UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA

MASTER EN INGENIERÍA DEL DISEÑO

TESIS DE MASTER

DEPARTAMENTO DE DIBUJO, ETS DE INGENIERÍA DEL DISEÑO

El diseño de servicios como nuevo campo de especialización profesional

Xènia Viladàs Jené

Valencia, Septiembre 2009

director: Manuel Lecuona López

Índice

1. Objetivos ...................................................................................... 2
2. Metodología ................................................................................. 6
2.1. Investigación secundaria ............................................................... 6
2.2. Investigación primaria ................................................................... 7
3. El concepto de “diseño de servicios” ..................................... 10
3.1. Los servicios y los sistemas producto-servicio ............................ 11
3.2. El diseño aplicado a los servicios ................................................ 16
4. El diseño de servicios: principales corrientes ....................... 21
4.1. El enfoque mecanicista ............................................................... 22
4.2. El enfoque holístico en el diseño de servicios ............................. 28
4.3. La extensión hacia el diseño social ............................................. 30
5. Casos ......................................................................................... 33
5.1. fuelfor .......................................................................................... 35
5.2. Total Tool .................................................................................... 40
5.3. A Piece of Pie .............................................................................. 43
5.4. STBY ........................................................................................... 49
5.5. Plot .............................................................................................. 54
5.6. Smart Design .............................................................................. 58
5.7. Engine ......................................................................................... 64
6. El diseño de servicios como nuevo campo de especialización
.................................................................................................... 69
6.1. Las metodologías y las herramientas del diseño de servicios..... 70
6.2. El encaje del diseño en el proyecto de desarrollo de nuevo
servicio ........................................................................................ 78
6.3. La aportación del diseño de servicios al negocio ........................ 94
6.4. Las habilidades y competencias del diseñador de servicios ....... 96
7. Conclusiones ............................................................................. 99
8. Referencias bibliográficas...................................................... 100

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1. Objetivos

En la llamada “terciarización” de la economía, el sector de los servicios

está acaparando un papel cada vez más relevante en la creación de la
riqueza y es el responsable -en gran medida- del incremento en la calidad
de vida de las personas. Esta explosión de los servicios tiene su origen en
varios fenómenos asociados al desarrollo económico:

- la profesionalización de actividades que anteriormente

pertenecían a la economía informal
- la especialización
- la deslocalización y la subcontratación
- la necesidad de introducir diferenciación en los productos

Procedentes de estas fuentes heterogéneas, los servicios abarcan una

gran diversidad de operaciones de naturaleza muy dispar y que solo
aceptan en conjunto una definición muy genérica como: Un servicio es un
proceso, una secuencia de operaciones, una fórmula, un protocolo, una
solución a un problema” (Gallouj, Savona 2009). Sí en cambio se pueden
citar algunas características comunes que, si bien serán objeto de alguna
precisión más adelante en el texto, se suelen aceptar como válidas en el
mundo de la gestión:

- los servicios son intangibles: la transacción entre las partes no

entraña el cambio de titularidad en la propiedad de ningún bien
- la producción y el consumo de los servicios son inseparables, ya
que ocurren simultáneamente
- por eso mismo, los servicios son perecederos ya que no se
pueden almacenar ni transportar
- los servicios son variables, en la medida que en su prestación
intervienen personas

Pero, por encima de todo, los servicios son procesos y como tales:

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 - por un lado se prestan y por el otro, se disfrutan, se usan o se
participa de ellos
- y, finalmente, integran la variable tiempo en su prestación o
producción.

Con una caracterización tan compleja, es lógico preguntarse quién es el

responsable de concebir estos productos. Pues bien, los estudios
realizados confirman que la definición y desarrollo de los servicios no
están asignadas a ningún perfil profesional en particular. Este hecho se
debe, en parte, a que la teoría económica tradicionalmente asigna una
baja productividad a los servicios y, por lo tanto, les atribuye un papel
secundario, no considerándolos merecedores de grandes inversiones ni
gastos. Este extremo está siendo revisado hoy en día a la luz de las
nuevas teorías que permiten medir la productividad de los intangibles de
manera más precisa, por un lado, y por otro lado, por la constatación de
que cierto tipo de servicios en ciertos nichos de mercado sí ofrecen
índices altos de productividad.

Sea como fuere, se constata que el desarrollo de los servicios se ha

nutrido hasta la fecha de las teorías procedentes de dos ámbitos: la
gestión de servicios (service management) y el marketing de servicios
(service marketing). A medida que evoluciona el concepto de producto
hacia lo que hoy se denomina “sistema producto-servicio” (PSS, en sus
siglas inglesas) el diseñador se ve involucrado y así nace una nueva
disciplina: el diseño de servicios.

En la disciplina del diseño de servicios se pueden identificar dos grandes

corrientes: en la primera, se parte de una concepción mecanicista de un
servicio como una sucesión de “puntos de encuentro” entre el prestador y
el utilizador del servicio a lo largo de un tiempo especificado y en el que,
por lo tanto, el diseño consiste básicamente en la optimización de dichos
puntos de encuentro y de los flujos entre ellos; en la segunda de las
corrientes, más moderna, se percibe el servicio como un sistema complejo

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que tiene que ser considerado en su conjunto y que tiene que enfocarse
desde la óptica de la experiencia global del usuario.

Además de su aplicación a usos comerciales, existe un movimiento en el

diseño de servicios que se centra en la resolución de problemas sociales,
públicos o comunitarios, con un fuerte acento en la sostenibilidad y en el
fenómeno de la co-creación entre todas las partes implicadas.

Con todo ello, la disciplina del diseño de servicios dispone ya de una

terminología y un conjunto de herramientas propias pero, a pesar de
experiencias y casos muy prometedores, parece no tener todavía carta de
naturaleza en el mundo de los negocios. El crecimiento previsible del
sector terciario alberga una gran perspectiva para la práctica profesional
de aquellos que sean capaces de imaginar mejores experiencias para los
usuarios, sea cual sea el ámbito en el que éstas se desarrollen. Es por lo
tanto relevante indagar qué es lo que específicamente aporta el diseño al
desarrollo de nuevos servicios y cuáles son los conocimiento y las
habilidades que el diseñador tiene que adquirir para poder convertirse en
ese perfil de referencia.

Mi hipótesis es que el diseño de servicios solo se convertirá en un campo

de especialización profesional importante si demuestra que puede realizar
una aportación crítica de valor a la nueva función de producción,
ayudando a superar el paradigma clásico de la baja productividad de los
servicios.

Para ello, con esta investigación me propongo alcanzar los siguientes

objetivos:

- detallar lo que se entiende por diseño de servicios, el contexto en

el que se ha desarrollado esta especialidad y las principales
corrientes que se dibujan en el seno de la disciplina
- corroborar lo que hacen los diseñadores de servicios sobre la base
de ejemplos concretos
- identificar cuál es la aportación del diseño al desarrollo de nuevos
servicios

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- tipificar los requisitos profesionales del diseñador que quiera
cualificarse para intervenir en el desarrollo de servicios
- y dejar la puerta abierta a futuras investigaciones que profundicen
en este campo.

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2. Metodología

La metodología seguida para esta investigación consiste en la

combinación de tres ingredientes:

- investigación secundaria: revisión de la bibliografía existente sobre

el tema
- investigación primaria: revisión de casos aportados por
profesionales especializados complementada con entrevistas
personales
- la experiencia personal acumulada en 15 años de ejercicio
profesional en el campo del diseño

2.1. Investigación secundaria

Se ha centrado en tres campos:

- El concepto de “servicio” como actividad económica, que lleva a la

revisión de textos pertenecientes a la ciencia económica o a la de
gestión (desde los manuales de la OCDE hasta textos de Philip
Kotler)

- El concepto de “gestión de servicios”: a través de las publicaciones

especializadas en el campo del service management (gestión de
servicios) y en el del service marketing (marketing de servicios).
Aunque hay una cierta confusión en los términos, en ambos casos
se trata de textos que proceden más del campo de la ingeniería
que del diseño.

- El concepto de “diseño de servicios”, en las escasas publicaciones

que se encuentran hasta la fecha sobre el tema. Y en los múltiples
artículos publicados en revistas académicas. También se han
incluido textos que provienen de la práctica de los profesionales del
diseño que se han centrado en esta nueva especialidad.

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Hay que tener en cuenta que la mayor parte de esta literatura se
encuentra en revistas y libros publicados solamente en inglés y que la
poca bibliografía que existe en español tiene escaso interés académico
(aunque también ha sido recopilada en la medida en que ha sido posible
encontrarla físicamente o en línea). Así, las citas literales son
traducciones personales de los textos referenciados.

La fuente de toda la información ha sido:

- los recursos electrónicos de la biblioteca de la UPV

- internet en general, sobre todo en lo que se refiere a aquellos

documentos menos académicos pero más especializados en la
práctica del diseño de servicios

2.2. Investigación primaria:

La elección de las empresas de servicios de diseño especializadas en

“diseño de servicios” se ha hecho siguiendo un criterio de facilidad de
acceso, por una parte, y de idoneidad en el perfil, por el otro.

