1.

TEORÍA, DISEÑO Y CAMBIO ORGANIZACIONALES

La teoría organizacional es el estudio de cómo funcionan las
organizaciones y cómo afectan y se ven afectadas por el ambiente en el
que operan. En este libro, se examinan los principios que subyacen al
diseño, operación, cambio y rediseño de las organizaciones para conservar
y aumentar su efectividad. Sin embargo, comprender cómo operan las
organizaciones es tan sólo el primer paso en el aprendizaje de cómo
controlarlas y cambiarlas para que puedan crear riqueza y recursos de
manera eficiente. Por ende, el segundo objetivo de este libro es equiparle
con las herramientas conceptuales para influir en las situaciones
organizacionales en las que pueda encontrarse. Las lecciones de diseño y
cambio organizacional son tan importantes en el nivel de supervisor de
primera línea como en el de director general, en organizaciones grandes o
pequeñas, así como en ambientes tan diversos como las organizaciones
sin fines de lucro o las líneas de ensamblaje de una empresa
manufacturera. Las personas y directivos conocedores del diseño y
cambio organizacionales pueden analizar la estructura y cultura de la
organización para la que trabajan (o a la que desean ayudar, como una
organización de beneficencia o iglesia), diagnosticar los problemas y
hacer los ajustes que le ayuden a lograr sus objetivos. La figura 1.4
subraya la relación entre teoría, estructura, cultura, diseño y cambio
organizacionales.

Estructura organizacional
Una vez que un grupo de personas ha establecido una organización para
lograr metas colectivas, la estructura organizacional evoluciona para
aumentar la efectividad del control de la organización sobre las
actividades necesarias para lograr dichas metas. La estructura
organizacional es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que
controla cómo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos
para lograr las metas de la organización.7 El principal propósito de la
estructura organizacional es de control: controlar la manera en que las
personas coordinan sus acciones para lograr los objetivos
organizacionales y controlar los medios que se utilizan para motivar a las
personas para que logren esos objetivos. Por ejemplo, en Microsoft los
problemas de control que enfrentaba Bill Gates se centraban en cómo
coordinar las actividades de los científicos para aprovechar al máximo su
talento, y cómo recompensarlos cuando desarrollaban productos
innovadores. La solución de Gates fue colocar a los científicos en equipos
pequeños y autónomos y recompensarlos con acciones de Microsoft con
base en el desempeño del equipo. Para cualquier organización, una
estructura adecuada es aquella que facilita las respuestas eficaces a los
problemas de coordinación y motivación (problemas que pueden surgir
por un sinnúmero de razones ambientales, tecnológicas y humanas).8 A
medida que las organizaciones crecen y se diferencian, la estructura
evoluciona de la misma manera. La estructura organizacional se puede
administrar por medio de un proceso de diseño y cambio organizacional.

Cultura organizacional
Al mismo tiempo que la estructura organizacional evoluciona, también lo
hace la cultura organizacional. La cultura organizacional es el conjunto de
valores y normas compartidos que controla las interacciones entre los
integrantes de la organización y con los proveedores, clientes y otras
personas externas a la misma. La cultura de la organización está formada
por las personas que integran la organización, por la ética de la misma,
por los derechos laborales que se otorgan a los empleados y por el tipo de
estructura que utiliza. Al igual que la estructura organizacional, la cultura
organizacional modela y controla la conducta dentro de la organización.
Influye en la forma en que las personas responden ante una situación y
cómo interpretan el ambiente que rodea a la organización. En Microsoft,
Bill Gates intentó crear valores que fomentaran el espíritu empresarial y
la toma de riesgos para construir una cultura organizacional en la que la
innovación fuera una actividad valiosa. La estructura de equipos pequeños
fue útil porque los científicos se reunían continuamente para coordinar sus
actividades y para aprender unos de otros, lo que los animó a experimentar
y a encontrar nuevas maneras de resolver problemas. Las culturas de las
organizaciones que proporcionan en esencia los mismos productos y
servicios pueden ser muy diferentes. Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo
son las dos empresas más grandes y exitosas en la industria de refrescos.9
Debido a que venden productos similares y enfrentan ambientes similares,
podríamos esperar que sus culturas fueran también similares, pero no lo
son. Coca-Cola se enorgullece de su compromiso a largo plazo con los
empleados; sus leales gerentes, muchos de los cuales pasan toda su carrera
con la organización; su enfoque cuidadoso y cooperativo en la planeación.
En contraste, PepsiCo tiene una cultura sumamente política y competitiva
en la que los conflictos en la toma de decisiones generan muchas disputas
y una frecuente rotación entre sus altos directivos. Al igual que la
estructura organizacional, la cultura organizacional evoluciona y se puede
administrar mediante el diseño y el cambio organizacionales.

