modelo el modelo el modelo el modelo el modelo

El modelo para la modernización de la gestión de 4. Innovación y conocimiento, comunicación e información.

organizaciones y su aplicación.
El presente modelo para la reconversión y/o modernización
(Figura No.1), por su carácter general es igualmente aplica- ble
en empresas de servicios, comerciales o de manufactura siendo
sus principales características el establecimiento de es- tadios de
madurez y desarrollo de las principales variables y la
identificación de las actividades que conformarán la ruta de
cambio, mejoramiento y reconversión hacia una organización
de talla internacional.
Los elementos competitivos gerenciales de las PyME, conside-
rados como de gran importancia en un proceso de reconver-
sión y que se incorporan en estos fascículos, son:
Capítulos y fascículos:
1. Presentación y guía para la aplicación del MMGO.
2. Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo.
3. Internacionalización y logística.
5. Gestión humana
6. Estructura y cultura organizacional.
7. Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental.
8. Gestión de la producción y finanzas.
Las herramientas (matrices) que forman parte de los fascícu-
los contemplan como ya se señaló:
Estadios de desarrollo:
Estos estadios reflejan, como en los seres humanos, los distin-
tos niveles de crecimiento que en términos de su capacidad de
gestión, gerencia y administración, de disponibilidad de recur-
sos y de infraestructura, tienen las organizaciones.
En cierta medida la calificación que el mismo empresario se
otorga, le identifica la edad y la madurez de su organización.
En este sentido, el Modelo MMGO-V1, define cuatro estadios
que en un resumen, pueden ser caracterizados así:

Figura 1 – Componentes organizacionales del MMGO V1.

Comprensión y manejo del entorno

Ventaja Competitiva / Futuro Esperado

Estructura y cultura organizacional

Gestión del conocimiento y la innovación

Comunicación e información
atriz

Indicadores de Gestión
Potencial Asociativo
Visión

Asociatividad Redes Empresariales

Valor Agregado

Producto
Ejecutar
Gestión de Precio
Mercadeo Competencia
Estrategia

Procesos
Gestión
Calidad
Operaciones Mejora

Comercio Importaciones
Exterior Exportaciones Evaluar
Gestión Selección
Matriz

Desarrollo
Humana Bienestar
Misión

Gestión Inversiones
Costos
Financiera Rentabilidad

Gestión Legislación Innovar

Manejo Desechos
Ambiental Reciclaje
ontexto
Direccionamiento Estratégico
Estadio 1 Estadio 2
Principios de planeación
La gerencia se concen-
Se establecen programas
tra en la ejecución y el
semanales y se verifica
control de los procesos
su cumplimiento.
operativos.
Se estimula la participa -
La empresa no tiene
ción, la innovación y la
personas capacitadas
creatividad encaminada a
en planeación.
la planeación.
Contexto
Se cuenta con indicadores
El uso de indicadores es de desempeño y resulta-
mínimo. dos, se usan para tomar
acciones correctivas.
La empresa no cuenta Las decisiones más im -
con datos históricos portantes se toman con
ni estadísticas que le los sistemas de informa -
faciliten planear. ción existentes.
Sistema de finalidades ( Misión, Visión y Objetivos)
La gerencia ha planteado
una Misión, Visión y Ob-
No existe una visión de
jetivos a largo plazo pero
futuro estructurada.
no son fruto de un ejerci -
cio serio de planeación.
Estadio 3 Estadio 4
La gerencia hace la me- La empresa ha formula-
dición de su desempeño do escenarios futuros y
con base en pronósticos, evaluado su probabili -
planes y presupuestos. dad a más de un año.
La alta dirección cono - Existe alineamiento
ce y está capacitada en entre los requerimientos
técnicas para construir el de la empresa y los de
futuro. su personal.
Se cuenta con un
La empresa cuenta con
sistema de valoración
un sistema de auditoria e
de escenarios; simu-
indicadores estratégicos o
lación o algún modelo
Cuadro de Mando Integral.
matemático.
Cuenta con un sistema
Existe un sistema de
de información compu -
información formal y para
tarizado integral como
tomar decisiones se con -
soporte de la planea -
sulta con expertos.
ción .
El sistema de finalida-
Las finalidades han sido
des es compartido y re -
planteadas con base en un
presenta un instrumento
estudio, interno y externo
de trabajo para todos
de la organización.
los empleados.
 Estadio 1
El personal no cuenta
con la capacidad para
asimilar y compartir la
visión de futuro de la
empresa.
Los recursos de comuni -
cación son las carte -
leras, las reuniones y
algunos memorandos.
Promueve entre sus co -
laboradores valores.
La dirección se preocu -
pa más por las habilida -
des que por los valores.
Se consideran los valo -
res de manera informal.
No se han definido siste -
mas de información para
valores.
Las estrategias se cen-
tran en el flujo de caja
y en el aumento de las
ventas.
La estrategia se comuni -
ca verbalmente y no es
clara su ejecución.
No es posible ejercer
control sobre las estrate -
gias.
El sistema de informa-
ción (SI) es para registrar
transacciones.
Estadio 2
Se capacitaron miembros
de la empresa en herra-
mientas para la formula-
ción de la misión, visión y
objetivos.
Existe información
sistematizada asociada al
cumplimiento de la
misión, visión y objetivos.
Valores corporativos
Existe un documento
sobre los valores de la
empresa.
En el proceso de selec -
ción se consideran los
valores de las personas.
La gerencia cree que
los valores generan una
ventaja competitiva.
Los valores se
comunican.
Estrategias
Existe un documento de
formulación de estrate -
gias para la empresa.
Las estrategias se han
formulado sistemáti -
camente con distintas
matrices y vectores.
Las estrategias han
generado estándares de
desempeño.
El SI contribuye a la
toma de decisiones
estratégicas.
Estadio 3
La definición del siste -
ma de finalidades exigió
destrezas en el manejo de
conflictos.
Los sistemas de informa -
ción existentes permi -
ten evaluar el grado de
cumplimiento de la misión,
visión y objetivos.
La gerencia considera fun -
damental la promulgación
de valores, los difunde y
los pone en práctica.
La gerencia tiene en
cuenta los valores en la
dirección de la empresa.
La selección de los valo -
res se hizo por consenso o
un mecanismo amplio de
participación.
Se evalúan.
La implementación de las
estrategias se ha realizado
de manera conjunta con
un sistema de gestión de
calidad.
Se han aplicado estrate -
gias de ubicación, seg -
mentación, diversificación
u otras formalmente.
Se han ejecutado las
estrategias como se con -
cibieron.
El SI es consistente con
las estrategias
Estadio 4
El dominio y afinidad del
sistema de finalidades
de cada empleado es
compatible con los de la
empresa.
El sistema cuenta con
un modulo de gestión
de conocimiento rela -
cionado con el sistema
de finalidades.
Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo
Los valores se ajustan al
sistema de finalidades
y las estrategias de la
compañía.
El cumplimiento de los
valores es un factor
de motivación para
los miembros de la
empresa.
La gerencia por valores
ha mostrado resultados
tangibles y hace parte
de las competencias del
personal.
Se proyectan. 17
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
Las estrategias se eva-
lúan permanentemente
y se ajustan conforme a
los requerimientos del
mercado.
Se han aplicado estra-
tegias de integración o
colaborativas con pro -
veedores, competidores
y distribuidores.
Se tiene un sistema de
indicadores que evalúe
la efectividad y alcance
la estrategia. Ej.: Cuadro
de Mando Integral.
Se cuenta con un
sistema de soporte a las
decisiones basado en
modelos matemáticos.
 Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo
19

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Gestión de Mercadeo
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Orientación de la empresa hacia el mercado

La empresa se pre- La empresa con-

Para la empresa lo Para la empresa lo
ocupa ante todo por sidera ante todo
más importante es el más importante es
las ventas. El cum- las necesidades y
producto. Mientras la producción. Es
plimiento del presu - deseos del cliente.
el producto sea bue - necesario cuidar la
puesto de ventas es Lo fundamental es su
no se venderá. productividad.
primordial. satisfacción.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación y control del mercadeo

Cuenta con un plan

Elabora planes de Cuenta con planes
No cuenta con un de mercadeo infor-
mercadeo escritos, de mercadeo escri -
plan de mercadeo mal, no escrito y a
con un horizonte tos con un horizonte
definido. corto plazo
entre 1 y 3 años. entre 4 y más años.
(1 año).

Hace control de los

Hace control de los Hace control de los
planes de mercadeo
No hace control del planes de mercadeo, planes de mercadeo
continuamente, pero
plan de mercadeo en forma esporádica. y toma las acciones
no toma las medidas
formalmente. (cada 3 meses o correctivas
correctivas
más). correspondientes.
correspondientes.

Investigación de mercados

Consulta estudios
Contrata o realiza es-
Consulta fuentes de mercados dis -
tudios de mercadeo
No usa la investiga- secundarias de datos ponibles en fuentes
aplicables a variables
ción de mercados. para algunas varia- externas para algu-
de mercadeo de la
bles de mercadeo. nos fenómenos de
empresa.
mercadeo.

Comportamiento del consumidor y segmentación

No tiene una base de Conoce al detalle el

Tiene una base de
datos de sus clien- Usa la base de datos comportamiento de
datos de los clientes,
tes y no conoce su para investigación de compra y de consu -
pero no la usa para
comportamiento de mercados y para co - mo de sus clientes y
investigación de
compra y de consu - nocer a sus clientes. de los demás clientes
mercados.
atriz

mo. del mercado.

Ha seleccionado
Tiene el mercado su mercado meta
Conoce al detalle el
No ha realizado una segmentado pero con base en el
comportamiento de
segmentación ni no ha realizado la conocimiento del
compra y de consu -
selección del merca - selección del merca - consumidor pero no
mo de sus consumi-
do, no conoce a sus do meta, se dirige a todas sus acciones
dores meta y trabaja
clientes. varios segmentos sin se ajustan a él o no
en función de ello.
planeación. siempre controla sus
resultados

Se conoce el ciclo de
Se conoce el ciclo de
No se conoce el ciclo vida del consumidor
Se conoce el ciclo de vida del consumidor
de vida del consumi - y se planean accio -
vida del consumidor y se programan
dor y no se planean nes de mercadeo
pero se toman accio - acciones de respues -
acciones de para retenerlo con
nes de respuesta. ta pero sin planea-
respuesta. satisfacción. Se con -
ción y sin control.
trolan los resultados.
Matriz

Estrategia de producto o servicio

Se hace investiga- Se hace investiga-

No se hace investi- Se hace desarrollo ción, pero no se ción del mercado
gación ni desarrollo de productos y/o alcanza a responder para desarrollar
de productos y/o servicios sin investi- al mercado con el nuevos productos
servicios. gación. desarrollo de pro - y/o servicios y ser
ductos y/o servicios. innovadores.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se conoce al detalle
Se trata de respon-
la etapa del ciclo de
No se analiza la eta- Se conoce la etapa der al mercado como
vida y se ha diferen-
pa del ciclo de vida del ciclo de vida, un seguidor con
ciado el producto
del producto y/o ser- pero no se planea la copias, ajustes, y
y/o servicio pro -
vicio y no se direc- vida del producto y/o mejoras leves en el
yectando su futuro
ciona su desempeño servicio en el producto y/o servicio
en el mercado con
en el mercado. mercado. frente a la expectati -
satisfacción para los
va del mercado.
clientes.

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

Estrategia de precio

La empresa cuenta
La empresa cuenta La empresa cuenta
La empresa cuenta con un estudio de
con un estudio de con un sistema de
con información em - costos calculado
costos calculado costos calculado
pírica (no asesorada por un experto en el
por un experto en el por un experto en el
por un experto en el tema para algunos
tema, para todos los tema, para todos los
tema) de los costos de sus productos o
productos, pero no lo productos que se
de todos sus produc - servicios, pero no lo
actualiza actualiza
tos y/o servicios. actualiza
continuamente. continuamente.
continuamente.

La estrategia de pre -
La estrategia de La estrategia de
La estrategia de cios es una respues-
precios obedece a precios obedece
precios obedece a ta a las necesidades
los costos de pro - a costos, ventas y
costos y utilidades. de la empresa y del

21
ducción. utilidades.
mercado.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

La empresa dice
La empresa no tiene La empresa está
estar preparada
en cuenta las varia- La empresa respon- preparada para res-
para responder a la
ciones de precios de a los cambios de ponder rápidamente
competencia pero a
de los productos y precios con estrate - a los cambios de
la hora de la verdad
servicios de la com - gias definidas. precios de la compe -
no puede responder
petencia. tencia.
con efectividad.

Estructura y estrategia de distribución

La empresa ha
definido bien la
La empresa no ha estructura de distri -
La empresa cuenta La empresa tiene de-
definido una estruc - bución acorde con
con vendedores pero finida su estructura
tura de distribución. las oportunidades del
no con planeación de de distribución pero
Atiende el mercado mercado y realiza
ventas. no la controla.
en forma intuitiva. controles permanen -
tes para garantizar
sus resultados.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Se realiza la labor
Se realiza la labor de
de distribución de
distribución de los
los productos ya
Se realiza la labor de productos ya sea en
Se realiza la labor de sea en forma directa
distribución de los forma directa o por
distribución de los o por intermedia-
productos en forma intermediarios, con
productos única - rios con completa
directa y por medio información y control,
mente en forma información, control
de intermediarios pero sin evaluación
directa, esperando y evaluación de la
utilizando acciones de la penetración en
pasivamente pedidos penetración en el
proactivas, pero el mercado, rotación
sin realizar control mercado, rotación
sin realizar control del producto, dispo -
ni evaluación de los del producto, dispo -
ni evaluación de los nibilidad y volúmenes
resultados. nibilidad y volúmenes
resultados. de ventas por cada
de ventas por cada
uno de los canales
uno de los canales
utilizados.
utilizados.
Estrategias de ventas

Se planea, dirige,
La empresa no ha Se seleccionan motiva, controla y
Se tienen vendedo-
planeado su estra- adecuadamente los promueve en forma
res sin adecuada
tegia de ventas. Las vendedores, se les permanente la fuerza
selección ni entrena-
ventas se hacen en entrena, tienen pre- de ventas buscando
miento y no se presu-
forma empírica. Se supuesto asignado los mejores resulta-
puesta ni se contro -
espera al cliente para pero no se controlan dos para ellos, para
lan sus resultados.
atenderlo. sus resultados la empresa y frente al
mercado.