Se han seleccionado tres tipos de perfiles:

- algunos de los pioneros en la práctica profesional del diseño de

servicios, como ENGINE GROUP o TOTAL TOOL

- otras empresas de diseño de servicios que se están abriendo

camino precisamente en este campo, como: PIECE OF PIE, STBY
o FUELFOR, y otra que, siendo muy fuerte en el diseño de
productos tradicional, se está abriendo hacia el diseño de servicios
como competencia de futuro como es SMART DESIGN.

- finalmente, también se ha incluido una empresa que se dedica a

actividades complementarias dentro del ámbito del diseño de
servicios, como es el desarrollo de herramientas de visualización:
PLOT.

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A todas ellas se les ha solicitado un caso (o varios) que les parezca
representativo de su actividad, para tener una panorámica amplia de
cómo y para qué se utiliza el diseño de servicios en la actualidad 1. Se ha
buscado adrede que algunas de las empresas no fuesen las más
reconocidas, para poder disponer de casos originales y no publicados
anteriormente.

Esquema de trabajo:

Decir por último que gran parte de la investigación sobre servicios de los
últimos años se centra en los servicios de información y comunicación. A
1
Idealmente los casos tenían que tratar de servicios ya en funcionamiento y de los cuales se
pudiesen tener medidas de éxito, pero ha sido imposible cumplir todos los requisitos en todos los
casos. Se han utilizado todos los recibidos, con la información disponible.

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los efectos de esta investigación se cubre un abanico mucho más amplio
que va desde los servicios personales hasta las industrias del
entretenimiento y pasando por la distribución o, por qué no, también las
TIC, pero se ha descartado la bibliografía específica exclusivamente
relacionada con los sistemas informáticos.

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3. El concepto de “diseño de servicios”

Su diversidad y su característica intangible hacen difícil llegar a una

explicación concreta de lo que son los servicios, así que la mayor parte de
las definiciones se hacen desde la óptica de su diferencia frente a la
actividad manufacturera. Tal vez porque solo se entiende como lo
antagónico a la manufactura, la teoría económica clásica experimenta
dificultades para entender o desentrañar cómo generan valor los servicios
(COTEC 2004, Gadrey, Gallouj et al. 1995, Bitner, Ostrom et al. 2007).
Por un lado, se consideraba que no aportaban mucho valor en general (el
problema sobre todo era que no se sabía cómo medir el valor en este
caso), y por otro lado, y puesto que se producen y se consumen a la vez,
se infería que no podían ser objeto de economías de escala: por lo tanto,
los servicios han sido hasta épocas recientes commodities en las que no
valía la pena invertir.

Ha tenido que llegar la globalización y la extrema complejidad del

mercado moderno, por un lado, y la sobre-producción por el otro, para
que se empezara a valorar no solo el servicio como proceso, sino todas
las evidencias que lo acompañan. A partir de ese momento, el estudio de
los servicios y de su mejora continua se instala en la gestión por derecho
propio.

Textos como el de Moles (1985) nos invitan ya a reflexionar sobre la

disociación entre el hecho de la posesión de un producto (un automóvil
por ejemplo) y la solución a la necesidad que puede o no cubrir ese u otro
objeto (la movilidad, en este caso). Pero en cuanto a la forma concreta de
concebir un servicio para que dé cobertura a las necesidades de sus
usuarios, es el texto seminal de Shostack (1982) “Cómo diseñar un
servicio” publicado en el European Journal of Marketing el que sienta las
bases para lo que luego será la disciplina del diseño de servicios tal como
la conocemos hoy. En efecto, Shostack empieza constatando que el
servicio, como proceso, se puede representar como un sistema molecular

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compuesto por elementos, vínculos y evidencias, y discute los diferentes
sistemas de representación (diagramas de flujo, cronogramas PERT, etc.)
que pueden aplicarse a este sistema, no solo para comprender el servicio
ex ante y diseñarlo mejor, sino también para poderlo modelizar, testear y
replicar. En este primer artículo de 1982, Shostack no podía sino referirse
a los profesionales del marketing como los responsables de concebir y
poner en marcha una idea de servicio, pero las tareas a desarrollar y el
perfil descrito corresponden a lo que hoy conocemos como diseñador.
Dos años más tarde, la misma autora ya introduce la figura del
especialista en el diseño de servicios (Shostack 1984).

Desde entonces, las cosas han cambiado; como observa Cottam (Cottam,
Burns et al. 2006), el diseño ha evolucionado a lo largo de la historia y ha
encontrado en cada momento su papel en el modo de producción
correspondiente; como decía Charles Eames, “los límites del diseño son
los límites de los problemas”, así que en la sociedad terciaizada, el diseño
de servicios es la expansión lógica del diseño. El creciente número de
casos demuestran que es hoy en día una actividad profesional en
expansión, y sin embargo, el diseño de servicios sigue siendo una
disciplina tan difícil de definir -con un nombre compuesto por dos meta-
narrativas - como de implantar.

3.1. Los servicios y los sistemas producto-servicio

Durante años el ascenso de los servicios en la economía industrializada

de los países desarrollados se ha percibido como una derrota de la
manufactura; el hecho se veía agravado por la dificultad de medir la
productividad de los intangibles, que llevaba a pensar que la productividad
de todos los servicios era necesariamente baja: ¿si lo único que crecía en
la economía eran las actividades de menor productividad, cómo podía
seguir manteniéndose el desarrollo? (Krugman 1993; Gallouj, Savona
2009).

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La propia definición de los servicios resultaba confusa y siempre se
demostraba incompleta. La OCDE (The service economy, 2000) describe
los servicios como “un grupo diverso de actividades económicas que
incluyen a los subsectores de alta tecnología y aquellos intensivos en
conocimiento a la vez que sectores intensivos en mano de obra y trabajo
de baja cualificación. En varios aspectos los servicios se diferencian
mucho de la manufactura pero estas distinciones hoy día se están
disipando. [Los servicios] típicamente incorporan la prestación de valor
añadido procedente de las personas en forma de trabajo, asesoramiento,
habilidades de gestión, formación, intermediación y similar”. El que una
institución como ésta proponga una definición tan alambicada de un
sector que sin embargo reconoce de extrema importancia para el
desarrollo de los países de su zona, no hace más que poner en evidencia
la dificultad a la que nos enfrentamos.

Siguiendo las explicaciones del Prof. Gadrey (2000), la teoría económica

clásica (Smith y Say, pero también Marshall), tipifica los servicios como
“perecederos” e “inmateriales” por sus características técnicas, mientras
que los autores modernos ponen más el acento en peculiaridad de la co-
producción y en el hecho que los servicios no pueden ser ni almacenados
ni transportados. Gadrey sin embargo toma como base de discusión una
definición más actual (Peter Hill, 1977), que –por compleja que sea-
engloba un mayor número de supuestos: “Un servicio puede definirse
como un cambio en la condición de una persona o de un bien
perteneciente a una unidad económica, que se da a resultas de la
actividad de otra unidad económica, con el consentimiento previo de la
primera persona o unidad económica” 2.

El mismo Gadrey sin embargo observa que muchas situaciones puntuales

que entendemos como prestación de servicios siguen sin quedar
cubiertas por esta definición: por ejemplo, para poder incluir el ocio, el
entretenimiento y las manifestaciones artísticas en la descripción de Hill,

2
Traducción del inglés, según aparece citada la definición de Gadrey en el artículo referenciado.

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habría que admitir que un impacto emocional imprime un cambio en las
personas; sin ser impensable hacer tal giro, resulta un poco extremo.

Gadrey llega finalmente a una definición más operativa: “Un servicio es

una operación llevada a cabo por A a petición de un consumidor (o
cliente, o usuario) B, que consiste en una operación para transformar una
realidad C que posee o usa B; esta transformación a menudo se realiza
mediante la cooperación de A y B, sin que ello conlleve la producción de
un bien capaz de circular en la economía de forma aislada de su soporte
C”. Producir un servicio, pues, consiste en “organizar una solución a un
problema que no comporta mayormente la transmisión de ningún bien. Se
trata de colocar un conjunto de capacidades y competencias (humanas,
tecnológicas organizativas) a la disposición de un cliente y organizar una
solución, que puede requerir diversos grados de precisión” (Gadrey,
Gallouj, 1994, pág. 5).

A los efectos del diseño de servicios, las definiciones que se encuentran

en la literatura especializada son parecidas a la anterior, como por
ejemplo:

- Hollins y Hollins (1991) se remiten a la descripción de Kotler

(2001): “Un servicio es cualquier acto o actividad que una parte
puede ofrecer a otra, y que es esencialmente intangible y no
resulta en ninguna transmisión de propiedad. Esta producción
puede ir asociada, o no, a un producto físico”. Además, Kotler cita
las cuatro características típicas que reúnen los servicios:
o intangibilidad
o inseparabilidad, en el sentido que se producen y se
consumen a la vez
o variabilidad: según quién se ocupa de prestar el servicio y el
lugar en el que la prestación ocurre
o caducidad, puesto que son intangibles y son inseparables,
no pueden ser almacenados ni transportados

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Shostack (1982) en cambio soluciona el tema diciendo que, en oposición
a los productos, que existirían tanto en el tiempo como en el espacio, los
servicios consisten en actos o procesos que existen solo en el tiempo; los
servicios se prestan y no pueden poseerse, sino que solo se pueden
experimentar, usar o participar en ellos.