Diseño y cambio organizacionales

El diseño organizacional es el proceso por medio del cual los gerentes
seleccionan y administran los aspectos de estructura y cultura para que
una organización pueda controlar las actividades necesarias con las que
logra sus metas. La estructura y cultura organizacionales son los medios
que la organización utiliza para lograr sus metas; el diseño organizacional
trata de cómo y por qué se eligen los diversos medios. El comportamiento
de una organización es el resultado de su diseño y de los principios que
subyacen a su operación. Es una tarea que requiere que los gerentes
encuentren un equilibrio entre las presiones externas del ambiente de la
organización y las presiones internas, por ejemplo, la tecnología que
elijan. Viéndolo desde fuera, el diseño puede provocar que los miembros
de la organización vean y respondan al ambiente de diferente manera.
Viéndolo desde dentro, el diseño de la organización genera presión en los
grupos de trabajo e individuos para que se comporten de cierta manera.
Lograr el equilibrio adecuado ayuda a asegurar que la organización
sobreviva en el largo plazo. Las teorías, conceptos y técnicas que se
abarcan en este libro pretenden proporcionar los modelos de trabajo que
se pueden utilizar para analizar situaciones organizacionales y proponer e
implementar soluciones convenientes para cambiar una organización y
aumentar su efectividad. Las organizaciones como Microsoft e Intel, que
operan en la industria de las computadoras de alta tecnología, tienen que
ser flexibles y capaces de responder rápidamente a los movimientos
competitivos de sus rivales, así como ser innovadoras en el desarrollo de
nuevas tecnologías. Al mismo tiempo, tales organizaciones deben tener
relaciones de tareas estables que permitan a sus miembros trabajar juntos
para crear valor, resolver problemas y lograr los objetivos de la
organización. En contraste, compañías como Nucor y Alcoa, que
producen láminas de acero y aluminio, respectivamente, enfrentan
ambientes relativamente estables en donde las necesidades de los clientes
son más previsibles y los cambios de tecnología son más lentos. En
consecuencia, es probable que sus opciones de diseño organizacional
reflejen la necesidad de una estructura y cultura que reduzcan los costos
de producción en vez de una que promueva la flexibilidad. En los capítulos
4, 5, 6 y 7 se analizan las estructuras y culturas organizacionales que los
gerentes pueden diseñar para ayudar a asegurar la supervivencia de sus
organizaciones. El cambio organizacional es el proceso por medio del cual
las organizaciones pasan de su estado actual a un futuro estado deseado
para aumentar su efectividad. La meta del cambio organizacional es
encontrar nuevas y mejores maneras de utilizar los recursos y capacidades
para aumentar la capacidad de la organización de crear valor y, por lo
tanto, de aumentar su desempeño.10 Una vez más, la estructura y cultura
organizacionales son los principales medios o puntales de referencia de
los que se valen los gerentes para cambiar la organización con la intención
de que se logre el estado futuro deseado. El diseño y el cambio
organizacionales están por lo tanto sumamente interrelacionados. De
hecho, este cambio se puede entender como el proceso de rediseño y
transformación de la organización. Como se analizará en los siguientes
capítulos, a medida que las organizaciones crecen, su estructura y cultura
están constantemente evolucionando, cambiando y haciéndose más
complejas. Una gran organización enfrenta un grupo de problemas de
diseño y rediseño diferente al de una pequeña organización, debido a que
su estructura y cultura son diferentes. Los gerentes necesitan reconocer
que sus elecciones de diseño iniciales tendrán importantes ramificaciones
en el futuro a medida que sus organizaciones crezcan; de hecho, se ha
debatido que las elecciones iniciales son un determinante importante de
las diferencias en el desempeño a largo plazo. Como ejemplo de esto,
considere las diferencias en la manera en que Steve Jobs y Michael Dell
crearon las estructuras y culturas de las organizaciones que fundaron.
Como ilustra el ejemplo de Steve Jobs y Michael Dell, las personas que
inician una nueva organización pueden carecer de las habilidades, el
conocimiento y la capacidad para administrar eficientemente la estructura
y cultura de una organización. Sin embargo, estos dos directores generales
sí desarrollaron la capacidad con el tiempo. Entender los principios que
subyacen al diseño y cambio organizacionales acelera este proceso y
profundiza la apreciación de los muchos procesos técnicos y sociales
sutiles que determinan cómo operan las organizaciones.

