaron las
mejoras
• Todo el equipo presenta
• Celebrar el éxito
Imparte:
• Divertirse!
PDCA o Ciclo de Deming
Imparte:
Técnicas Lean de Resolución de Problemas.
• A3 Report de Toyota.
• Técnica de los 5 Porqués.
Imparte:
A3 Report de Toyota.
Imparte:
Objetivo
• El participante aprenderá el concepto de
pensamiento A3.
• Las partes para el Pensamiento A3.
Imparte:
•
1. GENERALIDADES
La Resolución de problemas
se trata de pensar.
• Escribir las cosas puede
ayudar al pensamiento.
• El problema de la
documentación del proceso
de solución de un problema
puede traer cantidades de
datos, papeles, bases de
datos, etc.
• Se busca apuntar e identificar
oportunidades fácilmente.
Fuente: Office 2013
Imparte:
1. GENERALIDADES
• Existe una forma más
simple de presentar la
solución a un
problema, una
oportunidad de mejora
o la justificación de un
proyecto.
• Encaja en una página
(usar A3s bebé para
historias complicadas).
Reporte A3
Fuente: Elaboración Propia
Imparte:
1. GENERALIDADES
• Cuanto más, mejor visual (imágenes,
gráficos, sin letra pequeña).
• Ajustado para el tipo de historia que se
cuenta (problema de la calidad frente a la
estrategia de la compañía).
• Siempre los cuatro pasos del Plan, Do,
Check y Act / Ajustar.
Imparte:
• Debe fluir como un cuento (narrador
visual).
GENERALIDES
La importancia no se encuentra en estética de los gráficos o tablas
que se integren en el. Lo importante es el proceso de
comunicación.
Un Reporte A3 permite ver la información más crítica y que sea

compartida con el equipo para su cuidadosa evaluación
Hace parte de Lean ya que eliminación de desperdicios en la

presentación de información y el proceso de toma de decisiones
basado en información.
La presentación debe ser clara y concisa, y se debe tomar muy

poco tiempo para dar a entender el mensaje.
Imparte: En un buen Reporte A3 la información puede ser leída o explicada

en 5 min o menos de tal forma que la decisión pueda ser tomada
más fácilmente.
2. Tipos de Reportes A34. Situación
1. Conciencia del Problema Actual
A3 para
A3 para Resolución A3 para A3 para
Propuestas de Estado del Información
Problemas Proyecto
2. Propuesta 3. Reporte
Imparte:
3. PARTES
Imparte:
Reporte
0 A3 para la Solución de
TÍTULO DEL REPORTE A3 Y DESCRIPCIÓN
Problemas
Definición del Plan de
1 Problema y 3
Implementación
Descripción
2
4 Resultados
Análisis del Problema
Imparte:
5 Acciones Futuras
Fuente: Elaboración Propia
Formato A3 Básico para reporte de solución de problemas
4. Importancia del Análisis
Análisis Causas Soluciones
Profundo y Obvias Obvias
Certero
• La conexión de estos elementos debe ser clara, de esta forma habrá