Una definición de trabajo válida a los efectos de esta investigación sería la

enunciada por Gallouz: “Un servicio es un proceso, una secuencia de
operaciones, una fórmula, un protocolo, una solución a un
problema”, (Gallouj, Savona 2009)

Pero más allá de una definición más o menos precisa, lo que importa de
los servicios (en un momento en el que ya contribuyen en un 70% como
promedio a la creación de riqueza de los países más desarrollados) es
que tienen que ser percibidos como los actores del cambio en una función
de producción que pasa de la clásica cadena:

trabajo  empresa  bien (final o intermedio)  mercado

a un conjunto de vínculos complejos creados a partir de las conexiones

múltiples entre:

- infraestructuras, incluyendo la tecnología

- servicios (donde se genera el valor)
- e “info-estructuras” que son las que permiten que el valor se
difunda y se comparta (Bressand, Nicolaidis 1988)

En esta nueva función de producción, los servicios son los que aportan
valor puesto que permiten responder a la ilimitada variedad de la
demanda con una configuración igualmente ilimitada que se obtiene por la
combinación de todos y cada uno de los elementos discretos que
configuran un servicio.

El concepto de producción en red se nutre de una amplia gama de

servicios de todas clases que ya son imprescindibles para que el producto

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llegue a manos del consumidor y que pasan a ser indisociables (citando a
Shostack, 1982), para que uno desayune cereales por la mañana tiene
que existir, entre otras cosas, un servicio de distribución que, en su
conjunto, añade más valor al producto final que el cultivo de los propios
cereales).

Estos servicios han proliferado gradualmente por la combinación de

diferentes circunstancias:

- la profesionalización de actividades que anteriormente

pertenecían a la economía informal, como por ejemplo las labores
domésticas (lavandería o cocina) que hoy se ofrecen y se
adquieren en el mercado
- la especialización, fruto de la creciente complejidad de esta
economía del conocimiento, que exige saberes específicos para
cada cosa
- la deslocalización y la subcontratación de grandes
organizaciones a unidades de producción más pequeñas y flexibles
que, por lo tanto, proliferan
- la necesidad de introducir diferenciación en una oferta de
productos cada vez más homogénea por la rápida difusión de las
tecnologías, lo que da lugar a los sistemas producto-servicio (PSS
en sus siglas inglesas) y del que se hablará más adelante en el
texto.

Como dice Thackara (2005): “Las empresas se están dando cuenta hoy
de que, al pasar de vender un mero producto a vender una prestación
óptima de dicho producto, obtienen un retorno económico significativo
[…]. Se tiende progresivamente a proveer plataformas que facilitan el
poder hacer algo, en vez de vender meros aparatos”.

Finalmente, pues, resultaría que no existe el llamado sector servicios sino

que todas las empresas tienen una u otra proporción de servicios en la
composición de su oferta (Glushko 2006).

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A su vez, en ninguno de estos casos el servicio se puede prestar sin la
ayuda de lo que Shostack (1982) llama las “evidencias periféricas”
(objetos de pequeño valor que cambian de manos y son el testimonio de
la prestación de un servicio, como una entrada del cine, por ejemplo) ni
las “evidencias esenciales” que son aquellos bienes necesarios para
realizar el servicio pero que el usuario no puede poseer (la lavadora en
una tintorería, por ejemplo, o el ordenador en el bufete de abogados).

3.2. El diseño aplicado a los servicios

El diseño ha demostrado ser una actividad eficiente al servicio de la

rentabilidad de la empresa, en su aspecto más funcional, y un catalizador
de cambio social si atendemos a la capacidad que tiene para transformar
el entorno y la vida de las personas.

A los efectos de este trabajo, conviene dejar de lado las derivas extremas
del diseño: las más artísticas, por un lado, porque no siempre cumplen
con el requisito de responder a demandas concretas, y por el otro lado,
aquellas aplicaciones que consisten únicamente en un ejercicio de
ingeniería para la resolución formal de proyectos puntuales en el ámbito
más técnico o tecnológico, porque no dejan espacio a la prospectiva. La
práctica de diseño en la que me centro aquí es aquella que permite dar
una respuesta creativa e innovadora a procesos que mejoran los
objetos, los signos y los entornos que utilizan las personas en su
actividad cotidiana, ya sea de ámbito doméstico o laboral, de ocio o
institucional.

Siendo una disciplina relativamente joven, el diseño se ha convertido en

una función apreciada por las empresas por su capacidad de solucionar
problemas aprovechando la complejidad y sacando partido de ella 3; así,
puede decirse que el diseño (bien gestionado):

3
Ver, a este respecto, los numerosos documentos generados por el Design Council, por ejemplo, o
el estudio:”El valor económico del diseño en España”, DDI, 2005.

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 - identifica valor: al captar en el entorno las señales y tendencias
que configurarán las expectativas del consumidor
- genera valor: al ofrecer una solución creativa dentro de las
limitaciones y condicionamiento de la producción
- comunica valor: porque sabe vehicular de forma eficiente aquellos
ingredientes de la proposición de valor hacia los agentes del
mercado y hacia todas las demás partes interesadas,
estableciendo las relaciones y conexiones más adecuadas,
(Viladàs 2008).

Puede afirmarse que la profesión se ha construido a partir de la práctica

del diseño industrial4 y que popularmente se vincula el diseño a la
concepción de objetos. Hablar de diseño de comunicación, de diseño de
interiores, de packaging, etc. todavía resulta chocante para parte del
público. En este contexto, hablar de “diseño de servicios” es totalmente
inaudito y puede resultar incomprensible.

En 1982, y tratando de la forma en que se idean los servicios, Shostack

utiliza la palabra “diseño” en su acepción de “concepción” o
“formalización”; en realidad, esta autora se dirige a los ingenieros y, sobre
todo, a la gente del marketing, recomendándoles que antes de lanzar un
servicio lo ideen cuidadosamente. Es en este sentido de “planificación”
que Shostack utiliza el término “diseño” y acuña el término “diseño de
servicios”; estamos en 1982 y la idea de un diseñador interviniendo en
algo puramente inmaterial era, como poco, inusitada.

A la vez que se insinuaba la necesidad de imponer una metodología de

planificación a la concepción de los servicios, éstos no dejaban de crecer.
En 1987, Heskett propone lo que él llama una “visión estratégica de los
servicios” para asegurarse que estas ofertas combinadas de productos +
servicios alcanzan los mismos umbrales de productividad que los de la
industria tradicional (Heskett, 2008 y Jones et al. 2008). A pesar de estos
avances, hay que reconocer que la disciplina del diseño no es muy

4
El ICSID, por ejemplo, que pasa por ser la máxima autoridad mundial en temas de diseño, es una
organización de sociedades de diseño industrial, como su nombre indica.

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consciente del campo de actuación que le ofrecen los servicios hasta
tiempos más recientes; a modo de ejemplo, el influyente texto de Cooper
y Press “The Design Agenda”, de 1995, contempla un papel secundario
para el diseño en las grandes empresas de servicios, que se limitaría
prácticamente a formalizar la imagen corporativa.

El diseño como tal se introduce en el mundo de los servicios a medida

que el producto se va complicando con la incorporación de aditamentos
inmateriales que enriquecen y complementan la oferta y que están
íntimamente asociados a él. Margolin (1995) llama a esto “el entorno del
producto”, que define como compuesto por “todas las condiciones
necesarias para adquirir el producto, aprender a usarlo, seguir sus
cambios y mejoras, proveerle de componentes y mantenerlo en buen
estado”. Sin embargo, el concepto más difundido es el de Product-Service
System (PSS), el sistema producto-servicio, que se define como “una
oferta de productos y servicios que conjuntamente satisfacen una
necesidad de un usuario” (Morelli 2002). Como dice este autor, el PSS se
origina por:

- un giro del marketing tradicional desde el producto (material) hacia

una combinación compleja de productos y servicios que constituye
la base de la producción hoy día
- desde la perspectiva del marketing de servicios, el PSS es la
evolución del servicio estándar y genérico hacia unos servicios
personalizados
- desde la perspectiva del producto, el PSS constituye la extensión
del componente de servicio alrededor del producto o la
materialización parcial de los servicios puros

Sea cual sea la proporción de objetos y de servicios que integra cada

PSS, lo relevante es que se ofrece como un producto integral, que
conforma una oferta única.