Estrategia de comunicación
atriz

Se hace planeación y
Se planea la publici-
No se hace publici- Se hace publicidad presupuesto de pu -
dad y se apropian los
dad por considerarla ocasional sin pla- blicidad, se controla
recursos, pero no se
costosa o poco útil neación y sin control y revisa su ejecución
conocen sus
para la empresa. sobre su resultado. y se conocen sus
resultados.
resultados.

Se hacen esporádi-
Se definen algunas
camente actividades
fechas especiales en Se realiza un plan
de promoción o
No se realiza ninguna las que se realizan de promociones con
publicidad por pre -
actividad de actividades de pro - base en estudios del
siones de la situación
promoción. moción (Ejemplo: Día mercado y se contro -
que se vive (Sin
de la Madre, Día del lan y evalúan.
tener en cuenta obje -
Padre, etc).
tivos de mercadeo).
Matriz

Planea su partici-
pación en eventos
La empresa no Ocasionalmente par- Participa ocasional -
como ferias, mues-
realiza actividades ticipa en actividades mente en ferias o
tras, misiones, show
de promoción de siempre y cuando no muestras comercia-
rooms, porque
negocios por consi - sean costosas aun- les pero sin planear y
conoce su efectivi -
derarlas costosas o que no den resulta- sin medir su
dad y controla sus
no necesarias. dos para la empresa. efectividad.
resultados a favor de
la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Realiza actividades Realiza actividades

Ocasionalmente
de promoción de de promoción de
No realiza activida- realiza actividades de
ventas a canales o ventas a canales
des de promoción de promoción de ventas
a consumidores con y a consumidores
ventas ni a canales ni a canales o a con-
planeación, pero sin usando la planeación
a consumidores. sumidores pero sin
control sobre los y controlando
planeación.
resultados. resultados.

Se planean adecua-
damente las rela-

Direccionamiento estratégico y gestión de mercadeo

No hay una polí- Se hacen algunas Se hace un plan de ciones públicas y se
tica de relaciones actividades de rela - relaciones públicas educa a todos los
públicas, la gerencia ciones públicas sin pero no se controla colaboradores para
maneja las relaciones planeación y no se su ejecución ni sus hacerlos partícipes.
importantes de la conocen sus efectos resultados para la Se controlan sus re-
empresa. para la organización. empresa. sultados en beneficio
de los resultados de
la empresa.

Se realizan algunas Se hace telemer- Se tiene un plan y

No se realizan activi-
actividades de mer- cadeo o mailing a un presupuesto para
dades de mercadeo
cadeo directo pero los clientes pero no las actividades de
directo por ausencia
sin planear. Se tiene hacen parte de un mercadeo directo,
de bases de datos
línea de atención al plan de mercadeo y además se contro -
de los clientes o por
cliente para recibir no se controlan sus lan sus resultados a
costos altos.
sus comentarios. resultados. favor de la empresa.

Se hace merchan-

23
El merchandising no Se planea el mer-
El merchandising es dising por intuición
es importante para la chandising promo -
importante para la más no por planea-
empresa, sus instala- cional y personal
empresa pero sólo se ción y no se miden
ciones son informa- permanente y se

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

hace ocasionalmente sus efectos sobre el
les y sin planeación conocen y controlan
con algunas exhibi- posicionamiento de
y no se adecua para sus efectos para la
ciones. la empresa y sobre el
temporadas. organización.
atractivo comercial.

Servicio al cliente

No se conside-
Se hacen actividades La empresa tiene
ran programas de
Se hacen algunas ac- de servicio y de fi - una clara filosofía de
servicio al cliente ni
tividades de servicio delización del cliente orientación hacia el
de fidelización y no
al cliente pero no se pero no se controla servicio al cliente,
se forma al personal
controlan. ni se conocen los planea y controla su
para el servicio al
resultados. fidelización.
cliente.

El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em- El servicio de la em-

presa es calificado presa es calificado presa es calificado presa es calificado
por los clientes como por los clientes como por los clientes como por los clientes como
malo. regular. bueno. excelente.
 Logística
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación logística
La empresa cuenta con
Conoce y aplica el La estrategia
Existe un responsa- un plan de logística
concepto de proyecta aspectos
ble de la logística. funcionando de mane -
logística. logísticos.
ra excelente.
Relaciones internas y externas
La compra y el pro - Se han realizado La integración con La producción, la
veedor se establecen intentos de alianzas sus proveedores es logística y las ventas
básicamente por el estratégicas con los calificada y evaluada están alineadas con la
precio o las condicio - proveedores y con periódicamente e estrategia, proveedo -
nes de pago. los clientes. igual con los clientes. res y clientes.
Administración de materiales
Su kárdex es manual Aplica para el control Formula plan de Aplica Planeación de
y se revisan niveles de inventarios máxi- compras para todo el Requerimientos de
de inventario para la mos y mínimos o clasi- año de acuerdo con Materiales (MRP) de
recompra o para la ficación ABC, usando las necesidades y vi- acuerdo con los pro -
producción. algún software. gila que sea óptimo. veedores
Organización

Logística y comercio exterior

La integración de las
Aplica una técnica
actividades logísticas
formal para estimar
están en proceso de
la demanda.
consolidación.
Control logístico
Realiza control sobre
Los faltantes de
los niveles de inven-
inventario son
tario y los considera
frecuentes.
óptimos.
La logística de la em -
Cuenta con un siste- presa está apoyada en
ma logístico integral y tecnología y satisface
tiene un responsable. plenamente los requisi-
tos del cliente.
Se cuenta con un siste -
La responsabilidad
ma integral de indica -
sobre los niveles
dores y el soporte a
de inventario es de
producción y a ventas
logística.

29
es adecuado.
Gerencia de logística
El personal entiende
La gerencia dirige Está alineada la direc-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

la importancia de la Tiene un líder o comi-
directamente las ac - ción logística con la
logística en su tota - té de logística.
tividades logísticas. estrategia.
lidad.
Se posee un modelo
Se aplican conceptos
Existen funciones El sistema de logísti - de administración de
de la administración
logísticas pero desin - ca está en conforma - la cadena de abaste -
de la cadena de
tegradas. ción. cimiento totalmente
abastecimiento.
implementado.
Competencia logística
El área de logística
Las directivas han Se cuenta con per- Se ha desarrollado
se está conformando
recibido capacitación sonal profesional en pensamiento estratégi -
y es claro el
en temas logísticos. logística. co logístico.
concepto.
Indicadores logísticos
Se tienen indicadores
Inexistencia de indi - Está en proyecto Posee indicadores
estratégicos logísticos
cadores para el ma- diseñar indicadores logísticos y permiten
o cuadro de mando
nejo de inventarios. logísticos. tomar decisiones.
integral.
Sistema de información
El sistema de informa- El sistema de infor- Su sistema de infor-
Se trabajan en hojas
ción es consistente mación sincroniza los mación tiene una base
de cálculo los datos
con los datos reales distintos procesos tecnológica de última
de inventarios y
en inventarios, factu- entre producción, generación, por ejem -
ventas.
ración y despachos. almacén y las ventas. plo ERP.
 Exportaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
La preparación para los mercados externos
Se diseñan Algunos de los Se asimilan en El diseño de
los productos diseños se han los productos los productos responde
y servicios realizado para comentarios de los a las necesidades
pensando en el ajustarse a los representantes en el identificadas de los
mercado interno. mercados externos. exterior. clientes.
Se exporta
Se ha exportado
No se ha permanentemente
a países cercanos Se ha incursionado en
exportado o se y se cuenta con
(CAN, Mercosur, mercados de países
ha realizado de una cadena de
Centroamérica. desarrollados.
manera marginal. comercialización
Caribe).
consolidada.
El talento humano orientado al exterior

Se adelantan procesos Existe una cultura

de aprendizaje en flexible y de
La dirección de
La dirección se aspectos como aprendizaje continuo
la empresa no
informa sobre embalaje, transporte para adelantarse
considera las
los procesos de internacional y seguros a los mercados
alternativas de
exportación. externos, tanto por la internacionales por
exportación.
dirección como por los parte de toda la
empleados. organización.

Inexistencia de Se realizan algunos Se realizan procesos de La empresa cuenta

formación hacia cursos de formación formación en comercio con analistas de
el personal sobre comercio exterior siguiendo comportamiento
para el tema de exterior pero no se políticas de exportación del consumidor
exportación. miden sus impactos. de la empresa. extranjero.
atriz

Se considera que Cuenta con un

los riesgos de La gerencia equipo de expertos
Conoce los riesgos
la exportación considera que (internos o externos)
asociados a la
son demasiado podría tener éxito que evalúan
exportación pero no
altos para que en los mercados permanentemente
se hace seguimiento.
la empresa los internacionales. los riegos de la
asuma. exportación.

Estrategia de la empresa para exportar

Se cuenta con
canales de
El proceso de información
producción de El proceso de continuos que
la empresa es Dispone de producción es flexible y permiten incorporar
tradicional y no máquinas con se adapta a los cambios rápidamente en
se considera moderna tecnología. en los patrones de la el proceso de
necesario demanda externa. producción los
cambiarlo. cambiantes patrones
de la demanda
Matriz

externa.
Se cuenta con un
Las opiniones Se cuenta con un
sistema de captura
de los clientes Se cuenta con sistema de captura
de información de las
en el país son conocimiento de información de
necesidades de los
escuchadas pero superficial de los las necesidades de
clientes extranjeros,
no la de posibles clientes de países los clientes externos
pero no se le realiza
clientes en el cercanos. que funciona
seguimiento ni se calcula
extranjero perfectamente.
su impacto.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Han realizado
asociaciones
o acuerdos Se han realizado
Se comparte
No se observa con empresas acuerdos de
conocimiento
interés en nacionales con asociación o
especializado con otras
asociarse con las que antes “Joint Ventures”
empresas del exterior,
otras firmas. competían con con empresas
incluso competidoras
el fin de lograr extranjeras.
mayores cuotas de
exportación.

Conocimiento y análisis de la competencia internacional

Poco se Los técnicos han

Se obtiene algún Se conocen los
conoce de los estudiado a fondo los
conocimiento de los productos de la
productos de los aspectos técnicos de
productos de los competencia en el
competidores en los productos de la
competidores. exterior.
otros países. competencia.

Logística y comercio exterior

El embalaje y Se observa
presentación El embalaje y su capacidad de
Se presta servicio
que se utiliza es presentación son asimilar los avances
pos-venta en
apropiado para apropiados para técnicos de los
el exterior.
el producto en el exportar. competidores en el
país. exterior.

Diferenciación del producto

La marca opera
La marca es Se utiliza marca La marca es bien
en el mercado
conocida en el licenciada de firma conocida en el

33
externo pero no es
mercado interno. internacional. exterior.
reconocida.

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

La diferenciación
del producto
El producto se Se busca diferenciar el La diferenciación
no se realiza o
destina a mercados producto y adaptarlo del producto crea
se desarrolla
externos pero no se a los clientes en el fidelidad por parte de
pensando sólo
diferencia. exterior. clientes extranjeros.
en el mercado
interno.
Flujos de información y control

No existe una Existe un sistema El sistema de

organización de recopilación recopilación de
La empresa cuenta
para el flujo en de información información de
con un sistema de
información de exportaciones exportaciones
información óptimo.
en comercio pero no se genera se acompaña de
internacional. control. indicadores de control.

Se dispone de un
Los métodos de Se utilizan los
sistema adecuado de La contabilidad
contabilidad se métodos de
información contable funciona con
llevan a cabo con contabilidad
para los flujos de pagos los estándares
el fin de cumplir generalmente
de exportaciones para la internacionales.
con la norma. aplicados en el país.
toma de decisiones.
 Importaciones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Importación justo a tiempo ( JIT)

Se presentan
Se observan algunas Se planifica
retrasos
dificultades en los con precisión la
permanentes en La empresa cuenta
tiempos de provisión adquisición de
la provisión de con la planificación
de materia prima, materia prima,
materia prima, de tiempos para las
insumos, bienes insumos, bienes
insumos, bienes importaciones.
finales y/o servicios finales y/o servicios
finales y/o servicios
importados. importados.
importados.

La dependencia de La empresa
La planificación Se dispone de planes
un solo proveedor realiza con tiempo
de los tiempos de de contingencia para
genera serias los trámites de
importación hace superar traumas
dificultades en importación, pero no
parte de la gestión de por demoras en las
la provisión de se dispone de planes
la empresa. importaciones.
importados. de contingencia.

El control de calidad a las importaciones

Los ingenieros Se cuenta con un

de la empresa o comité permanente
No se observa Se confía en las
los responsables para el desarrollo de
preocupación por normas de calidad
monitorean normas de calidad
la calidad de las del país del
permanentemente y para el control de
importaciones. proveedor.
la calidad de las la calidad de las
atriz

importaciones. importaciones.

Los expertos de la
No se conocen los Se está al tanto empresa participan
Se exige el
requisitos de calidad de los acuerdos o están al tanto
cumplimiento de las
en el contexto internacionales en de los comités
normas de calidad
del comercio relación con las gubernamentales
internacionales.
internacional. normas de calidad. encargados de la
calidad.