menos necesidad de resaltar detalles en la implementación.
• Si el análisis es correcto y se han implementado efectivamente las
contra-medidas, el resultado debe ser el esperado.
• Si el resultado no es el esperado, debe haber alguna falla en el
análisis, la identificación de la contra-medida ó una mala ejecución.
Imparte:
Pasos del Proceso A3
• Paso 0 – Identificar un Problema o Necesidad
Cuando alguna situación al trabajo no es ideal o cuando una meta u
objetivo no se esta cumpliendo. Ó se ha detectado una oportunidad
de mejoramiento.
• Paso 1 - Entender la situación actual
Antes de enfrentar el problema se debe tener un entendimiento de la
situación actual:
– Observar el proceso y documentar las observaciones.
– Crear un diagrama acerca de cómo el proceso se esta desarrollando
actualmente.
– Cuantifique la magnitud del problema. (Ej. % de entregas retrasadas, #
de faltantes al mes, # de errores al mes, etc.) En lo posible representar
Imparte: el diagrama gráficamente.
• Paso 2 – Realizar un análisis de causas
Una vez se tiene un buen entendimiento del comportamiento del proceso,
es necesario identificar las causas de los errores o ineficiencias. 5 Por
qué, Diagrama espina de pescado, etc.
• Paso 3 - Definir contra-medidas
Las contra-medidas son los cambios que deben hacerse en los procesos
para mover la organización cerca a un estado ideal o hacer el proceso
más eficiente:
– Especificar el resultado, el contenido, secuencia de las actividades
u operaciones.
– Desarrollar conexiones directas y claras entre proveedores y
clientes (internos o externos) de productos y servicios
Imparte: – Elimine otros desperdicios que observe en el proceso.
• Paso 4 – Definir una meta
Las contra-medidas llevarán a nuevas formas de realizar el trabajo, estás se convierten
en las metas o el estado a lograr. Se debe describir como se desarrollará el trabajo
con las medidas implementadas. En un reporte A3, la meta se debe expresar con
un diagrama que ilustre como se va a desempeñar el nuevo proceso. El
mejoramiento esperado debe ser predicho específicamente y cuantitativamente.
• Paso 5 - Definir el plan de Implementación
Con el fin de alcanzar la meta, es necesario desarrollar un plan de implementación
bien pensado y trabajado. El plan de implementación debe incluir la lista de
acciones que son necesarias, responsables y fechas límite para cada una de ellas.
Otros aspectos relevantes como costos, también pueden ser incluidos.
Imparte:
• Paso 6 – Desarrollar un plan de Seguimiento
La implementación de este plan asegurará que la
implementación fue ejecutada, el meta alcanzada, y los
resultados esperados logrados.
• Paso 7 – Discutir el plan con los involucrados
Es muy importante comunicar a todas las partes afectadas por la
implementación y debe existir conceso a través de todo el
proceso. La meta es que todas las personas involucradas estén
conscientes del cambio.
Imparte:
• Paso 8 – Obtener la aprobación para la implementación
Si la persona que realiza el A3 no es el encargado del proceso es
importante obtener la aprobación de la Elaboración
Propiedad a cargo. La Elaboración Propiedad debe verificar
que el problema ha sido suficientemente estudiado y que
todas las partes involucradas conocen el propósito.
• Paso 9 – Implementación
Sin la implementación el cambio no ocurre.
Imparte:
• Paso 10 – Evaluar los resultados
El proceso de mejoramiento no debe terminar con la
implementación. Es importante medir y comparar los
resultados obtenidos con los que se habían predicho.
Si estos difieren, se debe investigar por qué o
modificar el proceso, repetir la implementación o en
últimas desarrollar un nuevo A3
Imparte:
6. Claves para el éxito del Reporte
• Evitar comentarios extensos. Los gráficos se entienden más rápido y fácilmente.
• Utilice gráficas en la descripción del problema ya que pueden mostrar la tendencia
del problema. No use Pareto ni gráficos de pastel, estos son herramientas de
análisis y no de descripción.
• Si va a usar palabras, utilice viñetas.
• Verifique que el tamaño de la letra y las gráficas sea fácil de leer.
• Evite el uso de graficas o tablas con colores ya que cuando se fotocopian se pierde
claridad.
• Verifique las escalas de las gráficas, más aún cuando se realizan comparaciones.
• Evite acrónimos y terminología técnica.
Imparte:
7. Ejemplos
Imparte:
DEFINICIONES
¿Qué es un problema? y
¿Cómo soluciono un problema?
Imparte:
¿Qué es un problema?
• Es una determinada cuestión o asunto que requiere
de una solución.
• Son tesoros para la identificación e oportunidades de
mejora.
• Tipos de problemas:
– Mecánicos
– Eléctricos
– Fluidos
– Guardas
Imparte:
– ¿Cuáles otros?
PREGUNTEMONOS
• ¿ QUE HACEMOS PARA LA
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
EN LA MAQUINA?
• ¿LO SOLUCIONAMOS SOLOS?
• ¿A QUIEN CONTACTAMOS?
• ¿CUÁNTO NOS DEMORAMOS?
Imparte:
Beneficios
Los problemas promueven mejoras si son
abordados adecuadamente
▪ Los problemas son

semillas para la mejora
oportunidades
▪ Si no observamos
problemas no estamos
mirando con
detenimiento
Imparte:
55
SITUACIÓN TÍPICA
Imparte:
HERRAMIENTAS A UTILIZAR
Imparte:
Técnica de los 5 Porqués.
Imparte:
DEFINICIONES
¿Qué es un problema? y
¿Cómo soluciono un problema?
Imparte:
¿Qué es un problema?
• Es una determinada cuestión o asunto que requiere
de una solución.
• Son tesoros para la identificación e oportunidades de
mejora.
• Tipos de problemas:
– Mecánicos
– Eléctricos
– Fluidos
– Guardas
Imparte:
– ¿Cuáles otros?
PREGUNTEMONOS
• ¿ QUE HACEMOS PARA LA
SOLUCIONAR UN PROBLEMA
EN LA MAQUINA?
• ¿LO SOLUCIONAMOS SOLOS?
• ¿A QUIEN CONTACTAMOS?
• ¿CUÁNTO NOS DEMORAMOS?
Imparte:
Beneficios
Los problemas promueven mejoras si son
abordados adecuadamente