Los primeros PSS se conciben en origen e intentan envolver al producto

con un servicio que le resulte útil al consumidor (por ejemplo, la venta de

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pizzas con entrega a domicilio): no se distinguen del objeto y el servicio es
un mal necesario para vender mejor. El mercado evoluciona y el PSS se
convierte en una solución sistémica que integra producto y servicio y que
se desarrolla por la interacción de productores y consumidores: IKEA es
un PSS en el que la multinacional sueca pone los muebles, el almacén y
el catálogo y el consumidor pone el transporte, el montaje y la decoración
(Morelli, 2007). Siguiendo esta lógica, un PSS puede abarcar una oferta
individual o abarcar un sistema más amplio que solucione una necesidad
colectiva o social como por ejemplo un comedor infantil auto-gestionado
en el que los padres se organizan para seleccionar, comprar y preparar la
comida y albergar, cuidar, y tal vez incluso transportar, a los niños que lo
frecuentan, servicios que necesitan de medios de transporte, locales y
utillaje adecuado.

¿Cuál es el papel del diseñador en este nuevo tipo de oferta? Siempre

según Morelli (2006) “mientras que el desarrollo de artefactos físicos se
basa en el análisis de sus dimensiones, de su estética y de sus
características tecnológicas y mecánicas, los servicios introducen nuevas
variables en los PSS, como: la dimensión temporal, la interacción entre
las personas y otra dimensión menos visible que tiene que ver con los
referentes culturales y las costumbres sociales”. En palabras de Thackara
(2005): “En el pasado el diseño trataba de la forma y la función de las
cosas [y se entregaba] en forma de un plano. En nuestro mundo ultra-
conectado (ultra-networked) tiene más sentido pensar en el diseño como
un proceso que continuamente define las normas del sistema más que
como el resultado de su actividad”.

El razonamiento de base que sostiene la introducción del diseño en la

concepción de los servicios es que el diseño dispone de las herramientas
más adecuadas para planificar los PSS en toda su complejidad.

Si se formula muy básicamente, el diseño de servicios consiste en la

aplicación de las metodologías y herramientas utilizadas por el diseño a la
concepción de servicios, como por ejemplo en Hollins. Sin embargo,

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Morelli discute esta concepción y propone una visión más global, que
coincide con la definición de Thackara (2005): “Diseñar un servicio
consiste en disponer las cosas de forma que la gente que necesita algo
se conecte a otra gente y a una infraestructura que puede llevarlo a cabo
en la forma y en el tiempo deseados” 5. Seguidamente veremos cómo se
va articulando la disciplina.

5
Sin querer enmendar a Thackara, aquí cabe hacer la apreciación de que esta definición responde
más a la actividad de “prestar” o “producir” un servicio, mientras que diseñarlo es la actividad
previa de conceptualización y planificación de cómo se llevará a cabo esta producción.

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4. El diseño de servicios: principales corrientes

Según lo visto anteriormente, el diseño de servicios aparece de la mano

del crecimiento de la actividad terciaria en el mercado y de los PSS como
nueva proposición de valor.

Si bien la literatura académica no es muy abundante, de la revisión de los

textos disponibles se infiere que existen dos grandes enfoques del tema:

- el primero, que puede denominarse mecanicista, recoge la

tradición del diseño industrial y trata el servicio como si se tratara
de un producto aislado de referencias

- el otro en cambio sería holístico, puesto que considera el servicio

en toda su extensión y lo concibe dentro de una lógica de sistema,
es decir, tenie en cuenta todas las interrelaciones de clientes,
proveedores y demás partes interesadas, de los ingredientes
materiales e inmateriales, del entorno, etc.

Esta clasificación tiene que cruzarse a la vez con otra distinción necesaria
para entender la literatura actual en tema de servicios de diseño:

- por un lado están los que se aplican a aumentar la productividad de

los servicios, en un afán meramente comercial

- mientras que existe otra corriente que aplica el diseño de servicios

a los problemas de tipo colectivo, en lo que a veces se denomina
diseño “social” o “público”, y que se apoya en la co-creación para
lograr el bien común a través de soluciones sostenibles en sentido
amplio

Las herramientas que describen y usan ambas corrientes no solo no son

mutuamente excluyentes, sino que tienen que combinarse para una mejor
definición del servicio.

Con el paso del tiempo, además, las posiciones se han ido acercando
porque la tecnología impone una lógica de redes y las redes por definición

pág. 21 de 103
no solo permiten sino que animan a la co-creación, aunque sea con fines
particulares 6, y porque la sostenibilidad es un objetivo crecientemente
compartido.

4.1. El enfoque mecanicista

Siguiendo las recomendaciones de Shostack, diseñar un servicio

empezaría necesariamente por mapear el proceso necesario para
prestarlo. Al desmenuzar el proceso para representarlo gráficamente hay
que identificar los diferentes elementos que lo componen y establecer los
vínculos entre ellos. La principal virtud de esta propuesta, conocida como
blueprinting y que ha seguido siendo utilizado, en mayor o menor medida,
por todos los profesionales del tema, consistió en hacer entender que un
servicio, como un producto, no se hacía intuitivamente sino que tenía que
ser planificado en detalle porque era un proceso y, como tal, todos los
elementos influyen en todo el proceso. La propuesta de Shostack no se
limita al componente mecánico del mapeado sino que el mapa le sirve
para apuntar una visión completa de los puntos a tratar a la hora de
concebir un servicio y que son:

- El usuario: Shostack se dirige a ingenieros y directores de

marketing y, al poner al usuario en el centro del servicio, reivindica
“una visión más reflexiva y no tan mecánica” de la concepción de
los servicios. Desde entonces la disciplina ha evolucionado y hoy
sabemos que, puesto que el servicio se crea en presencia de, y
con, el usuario, el papel de éste es crítico. Desde el tiempo en que
aparecieron los primeros supermercados o los primeros
autoservicios de comida, el papel del usuario en la prestación no ha
hecho más que aumentar, y ello en todo tipo de servicios (las
gasolineras, por ejemplo) y también en los PSS (los muebles en kit)

6
Por ejemplo, la creación de cajas de Lego hechas a medida de las figuras que quieren crear los
usuarios, lo cual permite a la empresa utilizar esta información para sacar nuevos productos
comerciales más afines a las expectativas de su público objetivo.

pág. 22 de 103
 o en los servicios públicos (la recogida selectiva de residuos, cuya
primera fase recae en el ciudadano); el límite hasta el cual el
usuario aceptará esta “devolución” como se denomina en la
literatura técnica, tiene que calcularse cuidadosamente. estudiando
bien sus necesidades, sus actitudes y su relación con el entorno
del servicio.

- Los puntos de interacción, esto es, aquellas situaciones en las

que el usuario se encuentra físicamente con la organización que
presta el servicio. Shostack ya distingue entre las interacciones
persona a persona y las interacciones entre persona y máquina o
aparato 7, y aconseja que se formalicen (o diseñen), tanto las unas
como las otras. El diseño de los puntos de encuentro va a ser lo
más relevante del diseño de servicio para muchos autores (Hollins,
Britner). Para ello, hay que contemplar todo el ciclo del servicio: el
conocimiento (cuando el usuario tiene noticias de la existencia del
servicio, por internet, por televisión, etc.), la utilización, el pago y la
referencia (el modo en que el usuario refiere su experiencia a otros)
o la reclamación (cuando hay incidentes).

- Las evidencias: como se ha dicho anteriormente, y en

terminología de Shostack, las “evidencias esenciales” son aquellos
bienes necesarios para realizar el servicio pero que el usuario no
puede poseer, mientras que las “evidencias periféricas” son
aquellos objetos de pequeño valor que cambian de manos y que
son el testimonio de la prestación de un servicio. Por la época en la
que escribe el artículo, Shostack considera que las evidencias
periféricas no merecen mayor atención, mientras que ahora
sabemos que el branding explota hasta el límite todas las posibles
superficies de comunicación, y nada es ya periférico o accesorio.

7
Muchas veces se describe este tipo de interacción como persona-tecnología, pero no todos los
puntos de interacción no-humanos se pueden catalogar como tecnológicos; por ejemplo, los
expendedores de turno de muchos comercios son artefactos puramente mecánicos.

pág. 23 de 103
- Los puntos críticos: puntos débiles y posibles cuellos de botella,
que se ponen al descubierto cuando se representa la totalidad del
proceso en el mapa; por ejemplo, al mapear una estancia en un
hotel, se advierte la necesidad de conectar todas los
departamentos a una misma unidad de facturación para que no se
omita parte de la facturación cuando el pasajero hace el check out.

- Los marcos temporales: que permiten fijar los márgenes de

tolerancia del servicio en términos de capacidad y revela las
oportunidades de mejora; por ejemplo, los tiempos de espera en un
parque de atracciones en momentos de afluencia provoca colas y
las colas son, por definición, motivo de frustración para los
usuarios: las animaciones a lo largo de las colas permiten gestionar
la percepción del tiempo por parte de las personas y mitigar las
reacciones adversas (Norman, 2008).

- La rentabilidad: al combinar el precio con los tiempos de ejecución

y la percepción de calidad, se puede analizar cómo rentabilizar
cada una de sus fases; por ejemplo, podemos saber cuánto nos
cuesta cada error de cocina o de servicio de sala en un restaurante
y podemos solventar el problema en términos de calidad (disminuir
el número de errores), de precio (incorporar la posibilidad de fallos
al escandallo de precios) o ambos a la vez. Por ejemplo, en el
mapeado de un vuelo en avión, se observa cómo hay un lapso de
tiempo entre que el viajero acaba de realizar el proceso del check
in y que puede embarcar, así que se pueden imaginar opciones de
ocio (oferta de restauración y de compras) para que ese tiempo le
parezca más llevadero (y para generar más ingresos).