Normas técnicas

La empresa ha
desarrollado
Matriz

Se desconocen las La empresa La empresa exige que normas técnicas

normas técnicas se acoge a las las importaciones específicas para
o fitosanitarias normas de calidad dispongan de los las importaciones
internacionales proporcionadas certificados de atendiendo las
que aplican a las por organismos homologación técnica disposiciones de
importaciones. nacionales. internacional. los organismos
nacionales e
internacionales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Análisis de proveedores

Se tiene información
El conocimiento detallada de
Los especialistas
de proveedores los productores
Se tiene algún de la empresa
en países alternativos al
conocimiento de estudian a fondo los
diferentes a los que tradicional pero
proveedores distintos aspectos técnicos
tradicionalmente dicha información
al tradicional. de los proveedores
compra la empresa no se incorpora
alternativos.
es limitado o nulo. totalmente a la toma
de decisiones.

Política de importaciones. Trámites

Los directivos de la
La empresa asimila
La empresa es Los directivos de empresa participan

Logística y comercio exterior

con facilidad
indiferente a los la empresa se activamente en los
los cambios
cambios en la política preocupan por espacios dispuestos
en aranceles,
de importaciones el análisis de los por el gobierno para
salvaguardias y
consecuentes permanentes cambios tomar decisiones
demás, que afectan
con los tratados en la política de de políticas de
directamente a las
internacionales. importaciones. importaciones y
importaciones.
trámites.

Logística de importación

Los resultados 35
Los resultados Los resultados logísticos de

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

logísticos de logísticos de importaciones
La empresa no importaciones no importaciones se evidencian
cuenta con políticas tienen control y no se evidencian explícitamente y
ni controles sobre los necesariamente explícitamente sobrepasan de
resultados logísticos cumplen las y cumplen las manera efectiva
de importaciones. proyecciones y proyecciones y y eficiente las
políticas de la políticas de la proyecciones y
empresa. empresa. políticas de la
empresa.

Flujos de información y control

Se cuenta con
Se genera Se cuenta con
un sistema de
información periódica un sistema de
generación de
No existe control de los procesos de generación de
información,
sobre los procesos importación pero información,
indicadores y control
de importaciones. este no redunda indicadores y
de importaciones
en seguimiento y control que funciona
pero no se evalúa su
control. perfectamente.
impacto.
ontexto
Comunicación e información
Reuniones
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Comienzo y participación en la reunión

Participación Participación Participación Participación

indiscriminada. ajustada al momento. permanente. especializada.

Se inicia cuando Se inicia cuando Se inicia cuando hay

Se inicia a tiempo.
llega el último. llega el convocante. mayoría.

Resumen y crítica de
Memoria oral. Resumen de lo dicho. Redacción sistémica.
lo dicho.
Se aceptan los
Se modifica el orden Se acomoda la Se acomoda la
términos del
de los temas. agenda a contenidos. agenda a objetivos.
convocante.
Cada participante Cada participante
Cada participante Cada participante
habla según sus habla según la
habla cuando quiere. habla según su rol.
conocimientos. pertinencia.
Contexto

Se usa cualquier Se obliga a usar un Se sigue un estilo Se adecua el estilo al

estilo para dialogar. estilo particular. predeterminado. tema tratado.

Durante la reunión
Actitud
Actitud agresiva. Actitud conciliatoria. Actitud definitoria.
condescendiente.

Desvío permanente Se desvía según el No se acepta la

Desvío según interés.
de la temática. poder del hablante. desviación de temas.
Las pausas se Las pausas Las pausas son Las pausas se
dan a gusto de los son rígidas e decididas por los concretan entre los
asistentes. incambiables. convocantes. participantes.
Se discuten los Se realizan listas de
Se tratan todos los Se realizan listas de
temas como van temas para continuar
temas que surjan. temas pendientes.
apareciendo. la reunión.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Final de reunión
Se establecen
Se da libertad de Se determinan las Se asignan las tareas
consensos sobre lo
ejecución. tareas a seguir. prioritarias.
discutido.
Se definen las
Se delegan las Se establecen las Se definen las
acciones por
acciones. acciones prioritarias. acciones por poder.
consenso.
Se termina la reunión
Se termina la reunión Se termina la reunión Se termina la reunión
al concluir todos los
por el convocante. por consenso. a tiempo.
temas.
Seguimiento
Se establecen Se establece el

Gestión de la comunicación y la información

Se deja libertad en Se hace seguimiento
taxativamente las seguimiento de todas
las acciones. a algunas acciones.
acciones. las acciones.
Se deja en manos Se establecen los Se determina tiempo
Se nombra una
del secretario la responsables de y lugar de entrega de
comisión relatora.
elaboración de actas. redacción. actas.

Información datos y conocimiento

Datos
Se registran según Se registran por Se registran por Se registran
criterios personales. formato previo. categorías. sistémicamente.
Se registran Se registran en Se registran en Se registran en bases
manualmente. carpetas físicas. formato electrónico. de datos.
Información
Se define Se establecen

41
Se define de manera Se establecen
por criterios contextos
aislada. contextos sistémicos.
preestablecidos. específicos.
Se clasifica y se

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Se clasifica y se Se categoriza
Solo se clasifica. categoriza por
ordena. globalmente.
grupos.
Se da una relación Se cuantifica solo Se cuantifica según
No se calcula.
cualitativa. parte. la pertinencia.
Se deja en su tamaño Se resume por Se condensa Se condensa
original. contenidos. parcialmente. sistémicamente.
Conocimiento
La información se La información se
La información se Solo comentan los
compara con la compara con el
mantiene aislada. especialistas.
anterior. sistema.
Se analizan las
No se valoran las Se evalúan las Se evalúan las
consecuencias
consecuencias de la consecuencias consecuencias a
para la toma de
información. directas. futuro.
decisiones.
Se establecen
Se eliminan las Se establecen
Se establecen conexiones con
conexiones con otra conexiones
conexiones directas. conocimientos
información. cercanas.
previos.
La información se Se pone en común
No se conversa Se dialoga en grupos
compara con la el conocimiento
sobre la información. de interés.
presente. valioso.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Almacenamiento
Se usan los Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
documentos. archivos separados. grupos. sistema.
No se guardan Se realizan
Se guarda solo lo Se poseen políticas
conexiones conexiones
importante. de almacenamiento.
documentales. temporales.
Se almacenan en
Se almacenan en Se almacena en Se establece una
sitios conexos
sitios separados. conexión temática. conexión flexible.
espacialmente.
Distribución
Se guardan con
limitaciones de Se almacenan en Se almacenan por Se almacena en el
acceso fuertes y archivos separados. grupos. sistema.
rígidas.
Se distribuyen entre Se distribuyen según
Se distribuyen en Se distribuyen en
los miembros de necesidades del
formatos limitados. revistas y folletos.
comités específicos. sistema.

Sólo los directivos Se establecen Se determina el

Se distribuye según
tienen acceso a la criterios de número y tipo de
la pertinencia de uso.
información. accesibilidad. usuarios.

Innovación
Se usan los Se usan los
Se usan los Se establece una
documentos para documentos para
documentos memoria sistemática
repetir viejas solucionar problemas
recursivamente. y sistémica.
prácticas. concretos.
Solo los empleados Se programa la Se establecen Se determina la
creativos pueden innovación en los sistemas de innovación como
innovar. documentos. valoración grupal. documento base.
atriz

Los documentos son Los documentos Los documentos son Los documentos
para registrar las son para registrar para crear memoria son para establecer
transacciones. eventos comerciales. colectiva. memoria empresarial.
Redacción
Se privilegia la Se da valor a la
Se establecen Se establecen estilos
gramática y la intencionalidad
sistemas de de redacción por
ortografía de los y a la forma del
redacción estándar. secciones.
documentos. documento.
Se escribe con
Se escribe como se Se escribe como se Se escribe de
originalidad y
habla. oye hablar. manera estándar.
pertinencia.
La redacción de
Los documentos Los documentos Los documentos
documentos se
solo se elaboran por se elaboran se elaboran según
centraliza en pocas
petición de terceros. periódicamente. planes estratégicos.
personas.
Los documentos se Los documentos se Los documentos
Los documentos
escriben en conexión escriben en conexión se escriben por
están aislados.
interna. temática. flexibilidad temática.
Matriz

Solo escriben Todos escriben

Solo unos pocos Solo escriben los
los secretarios y según criterios
escriben. directivos.
amanuenses. preestablecidos.
El vocabulario de los El vocabulario de El vocabulario está
El vocabulario de los
textos es individual y los textos está relacionado en
textos es estándar.
particular. sistematizado. glosarios flexibles.
Se redacta por
Se redacta por Se redacta por Se redacta para crear
necesidades
obligación externa. obligación externa. conocimiento.
técnicas.
 Estadio 1 Estadio 2
Ciclo de redundancia del papel
Los documentos
La mayoría de los existen en papel
documentos sólo y tienen copias
existen en papel. (backup) en formatos
digitales.
Indicadores pragmáticos TIC
Página web
La organización
posee página web
La organización no
pero ésta es apenas
posee página web.
conocida por algunos
de sus miembros.
La página web pre-
La página web no
senta un diseño afín
comunica la imagen
a la imagen corpo -
corporativa.
rativa.
La web de la La web de la
organización está organización está
desactualizada en actualizada pero no
relación con los ofrece hipervínculos
servicios y ofertas de ni mapa de
la misma. navegación.
La administración
No hay nadie a cargo
de contenidos de
de la administración
la web está a cargo
de contenidos de la
de un ingeniero de
web.
sistemas.
La página web
La página web no
presenta interacción
presenta ningún nivel
a través del correo
de interacción.
electrónico.
La página web de La página web de
la organización no la organización
muestra alineación promulga la
con la misión y la misión y la visión
visión institucionales. institucionales.
Intranet
El sistema de intranet
empleado por la
La organización no
organización ha
cuenta con ningún
suplido ampliamente
sistema de intranet.
las funciones del
correo interno.
Estadio 3 Estadio 4
Sólo se imprimen Se consideran
algunos formatos válidos las firmas y
para archivo oficial los sellos digitales
y se ha reducido al como parte del
mínimo el empleo del protocolo de
papel. seguridad.
La organización
La página web de
posee página web y
la organización está
da a ésta un uso es-
alineada con los
Gestión de la comunicación y la información
porádico, incluyendo
procesos cruciales
procesos de merca -
de comunicación.
deo corporativo.
La página web La página web
comunica la hace parte de la
información de valor oferta de valor de la
de la organización. organización.
Se ha establecido
Los hipervínculos y
la importancia de la
mapa de navegación
web en la política de
facilitan el contaccto
internacionalización
directo con el cliente.
de la oferta.
La persona a cargo
La web está a cargo
de la web integra
de un gerente de
43
en ella la imagen y
contenidos.
política corporativa.
La página web ha
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
La página web contribuido a la
ofrece alternativas formación de una
de registro interno comunidad virtual y
(sign in) y acceso a presta beneficios a
servicios especiales. los stakeholders de
la organización.
La página web de
la organización La página web de
contribuye la organización está
efectivamente al claramente alineada
cumplimiento de la con la cultura
misión y la visión organizacional.
institucionales.
El sistema de
El sistema de intranet empleado
intranet empleado por la organización
por la organización está plenamente
comprende un integrado al SIPCO
amplio sistema de de documentos e
base de datos por información para el
procesos. conocimiento y la
innovación.
ontexto

Innovación y conocimiento
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Gente para la innovación
Los conocimientos y la Tenemos expertos Tenemos en todas las
Contratamos personal
experiencia de la empresa conocedores externos en áreas quien propone
externo para desarrollo.
dependen del dueño. algunos temas. ideas y las desarrolla.
Hemos identificado
Tenemos gente con Favorecemos a quien
expertos conocedores En la gerencia hay quien
habilidad para gerenciar traiga conocimiento
internos en varias áreas apadrina proyectos.
proyectos. nuevo a la empresa.
que proponen proyectos.
Contexto

La gerencia general
La gente de diseño
obtiene directamente La gente de ventas La gente de mercadeo
o ingeniería está
información sobre obtiene información de obtiene información de
relacionada con los
diseño de los clientes diseño del cliente. diseño de los clientes.
clientes.
principales.
Entendemos y
Identificamos y hacemos
Las ideas de los practicamos que la gente Llevamos registro de qué
participar en decisiones
operarios se oyen y se de mandos medios es sabe cada persona en la
a los líderes naturales de
analizan. la más importante para empresa.
los grupos de trabajo.
ejecutar ideas novedosas.
Proceso de innovación
Empleamos
Compramos maquinaria Contratamos asesores metodologías de Negociamos licencias de
y equipo y nos asesoran independientes para desarrollo de producto tecnología (franquicias,
los proveedores. obtener conocimiento. o de solución de patentes, know-how).
problemas.
Identificamos el Elaboramos plan de Reconocemos los Sabemos proteger
concepto y el alcance de negocios para los resultados parciales de legalmente los
cada proyecto. proyectos. un desarrollo. desarrollos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Tenemos un espacio Compartimos el
Elaboramos prototipos
para conversaciones Creamos nuevos conocimiento que
y muestras rápidamente
técnicas sin hacer juicios conceptos en grupo. generamos con toda la
en grupo.
y sin jerarquías. organización.
Relaciones
Reconocemos los Tenemos un esquema Sabemos que tácticas
Fortalecemos el grupo
actores internos y de comunicaciones que seguir con cada actor
de proyecto con
externos que influyen ayuda en la coordinación interno o externo
expertos externos.
sobre los proyectos. de los proyectos. influyente.
La empresa está
Reconocemos que fluyen Tenemos identificado Cada empleado tiene y vinculada a otras
ideas y conocimientos quién o qué organización cultiva una red personal organizaciones que
desde fuera y desde puede suministrarnos de conocimiento y generan o transfieren
dentro de la empresa. conocimientos. experiencia. conocimientos y ha
contratado con ellas.
Organización para la innovación