semillas para la mejora
oportunidades
▪ Si no observamos
problemas no estamos
mirando con
detenimiento
Imparte:
62
SITUACIÓN TÍPICA
Imparte:
HERRAMIENTAS A UTILIZAR
Imparte:
PASOS PARA LA RESOLUCIÓN DE
PROBLEMAS
Imparte:
“Si no haces la pregunta correcta,
no tendrás la respuesta correcta”
Ed hodnett
PORQUÉS?
Imparte:
Definición
• Método para identificar la ruta causa del
problema.
USO
Identificación del problema
Análisis del problema
Aplicación
Cuando usted requiere implementar acciones correctivas a un

problema y quiere estar seguro que sus acciones apuntaran a la
Imparte: casusa del problema y no solo pensar en los síntomas del
problema.
¿CÓMO SE UTILIZA?
1. Identificar el problema especifico;
2. Describir el problema especifico, esto ayudara al equipo a enfocarse en el

problema;
3. Identificar el punto de origen;
4. Pregunta cinco veces porqué el problema ocurrió y escribe la respuesta

debajo del problema;
5.
Imparte:
Implementar una medida de respuesta
Existen dos maneras de ubicar
el punto de origen del
problema
1. Donde el punto de origen es obvio 2. Donde el punto de origen no es obvio
• Cuando el problema se manifiesta • Cuando el problema ocurre en cualquier

después de una acción definida y área fuera del lugar de descubrimiento,
usual sin mostrar acción o cambio conocidos
• Cuando se ve un cambio en un lugar • Cuando el problema no se puede ver
conocido cuando está ocurriendo
• Cuando el problema puede • Cuando el problema se descubre
observarse en el lugar determinado posteriormente
• EJEMPLO: • Ejemplo:
• Formación del Ovulo. • El producto aparece con manchas.
Imparte:
4. Identificar la causa raíz a través de los
“5 por qués”
• “5 por qués” es la
herramienta de
resolución de
problemas más simple
y puede ser utilizada
inmediatamente en la
línea
Imparte:
EJEMPLO
Descripción del Problema: Estaba en camino del trabajo a mi casa y

el auto se paro en medio de la calle.
1.- Porqué el auto se paro?

Porque me quede sin gasolina
2.- Porqué te quedaste sin gasolina?
Porque no cargue gasolina para hacer mi ruta.
3.- Porqué no cargaste gasolina para hacer tu ruta?
Porque no tenia dinero.
• 4.- Porqué no tenias dinero?
• Porque perdí mi dinero anoche jugando póker
5.- Porqué perdiste tu dinero anoche jugando póker?
Porque no soy bueno apostando mi dinero cuando tengo malas
cartas.
Como pueden ver el ultimo porqué nos dirige a la causa raíz donde el
equipo debe tomar acciones. Es mucho mas eficiente entrenar a la
Imparte: persona en cuándo debe apostar su dinero durante el póker que tratar
de solo cargarle gasolina al auto, esto evita futuros “efectos” por la
misma “causa”.
5. Implementar una
medida de respuesta
No confundir con poner un “parche”
• Un parche es una solución temporal para contener un problema
• ¡Una medida de respuesta debe atacar una causa raíz!
• ACCIONES INMEDIATAS
• POSIBLES SOLUCIONES
Imparte:
6. Seguimiento y control mediante planes
de acción
Plan de acción
Fecha Fecha
Nº Actividad Responsable (prevista) (fin) Status
1 Sincronizar velocidad de las dos cintas Jake Abr 6 Abr 7
2 Chequear sistema de cinta por bordes afilados Jake Abr 6 Abr 6
3 Revisar piezas críticas de cinta principal Jake Abr 7
4 Analizar posible impacto de equipos fijos John Abr 6
5 Verificar eficiencia de rompe virutas en uso John Abr 14
6 Revisar pausas de programas actuales John Abr 14
7 Chequear switch auto/ manual de RSL-5 Tommy Abr 15 Abr 12
8 Revisar conducto y recipiente de virutas Clay Abr 6 Abr 8
9 Montar señal en equipo (de aviso de Tommy Abr 21