- La posibilidad de réplica: modelizar un servicio de esta forma nos

permite establecerlo en localizaciones distantes sin tener que
desplazar el personal; un ejemplo bien conocido de este tipo de
expansión es el de Starbucks, la cadena de cafeterías
norteamericana que ha logrado implantarse por todo el mundo con

pág. 24 de 103
 la misma percepción de calidad por parte de sus clientes gracias en
parte a un diseño de servicios muy avanzado (Rubinfeld,
Hemingway 2005)

- La definición de una “línea de visibilidad” que es la que define

la diferencia entre aquellos procesos que se llevan a cabo frente al
cliente o en interacción con el cliente (on stage) y aquellos que se
desarrollan fuera de su alcance pero que son los que aseguran que
todo el proceso pueda desarrollarse con seguridad y fiabilidad
(back stage). Así, los estándares de calidad, seguridad, respeto
medioambiental, igualdad de oportunidades, etc., hacen que en
muchos sectores las organizaciones crezcan más en esta dirección
que en superficie: por ejemplo, las universidades pueden llegar a
dedicar más recursos a los procesos administrativos que a las
actividades lectivas o investigadoras.

Otra referencia importante y muy citada dentro de este mismo enfoque

mecanicista es la de Hollins y Hollins, quienes en 1991 se adelantaban a
reconocer el vacío en la materia y aconsejaban guiarse por los principio
de la Gestión del Diseño (Hollins y Hollins 1991). En su segundo texto, de
1999, Hollins y Hollins parten efectivamente de conceptos de la Gestión
del Diseño y engloban productos y servicios como objeto de la práctica
del diseño: empezando por el mapeado de los servicios y con grandes
dosis de sentido común, proponen una guía de diseño de servicios que
parte de una concepción esencialmente mecánica del servicio entendido
como un proceso aislado (en oposición al concepto más moderno de
sistema o constelación). En su última publicación on line (Hollins 2009),
fechada en 2006 y actualizada en 2009, se persevera en esta misma
concepción del diseño de servicios en el que se identifican como claves:

- el mapeado de los procesos: siguiendo las nociones ya

adelantadas por Shostack

pág. 25 de 103
 - la relación de especificaciones para asegurar que se cumplen los
criterios de: fiabilidad, seguridad, facilidad de uso, estética,
posibilidad de mantenimiento y precio adecuado. 8

- un plan de diseño idéntico al de diseño de productos aplicado a un

servicio (ver esquema)

8
Para ello, Hollins remite a las guías de diseño de servicios de la organización British Standard, el
equivalente a las normas ISO para el Reino Unido.

pág. 26 de 103
pág. 27 de 103
Además integran a la metodología algunas técnicas de la manufactura
como:

- el Just-In-Time: para asegurar que los usuarios del servicio no

tengan que esperar

- técnica de la “línea de equilibrio”, que permite que las operaciones

de un servicio se desarrollen de forma fluida porque tiene en
cuenta el tiempo de cada etapa y se eliminan las esperas

- la planificación de la capacidad, para evitar cuellos de botella y

fallos en los procesos 9

Resulta esclarecedora la cita que encabeza este artículo de Hollins y que

reza: “El proceso de diseño es el mismo tanto si se diseña una refinería
de petróleo como si se construye una catedral o si se escribe la Divina
Comedia de Dante”10.

En el fondo, subyace en esta corriente el paradigma industrial y su

separación entre producción y consumo (Live|Work): la dificultad de
comprensión de la economía de los servicios deriva en parte de esta lenta
transición, igual que sucedió cuando la artesanía cedió el paso a la
industrialización. La clave para el cambio radica en el fenómeno de la
inseparabilidad de los servicios, potenciada por las nuevas tecnologías de
la información y la comunicación, que hace que las viejas normas sean
mucho más difíciles de aplicar porque todo está permanentemente -y
recíprocamente- sujeto a cambio.

4.2. El enfoque holístico en el diseño de servicios

Como dice Morelli (2009), el enfoque anterior es conveniente “cuando el

usuario es un receptor pasivo del servicio y el proceso de producción

9
Por ejemplo, las colas, cuya gestión es objeto de gran preocupación por parte de varios autores.
10
Tal como consta en la web del Design Council, la cita está sacada del libro The Design Method,
de 1963, y su autor es Sidney Gregory.

pág. 28 de 103
depende de la capacidad del proveedor de gestionar las variables de
tiempo y recursos”.

Frente a esta visión mecanicista, surge otra línea de pensamiento que

enfoca los servicios desde un punto de vista sistémico. Según éste, se
trata de diseñar teniendo en cuenta la complejidad de la “ecología” que
forma el entramado de proveedores, clientes, competidores y
observadores, que alimentan y se alimentan (en sentido figurado) de un
servicio concreto. En este diseño toma una importancia crucial el análisis
estratégico y, más concretamente, el análisis de las “partes interesadas”
(stakeholders) ya que al final van a ser éstas en conjunto, y no ya
solamente el usuario, las que nos permitan aprehender las
especificaciones del servicio en cuestión. Los mapas siguen existiendo,
pero toman formas fluidas de regiones y de curvas de nivel (Morelli,
2002), y ya no de diagrama de flujos y cronogramas de Gannt. Surgen los
story-boards (relatos a base de viñetas, como los utilizados para el cine o
la publicidad), que representan diferentes itinerarios o partes del proceso
y todo tipo de herramientas narrativas que sirven para identificar
problemas pero que a la vez se utilizan para comunicar las ideas y el
funcionamiento de los procesos.

Lógicamente, los autores que se inscriben en esta corriente no piensan en

normas ISO sino que aprenden de las ciencias sociales: Chase (2004)
defiende que “la percepción es la realidad” y que la única forma de
diseñar para las personas es desde una comprensión profunda de sus
actitudes. Para ello recomienda la utilización de técnicas propias de la
psicología del comportamiento y aplica conceptos tales como los efectos
de secuencia, de duración y de racionalización y recomienda la empatía y
la imaginación para lograr resultados memorables.

Precisamente la idea de la “memorabilidad” es la que inspira el texto

precursor de Pine y Gilmore (1999) sobre la necesidad de trabajar la
diferenciación del producto desde el punto de vista de la experiencia
global del usuario; para ello, Pine propone la utilización de conceptos

pág. 29 de 103
extraídos de las artes escénicas, considerando que el mercado es un
escenario en el que la oferta se tiene que presentar de forma que deje
huella en un usuario que, no solo asiste al espectáculo, sino que participa
activamente en él. Schmitt (1999) recogerá la idea y popularizará la idea
al pasarla del campo de la gestión estratégica al del marketing.

4.3. La extensión hacia el diseño social

El concepto de sistema de red lleva naturalmente el diseño de servicios

hacia el terreno del diseño social (o diseño público, según los autores): en
efecto, si un servicio está por definición conectado a otros como formando
parte de un sistema, la forma en que se diseña este servicio tiene
repercusiones en otros ámbitos que hay que tener en cuenta, aunque
queden fuera de nuestra esfera de decisión.

Manzini (2009) indica dos factores a considerar:

- la transición hacia una sociedad en red y una sociedad del

conocimiento: cada vez más agentes con mayor conocimiento
están vinculados activamente al sistema y entre sí, y por lo tanto
hay que tenerles en cuenta a la hora de concebir servicios y
artefactos, ya que deja de ser una actuación en solitario e
unidireccional (por ejemplo: mi proveedor de correo electrónico me
tiene a mí como clienta, pero sabe que al mandar yo un mensaje,
su sistema queda expuesto ante mi red de contactos: es una
oportunidad y un reto a la vez).

- la necesidad de un cambio hacia la sostenibilidad: una visión de

desarrollo sostenible (no solo medioambiental, sino social y
económico), nos lleva naturalmente a diseñar en red y para la red.
Para ello, Manzini sostiene que la observación de los ejemplos que
han aparecido más o menos espontáneamente (como el software
abierto, por ejemplo, o el movimiento Slow) pueden dar las pautas
para la co-creación de nuevas comunidades de servicios.

pág. 30 de 103
El interés de Manzini hacia los servicios deriva de su alineamiento radical
a favor de la sostenibilidad: tomando el relevo de Papaneck, exige del
diseño y del diseñador una ética y una toma de responsabilidad hacia lo
que hace, independientemente de que esté o no obligado a satisfacer las
necesidades / los imperativos de su cliente.