Gestión de la comunicación y la información

En las reuniones de
La organización de Nuestra empresa se
proyecto hay personal de Una persona puede
los proyectos es organiza por proyectos o
más de tres divisiones participar en más de un
independiente de la por productos de manera
o departamentos de la proyecto.
organización funcional. formal.
empresa.
Entendemos y
Existe un encargado La alta gerencia es la Podemos contar y practicamos que la
responsable de la primera comprometida trabajar con activistas incorporación de nuevas
gestión de conocimiento con y practicante de la del conocimiento en tecnologías debe
e innovación en la gestión del conocimiento todas las áreas de la gestionarse diferente
empresa. en la organización. empresa. del desarrollo de nuevos
conocimientos.
Tecnologías de soporte
Hacemos Poseemos laboratorios
Poseemos biblioteca Consultamos bancos de
documentación mínima para prototipos pruebas
técnica. patentes.
de los desarrollos. y ensayos.
Extraemos datos
Tenemos archivo de Aplicamos métodos Tenemos sistemas de
e información de
ideas o proyectos formales de gerencia de información para los
los proyectos que

47
posibles. proyectos. proyectos.
realizamos.
Nos conectamos en red
Tenemos mecanismos
Utilizamos tecnologías interna y externa para
para compartir el Sabemos utilizar
de la información que compartir conocimiento

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

conocimiento y la
apoyan el compartir
experiencia en la
conocimientos.
empresa.
Medición de la innovación
Hacemos una
Evaluamos el tiempo,
evaluación de los costos
calidad y costos en cada
compartidos en el
proyecto.
desarrollo del proyecto.
Comparamos nuestro
Reconocemos en qué
desempeño en
punto del ciclo de vida
innovaciones con el de la
está nuestro producto.
competencia.
Cultura innovadora
Pensamos que Sabemos qué papel
la innovación es juega la innovación en el
interesante. negocio.
Tenemos una política
Nuestro personal técnico
que es mezcla de
estudia las necesidades
nuestro punto de vista y
con los clientes.
el de los clientes.
métodos como el mapeo
con proveedores,
tecnológico.
clientes y entidades de
soporte.
Nos interesan y
Reconocemos y
evaluamos los efectos
comunicamos las
internos de los
lecciones aprendidas.
proyectos.
Comparamos soluciones
Sabemos qué
que se han dado en
conocimiento transferido
distintos puntos de
a la empresa produjo
nuestra empresa al
logros y resultados.
mismo problema.
Pensamos que los
Sabemos por experiencia
conocimientos y la
que la innovación nos da
experiencia se deben
ventajas.
compartir.
Hacemos un esfuerzo Reconocemos que
conciente por interpretar las necesidades
las estrategias de los futuras del cliente son
clientes. oportunidades futuras.

Existe un ambiente de Se busca crear y

En nuestra empresa En la empresa todos
confianza para proponer mantener un ambiente
se incentiva la sienten y han expresado
y acoger ideas nuevas en propicio a la creación de
experimentación. que tienen apoyo en otro.
todas las áreas. conocimiento.

Estadio 1
atriz
No existen la misión,
las políticas, las me -
tas ni las estrategias
de gestión humana.
El plan estratégico
de gestión humana
no está alineado al
direccionamiento
estratégico de la
empresa.
Implementación y seguimiento del plan estratégico de gestión humana
La ejecución del
Matriz
plan de gestión
humana no está inte-
grada a los de otras
áreas de la empresa.
No se evalúa la
ejecución del plan de
gestión humana.
Gestión Humana
Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Estructuración del plan de gestión humana
La misión, las polí-
Se tienen documen-
ticas, las metas y
Existencia informal tadas la misión, las
las estrategias de
de la misión, las políticas, las metas
gestión humana, son
políticas, las metas y las estrategias de
conocidas y se están
y las estrategias de gestión humana,
trabajando unifor-
gestión humana. pero no se conocen
memente en toda la
en todas las áreas.
empresa.
El plan estratégico de
El plan estratégico de El plan estratégico de
gestión humana está
gestión humana está gestión humana está
alineado en algunas
alineado de manera alineado totalmente
áreas de trabajo al
informal al direccio - al direccionamiento
direccionamiento
namiento estratégico estratégico de la
estratégico de la
de la empresa. empresa.
empresa.
La ejecución del La ejecución del La ejecución del
plan de gestión hu- plan de gestión hu- plan de gestión hu-
mana está integrada mana está integrada mana está integrada
informalmente a los parcialmente a los integralmente a los
de otras áreas de la de otras áreas de la de otras áreas de la
empresa. empresa. empresa.
La implementación El plan de gestión El plan de gestión
del plan de gestión humana se evalúa en humana se evalúa
humana se evalúa de algunas áreas de la permanentemente en
manera informal. empresa. toda la empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
Reclutamiento
Se está trabajando
No existe documen - de manera informal
tación de las fuentes la documentación de
internas o externas de las fuentes internas o
donde se obtiene el externas de donde se
personal necesario. obtiene el personal
necesario.
Se trabajan de
No existen pro-
manera informal los
cedimientos para
procedimientos para
registrar información
registrar información
actualizada de em -
actualizada de em -
pleados potenciales.
pleados potenciales.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal los meca-
mos de evaluación
nismos de evaluación
y mejoramiento del
y mejoramiento del
proceso de recluta -
proceso de recluta -
miento.
miento.
Selección
No existe un proceso
Se trabaja de manera
informal el proceso
de selección (entre -
de selección (entre -
vistas, pruebas, ve-
vistas, pruebas, ve-
rificación de antece -
rificación de antece -
dentes, referencias,
dentes, referencias,
etc.).
etc.).
Se trabajan de
No existen las priori-
manera informal las
dades de la empresa
prioridades de la
con respecto a las
empresa con respec -
habilidades, aptitu -
to a las habilidades,
des y valores de los
aptitudes y valores
aspirantes.
de los aspirantes.
Se trabajan de
No existen criterios
manera informal los
físicos y de salud
criterios físicos y de
para determinar si
salud para determi-
el aspirante es apto
nar si el aspirante es
para el cargo.
apto para el cargo.
Estadio 3 Estadio 4
Se tiene la documen-
Si existe documenta -
tación de las fuentes
ción de las fuentes
internas o externas
internas o externas
de donde se obtiene
de donde se obtiene
el personal necesario,
el personal y se utiliza
pero sólo se utiliza
permanentemente.
algunas veces.
Se tienen procedi - Si existen procedi -
mientos para re- mientos para re-
gistrar información gistrar información
actualizada de em - actualizada de em -
pleados potenciales, pleados potenciales
pero sólo se utilizan y se utilizan perma-
algunas veces. nentemente.
Existen mecanis-
Se utilizan algunas
mos de evaluación
veces mecanismos
y mejoramiento del
Gestión Humana
de evaluación y mejo-
proceso de recluta -
ramiento del proceso
miento y se utilizan
de reclutamiento.
permanentemente.
Se utiliza algunas
veces el proceso de
Se utiliza permanen-
temente el proceso
53
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
selección (entrevis- de selección (entre -
tas, pruebas, veri- vistas, pruebas, ve-
ficación de antece - rificación de antece -
dentes, referencias, dentes, referencias,
etc.). etc.).
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces las priorida- nentemente las
des de la empresa prioridades de la
con respecto a las empresa con respec -
habilidades, aptitu - to a las habilidades,
des y valores de los aptitudes y valores
aspirantes. de los aspirantes.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces los criterios nentemente los crite -
físicos y de salud rios físicos y de salud
para determinar si para determinar si
el aspirante es apto el aspirante es apto
para el cargo. para el cargo.
 Estadio 1 Estadio 2
Contratación
Las políticas de con -
No existen políticas
tratación se trabajan
de contratación.
de manera informal.
No se utilizan las Se utilizan de manera
fuentes internas o informal fuentes
externas de consulta internas y/o externas
para la elaboración de consulta en la
de los contratos elaboración de los
laborales. contratos laborales.
Los modelos de con -
No se utilizan mode-
trato, se trabajan de
los de contrato.
manera informal.
Inducción
Se trabajan de ma-
No existen mecanis-
nera informal meca-
atriz
mos para informar
nismos para informar
al nuevo empleado
al nuevo empleado
aspectos básicos
aspectos básicos
como: historia,
cómo: historia,
evolución y objetivos,
evolución y objetivos,
organigrama, regla-
organigrama, regla-
mento de trabajo,
mento de trabajo,
funciones y relacio-
funciones y relacio-
nes de coordinación
nes de coordinación
con otras dependen -
con otras dependen -
cias de la empresa.
cias de la empresa.
Se trabajan de mane-
No existen mecanis-
ra informal mecanis-
mos para promover y
mos para promover y
medir la adaptación
medir la adaptación
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Matriz
Capacitación
Se está trabajando
No existen progra- de manera informal
mas de capacitación. en programas de
capacitación.
Estadio 3 Estadio 4
Las políticas de
Las políticas de con-
contratación están
tratación se utilizan
documentadas y se
permanentemente.
utilizan algunas veces.
Las fuentes internas
Las fuentes internas
o externas de consul-
o externas de consul-
ta en la elaboración
ta en la elaboración
de los contratos
de los contratos
laborales, se utilizan
laborales, se utilizan
algunas veces de
permanentemente.
manera formal.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces modelos de nentemente modelos
contrato. de contrato.
Se utilizan algunas Se utilizan perma-
veces mecanismos nentemente meca-
para informar al nue- nismos para informar
vo empleado aspec - al nuevo empleado
tos básicos cómo: aspectos básicos
historia, evolución y cómo: historia,
objetivos, organigra- evolución y objetivos,
ma, reglamento de organigrama, regla-
trabajo, funciones y mento de trabajo,
relaciones de coor- funciones y relacio-
dinación con otras nes de coordinación
dependencias de la con otras dependen -
empresa. cias de la empresa.
Se utilizan algunas
Se utilizan perma-
veces mecanismos
nentemente mecanis-
para promover y
mos para promover y
medir la adaptación
medir la adaptación
de un (a) trabajador
de un (a) trabajador
(a) nuevo (a).
(a) nuevo (a).
Los programas de
Se tienen programas
capacitación son
de capacitación, pero
utilizados por todos
no se ejecutan en
los trabajadores de la
todas las áreas.
organización.
 Estadio 1 Estadio 2
Se trabajan de mane-
No existen criterios
ra informal criterios
para la determinación
para la determinación
de las necesidades
de las necesidades
de capacitación de
de capacitación de
los funcionarios.
los funcionarios.
Se trabaja de manera
No existe mejora-
informal en el mejo-
miento e innovación
ramiento e innova-
de los programas de
ción de los progra -
capacitación.
mas de capacitación.
Se trabaja de manera
No se evidencian los informal en eviden-
logros en los funcio - ciar los logros en los
narios capacitados y funcionarios capaci -
la aplicación de los tados y la aplicación
conceptos adquiridos de los conceptos
en su labor diaria, adquiridos en su la-
operativa o técnica. bor diaria, operativa
o técnica.
Entrenamiento
Se trabajan de mane- Se trabajan formal-
ra informal criterios mente criterios que
que evalúan el desa- evalúan el desarrollo
rrollo del empleado del empleado en su
en su labor diaria. labor diaria.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicación del en la aplicación del
proceso de entre - proceso de entre -
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto funcionarios, tanto en
en el ámbito adminis- el ámbito administra -
trativo como opera - tivo como operativo o
tivo o técnico, no se técnico se presentan
evidencian. de manera informal.
Estadio 3 Estadio 4
Los criterios se
Se tienen criterios
utilizan por todas las
pero no se aplican en
áreas de la organi-
todas las áreas.
zación.
Se realiza mejora-
Se realiza mejora- miento e innovación
miento e innovación de los programas
de los programas de de capacitación en
capacitación, pero no todas las áreas y/o
en todas las áreas. procesos de la em -
presa.
Se evidencian los
logros en los funcio - Se evidencian los
narios capacitados y logros en los funcio -
Gestión Humana
la aplicación de los narios capacitados y
conceptos adquiridos la aplicación de los
en su labor diaria, conceptos adquiridos
operativa o técnica, en su labor diaria,
pero no en todas las operativa o técnica
áreas. en todas las áreas o
procesos.
55
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
Los criterios que La aplicación de los
evalúan el desarro- criterios que evalúan
llo del empleado en el desarrollo del
su labor diaria son empleado en su labor
una realidad y están diaria funciona de
mejorando. manera excelente.
Los logros obtenidos Los logros obtenidos
en la aplicación del en la aplicación del
proceso de entre - proceso de entre -
namiento en los namiento en los
funcionarios, tanto en funcionarios, tanto en
el ámbito administra - el ámbito administra -
tivo como operativo tivo como operativo
o técnico, se evi- o técnico, se evi-
dencian pero no en dencian en todas las
todas las áreas. áreas o procesos.
 Estadio 1 Estadio 2
Se esta trabajando
No se evidencian in-
de manera informal
dicadores de gestión
indicadores de ges -
para el seguimiento
tión para el segui-
y evaluación del
miento y evaluación
entrenamiento de
del entrenamiento de
funcionarios (as).
funcionarios (as).
Promoción
Se trabajan de ma- Se trabajan de ma-
nera informal crite - nera formal crite -
rios para promover rios para promover
trabajadores (mérito, trabajadores (mérito,
antigüedad, etc.). antigüedad, etc.).
Se trabajan de
No se manejan
manera informal
datos estadísticos
datos estadísticos
que permitan vi-
que permiten vi -
sualizar los criterios
sualizar los criterios
de promoción, los
de promoción, los
cargos promovidos
cargos promovidos
y su efectividad en la
y su efectividad en la
productividad de la
productividad de la
organización.
atriz
organización.
Evaluación de desarrollo
Se trabaja de manera Se trabaja actual-
informal un proce - mente un proceso
so de valoración y de valoración y
méritos que revela méritos que reve-
necesidades de la necesidades de
mejoramiento en los Mejoramiento en los
trabajadores. trabajadores.
Se trabaja de manera
Matriz
No se maneja un sis-
informal un siste-
tema de evaluación
ma de evaluación
de desempeño con
de desempeño con
objetivos y factores
objetivos y factores
significativos para
significativos para
cada cargo, proceso
cada cargo, proceso
o área de trabajo.
o área de trabajo.
Estadio 3 Estadio 4
Se evidencian indi-
Se evidencian indi-
cadores de gestión
cadores de gestión
para el seguimiento y
para el seguimiento y
evaluación del entre-
evaluación del entre-
namiento de funcio -
namiento de funcio -
narios (as) pero no
narios (as) en todas
en todas las áreas.
las áreas o procesos.
Los criterios para La aplicación de cri -
promover traba- terios para promover
jadores (mérito, trabajadores (mérito,
antigüedad, etc.) son antigüedad, etc.)
una realidad y están funcionan de manera
mejorando. excelente
Se evidencian datos
estadísticos que Se evidencian en to -
permiten visua- das las áreas o pro-
lizar los criterios cesos, datos estadís -
de promoción, los ticos que permiten
cargos promovidos visualizar los criterios
y su efectividad en la de promoción, los
productividad de la cargos promovidos
organización, pero y su efectividad en la
no en todas las
productividad de la
áreas. organización.
La aplicación de un
El proceso de valo -
proceso de valora-
ración y méritos que
ción y méritos que
revela necesidades
revela necesidades
de mejoramiento en
de mejoramiento
los trabajadores es
en los trabajadores
una realidad y está
funciona de manera
mejorando.
excelente.
Se maneja un sis-
Se maneja un sis-
tema de evaluación
tema de evaluación
de desempeño con
de desempeño con
objetivos y factores
objetivos y factores
significativos en algu-
significativos para
nos cargos, procesos
cada cargo, proceso
o áreas de trabajo.
o área de trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2
Compensación
Existen criterios de Los criterios para
manera informal para determinar el salario
determinar el salario asignado a un puesto
asignado a un puesto de trabajo, la periodi -
de trabajo, la periodi - cidad de su reajuste
cidad de su reajuste y las políticas sala-
y las políticas sala- riales existen pero no
riales. se utilizan.
Las características
No existen las carac- que hacen que los
terísticas que hacen salarios pagados
que los salarios pa- sean equitativos
gados sean equitati - y contribuyan a la
vos y contribuyan a la creación de un buen
creación de un buen ambiente laboral
ambiente laboral. existen pero no se
utilizan.
Los indicadores de
Los indicadores de
gestión implementa -
gestión implementa -
dos por la organiza-
dos por la organiza-
ción para determinar
ción para determinar
la escala salarial
la escala salarial
frente a su industria
frente a su industria
existen pero no se
no existen.
utilizan.
El sistema de pago El sistema de pago
de nómina no está de nómina se trabaja
organizado. manualmente.
Bienestar social
No existen progra- Existen programas
mas de bienestar de bienestar social
social. de manera informal.
Estadio 3 Estadio 4
La aplicación de
Los criterios para
los criterios para
determinar el salario
determinar el salario
asignado a un puesto
asignado a un puesto
de trabajo, la periodi -
de trabajo, la periodi -
cidad de su reajuste
cidad de su reajuste
y las políticas sala-
y las políticas sala-
riales se utilizan de
riales, funciona de
manera parcial.
manera excelente.
Las características La aplicación de las
que hacen que los características que
salarios pagados hacen que los sala-
sean equitativos rios pagados sean
y contribuyan a la equitativos y contri -
creación de un buen buyan a la creación
ambiente laboral se de un buen ambiente
utilizan de manera laboral funciona de
Gestión Humana
parcial. manera excelente.
57
Los indicadores de
La aplicación de los
gestión implementa -
indicadores de ges -
dos por la organiza-
tión para determinar
ción para determinar
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
la escala salarial
la escala salarial
frente a su industria
frente a su industria
funciona de manera
se utilizan de manera
excelente.
parcial.
Se están haciendo El sistema de pago
esfuerzos para me- de nómina funciona
jorar el sistema de de manera excelente
pago de nómina. y con la última tecno -
logía en el sector.
Los programas de La aplicación de los
bienestar social, se programas de bien -
utilizan de manera estar social funciona
parcial. de manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