detención de cinta)
Imparte:
3. ENFOQUE
Imparte:
4. APLICACIÓN EN TIEMPO REAL
Imparte:
Las 7 Herramientas Básicas de Calidad
Imparte:
HERRAMIENTAS
Éstas son algunas recomendadas
PASOS QUE HACER HERRAMIENTAS
1 PLANEAR Definir y priorizar el problema de Tormenta de ideas.
calidad Diagrama de Pareto
Analizar las causas que originan el Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

problema Diagrama de flujo.
2 HACER Diseñar medidas de solución y Análisis de procesos.

muestrearlas Manuales de Organización y
Procedimientos.
3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y Análisis de indicadores.

generalizarlas. Programa de control.
4 ACTUAR Documentar y definir nuevos Manuales y

proyectos. Paso 1.
Imparte:
HERRAMIENTAS PARA LA
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 DIAGRAMA DE FLUJO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL
Imparte:
Tormenta de Ideas
Permite aprovechar el capital intelectual
DESCRIPCIÓN de un equipo,
al generar una lista de ideas,
sobre problemas o áreas de oportunidad,
obteniendo con ella un diagnóstico sentido.
Se utiliza para identificar problemas

grupalmente y, en otra etapa,
APLICACIÓN
posibles soluciones
u oportunidades para
la mejora de la calidad.
Imparte:
»Revisar el objetivo de la tormenta de
ideas y el propósito de la sesión.
P »Generar la mayor cantidad posible de ideas.
R »Cada miembro menciona una
O sola idea a la vez.
C »Todas las ideas se listan.
E
»Los miembros pueden construir sobre las
D
I ideas de los demás.
M »Las ideas no se discuten.
I »Las ideas son registradas
E en donde todos las vean.
N »Toda idea es aclarada para
T que se entienda igual.
O »La sesión concluye con la evaluación
Imparte: y síntesis conjunta de las ideas fuerza.
MEJORA CONTINUA
 TORMENTA DE IDEAS
 DIAGRAMA DE PARETO
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y
ORGANIZACIÓN
 INDICADORES
Imparte:
Diagrama de Pareto
Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos

DESCRIPCIÓN
desde el más frecuente hasta el menos frecuente.
Exhibir visualmente en orden de importancia, la

APLICACIÓN contribución de cada elemento en el efecto total.
Clasificar las oportunidades de mejoramiento.
Imparte:
Diagrama de Pareto
P »Seleccionar los elementos que serán analizados.
R
»Seleccionar el período de tiempo de los datos.
O
»Listar los elementos de izquierda a derecha
C
E en el eje horizontal en orden de magnitud
D decreciente de la unidad de medición.
I »Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo
M del eje horizontal.
I »La escala izquierda conviene que sea
E calibrada en la unidad de medición y su altura
N debe ser igual a la suma de todos los elementos.
T
»Arriba de cada elemento, dibuje una barra
O
cuya altura represente la magnitud de la unidad
de medición para ese elemento.
Imparte: »Elabore la línea de frecuencia acumulada sumando las
magnitudes de cada elemento de izquierda a derecha.
Diagrama de Pareto
Ejercicio:
En el Departamento de Sistemas existen paralizaciones de trabajo debido a
fallas de ciertas máquinas. Se decide analizar este problema para tomar
decisiones encaminadas a solucionarlo.
El personal del área enumera las principales causas que pueden estar
incidiendo sobre el problema.
»Interrupción de la energía eléctrica.
»Manejo incorrecto por parte del operador.
»Programa inadecuado
»Falta de mantenimiento
»Virus en el sistema
»Otros
Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera

de los dos turnos (matutino-vespertino) de forma aleatoria durante 8 horas,
Imparte:
en cada uno de los cuatro días determinados como periodo de recolección.
DATOS ORDENADOS: CAUSAS DE
PARALIZACIÓN DE TRABAJO
TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO DE TIEMPO % RELATIVO

CAUSAS DEL TRABAJO (EN MINUTOS) PARALIZACIÓN ACUMULADO
(f)
Falta de mantenimiento 202 41.40 41.40

Programa inadecuado 114 23.40 64.80
Interrupción de luz 92 18.80 83.60
Manejo incorrecto de 45 9.20 92.80
maquinaria
Otros 16 3.30
To ta l 488 100.00 100.00
OBTENCIÓN DE PORCENTAJE RELATIVO:

% frecuencia de la causa X 100
total de frecuencia
Imparte: % 202 X 100 = 20200 = 41.39 %
488 488
% 92 X 100 = 9200 = 9.20 %
488 488
46
MEJORA CONTINUA
 DIAGRAMA DE CAUSA - EFECTO (ISHIKAWA)
 INDICADORES
Imparte:
Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
Representa las relaciones entre

un efecto y sus causas
potenciales.
DESCRIPCIÓN Las principales causas se organizan
en subcategorías,
de tal forma que su representación
gráfica es parecida al
esqueleto de un pez (espina de pescado).
Analiza las relaciones de causa y efecto.

APLICACIÓN Comunica las relaciones de causa y efecto.
Facilita la solución del problema desde los síntomas
hasta la solución de sus causas.
Imparte:
Diagrama de Causa - Efecto
(Ishikawa o Espina de Pescado)
»Definir el efecto de manera clara y concisa.

»Definir las principales categorías de las posibles causas.
P »Definir el efecto en un cuadro en el extremo derecho.
R »Dibujar el diagrama escribiendo todos los niveles
O de sus causas.
C »Seleccionar un pequeño numero de las causas que
E tengan mayor influencia en el efecto y
D
demanden acciones adicionales.
I
FACTORES AL CONSIDERAR LAS POSIBLES CAUSAS:
M
I Sistemas de datos e información
E Ambiente
N Maquinaria o Equipo
T Materiales
O Mediciones
Imparte:
Métodos
Personal.
Diagrama de Causa - Efecto Ejercicio:
Discrepancia en las existencias del almacén de libros de texto.

a) La incorrecta codificación (causa) puede ser responsable de que el
conteo esté equivocado.
b) La incorrecta codificación (efecto), se puede deber a que existen datos

ilegibles en la hoja de registro.
c) La dificultad de localizar las piezas en el almacén (causa), puede

influir en la discrepancia final .
d) Las fallas en el programa de cómputo (efecto), hacen difícil la

Imparte:
utilización del mismo consistentemente (causa).
MEJORA CONTINUA
 DIAGRAMA DE FLUJO
 INDICADORES
Imparte:
Diagrama de Flujo
Representación gráfica de las etapas de

un proceso, obteniéndose una descripción
detallada de cómo funciona el mismo,
DESCRIPCIÓN
es útil en la investigación de oportunidades
para la mejora.
Ayuda a establecer el tipo de relaciones
y el flujo de cualquier tipo de recursos.
En la descripción de un proceso existente.

APLICACIÓN
En el diseño de un nuevo proceso.
Imparte:
Diagrama de Flujo
P DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:

R »Identificar el inicio y el final de un proceso.
O
»Visualizar todo el proceso de principio a fin.
C
»Definir etapas (actividades, decisiones,
E
D entradas, salidas).
I »Elaborar un borrador del flujo p/representar
M el proceso.
I »Revisar el flujo de cualquier recurso
E por etapas (gente).
N »Realizar acciones de mejora y definir flujo
T del proceso.
O
»Verificar el diagrama de flujo contra
proceso actual.
Imparte:
Diagrama de Flujo
DISEÑANDO UN NUEVO PROCESO:
»Identificar el objetivo del proceso.
»Identificar el inicio y el final de un proceso.
»Visualizar las etapas que deben cumplirse
en el proceso.
»Definir etapas (entradas, decisiones,
entradas, salidas).
PROCEDIMIENTO »Elaborar borrador del diagrama
de flujo para el proceso.
»Revisar el flujo de cualquier
recurso por etapas (gente).
»Tomar acciones de mejora
de procesos y flujo de datos.
»Indicar fecha del diagrama
Imparte:
para referencia y uso futuro.
Diagrama de Flujo.
Ejercicio:
Siguiendo los pasos para elaborar un diagrama de flujo realice lo

siguiente:
a. Diagrama correspondiente:
Procedimiento para contestar un examen escrito de
cualquier materia.
Procedimiento para poner en operación un televisor.
Procedimiento de trabajo de su propia área (actividades
que desempeña).
Imparte:
MEJORA CONTINUA
 MANUALES DE PROCEDIMIENTOS Y ORGANIZACIÓN
 INDICADORES
Imparte:
Integración del Manual de
Procedimientos
Los manuales de procedimientos, según las políticas de cada
organización, deberán contener cuando menos lo siguiente:
1. Carátula
P 2. Contenido
R 2.1. Introducción
O 2.2. Objetivo
C
E 2.3. Procedimientos (por cada uno)
D 2.. Hoja de identificación y Elaboración Propiciación
I 2.3.2. Objetivos
M 2.3.3. Ámbito de aplicación
I
2.3.4. Políticas
E
N 2.3.5. Definiciones
T 2.3.6. Descripción del procedimiento
Imparte:
O 2.3.7. Diagrama de flujo
S 2.3.8. Anexos
Manual de Organización
¿ Para qué sirve ?