LA IMPORTANCIA DEL DISEÑO Y CAMBIO

ORGANIZACIONALES
Debido a las crecientes presiones competitivas globales y al creciente uso
de una mejor tecnología de información (TI), el diseño organizacional se
ha convertido en una de las prioridades más importantes de la
administración. Hoy en día, como nunca antes, los gerentes buscan nuevas
y mejores maneras de coordinar y motivar a sus empleados para aumentar
el valor que sus organizaciones pueden crear. Existen varias razones
específicas de por qué diseñar la estructura y cultura de una organización,
así como cambiarlas para aumentar su efectividad, son tareas tan
importantes. El diseño y cambio organizacionales tienen implicaciones
esenciales en la capacidad que una empresa tenga de enfrentar
contingencias, lograr la ventaja competitiva, administrar eficientemente la
diversidad y aumentar su eficacia y capacidad para innovar.
 2. TRAMOS DE CONTROL Y ESPECIALIZACION LABORAL
TRAMO DE CONTROL
El tramo de control es un concepto que se refiere a la cantidad de
departamentos y de personal que puede dirigir un gerente de manera eficiente
y eficaz. Esto principalmente establece el número de gerentes y niveles que
va a poseer una empresa.

Cuando se han creado las diferentes secciones, se ha dividido el trabajo y se

han designado las áreas de dominio, los gerentes proceden a escoger una línea
de mando. De esta manera establecen quién depende de quién, indicando
además el número de empleados que un gerente puede tutelar eficiente y
eficazmente.

Esta presunción es llamada en ocasiones extensión de mando, amplitud

administrativa o capacidad de control, indicando la cantidad de trabajadores
que le deben responder a un gerente y, por consiguiente, el número de
subalternos que este podrá supervisar.

Mientras el tramo de control sea mayor o la extensión administrativa resulte

más amplia, entonces la cantidad de subordinados será más elevada para cada
jefe. Si la capacidad administrativa es inferior o está más ajustada, será menor
la cantidad de empleados a cargo.

TIPOS

TRAMO DE CONTROL AMPLIO

Mientras el tramo de control sea más grande, la organización será más eficaz
en lo que se refiere a los costos.

Sin embargo, se puede hallar que un tramo de control que sea demasiado
amplio afecta en ciertos aspectos el desempeño de los empleados. Esto sucede
porque los supervisores no tendrán tiempo para ofrecer la ayuda y el liderazgo
que se necesitan.

Ventajas

 Los supervisores se ven obligados a delegar funciones.

 La estructura organizacional es menos obesa, más plana.

 Se deben planificar y establecer políticas muy claras para el manejo

administrativo.

 Los subalternos se seleccionan cuidadosamente para que puedan

cumplir la actividad encargada.

Desventajas

 Es más lenta la toma de decisiones.

 Los gerentes tienden a estar sobrecargados de trabajo.

 Se puede presentar temporalmente una pérdida del control supervisor.

 Pueden presentarse problemas comunicacionales.

 Se requiere un manejo administrativo excepcional y una gran calidad

de parte de los gerentes.

 Se requiere que el personal esté más preparado.

TRAMO DE CONTROL ESTRECHO

Los tramos de control estrechos posibilitan que un gerente pueda tener un
control más estricto. Sin embargo, también conllevan ciertas desventajas.