No existen eviden- Se trabajan en pro - Se evidencian pro - Los programas que

cias de que los gramas que generan gramas que generan generan un ambiente
programas generan un ambiente que un ambiente que que propicia la cola -
un ambiente que propicia la colabora - propicia la colabora - boración y voluntad
propicie la colabora - ción y voluntad del ción y voluntad del del trabajador se evi -
ción y voluntad del trabajador, pero de trabajador, pero no dencian en todas las
trabajador. manera informal. en todas las áreas. áreas o procesos.

Los indicadores Los indicadores

Se trabajan de mane-
No existen indicado - de gestión de los de gestión de los
ra informal indicado -
res de gestión de los programas de bie- programas de bie-
res de gestión de los
programas de bie- nestar que evalúan la nestar que evalúan la
programas de bien -
nestar que evalúen la estabilidad y mejora estabilidad y mejora
estar que evalúan la
estabilidad y mejora del nivel de vida del del nivel de vida del
estabilidad y mejora
del nivel de vida del trabajador se evi- trabajador se eviden-
del nivel de vida del
trabajador. dencian pero no en cian claramente en
trabajador.
todas las áreas. toda la empresa.

Se trabajan de ma- Se evidencian esta- Se evidencian cla-

No existen estadís-
nera informal esta- dísticas que reflejan ramente estadísticas
ticas que reflejen
dísticas que reflejan el aumento de la que reflejan el
el aumento de la
el aumento de la productividad, la aumento de la pro -
productividad, la
productividad, la disminución del ductividad, la dismi -
disminución del
disminución del ausentismo y de los nución del
ausentismo y de los
ausentismo y de los accidentes de traba - ausentismo y de los
atriz

accidentes de
accidentes de traba - jo, como consecuen - accidentes de trabajo,
trabajo, como
jo, como consecuen - cia de la implemen- como consecuencia
consecuencia de la
cia de la tación y ejecución de la implementación
implementación y
implementación y de programas de y ejecución de pro -
ejecución de progra -
ejecución de progra - bienestar, pero no gramas de bienestar
mas de bienestar.
mas de bienestar. en todas las áreas. en toda la empresa.

La aplicación de
Existen mecanis- Se utilizan de manera
No existen mecanis- mecanismos de
mos informales de parcial, mecanismos
mos de comunica - comunicación para
comunicación para de comunicación
ción para dar a cono - dar a conocer a los
dar a conocer a los para dar a conocer
cer a los empleados empleados los pro -
empleados los pro - a los empleados los
los programas de gramas de bienestar
gramas de bienestar programas de bien -
bienestar existentes. existentes funciona
existentes. estar existentes.
de manera excelente
Matriz

Manejo laboral

El reglamento interno El reglamento interno El reglamento interno La aplicación del re -

de trabajo es de de trabajo existe de trabajo se utiliza glamento interno de
carácter informal. pero no se utiliza. de manera parcial. trabajo funciona de
manera excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El proceso para
Se están haciendo
El proceso para la El proceso para la liquidación del
esfuerzos para me-
liquidación del perso - la liquidación del personal funciona de
jorar el proceso para
nal no está organi- personal se trabaja manera excelente y
la liquidación del
zado. manualmente. con la última tecnolo -
personal.
gía en el sector.

Salud ocupacional

Se evidencian pro - La aplicación de

Se trabajan de ma-
No existen progra- gramas de mejo- programas de me -
nera informal progra-
mas de mejoramiento ramiento y man- joramiento y man-
mas de mejoramiento
y mantenimiento de tenimiento de las tenimiento de las
y mantenimiento de
las condiciones de condiciones de vida y condiciones de vida y
las condiciones de
vida y salud de los salud de los traba- salud de los traba-
vida y salud de los
trabajadores. jadores, pero no en jadores funciona de
trabajadores.
todas las áreas. manera excelente.

Gestión Humana
No existen eviden-
cias de que los
Se trabaja de manera
informal en progra-
Se evidencian pero
no en todas las
áreas, que los
Se evidencian cla-
ramente en toda la
empresa, que los
59
programas generen mas de prevención

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

programas generan programas generan
prevención de todo de todo daño para la
prevención de todo prevención de todo
daño para la salud de salud de las per-
daño para la salud de daño para la salud de
las personas, deriva- sonas, derivado de
las personas, deriva- las personas, deriva-
do de las condicio - las condiciones de
do de las condicio - do de las condicio -
nes de trabajo. trabajo.
nes de trabajo. nes de trabajo.

Se evidencian, pero La aplicación de las

Se trabaja de ma-
No existen medidas no en todas las medidas de protec -
nera informal en las
de protección a las áreas, las medidas ción a las personas
medidas de protec -
personas contra los de protección a las contra los riesgos
ción a las personas
riesgos derivados personas contra los derivados de la
contra los riesgos
de la organización riesgos derivados organización laboral
derivados de la orga-
laboral que puedan de la organización que puedan afectar
nización laboral que
afectar la salud laboral que puedan la salud individual
puedan afectar la
individual o colectiva afectar la salud o colectiva en los
salud individual o co -
en los lugares de individual o colectiva lugares de trabajo
lectiva en los lugares
trabajo. en los lugares de funciona de manera
de trabajo.
trabajo. excelente.
 texto
Estructura organizacional

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

PROCESOS PARA LA ESTRUCTURA

La estructura es La estructura está

La estructura de la Tiene la empresa una
clara, al igual que ajustada para garan-
empresa es informal y estructura definida
los roles, y además tizar el éxito de las
no hay organigrama, en un organigrama y
existe un soporte estrategias y está
no cuenta con cargos es utilizada como he -
tecnológico que la orientada a la inno-
específicos. rramienta de control.
hace integral. vación.
on

Existen cabezas
Las decisiones se
La toma de decisio - Las decisiones se de área que tienen
adoptan por acuerdo
nes es responsabili- toman por un cerrado atribuciones y que
y siguiendo la pla-
dad del propietario. grupo de personas. responden a un co -
neación estratégica.
mité gerencial.
Contexto

MANUALES Y ESTANDARIZACIÓN

Tiene la empresa
instrumentos
La división y es-
formales que La estandarización
La dirección está cen - pecialización del
soporten la de procesos marcha
tralizada y no requiere trabajo ha originado
estructura (manuales al ritmo de la planea-
mayor estructura. contratación de pro -
de procesos, ción estratégica.
fesionales.
funciones o
procedimientos).
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
CONTROL SOBRE LA ESTRUCTURA

Se considera que
para desarrollar
Los roles están esta- El desempeño orga- las estrategias se
Se revisa periódica-
blecidos y se controla nizacional depende requieren
mente la estructura.
su cumplimiento. de la estructura. adaptaciones en la
estructura
organizacional.

COMPETENCIAS ACORDES CON LA ESTRUCTURA

Estructura y cultura organizacional

Existencia informal Se está trabajando
Inexistencia del perfil
del perfil de los en los perfiles de los Los colaboradores
de los colaboradores
colaboradores y del colaboradores y en el trabajan en proyec -
y el ambiente para
ambiente para esta- ambiente para esta- tos, innovan y traba-
establecer una es-
blecer una estruc- blecer una estructura jan en equipo.
tructura.
tura. armónica.

EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA

65
Existe registro formal

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

El principal criterio El principal crite - de las transformacio -
La estructura es to - para modificar la rio para modificar nes de la estructura
talmente informal y estructura es el volu- la estructura es el de la empresa y hay
reactiva. men de trabajo o la cumplimiento de los evidencia objetiva del
rotación del personal. objetivos o metas. aprendizaje de estos
cambios.

COHESIÓN DE LA ESTRUCTURA

El sistema de infor- El sistema de infor-

No existe un soporte mación gerencial mación da soporte El SIG es flexible y se
adecuado para la (SIG) se diseñó con real a la estrategia y adapta a los cambios
toma de decisiones. base en la estrategia a la estructura orga- organizacionales.
y la estructura. nizacional.
ontexto

Cultura organizacional

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Liderazgo
Contexto

Las responsabilida-
Las responsabilida-
Las responsabilida- des en la dirección
des en la dirección
No están definidas des en la dirección de la empresa están
de la empresa están
las responsabilida- de la empresa están definidas, documen -
definidas y docu -
des de la dirección definidas y docu - tadas, conocidas por
mentadas pero se
de la empresa. mentadas, pero no todos los interesados
cumplen de manera
se cumplen. y se cumplen per-
parcial.
fectamente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

El papel y la partici -
El papel y la partici -
La gerencia está pación de la gerencia
pación de la gerencia
La gerencia no tra- trabajando de ma- como líder en la
como líder en la
baja en la creación, nera informal como creación, promoción
creación, promoción
promoción y man- líder en la creación, y mantenimiento
y mantenimiento
tenimiento de una promoción y man- de una cultura de
de una cultura de
cultura de armonía tenimiento de una armonía de trabajo
armonía de trabajo
de trabajo. cultura de armonía se evidencia parcial-
se evidencia en toda
de trabajo. mente en algunas
la empresa.
áreas.

Las actividades para Las actividades para

Estructura y cultura organizacional

No existen activida- Las actividades para
promover el desar- promover el desar-
des para promover el promover el desarrol-
rollo de capacidades rollo de capacidades
desarrollo de capaci - lo de capacidades de
de liderazgo a todo de liderazgo a todo
dades de liderazgo a liderazgo se eviden-
nivel se trabajan de nivel son explícitas
todo nivel. cian parcialmente.
manera informal. en toda la empresa.