Organizar de manera sistemática las actividades de Mejora Continua
de la organización o unidad administrativa.
¿ Cómo se elabora ?
Los puntos a considerar en el diseño del Manual de Organización son:
Guías para el desarrollo de las sesiones y de las actividades.
I. Justificación
II. Objetivo.
III. Estructura.
IV. Directorio.
V. Atribuciones de los miembros.
VI. Funciones.
Imparte: VII. Actividades que se realizan dentro de cada función.
MEJORA CONTINUA
 INDICADORES
Imparte:
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Es un índice o reflejo de una situación dada.

Es una medida de desempeño y una herramienta
básica para medir el comportamiento de una variable.
Imparte:
INDICADORES
APLICACIÓN
 Pueden ser utilizados para vigilar y evaluar la calidad

de las funciones, administrativas y de apoyo, que
afecten a los clientes o usuarios de los productos o
servicios de la organización.
Imparte:
MEJORA CONTINUA
 INDICADORES
 DIAGRAMA DE CONTROL
Imparte:
Diagrama de Control
APLICACIÓN
* Examina tendencias, ciclos y puntos no comunes en un período de

tiempo.
* Vigila un proceso y permite observar, si a largo plazo el
promedio cambia o no.
* Descubre si la variación en un proceso es casual o si se debe a
eventos únicos.
* Muestra el desempeño de un proceso y determina si es consistente o no.
* Detecta cambios en el tiempo y, es un paso esencial para hacer
mejoras que duren.
Imparte:
Diagrama de Control
Los límites de control se calculan tomando datos de un proceso mediante
muestras en fórmulas apropiadas.
Se calculan los promedios de las muestras para posteriormente graficarlos y
determinar si caen dentro o fuera de los límites de control.
El proceso está en control cuando la fluctuación de los puntos se encuentran
dentro de los límites y las muestras pueden ser tomadas a intervalos
regulares para asegurar que el proceso no cambie fundamentalmente.
El proceso está fuera de control si uno o más puntos caen fuera de los
límites de control o bien formando trayectorias anormales. Esto es
originado por causas especiales que no son parte de la forma normal de
operar el proceso.
Imparte:
Diagrama de Control
¿ Cómo se elabora ?
Los límites de un Diagrama de Control se denominan límite de control superior

(LCS) y límite de control inferior (LCI) y se colocan equidistantes a ambos lados
de la línea que indica el promedio de un proceso.
Limite de Control Superior (LCS)
Promedio
% de defectos
Limite de Control Inferior (LCI)
Imparte:
Tiempo
Propuestas de Mejora de la Calidad
Las propuestas de mejora serán

acciones específicas, dirigidas hacia
cada uno de los problemas que hayan
sido detectados y analizados.
Imparte:

Técnicas Efectivas en La Implementación

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• Una herramienta que se utiliza para ese cambio es KAIZEN.

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Fuente: Office 2013

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5 Verificar eficiencia de rompe virutas en uso John Abr 14

6 Revisar pausas de programas actuales John Abr 14

7 Chequear switch auto/ manual de RSL-5 Tommy Abr 15 Abr 12

8 Revisar conducto y recipiente de virutas Clay Abr 6 Abr 8

9 Montar señal en equipo (de aviso de Tommy Abr 21

Analizar las causas que originan el Diagrama causa efecto. (Ishikawa)

2 HACER Diseñar medidas de solución y Análisis de procesos.

3 VERIFICAR Evaluar las acciones implantadas y Análisis de indicadores.

4 ACTUAR Documentar y definir nuevos Manuales y

Se utiliza para identificar problemas

Es una técnica gráfica, que clasifica los elementos

Exhibir visualmente en orden de importancia, la

Para constatar tales apreciaciones, se decide recolectar datos en cualquiera

TIEMPO DE PARALIZACIÓN % RELATIVO DE TIEMPO % RELATIVO

Falta de mantenimiento 202 41.40 41.40