En el caso de los servicios para la comunidad, la apreciación de Mager

sobre esa “danza dinámica” de personas con personas, personas con
máquinas, y máquinas con máquinas “que nunca tiene que quedar
completamente definida en especificaciones y documentos” (Mager,
Evenson 2008) cobra, si cabe, más sentido. En efecto, las relaciones
encadenadas de un servicio que se implanta en una comunidad, tiene
múltiples ramificaciones. Si, tal como lo preconiza Manzini y lo
demuestran Maffei (2005), la innovación de los servicios llega a través de
un ejercicio exhaustivo de observación del usuario, cuantos más grupos e
interrelaciones se den en un determinado servicio, más se complica su
definición. Y, por supuesto, los intentos de ubicar toda esa complejidad en
un diagrama de flujos se vuelven estériles. En este punto, Manzini se
encuentra con Moles, quien en 1985 proponía el concepto de garantía
global como palanca de cambio de un sistema de producción que ya
anticipaba no sostenible, y que proponía que los diseñadores tuviesen en
cuenta todo el entorno y todo el ciclo de vida del producto y dejasen de
ser diseñadores de productos para pasar a ser diseñadores globales.

Otra corriente que se ha señalado dentro del sector del diseño en los
últimos años ha sido la que se ha dado en llamar el diseño para la
transformación (transformation design): impulsado por una profesional
ecléctica como es Hillary Cottam 11, (Cottam, Burns et al. 2006) consiste
en aplicar la forma de hacer de los diseñadores a cualquier tipo de
problema social que pueda presentarse. Así, la unidad de acción RED,
perteneciente al Design Council, ha abordado asuntos de tipo político,
educativo o sanitario con gran osadía y resultados muy bien acogidos por
el público. Una anotación interesante que el equipo RED formula acerca
11
Ver la web http://www.hilarycottam.com .

pág. 31 de 103
de sus proyectos es que las soluciones pueden ser adaptadas y alteradas
por la gente que las usa y puntualizan: “es [un concepto] muy distante del
paradigma del maestro-diseñador”. Además de esta pérdida de la autoría
creativa, Cottam advierte que este diseño tiene otras características que
pueden desconcertar al profesional:

- da forma al comportamiento de las personas y no a las cosas

- no está nunca concluido, puesto que se trata de procesos en

marcha, no de proyectos cerrados

- la creatividad aparece en cualquier momento, no necesariamente ni

solamente en la fase de diseño

- las soluciones son las que adopta el grupo y puede que no sean
exactamente lo que le parece bien al diseñador

- las soluciones son fruto de la colaboración entre profesionales del

diseño y los demás que participan en el proceso, que a estos
efectos pueden considerarse diseñadores, aunque sean
ocasionales.

Los servicios prestados por la Administración Pública se van incorporando

lentamente a estas discusiones, conscientes de que, aunque en muchos
casos se actúe en régimen de monopolio, la satisfacción de los
administrados es un ingrediente crítico en su evaluación de calidad.

A continuación se ofrecen algunos ejemplos de proyectos de diseño de

servicios que dan una visión práctica de lo anterior.

pág. 32 de 103
5. Casos

Los casos que aquí se exponen responden a una variedad de empresas

del sector del diseño que han nacido para dedicarse al diseño de
servicios, en algunos casos, o que han ampliado sus actividades hacia
esta área de especialización, en otros.

Las empresas no fueron seleccionadas siguiendo una voluntad científica

de constituir una muestra estadísticamente representativa, sino por una
combinación de factores como la proximidad y la disponibilidad; otras dos
empresas además de éstas fueron contactadas, que no podían participar
en ese momento, o no lo veían conveniente.

El resumen de la participación es el siguiente:

pág. 33 de 103
Así, sobre los 10 casos presentados12 :

- 5 son para clientes del sector privado, 4 para el sector público y 1

para un consorcio mixto
- 5 tratan temas relacionados con la salud y el bienestar, 2 tienen
que ver con la movilidad y las infraestructuras, 1 con las
telecomunicaciones, 1 con los medios de comunicación y 1 con la
industria audiovisual
- 7 intervienen en productos ya existentes y 3 realizan desarrollos
nuevos
- 2 son PSS (contando como producto un programa de televisión
destinado a la formación), 2 son entornos con servicios
incorporados y 6 son servicios puros (que por supuesto irán
acompañados de las evidencias correspondientes).

Tenemos pues una muestra, no exhaustiva, pero sí relevante, de lo que

se está haciendo en el mercado del diseño de servicios. A continuación
se relatan los casos en palabras de sus autores 13.

12
Son 10 considerando el caso de Autogrill como uno solo, aunque Total Tool desarrolle 5
productos distintos para este cliente.
13
Los casos han sido redactados por sus autores y traducidos al español. Se ha procurado
respetar el original, haciendo a la vez que el texto fuese coherente con el conjunto del trabajo.

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 14
5.1. fuelfor

salud a 360°: la innovación

de los servicios de salud
desde un enfoque de
diseño de la experiencia

La salud es una experiencia personal. Cada uno de nosotros experimenta

de forma distinta el hecho de estar sano y el de perder la salud. Los
servicios de sanitarios actualmente están desconectados, son
inconsistentes y confunden a la gente, forzándola a recorrer numerosas
organizaciones, instituciones y proveedores de servicios para recobrar la
salud. Al mismo tiempo, llevar una vida sana (alimentarse correctamente,
mantenerse activo o gestionar el estrés) puede llegar a ser muy difícil,
independientemente del estado físico que tenga cada cual. El proyecto
“Salud a 360º” pone a las personas y a la forma en la que experimentan la
salud en el centro de la innovación, sin perder de vista el reto al que se
enfrentan los proveedores de servicios para optimizar los cuidados
sanitarios. La investigación participativa permite descubrir las
necesidades de todas las partes interesadas, que luego se sintetizan para
identificar las oportunidades de intervención de diseño en el ámbito
14
Autores: Lekshmy Parameswaran y Laszlo Herczegh, socios fundadores de fuelfor design &
consulting. Traducción del inglés y adaptación: Xènia Viladàs

fuelfor es una consultora de diseño especializada en el campo sanitario. Establecida en

Barcelona, la empresa ofrece servicios integrales de innovación, para clientes globales o locales,
del sector público así como del sector privado. Con más de una década de experiencia en el
mercado, las competencias profesionales de fuelfor abarcan desde la investigación participativa y
el diseño de la experiencia, hasta la identificación del producto y su implementación. Sus proyectos
cubren un espectro de temas que van desde la oncología, el trabajo y la prestación de los cuidados
sanitarios así como la gestión de enfermedades crónicas y las tecnologías de la información
específicas para la sanidad. Para ello, dirigen equipos multidisciplinarios de diseño que les
permiten realizar proyectos de productos, servicios y estrategias dentro del ámbito sanitario para
clientes en los Estados Unidos, Europa y Asia.

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urbano, de la comunidad y de la persona. Este enfoque puede conectar a
los diferentes agentes que dispensan servicios de salud en el sector
público o privado y a las instituciones benéficas, para una experiencia
consistente de calidad.

Los dos casos que se relatan a continuación ilustran cómo se ha aplicado

el concepto salud a 360º para solucionar problemas reales.

Un taller sobre la experiencia del paciente para el Servicio Nacional

de Salud escocés: ¿Cómo pueden aplicarse las metodologías y las
herramientas de diseño de la experiencia a los equipos de innovación de
los servicios sanitarios para mejorar la prestación del servicio?

El problema

El órgano rector del Servicio Escocés de Salud solicitó a fuelfor un taller

de un día sobre el tema de la experiencia del paciente, al que asistirían
cuarenta representantes de su equipo de innovación. A pesar de tener
herramientas de investigación cualitativa para poder comprender la
experiencia del paciente, a menudo les costaba recopilar esta información
y aplicarla de forma efectiva y sistemática. La dirección creyó que el
enfoque del diseño de la experiencia podía mejorar las metodologías y
procesos existentes y ayudar a los equipos a integrar este enfoque en su
práctica cotidiana.

El proyecto

El taller se concibió para que los participantes adquiriesen las

herramientas para operar cambios por sí mismos en sus prácticas; para
ello, se partió del conocimiento que tenían, de las metodologías que
utilizaban y de la experiencia acumulada desde dentro del Sistema
Nacional de Salud, y se impartió la sesión con la ayuda de algunos
directores de programas que actuaron como facilitadores. El diseño de la
experiencia para los cuidados sanitarios se describió a través de casos de
estudio seleccionados, que recogían un conjunto de principios básicos

pág. 36 de 103
sobre los cuales se apoya la disciplina y permitiendo la práctica directa de
los interesados en la utilización de las técnicas clave. Un conjunto de
herramientas visuales e interactivas diseñadas para la sesión permitían
que los participantes se pusiesen “en la piel” de los pacientes, de sus
familiares y amigos y de los cuidadores, y que así “viviesen” la experiencia
para identificar problemas, necesidades y oportunidades de innovación en
el servicio.

Resultado

Los hallazgos del taller se plasmaron en un mapa en el que se visualizan

las necesidades en los diferentes momentos de la experiencia del usuario,
y se identifican con puntos rojos las oportunidades significativas de
mejora.

Los participantes recibieron un folleto con un resumen de lo tratado como

recordatorio del taller, en el que se les recordaba los principios más
importantes del diseño para la experiencia aplicado a la sanidad, también
se les entregó un puñado de puntos rojos para que siguiesen identificando
oportunidades de innovación en el servicio. La realización de este taller
marca el inicio de una nueva forma de pensar sobre los servicios
sanitarios en la seguridad social escocesa, usando el diseño de la
experiencia para hacer que las observaciones se traduzcan en
innovaciones del servicio.