Existe un sistema

69
No existe un sistema Existe un sistema in-
formal de diagnóstico El diagnóstico y los
que evidencie un formal de diagnóstico
y de realizar los respectivos mejora-
diagnóstico y los y de realizar los
respectivos mejora- mientos de la cultura
respectivos mejora- respectivos mejora-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

mientos de la cultura organizacional como
mientos de la cultura mientos de la cultura
organizacional como un todo funciona de
organizacional como organizacional como
un todo, pero se uti - manera excelente.
un todo. un todo.
liza parcialmente.

Participación y compromiso

Se trabajan de
No se evidencian Se evidencian par- Las actividades para
manera informal
actividades para el cialmente actividades el mejoramiento del
actividades para el
mejoramiento del para el mejoramiento manejo de la auto-
mejoramiento del
manejo de la auto- del manejo de la au- ridad y la autonomía
manejo de la auto-
ridad y la autonomía toridad y autonomía de las personas en
ridad y la autonomía
de las personas en de las personas en su trabajo funcionan
de las personas en
su trabajo. su trabajo. de manera excelente.
su trabajo.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Las estrategias para

Las estrategias para Las estrategias para
No existen estrate- conformar equipos
conformar equipos conformar equipos
gias para conformar de trabajo para
de trabajo para fa - de trabajo para fa -
equipos de trabajo facilitar el logro de
cilitar el logro de los cilitar el logro de los
para facilitar el logro los objetivos de
objetivos de la orga - objetivos de la orga -
de los objetivos de la la organización se
nización se eviden- nización funcionan
organización. están trabajando de
cian parcialmente. de manera excelente.
manera informal.

Los compromisos Los compromisos

No se trabajan com - Los compromisos
formales y explícitos formales y explícitos
promisos formales para dar respuesta
para dar respuesta para dar respuesta
y explícitos para dar rápida y satisfactoria
rápida y satisfactoria rápida y satisfacto -
respuesta rápida y a las iniciativas de
a las iniciativas de ria a las iniciativas
satisfactoria a las los trabajadores se
los trabajadores se de los trabajadores
iniciativas de los están trabajando de
evidencian parcial- funcionan de manera
trabajadores. manera informal.
mente. excelente.

Desarrollo y reconocimiento
atriz

Los planes de desar- La aplicación de los

No se evidencian Los planes de desar-
rollo para los traba- planes de desarrollo
planes de desar- rollo para los traba-
jadores se están tra- para los trabajadores
rollo para los traba- jadores se evidencian
bajando de manera funciona de manera
jadores. parcialmente.
informal. excelente.
Matriz

Los programas para Los programas para Los programas para

No se trabajan pro -
preparar a las perso - preparar a las perso - preparar a las per-
gramas para pre-
nas que se acercan nas que se acercan sonas que se acer-
parar a las personas
al retiro laboral se al retiro laboral se can al retiro laboral
para que se acer-
están trabajando de aplican parcial- funcionan de manera
quen al retiro laboral.
manera informal. mente. excelente.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4

Se está trabajando
No se trabaja ref- Se evidencia parcial- La referenciación y
de manera informal
erenciación y com - mente la referenci- comparación en el
la referenciación y
paración en el tema ación y comparación tema de desarrollo y
comparación en el
de desarrollo y en el tema de desar- reconocimiento con
tema de desarrollo y
reconocimiento con rollo y reconocimien- las mejores prácticas
reconocimiento con
las mejores prácticas to con las mejores nacionales e interna-
las mejores prácticas
nacionales e interna- prácticas nacionales cionales funciona de
nacionales e interna-
cionales. e internacionales. manera excelente.
cionales.

Se están trabajando
Los recono- El reconocimiento a

Estructura y cultura organizacional

No existen recono- de manera informal
cimientos a los los individuos y gru-
cimientos a los mecanismos de
individuos y grupos pos que contribuyen
individuos y grupos reconocimientos para
que sobrepasan el al cumplimiento de
que sobrepasan el los individuos y gru-
cumplimiento de los los objetivos orga-
cumplimiento de los pos que sobrepasan
objetivos organiza- nizacionales es vis-
objetivos organiza- el cumplimiento de
cionales se eviden- ible y contundente en
cionales. los objetivos orga-
cian parcialmente. toda la empresa.
nizacionales.

Creación de un entorno vital para todos los trabajadores

Se están trabajando
Se evidencian par- Los métodos para
71
No se trabajan mé- de manera infor-

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

cialmente métodos analizar y dar re-
todos para analizar mal métodos para
para analizar y dar spuesta concreta a
y dar respuesta con- analizar y dar re-
respuesta concreta a los sentimientos de
creta a los sentimien- spuesta concreta a
los sentimientos de desarraigo, angustia
tos de desarraigo, los sentimientos de
desarraigo, angustia y estrés generados
angustia y estrés desarraigo, angustia
y estrés generados por el medio ambi -
generados por el y estrés generados
por el medio ambi - ente funcionan de
medio ambiente. por el medio ambi -
ente. manera excelente.
ente.

Las acciones desar-

Se realizan de mane- Se evidencian par-
No se trabajan accio - rolladas para pro -
ra informal acciones cialmente acciones
nes para promover el mover el respeto y
para promover el para promover el
respeto y la dignidad la dignidad del ser
respeto y la dignidad respeto y la dignidad
del ser humano. humano funcionan de
del ser humano. del ser humano.
manera excelente.
atriz

Asociatividad
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Gestión de alianzas en el sector y la cadena
Reconoce el sector y Conoce el sector y la
Tiene la cooperación
la cadena productiva cadena productiva y
La empresa no reco- como una estrate -
y se plantean posibles su influencia dentro
noce el sector, ni la gia de gestión de
proyectos de de los mismos le dan
cadena productiva. alianzas de la cadena
Matriz

cooperación con otras la posibilidad de ge -

productiva.
empresas. nerar cooperación.
Capacidad para la asociatividad
La empresa es auto- La empresa cuenta
La empresa no es Alcanza el punto de
sostenible y cuenta con los recursos de
autosostenible o su equilibrio, pero los
con recursos para inversión y reconoce
naturaleza es la so- recursos de inversión
inversión en alianzas la asociatividad como
brevivencia en el día son insuficientes para
en el corto y mediano una estrategia para
a día. establecer alianzas.
plazo. incrementar su capital
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Acuerdos formales de la empresa
La empresa cuenta La empresa realiza
La empresa trabaja
La empresa opera con una estructura acuerdos forma-
desde la formalidad
predominantemente formal, con visión cla- les con aliados que
estructural y parafis -
en la informalidad. ra hacia el desarrollo conforman su base de
cal.
empresarial. asociatividad.
Capacidad para el crecimiento asociativo

La empresa es líder en

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

La empresa tiene po -
el sector y con alian- La empresa tiene ca-
tencial asociativo por
La empresa trabaja zas establecidas con pacidad de cooperar
su capacidad para
individualmente. otras empresas (de con el crecimiento de
diversificar y especia-
proveedores, clientes, otras empresas.
lizarse.
competidores).

Competencia y cooperación

Mantiene su orienta-
A la empresa le gusta La empresa adelanta
ción a la competencia La empresa está
la competencia y no proyectos de coope -
pero evalúa la coope - dispuesta a cooperar
cree en la coopera- ración interempresa-
ración como una línea con otras empresas.
ción. rial.
de acción posible.

Conocimiento e información

Se ponen en marcha
Se escucha a los
No se comparte la La información de proyectos y estrate -
demás y sólo se com -
información ni el cada empresa se deja gias que aglutinan
parte información que
conocimiento de la disponible para las el conocimiento y la
puede ser de conoci -

7
empresa. demás. información del grupo
miento público.
de empresas.

Confianza que genera la empresa

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Construcción de relaciones

La empresa Invita
empresarios de la
cadena e incluso a su
La empresa tiene una
La empresa confía competencia a cono -
La empresa es una cultura basada en
en los gremios y en cer sus instalaciones y
isla y no confía en la desconfianza y el
varios empresarios de sus procesos, nuevos
nadie. secreto, pero confía
la cadena. diseños de producto y
en las instituciones.
proyectos de mer-
cado, con el fin de
recoger sugerencias.

Fundamentos de confianza

La empresa cumple La empresa regular-

La empresa solo cum- sus compromisos con mente cumple sus
La empresa tiene difi -
ple compromisos con los grupos de interés compromisos con
cultades para cumplir
los grupos de interés internos y se preocu- los grupos internos y
sus compromisos con
internos (empleados pa por los externos externos creando una
los grupos de interés
accionistas, provee - (comunidad, compe - confianza favorable
internos y externos.
dores). tencia, gobierno local, para impulsar proce -
etc.). sos asociativos.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Factores de compromiso
Cumplimiento de normas
La empresa cumple La empresa respeta La empresa cumple
con dificultad las los cuadros internos las normas de ley La empresa cumple
exigencias de ley y las y externos, pero no y los acuerdos que las normas de ley con
normativas en rela- confía en los funda- se fijan con otros sentido de responsa-
ción con los contratos mentos normativos de empresarios o con el bilidad social y ética.
y acuerdos. los negocios. gremio.
Acuerdos y compromisos gremiales
La empresa integra
La empresa se agre- sus compromisos de
La empresa no La empresa se com-
mia y cumple con sus comercialización y
participa en ningún promete y cumple
compromisos, esta - marcas en sistemas de
gremio, ni mantiene en actividades del
bleciendo alianzas co - cooperación con sus
ningún acuerdo con gremio, alianza o
merciales a mediano y proveedores y com-
otras empresas. asociación.
largo plazo. petencia, estratégica -
mente y a largo plazo.
Capacidad para compartir conocimiento
Es una empresa isla La empresa se com- La empresa se com-
La empresa se com-
que no tiene compro - promete en experi - promete con proyec -
promete en proyectos
misos tecnológicos mentos que tienen tos apoyados por en -
gubernamentales y
y considera que su algún grado de éxito tidades del gobierno
con otras empresas
know how es sufi- sin asumir riesgos, y con otras empresas
de la cadena para me -
ciente y lo cuida de pese a ser consciente de la cadena, incluso
jorar su know how.
extraños. de sus limitaciones. asumiendo riesgos.
Perfil gerencial para la asociatividad
Actitud hacia el cambio
Gerencia con sentido El gerente promueve el
Gerencia con men-
conservador del nego - Gerente con mentali- cambio en su empresa
talidad cerrada al
cio, pero con deseo de dad abierta al cambio. y lidera iniciativas no-
cambio.
ampliar el mercado. vedosas en el sector.
atriz

Formación académica
El gerente no cuenta El gerente tiene estu- El gerente tiene forma-
El gerente tiene for-
con estudios básicos dios básicos formales ción profesional y está
mación profesional.
ni gerenciales. y es gerente empírico. calificado en gestión.
Trabajo en equipo y solución de problemas
El gerente busca so -
El gerente contribuye
El gerente por lo El gerente expone los luciones conjuntas a
a generar la sinergia y
general trabaja solo problemas en grupo, problemas comunes,
brinda la probabilidad
y tiene problemas pero cada uno los intentando establecer
de formular nuevos
para trabajar con los resuelve individual- acuerdos y compro -
proyectos con funda -
demás. mente. misos sobre diversos
mento cooperativo.
aspectos.
Comunicación
El gerente tiene capa-
El gerente estable-
El gerente consulta cidad para transformar
El gerente tiene difi - ce conversatorios
con otros empresa - los conversatorios en
cultades para comu - permanentes con
rios asuntos técnicos acuerdos, proyectos y
nicarse. otros empresarios del
o de mercado. compromisos interem -
Matriz

sector.
presariales.
Actitud hacia la asociatividad
Se tiene conocimiento
especializado de fac -
Se desconocen las Se comprenden y se Se analizan e imple- tores de éxito y fracaso
posibilidades de la aceptan las estrate - mentan las estrate- y en consecuencia se
asociatividad. gias asociativas. gias asociativas. estudian nuevas opor-
tunidades y estrategias
asociativas.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Conocimiento y aprendizaje
Se utiliza el conoci-
Se descubrió en Se escuchan y atien- miento adquirido para
La junta directiva
el autodiagnóstico den sugerencias de beneficio del grupo de
conoce a profundidad
aspectos y vacíos otros para mejorar empresas del sector o
y como ningún otro la
que no habían sido sus procesos y pro - de otros grupos aso -
empresa.
advertidos antes. ductos. ciativos en proceso
de formación.
Factores también importantes de éxito en la asociatividad

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

Innovación
La empresa cuenta Existe un plan de
Existen desarrollos
con procesos de investigación y de -
No hay procesos de innovadores prelimi-
innovación implemen- sarrollo permanente
innovación. nares en productos,
tados en productos y orientado a la innova-
procesos u otros.
procesos. ción integral.
Comportamiento en el mercado

Empresa satélite con

producción para una
empresa en forma
exclusiva.
Empresa autónoma
Empresa autónoma Empresa con capaci -
con mercado propio
con mercado propio. dad exportadora.
en crecimiento.

Grados de desarrollo de tecnologías

Empresa con proce -
Empresa con automa - Empresa certificada
sos y algún grado de
Empresa con tecnolo - tización e informática internacionalmente
automatización que
gía artesanal. de procesos avanza- por su nivel tecnoló -
añade un grado inicial
dos. gico.
de valor.

La información que
existe está en la
Plataforma de información
La empresa cuenta
79
Hay información sufi- con información sis - La empresa ha sido

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

memoria del gerente,
es fragmentada y hay
grandes vacíos en
procesos y procedi -
mientos.
ciente pero en la me-
moria de los funciona-
rios: no es sistemática
ni oportuna.
temática, pertinente, certificada interna -
oportuna y confiable cionalmente por su
que pone a disposi - plataforma de infor-
ción de otros empre - mación.
sarios.