Ventajas

 Se muestra una estricta supervisión.

 Existe una rápida comunicación entre los superiores y los subalternos,

repercutiendo así en la toma de decisiones.

 Se realiza un mayor control de las operaciones.

Desventajas

 Con el incremento de los niveles gerenciales, disminuye la toma de

decisiones. Además, hace que en general se aísle la alta gerencia,
porque existe una excesiva distancia entre el nivel superior y el
inferior.

 Debido a que se incrementan los niveles gerenciales, se tiene un costo

elevado.

 Provoca que exista una mayor supervisión, tendiendo que los

superiores intervengan en la labor de los trabajadores, amilanando así
la libertad y autonomía del trabajador.

 Hace que la estructura organizacional sea más obesa y amplia.

 Genera que se haga más compleja la comunicación vertical dentro de

la organización.
FACTORES QUE LO DETERMINAN

En cada nivel de jerarquía varía el número de subordinados o tramo de control

que un jefe tiene a su cargo en forma directa. Sin embargo, la cantidad de
trabajadores que un jefe puede supervisar está en función de diferentes
factores, y no del nivel de jerarquía.

En términos generales, el tramo debe ser pequeño cuando los superiores deben
involucrarse estrechamente con los subordinados, y puede ser mayor cuando
los supervisores no requieren tanto contacto con los subalternos.

A continuación, se presentan los diferentes factores que influyen en la

determinación del tramo de control:

 Exactitud de la representación de autoridad.

 Formación de los subalternos.

 Utilización de planes objetivos.

 Transparencia de los proyectos.

 Métodos de comunicación.

 Ubicación geográfica de los subalternos.

 Velocidad de los cambios o estabilidad de las operaciones.

 Consecuencias de las juntas.

 Formalización de las tareas.

 Interacción personal necesaria.

  Nivel de tecnología.

 Capacidad del gerente.

 Cantidad utilizada de ayudantes.

 Ocupaciones por niveles.

 Dificultad de las tareas.

 Experiencia y capacitación de los subalternos.

 Necesidad de supervisión o de coordinación estrechas.

ESPECIALIZACION LABORAL

Se define especialización laboral como la práctica de trabajo de asignar tareas

y actividades especiales para los trabajadores individuales o grupos.

Se puede decir que el antónimo de la especialización del trabajo es la

generalización para trabajar en una estructura, en donde cada empleado
realiza en una diversa gama de actividades de trabajo. En la especialización
las tareas son determinadas y específicas y deben ser realizadas por una
persona que se especialice en el tema.

Al momento que una compañía comienza a operar existen roles que asumen
una especialización en el trabajo, en donde el trabajador tiene un rol
determinado.

Las empresas deben capacitar a la persona al momento de solicitar un trabajo

especializado, siendo en ocasiones esta labor mejor pagada, ya que se asume
que el empleado es una persona especializada en la materia. En las
instituciones se utiliza este método para tener más flexibilidad en la
contratación de trabajadores menos calificados y realizar una capacitación
frente a algunas labores.

Al momento que una persona sigue algún estudio puede adquirir una
especialización que le permite realizar un trabajo específico, cuando en el
interior de una compañía se escoge a un empleado para realizar una tarea
determinada se debe capacitar de forma rápida en un área y ayudarlo a
desarrollar su experiencia en ese tipo de trabajo. Existiendo unas industrias
que prioricen un título universitario o de formación especializada. Mientras
que otras prefieren centrarse en la contratación de un personal con experiencia
en una tarea determinada y con la capacidad de aprender rápidamente en el
trabajo.
Uno de los puntos favorables de las tareas especializadas es el que el empleado
recibe una mejor paga, pero en ocasiones se enfrenta a una mayor monotonía,
Asimismo, puede resultar complicado cubrir el trabajo de un empleado
especializado durante periodos de ausencias como, por ejemplo, vacaciones.
En definitiva, un empleado realiza una tarea determinada que no realiza el
común del personal, la tarea diaria es específica y requiere de un conocimiento
especial que se puede haber adquirido en la práctica o a través de un estudio
especializado.