Las metodologías y las herramientas del diseño de la experiencia se transfirieron a los equipos responsables
de la innovación del Servicio Nacional de Salud de Escocia para mejorar la prestación de los cuidados
sanitarios.

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Barcelona sana: ¿Cómo puede diseñarse una ciudad para promover los
estilos de vida sanos y dar apoyo a sus ciudadanos para que los
adopten?

El problema

El 22@Barcelona es una iniciativa municipal que se apoya en la

colaboración de sector público y sector privado para que el barrio del
Poble Nou pase, de ser un área con una fuerte identidad basada en su
pasado industrial, a ser un área de innovación capaz de atraer
inversiones, talento y que pueda liderar programas piloto de nuevas
formas de conciliación de la vida laboral. El reto está en la necesidad de
satisfacer diferentes comunidades y grupos de edad en el barrio, por un
lado y, por el otro, en superar el mero objetivo de la productividad para
dar apoyo también a un equilibrio en la vida de sus habitantes.

El encargo del 22@Barcelona consistía en ver cómo el diseño de la

experiencia podía definir propuestas para estilos de vida sana en la
ciudad, y el barrio del Poble Nou se ofreció como laboratorio urbano para
testear y desarrollar nuevas experiencias urbanas que fuesen en esa
dirección.

El proyecto

Una ciudad puede motivar a sus

habitantes a vivir una vida más
sana, o sea: a mantenerse
físicamente y mentalmente
activos, a estar conectados
socialmente, a descansar y
relajarse y a jugar y crear también.
fuelfor, en colaboración con la
consultora Oliver Wyman y los
participantes en el curso de máster en gestión del diseño del Istituto
Europeo di Design de Barcelona, propuso un proyecto de diseño de la
experiencia a escala urbana llamado “Barcelona Sana”. Las estrategias

pág. 38 de 103
de desarrollo urbano a menudo responden a patrones de comportamiento
y modelos a gran escala, pero se pueden complementar con un enfoque
desde el diseño de la experiencia que responda a las rutinas cotidianas y
a las necesidades de la gente a una escala humana. La investigación en
las diferentes zonas del distrito generó hallazgos que se utilizaron para
definir un conjunto de recorridos en la ciudad en los que se identificaban
soluciones para un modo de vivir sano desde un punto de vista personal,
comunitario y también de las infraestructuras, para personas mayores,
turistas, residentes o trabajadores.

El resultado

El proyecto logró dos resultados

principales: por un lado, pilotó un
nuevo proceso de innovación
urbana utilizando metodologías y
herramientas del diseño de la
experiencia y combinando las
capacidades de un equipo
multidisciplinar (diseñadores,
arquitectos, urbanistas y
especialistas en estrategia de los
negocios); por el otro, propuso una “estrategia sana” para Barcelona a
través de un conjunto de conceptos del diseño de la experiencia que
integran elementos de producto, servicio, espacio y comunicación, con
modelos de negocio que exploran colaboraciones potenciales entre los
sectores público, privado y las instituciones sin finalidad de lucro. El
proyecto sirvió de arranque para posteriores estudios piloto con entidades
locales para transformar Barcelona en una ciudad sana.

pág. 39 de 103
 15
5.2. Total Tool

Estrategia de segmentación y proyecto de servicios e

infraestructuras para Autogrill.

Autogrill es uno de los principales grupos de restauración on the move en

el mundo y dispone en Italia de una red sin rival de servicios en
autopistas, aeropuertos y ferrocarriles.

En 2004 la dirección técnica del grupo encargó a Total Tool la realización

de una serie de intervenciones en materia de comunicación,
infraestructuras y servicios, destinadas a crear nuevos niveles de relación
e interacción con ciertos grupos de usuarios.

TRUCKER CLUB es una marca

dedicada a quien viaja por
motivos profesionales, como los
camioneros; su objetivo no solo es
generar y premiar la fidelidad del
usuario a través de descuentos e
incentivos, sino que también tiene
que ofrecer servicios específicos
con información sobre el tráfico en
la autopista, baños y espacios de
relax, y vigilancia del
aparcamiento exterior y mediante
cámaras de circuito cerrado.

15
Giulio Ceppi, CEO y fundador de Total Tool, Milán. Traducción del italiano y adaptación: Xènia
Viladàs.

pág. 40 de 103
FIDO PARK es un formato
concebido para resolver el problema
de los que viajan con animales
domésticos (que por ley no pueden
acceder a los locales de
restauración), creando un espacio
externo de unos 500 m2 destinados
a acoger a nuestros pequeños
amigos: contienen perreras
especiales refrigeradas y dotadas de
agua y comida y una zona de agility,
formando un conjunto que permite
hospedar a los perros y reforzar a la vez el sentido “comunidad” de sus
dueños a la vez que aborda el delicado tema del abandono estival de los
animales. Mediante la difusión del Fidopark (y su versión reducida de
50m2), Autogrill ha establecido alianzas comerciales con importantes
grupos ligados al universo de las mascotas (como Purina), y con
asociaciones de propietarios de animales y organizaciones de voluntarios
relacionadas con los animales.

BIKER CLUB se dirige a los

motociclistas que viajan en
autopista, proporcionándoles una
infraestructura de protección contra
las inclemencias del tiempo, un
espacio ergonómicamente seguro y
controlado por cámaras de
vigilancia para prevenir los robos en
las motos, una zona de relax
adyacente ofrece la posibilidad de
hacer estiramientos y usar
nebulizadores de agua en el verano, para un mejor confort térmico. A

pág. 41 de 103
través de una asociación de la concesionaria de las autopistas (Società
Autostrade) con las empresas Ducati (fabricantes de motos) y Dainese
(fabricantes de vestimenta especial para moteros), se ha reforzado el
concepto de viaje seguro y de la importancia de hacer pausas en el
camino, también gracias al testimonio de un campeón como Valentino
Rossi.

Total Tool ha desarrollado creativamente los conceptos singulares, el

proyecto gráfico y de comunicación visual de los diversos servicios, el
proyecto arquitectónico de los diversos componentes, el merchandising y
la identidad de cada uno de los conceptos, mediante un proceso de
gestión integral de todos los aspectos creativos y ejecutivos.

La colaboración con el grupo se ha prolongado más tarde con la creación

de un nuevo producto, como es el corner para primeros platos
denominado ALDENTE y posteriormente con el desarrollo de nuevos
locales, entre los cuales el ECOGRILL, prototipo altamente sostenible
inaugurado en 2009, primer local que logra la clase energética A,
íntegramente realizado en EPS, con geotermia y techumbre vegetal, y con
la completa supresión de toda barrera arquitectónica.

pág. 42 de 103
 16
5.3. A Piece of Pie

Innovación de servicio a través del estudio etnográfico, la co-

creación y el enfoque multidisciplinario.

Antecedentes

La demografía juega un importante papel en la configuración del nuevo

orden mundial. Se calcula que en 2050 habrá en los países ricos dos
ancianos por cada niño. La jubilación hoy empieza antes y dura más y, en
consecuencia, lo que los jubilados quieren es mantenerse activos y lo que
les preocupa es su calidad de vida. Con los avances de la medicina y de
la tecnología, y las políticas públicas de salud, la gente no solo vive más
años sino que muchos de ellos también viven sus últimos años en
mejores condiciones.

El proceso de envejecer por supuesto es una realidad biológica con una

dinámica propia, pero también es un concepto condicionado por la forma
en la que la vejez se percibe y por el tratamiento que se le otorga en cada
sociedad. Por lo tanto, la construcción cultural de lo que es el
envejecimiento cambia según los valores, las actitudes, las percepciones,
los comportamientos y los estilos de vida que la rodean.

El contexto

Debido al efecto de tendencias globales como el cambio demográfico, el

cliente decidió llevar a cabo un proyecto para identificar qué
oportunidades estratégicas en tecnologías y servicios se abren para el
segmento de la gente mayor; la pregunta inicial era: ¿cómo desarrollar

16
Joan Vinyets Rejón (joan@piecepie.com) es socio y co-fundador de A Piece of Pie, una
consultoría de gestión dedicada a la innovación que desarrolla proyectos para una clientela
internacional. Joan es Doctor en Comunicación Social por la Universidad Pompeu Fabra de
Barcelona, Licenciado en Antropología por la Universidad de Barcelona y asimismo tiene un
Master en Diseño por la Domus Academy de Milán.

Traducción del inglés y adaptación: Xènia Viladàs.

pág. 43 de 103
una nueva oferta de servicios basada en la tecnología que represente una
proposición de valor para los mayores?

Los objetivos del proyecto eran:

- obtener una perspectiva local y global de lo que es el

envejecimiento, desglosando las diferencias sociales y culturales
que configuran la experiencia de envejecer en diferentes países

- contrastar las ideas preconcebidas sobre lo que quiere decir

“hacerse viejo”

- transformar el resultado de esta investigación etnográfica en una

idea de servicio y en propuestas de diseño

Para lograr estos objetivos, A Piece of Pie inició un proyecto en

colaboración con el cliente y desarrolló un estudio etnográfico de múltiples
capas en siete países europeos. Mediante un análisis exhaustivo de los
datos, se mapearon los resultados y se construyó un escenario de
oportunidades, basado en la agrupación de las necesidades en diferentes
áreas.