En el sector la empre -
sa no es reconocida
por sus estándares de
calidad y hay proble -
mas por incumpli -
miento.
La empresa no re-
conoce sus propios
valores agregados
adecuadamente.
Influencia empresarial
La empresa es reco-
nocida en el sector
por la calidad en sus
productos pero tam -
bién por deficiencias
en el cumplimiento.
Reconocimiento de sus valores agregados
La empresa tiene un
conocimiento pre -
liminar de su valor
agregado, pero no
conoce los de su
competencia ni los de
sus aliados.
La empresa cuenta
con credibilidad y
prestigio en el sector La credibilidad y el
por su transparen- prestigio de la empre -
cia, cumplimiento y sa le permiten liderar
honestidad, e influye el proceso asociativo.
en un amplio grupo de
empresarios.
La empresa agencia
la cooperación basa -
La empresa conoce
da en el equilibrio de
su valor agregado y
fuerzas y necesidades
los de su competen -
entre los actores de
cia y sus aliados.
la competencia y los
aliados.
 Gestión ambiental
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Residuos sólidos
Origen y características
Se desconoce el Se conoce el origen, Existe un plan de
Se conoce el origen
origen y la com- la composición y las disminución de residuos
y la composición de
posición de los cantidades respectivas sólidos en las diferentes
los residuos sólidos
residuos sólidos de los residuos sólidos categorías (reciclables y no
generados.
generados. generados. reciclables).
Manejo
Se realiza la separación,
Se cuenta con recipientes
Se mezclan todos que implica dos Se tiene un lugar
plenamente identificados y
los residuos en un recipientes (reciclables y específico para los
con tapa, además de estar
sólo recipiente. no reciclables) además residuos sólidos.
totalmente aislados.
de los peligrosos.
Legislación
La separación se hace de
Se conoce, mas no se
No se conoce. Se conoce y se aplica. acuerdo con la norma, e
aplica.
incluye los peligrosos.
Aguas residuales
Origen y características
Se desconoce el ori-
Se conocen las ca- Existe un tratamiento Existe un plan que permite
gen y la composición
racterísticas de los primario para las aguas un tratamiento completo de
de las aguas resi-
vertidos. residuales. las aguas residuales.
duales generadas.
Manejo
Se mezclan todas Se separan los vertidos
Se realiza la separación Se hace la separación ade -
las aguas resi- de acuerdo con sus ca -
que implica dos siste - cuada y se cuantifican las
duales en un solo racterísticas industriales
mas de alcantarillado, cantidades respectivas.
sistema, y domésticas.
Legislación
Se conoce, mas no se Se tienen registros y planes
No se conoce. Se conoce y se aplica.
aplica. de disminución.
Emisiones atmosféricas
Origen y características
atriz

Se desconoce el Existe una evaluación Existe un plan que permite

origen y la composi - Se conocen las carac - que permite identificar a mediano y/o largo plazo
ción de las emi- terísticas de las emi - las fuentes, con el fin cambiar los combustibles
siones atmosféricas siones generadas. de buscar otras alter- de altas emisiones atmos -
generadas. nativas. féricas.
Materias primas y/o insumos
Manejo
Se conoce la composi - Se manejan de manera
No se conoce al Se separan de acuerdo
ción, mas no se tiene en separada de acuerdo con su
detalle. con su riesgo.
cuenta. riesgo.
Riesgo ambiental
No se evalúa el Se conoce el riesgo Se conoce los riesgos de Se conocen los riesgos
riesgo ambiental de ambiental de cada una las materias primas y/o de las materias primas y/o
las materias primas de las materias primas insumos en las diferentes insumos, y su impacto en el
y/o insumos. y/o insumos. etapas de producción. producto final.
Uso
No se conocen las Se tiene estandarizadas
Se utiliza la experiencia Se cuenta con registros
cantidades precisas y escritas las cantida -
para determinar las en el uso de las diferentes
que se requieren en des que se requieren en
cantidades requeridas. materias primas.
el proceso. cada proceso.
Matriz

Agua y energía
Se pagan los reci- Se hizo un estudio con el fin
Se evalúan las cantida- Se tiene un estudio por
bos sin importar los de disminuir el consumo en
des de forma global. procesos.
consumos. los diferentes procesos.
Salud y seguridad industrial
Afiliación
Se cuenta con servicios de
Los servicios de ARP y Los servicios de ARP
Se cuenta con afili - salud y seguridad industrial
EPS no se aprovechan y EPS se aprovechan
ación a EPS y ARP. adicional y complementaria
adecuadamente. adecuadamente.
a los legales.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Dotación
Se entrega la dotación de
Se cumple con algunas Se entrega la dotación
La dotación no es la acuerdo con la ley, las reco-
recomendaciones de de acuerdo con los
requerida por ley. mendaciones, y los empleados
las ARP. estudios realizados.
lo utilizan de forma adecuada.
Seguridad industrial
Se cuenta con sistemas
Se han implementado
de señalización, y se han
No existen planes Existe un programa de las recomendaciones
implementado las diferentes
de seguridad. seguridad industrial. de acuerdo con el estu -
recomendaciones estableci -
dio realizado.
das en el estudio.

Asociatividad, seguridad industrial y gestión ambiental

Capacitación
El seguimiento a los planes
La capacitación
No se da capacita - La capacitación se hace de capacidad industrial
obedece a un plan
ción sobre el tema. muy esporádica. arroja resultados concretos
establecido.
y satisfactorios.
Análisis del ciclo de vida del producto
Envases
Se hace un análisis para
Se hace un análisis sobre la
No se hace análisis Se conoce la composi - determinar el empaque
etapa de post-consumo en
alguno. ción de los mismos. más adecuado (biode -
los envases.
gradable y/o reciclable).
Proceso productivo
Se estudia la posibilidad de
Se han estableci- Se establecieron planes
Se conoce el impacto cambiar materias primas y/o
do las diferentes para disminuir el impac -
ambiental. insumos con el fin de disminu-
etapas. to ambiental.
ir el impacto ambiental.
Sistema de gestión ambiental
Objetivos
Poseen objetivos ambienta -
Existen objetivos Existen objetivos am -
No existen objeti- les escritos, los conoce todo
ambientales, mas no bientales escritos, mas

83
vos ambientales. el personal y se encuentra
escritos. no se aplican.
disponible al público.
Metas
Existen metas escritas, las

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Existen metas, mas no
No existen metas. Existen metas escritas. conoce todo el personal y
escritas.
las aplica.
Política
Existe una política
Existe una política ambien -
No existe política La política ambiental no ambiental escrita, sin
tal escrita, y la conoce todo
ambiental. ha sido redactada. embargo no se conoce
el personal.
o se divulga.
Administración
Existe una persona en- Existe una persona encar-
No hay ninguna Existe una persona con
cargada, sin embargo no gada de implementar el plan
persona encargada. funciones claras.
tiene funciones claras. de manejo ambiental.
Registros y documentos
Registros
Se han tomado algunos Los registros sistematizados
No se tiene ninguna Existen registros siste -
datos, mas no de forma de más de un año son emplea-
clase de registros. matizados por un año.
sistematizada. dos dentro de la planeación.
Manejo ambiental
Plan de manejo
No se tiene en
cuenta con ningún Se implementaron los
Se tiene solución para Se tiene elaborado el
documento que bus - correctivos ambientales,
algunos problemas plan de manejo
que identificar y de acuerdo con el plan de
ambientales. ambiental.
solucionar los pro- manejo ambiental.
blemas ambientales.
 Gestión de producción y finanzas para PyMES
89

Rutas para la modernización empresarial de las Pyme

Gestión de producción
Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Planeación de la producción de bienes y prestación de servicios
Se orienta a la progra- Se cuenta con un plan
No hay, es ocasional Es a largo plazo y está
mación semanal y se y presupuesto de pro -
o se centra en el día a alineado con la estrate -
trabaja por órdenes de ducción, apoyado en
día. gia de la organización.
producción. un software.
Se realiza de acuerdo Se ha organizado de Responde a criterios Es óptima y está pro -
con lo que se va pre- acuerdo con criterios técnicos y de diseños yectada para futuras
sentando. de la gerencia. favorables al cliente. expansiones.
Procesos de producción de bienes y prestación del servicio
Los tiempos y pasos Se trabaja con tiempos Los tiempos y proce - Existe un manual de
no son conocidos o estimados y pasos sos están documen - proceso que estandari -
son muy variables. conocidos. tados. za tiempos y pasos.
Relación entre ventas y plan de operaciones
Las ventas y las ope-
El sistema de informa- raciones están alinea-
Es conocida la exacti - ción hace seguimiento das con la estrategia
Se discute o plantea un
tud de los pronósticos automático al pronósti - corporativa, mediante
plan de ventas.
del área comercial. co y al plan de pro- un sistema de informa-
ducción. ción gerencial de alta
tecnología.
 Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Plan de operaciones y capacidad

El plan de operaciones
La capacidad se mo - La ampliación de la
tiene en cuenta la ca- La capacidad está pla -
difica de acuerdo con capacidad está pro -
pacidad para fabricar neada y la respuesta al
las necesidades del yectada de acuerdo al
bienes o prestar el cliente es excelente.
cliente. mercado futuro.
servicio.

Gestión de calidad

La calidad del produc - Está escrito el estándar Se cuenta con un siste - Se tiene un sistema
to o servicio es variable de calidad del pro - ma de aseguramiento de gestión de calidad
o depende del emplea - ducto o servicio y el de la calidad del pro - y se cumple la norma
do. personal lo practica. ducto o servicio. internacional.

Plan de operaciones, fallas y errores

Las fallas o errores en
Las fallas, errores o los producción de bienes
cuellos de botella son o en la prestación del
frecuentes. servicio son evaluados
y eliminados.
Programación de producción
Es una organización
Existe un programa de
basada en el conoci -
mejoramiento continuo
miento, la innovación y
en funcionamiento.
el aprendizaje.

Se tienen estadísticas Las órdenes de pro - El sistema de informa- Existe un plan de re-
de las órdenes de pro - ducción están sistema - ción permite imprimir el querimientos de capa-
ducción. tizadas. plan de producción. cidades sistematizado.

Control de operaciones
El control de operacio -
Generan órdenes de El control es perma -
Calculan y evalúan los nes está apoyado por
producción o de servi - nente y cuantificado en
costos de operación. una aplicación compu -
cio escritas. detalle.
tacional.
Control de procesos
El sistema de indica -
Se lleva registro de Se identifican y re-
Usan gráficos o regis- dores de resultados
atriz

horas extras o sobre- suelven los cuellos de

tros de control. funciona de manera
costos. botella.
excelente.
Relación entre ventas y plan de operaciones

Las ventas y las opera-

Existen mecanismos
Se discute o plantea un para medir los pronós -
plan de ventas. ticos del área comer-
cial.
El sistema de operaciones
ciones están alineadas
Los mecanismos para
con la estrategia cor-
medir los pronósticos y
porativa y los meca-
las operaciones funcio -
nismos para medir su
nan parcialmente.
relación, funcionan de
manera excelente.

Se analizan informes Es moderno, cuenta La estrategia de

Inexistencia de un
periódicos sobre el con las últimas tecno - operaciones se ajusta
sistema formal de ope -
cumplimiento de los logías y su personal es completamente a los re -
raciones.
planes. altamente calificado. querimientos del cliente.

Conocimiento de la capacidad
Están identificadas
Considera que es ne- Se cuenta con sistema Aplica el MRP, CRM,
las limitaciones para
Matriz

cesario automatizar los de información para la ECR o ERP apoyado en

aumentar la pro-
procesos para aumen - gestión de la capa- un sistema de informa-
ducción o la prestación
tar la capacidad. cidad o producción. ción.
del servicio.
Desempeño y resultado
Las variaciones del Tiene un sistema
Se ejerce control sobre Se tienen indicadores
programa de pro- integral de indicadores
los tiempos muertos de desempeño de la
ducción o del servicio o cuadro de mando
del personal o las má- prestación del servicio
son medidas de mane - integral que funciona
quinas. o de la producción.
ra informal. de manera excelente.
ontexto
Contexto

Gestión financiera
Estadio 1 Estadio 2
Inversión
La inversión de capital
La inversión de capital
de trabajo se adecua año
de trabajo se efectúa de
tras año de acuerdo con
acuerdo con los pedidos
los requerimientos pro -
de los clientes.
gramados en la empresa.
El nivel de inversión en
La inversión en cartera y
cuentas por cobrar se
cuentas por cobrar son
estima anualmente en
simplemente el resultado
función de la capacidad
aleatorio de las ventas a
de financiamiento de la
crédito.
empresa.
Estadio 3 Estadio 4
La inversión en capital de
La inversión para capital
trabajo se determina de
de trabajo consulta el
acuerdo con las necesi-
valor mínimo posible
dades de los clientes en
estimado en la cadena
términos de oportunidad y
de abastecimiento.
financiación.
La inversión en cuentas
La inversión en cuentas
por cobrar consulta a un
por cobrar cubre las ne -
benchmark la capaci -
cesidades de los clientes
dad de financiamiento
sin afectar la rentabilidad
y la rentabilidad de la
de la empresa.
empresa.
 Estadio 1
Los excedentes de efec -
tivo periódicos se anali -
zan simplemente como el
resultado observado de
la dinámica de ingresos y
gastos de la empresa.
La inversión total de la
empresa se determina de
acuerdo con la
producción requerida.
La inversión fija, maqui-
naria, equipo y puntos
físicos, es generada de
acuerdo con el proceso de
crecimiento en ventas.
Las decisiones de
financiación se toman de
acuerdo con la dinámica
y el volumen de ventas.
La necesidad de finan-
ciamiento para capital de
trabajo con bancos deri -
va de las necesidades de
efectivo periódica para
atender la producción y
las ventas.
Los proveedores definen
cuándo y cuánto finan-
ciar unilateralmente.
Los precios de los pro -
ductos / servicios, se es -
timan como un porcen -
taje adicional sobre los
costos de producción.
Las necesidades de
financiamiento para
inversión fija se cubren
con créditos de corto
plazo y el producto de
las ventas.
Los requerimientos de y
para capital de trabajo
están dirigidos a incenti -
var las ventas.
Las compras hacen parte
de la rutina normal de
cubrimiento de necesi -
dades atendidas por la
empresa.
La rentabilidad de la
empresa es la razón
entre la utilidad neta y los
activos.
Estadio 2
Los excedentes de efec -
tivo se analizan a partir
del flujo de caja y son
la base para negociar el
financiamiento de capital
de trabajo.
Las decisiones de inver-
sión van antecedidas del
análisis de su rentabili-
dad.
La inversión fija es pro-
ducto de un análisis de
factibilidad del (los) pro -
yecto (s) de la empresa
en el largo plazo.
Financiación
Las decisiones de finan-
ciación se toman con
base en el presupuesto
de capital y dentro de un
escenario de factibilidad.
Las necesidades de
financiamiento para
capital de trabajo con
bancos se determinan y
negocian con base en el
presupuesto anual.
La financiación con los
proveedores es producto
de la negociación conjunta,
dentro de límites impuestos
por el crecimiento estimado
del negocio en la empresa.
Los precios se determi -
nan consultando el volu-
men vendido, el margen
obtenido y su incidencia
en los costos fijos.
La financiación para
infraestructura siempre es
utilizada cuando se verifica
que la renta esperada
supera el costo de los
recursos de financiación.
Rentabilidad
Los recursos para capital
de trabajo se
adecuan año tras año de
acuerdo con la rentabili -
dad ofrecida.
Las compras se reali-
zan conforme a un plan
de acción definido y
revisado con ocasión del
presupuesto.
La rentabilidad de la
empresa es la razón
entre el resultado neto
del flujo de caja y los
activos pertinentes para
el negocio.
Estadio 3
La elaboración y el
monitoreo del flujo de
caja predetermina las
políticas de la empresa
en materia de inversión,
financiamiento y dividen-
dos.
Las decisiones de inver-
sión toman en cuenta la
agregación de valor para
el cliente y la rentabilidad
requerida por la empresa.
La inversión fija consulta
otro tipo de alternativas
(alianzas - asociaciones)
para el crecimiento.
Las decisiones de finan-
ciación se determinan
teniendo como parámetro
el máximo riesgo finan-
ciero de la empresa.
El financiamiento del
capital de trabajo con
bancos se determina
sobre la base del finan-
ciamiento obtenido de
los proveedores en un
contexto exclusivo de
necesidades operativas.
La financiación con los
proveedores es producto
de una alianza gana
- gana.
Los precios, permiten
verificar una alta capa -
cidad de recompra del
producto.
La financiación para
la infraestructura está
contemplada en un
escenario de reposición
o expansión del negocio.
Las políticas de ventas
a crédito e inventarios
involucran el costo del fi -
nanciamiento y el riesgo.
Las compras tienen en
cuenta además la velo -
cidad de penetración de
nuestros productos.
La rentabilidad se asume
en términos de los flujos
operativos del negocio y
la aceptabilidad crecien -
te del producto.
Estadio 4
La elaboración y análisis
del flujo de caja permite
periódicamente esta -
blecer los factores que
impactan la generación
de valor de la empresa.
Las decisiones de in-
versión son producto de
un concienzudo análisis
estratégico y de expecta -
tivas del mercado.
La inversión fija es
producto del análisis de
alternativas, seguimiento
del mercado y revisión
del plan estratégico.
Gestión de producción y finanzas para PyMES
Las decisiones de finan-
ciación son producto de
la proyección estratégica
del negocio y de una alta
probabilidad de mejorar o
mantener la rentabilidad.
El financiamiento del
capital de trabajo es una
necesidad reducida y
está situación se dem -
uestra con la eficiencia
de la empresa en la
gestión de la cadena de
abastecimiento.
La financiación con los
proveedores es producto
de la estrategia de abas -
93
tecimiento.
Las ventas responden
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
a una adecuada relación
precio / valor (costo para
usuario, calidad y opor-
tunidad) en un escenario
competitivo.
La aceptabilidad del
producto y la conciencia
acerca de nuestras venta-
jas competitivas obligan a
tomar decisiones de finan-
ciación para la expansión.
La gestión del capital
de trabajo se ajusta de
acuerdo con la esti -
mación juiciosa de las
ventas y los cambios es -
perados en el mercado.
Las compras son el
resultado de la rentabi -
lidad observada y de la
demanda de productos y
servicios.
La rentabilidad se asume
como el mínimo retorno
esperado para satisfacer
a los diferentes grupos
de interés en torno a la
empresa.
 Estadio 1
El objeto social de la em -
presa es amplio y difuso.
La información estruc -
turada en la empresa se
circunscribe al registro y
producción contable.
La información utilizada
es la requerida día a
día por el gerente de la
empresa.
Las metas y objetivos fi -
nancieros en la empresa
se sustentan en la gene-
ración de utilidades.
Las decisiones de crédi -
to a los clientes se basan
preferencialmente en el
volumen de compra.
La política de endeuda -
miento de la empresa
no está documentada y
responde a la tradición
de esta en el mercado
financiero.
Crecer es aprovechar las
oportunidades de tener
atriz
más ventas.
La contabilidad es im -
portante sobretodo para
cumplir con los requeri -
mientos tributarios.
Periódicamente se ela-
bora el análisis histórico
de la empresa.
Los inventarios se
determinan dentro del
proceso de producción.
Se elabora anualmente
Matriz
el presupuesto maestro
con base en la iniciativa
del gerente.
La empresa no cuenta
con un sistema de costos
formalizado.
Estadio 2
Información
El objeto social está
delimitado y concentrado
en aspectos específicos
del mercado.
La información relevan-
te se refiere al registro
contable, el control de
operaciones y de presu -
puestos mensualmente.
La información utilizada
incluye la pertinente al
mercado financiero y
genera reportes de opor-
tunidad para la empresa.
Las metas y objetivos
financieros son dicta -
dos como política de la
empresa.
La política de crédito
permite mantener el in-
greso y la rentabilidad.
Existe un plan de endeu-
damiento por necesida -
des operacionales.
El crecimiento de la em -
presa se fundamenta en
el comportamiento tradi -
cional de la operación.
Instrumentos
La contabilidad es
importante por el
suministro de estados
financieros, base de la
información de la em -
presa.
Cada mes se verifica el
cumplimiento del presu -
puesto.
Los inventarios se deter-
minan con base en el lote
mínimo del pedido y el
mínimo costo.
Se elabora el presupues-
to maestro con base
en la información que
provee el entorno.
Se monitorean y evalúan
los costos de acuerdo
con un sistema diseñado
para el efecto.
Estadio 3
El objeto social consulta
el potencial de clientes
específicos y se enfoca
en los beneficios sumi-
nistrados a ellos.
La información produci -
da en la empresa incluye
además de los anterio -
res, aspectos relaciona -
dos con los clientes.
La información divulgada
en la empresa incluye
la información relevante
del sector, de la com -
petencia, del mercado
financiero y de mercados
externos.
Las metas y objetivos
son cuidadosamente es -
tudiados y fundamenta -
dos en las posibilidades
del mercado.
La política de crédito a los
clientes es un instrumento
de inversión además de ser
un importante incentivo a
las ventas.
Existe una política de
endeudamiento sobre
la base de aumentar y
diversificar las fuentes de
financiación.
El crecimiento de la
empresa se confronta
además con la probabili -
dad futura de la empresa
y el estudio de la compe -
tencia.
Los estados financieros
son la fuente de retroali-
mentación acerca de las
decisiones tomadas en la
empresa.
Con base en los presu-
puestos se revisan los
pronósticos y las estima -
ciones.
El nivel de inventarios co -
rresponde a la dinámica
estimada de pedidos.
Se elabora el presu-
puesto con base en
la retrospectiva de la
empresa y la información
del entorno.
Los costos se determi -
nan de acuerdo con un
sistema que permita
involucrar las variables:
precio, oportunidad y
calidad.
Estadio 4
El objeto social verifica el
direccionamiento estra -
tégico de la empresa.
La información procesada
en la empresa trascien-
de al ámbito externo;
mercados, tendencias del
consumidor, desarrollos
normativos, tecnológicos,
etc.
La empresa maneja ba-
ses de datos las cuales
se actualizan periódica -
mente y permite con-
trastar los escenarios de
riesgos para la empresa.
Las metas y objetivos
derivan de la formulación
documentación y divul -
gación de la estrategia
de la empresa.
La política de crédito se
formula y se divulga con
ocasión del marco estra -
tégico en un contexto de
generación de valor.
Existe una política de
endeudamiento basa-
da sobre el impacto en
términos de rentabilidad y
riesgo para el accionista.
El crecimiento de la em -
presa confronta los pro -
nósticos elaborados sobre
la estrategia corporativa y
las ventajas competitivas
en particular.
Los estados financie -
ros y sus proyecciones
facilitan el control y el
seguimiento de las metas
impuestas y esperadas
en la empresa.
Además de la dinámica
presupuestal se realiza
benchmark de las variables
críticas de la empresa.
El nivel de inventarios se
determina con base en el
benchmarking y la mejor
posibilidad de gestión en
la cadena de abasteci -
miento.
Se elaboran los pre-
supuestos base cero
(O) y se pone especial
énfasis en las variables
del entorno (PEST) y los
aspectos cualitativos de
la demanda.
El sistema de costos di -
señado, flexibiliza la ela-
boración de presupues -
tos base 0 y en general la
toma de decisiones en la
empresa.
 Estadio 1 Estadio 2
No se utilizan indica-
Se cuenta con indicado -
dores financieros de
res financieros básicos
manera explícita para
para observar la dinámi-
hacer seguimiento a la
ca del negocio.
empresa.
Los recursos de exce -
dente temporal está ges -
Los recursos excedentes
tionado en las mejores
se utilizan para gestionar
alternativas de inversión
créditos y son condicio -
existentes y de ninguna
nados por los presta -
manera condicionada
mistas.
por los prestamistas
(bancos).
La cobranza en la em-
La cobranza en la em-
presa está apoyada por
presa es un proceso que
instrumentos financieros
se activa con ocasión de
y descuentos que permi -
la mora presentada por
ten la proactividad en el
los clientes.
recaudo del dinero.
Procesos
Se contratan asesores
Toda la labor de planea -
eventualmente para
ción registro y control se
casos puntuales y ge -
realiza con capacidades
neralmente para casos
internas.
críticos.
La función de contabi -
Se posee un área de
lidad es ejercida por un
registro y control finan -
contador contratado a
ciero.
destajo.
El sistema de acopio
El sistema de acopio de información incluye
de información es solo reportes especiales para
contable. apoyar los análisis de
contabilidad.
No tiene reprocesos
La contabilidad tiene
siempre los ajustes se
reprocesos posteriores a
corrigen en los ejercicios
su cierre.
subsiguientes.
El acceso a la información El acceso de la informa-
financiera se restringe al ción financien se restringe
área de contabilidad. al área financiera.
La gestión financiera La gestión financiera in-
interna está determinada terna se concentra en el
por la acción de ventas, despacho de pedidos de
ejercida por el propie - acuerdo con la dinámica
tario. de ventas.
La administración de
La administración de
flujos de efectivo es
los flujos de efectivo la
responsabilidad de la
realiza el propietario.
tesorería.
Estadio 3
Se monitorea la renta-
bilidad del negocio en
función de la información
provista por el análisis de
flujos en la empresa y se
toman decisiones.
La generación de recur-
sos excedentes, facilitan
la financiación a nuestros
clientes y la remunera-
ción del capital del (los)
propietario (s).
Existe una política de
crédito y cobranza y el
instrumental necesario
para empoderar el área
de cobranza y prestar
la atención debida a los
clientes.
La dirección (propieta -
rio) contrata asesores
externos que comple -
menten la capacidad de
la empresa.
Se posee un área
dedicada a procesar
la información de la
empresa con énfasis
en la información de los
mercados.
El sistema de acopio
de información incluye
además los indicadores
de gestión por áreas.
La contabilidad siem -
pre coincide con los
anexos pertinentes a las
obligaciones fiscales y
demás requerimientos de
los diferentes grupos de
interés.
Hay un sistema de infor-
mación de libre acceso a
áreas usuarias.
La gestión financiera
interna se estructura en
función de la estimación
futura de ventas.
La administración de los
flujos de caja implica la
separación de la ejecu -
ción del gasto y de quien
ordena el gasto.
Estadio 4
Se han elaborado
cuadros de mando para
monitorear la estrategia
integral del negocio.
Los recursos excedentes
temporales están progra -
mados y responden a las
expectativas formuladas
en la empresa.
Existe un área políticas
de crédito y cobranza y
Gestión de producción y finanzas para PyMES
el instrumental necesario
para tercerizar la gestión de
cobro dentro de un marco
de riesgos controlados.
Las consultorías y aseso-
rías son contratadas de
forma planeada, consi -
derando la relevancia, los
recursos existentes y las
diferentes etapas de de -
sarrollo de los proyectos.
Se posee un área
dedicada a procesar
la información de la
empresa con énfasis en
la evaluación continua de
95
la estrategia y la genera-
ción de valor.
Rutas para la modernización empresarial de las Pyme
El sistema de acopio y
distribución es fluido
entre áreas y niveles de
la empresa.
La contabilidad es la
base de la información
en la empresa y a partir
de ella se identifica un
sistema de información
robusto hacia la cadena
de abastecimiento ERP
y hacia la atención de
clientes CRM.
El sistema de informa-
ción es abierto por áreas
y niveles.
Obedece al plan es-
tratégico diseñado y
al comportamiento del
mercado.
Existe un sistema de ad-
ministración de tesorería
con una entidad finan-
ciera.