La investigación

El sistema de investigación se basaba en las siguientes actividades y

técnicas etnográficas:

- 10 entrevistas en profundidad por país, con individuos u hogares que

cumpliesen los siguientes requisitos: personas de entre 65 y 80
años, con alguna discapacidad cognitiva o de movilidad, solteros,
casados o viudos, y que estuviesen bajo control sanitario

- de 6 a 8 entrevistas por país a cuidadores

- de 6 a 8 entrevistas por país a expertos como gerontólogos,

profesionales de la salud, académicos y personas involucradas en
las políticas de sanidad pública

- investigación cuantitativa: identificación de segmentos y radiografías

del mercado en cada país

pág. 44 de 103
Recogida de datos e interpretación

Los datos se recogieron mediante una completa guía de entrevistas con el

fin de lograr una comprensión profunda en temas como los recuerdos y la
biografía, la familia, el hogar y la comunidad, la vida cotidiana, la
tecnología y la casa, la salud y el bienestar, por cada grupo de edad. Para
tener una visión más detallada de estos factores, se involucró a
antropólogos, psicólogos, antropólogos clínicos, diseñadores e ingenieros,
que participaron en la recopilación de la información y en su
interpretación. Como resultado de este trabajo, y en colaboración con el
cliente, se formularon siete importantes áreas de oportunidad para el
desarrollo de tecnologías, servicios y artefactos apropiados para las
personas mayores.

Hallazgos

Se encontraron algunas necesidades latentes compartidas por las

personas en proceso de envejecimiento. Las conclusiones señalaban el
trabajo como el medio principal que tienen las personas para poder
compartir y participar en la comunidad, por un lado, e identificaban que
era muy importante para propiciar interacciones sociales. De hecho,
muchas personas mayores ya jubiladas empleaban el tiempo que antes
dedicaban al trabajo en otras actividades en las que podían resolver
problemas de los demás. Aparecieron algunas fórmulas recurrentes
mediante las cuales los mayores se involucran con la sociedad, como en
los ejemplos que se ofrecen a continuación:

- Steffen, un señor de 78 años, todavía almorzaba cada día a la

misma hora que acostumbraba a hacerlo cuando trabajaba. Su
mujer y él vivían al lado de la planta en la que él había trabajado y
empezaban a comer en cuanto oían la sirena de la fábrica, para
sentir así que todavía formaban parte de la comunidad.

- Mateo, un señor de 65 años, distribuía diariamente el periódico

gratis “Metro” en diferentes residencias de ancianos y residencias

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 de estudiantes, para mantenerse en contacto con la gente y seguir
sintiéndose útil

- Maria, una mujer de 78 años en silla de ruedas, pasaba la mayor

parte del día sentada mirando por la ventana para interactuar con
la gente que pasaba por la plaza frente a su casa y sentirse así
partícipe de la vida social de su pueblo.

En otros casos, se encontraron a jubilados que habían convertido el

pasatiempo de toda su vida en una actividad lucrativa y así lograban un
pequeño ingreso adicional haciendo algo que les gustaba y que no tenían
la obligación de hacer. Todos estos comportamientos dan pistas acerca
de la importancia del reconocimiento social y de la interacción con los
demás, una necesidad latente de participar y formar parte de la
comunidad. Con ello se pudo definir una oportunidad de servicio para
personas mayores que se llamó “interacción social habilitadora”, con
profundos beneficios emocionales y sobre la salud, así como cognitivos.

1. comprender 2. explorar 3. idear

1.1 mapas conceptuales 2.1 principios de diseño 3.1 conceptos

1.2 resultados de observación 2.2 escenarios de conceptos 3.2 análisis de valor
1.3 mapas de necesidades
1.4 personas

Figura 1. El proceso: desde entender a las personas hasta transformar estos hallazgos en conceptos.

La transformación

En esta área de oportunidad, el reto consistía en desarrollar servicios

innovadores que incrementasen la implicación social de las personas
mayores. El objetivo clave era el de facilitar la interrelación compleja de
varios factores: compartir, participar, intercambiar, comunicar, etc.

pág. 46 de 103
Tras algunas sesiones de exploración y diseño participativo con Steffen,
Mateo, Maria y otros participantes como ellos, A Piece of Pie concluyó
que, con la jubilación, los mayores pierden oportunidades de contacto
social y de visibilidad para los otros y que esto tiene un impacto profundo
en su humor: les preocupa que se les rechace y que se les aísle, sienten
la soledad como parte del proceso de envejecer. También se dieron
cuenta de que lo que los mayores tenían que enfrentar era depresión por
aislamiento. Necesitan apoyo y motivación en su vida cotidiana, sentir que
su existencia tiene sentido y que forman parte de la sociedad, e implicarse
socialmente para superar el riesgo del aislamiento que es propio de su
situación.

Dando forma a una solución de servicio

Una vez comprendido y redefinido cuál era el problema, desde la

perspectiva de los participantes, se inició un trabajo en forma de talleres
en los que participaba gente mayor en esa misma situación, familias y
cuidadores, para desarrollar algunas ideas y soluciones en forma de
servicios. Juntos desarrollaron diferentes conceptos que se traducían en
escenarios de innovación para solventar esa necesidad de implicación
con la sociedad. Con prototipos rápidos en papel y con la ayuda de
escenarios, fue posible visualizar maneras de co-crear nuevos servicios
para ese grupo de usuarios y proponer soluciones prácticas a problemas
sociales.

Uno de los conceptos que desarrollados para estimular la implicación

inter-generacional, que se denominó “los tutores”, consiste en una
plataforma de servicio para monitorizar de forma desinteresada diferentes
carencias de formación: ayudar a niños que necesitan apoyo para leer y
escribir, desarrollar un conocimiento especial relacionado con los temas
locales como sitios históricos, tradiciones, etc. La idea de este concepto
de servicio se basaba en que hombres y mujeres mayores, jubilados de
trabajos y ocupaciones especializadas como maestros, escritores,
personas de los negocios, artesanos, etc., hiciesen de voluntarios. Los

pág. 47 de 103
voluntarios tenían que entrenarse previamente para poder ser tutores
eficientes y se les daba apoyo por parte de especialistas, tanto en
sesiones reales como virtuales, con la ayuda de herramientas y
materiales adecuados.

La idea era asignar voluntarios a distintas escuelas según las

necesidades: a través de una plataforma virtual y un sistema de mensajes
por teléfono móvil, las escuelas podían dar a conocer sus necesidades y
encontrar los voluntarios para que diesen sesiones de refuerzo a los
niños, para ayudarles a hacer las tareas en casa, etc. Este concepto de
servicio, como otros que se desarrollaron en los talleres, surgió de una
intensiva investigación etnográfica y de un trabajo multidisciplinar con las
partes interesadas. La solución se basa en fuertes motivaciones humanas
como la de relacionarse con otros y la de formar parte de la comunidad.
En realidad, la respuesta de los participantes respecto a este servicio de
“tutores” fue muy positivo ya que tenían una razón por la que levantarse
por las mañanas, una plataforma interesante que impulsaba su
implicación social y que les daba una nueva ilusión, motivación y fuente
de autoestima.
Figura 2. La
co-creación
del servicio
con todas
las partes
interesadas:
se organizó
un taller de
trabajo, muy
interactivo,
con la
participación
de todas las
partes interesadas. Se invitaba a los participantes a analizar sus diversas interpretaciones de los
conceptos de servicios que habían surgido y a mejorarlos con sus sugerencias. Se utilizaron
diferentes estímulos visuales y materiales para compartir y provocar la imaginación, la ideación y
las emociones y así fomentar la discusión.

pág. 48 de 103
 17
5.4. STBY

Diseñar servicios para que las personas mayores puedan vivir solas.

Como muchos países en Europa, los Países Bajos se enfrentan a una

población cada vez más envejecida. En la sociedad holandesa, los
mayores reciben en general unos cuidados de calidad, pero es cada vez
más difícil mantener este nivel ya que en unos años no habrá suficiente
gente para atenderlos. Esto está forzando a las instituciones a cambiar
radicalmente sus estrategias a cinco o diez años. El diseño de servicios
resulta sumamente útil para ayudar a las organizaciones a realizar este
cambio.

Los servicios que ayudan a la gente mayor a vivir en sus casas

durante más tiempo.

Para un consorcio de organizaciones de la región de Eindhoven 18, STBY

y la empresa Waag Society 19 idearon un proceso de co-creación para
desarrollar nuevos servicios –y para reformar los existentes- que ayuden
a las personas mayores a seguir viviendo en sus casas. Este consorcio ya
había desarrollado algunas experiencias de ayuda a los ancianos que
necesitaban cuidados, con el uso de conexiones de video. Se logró algún
resultado, por ejemplo comunicando por video con la gente para que se
tomara la medicación, en vez de tener que desplazar a una enfermera. El
desarrollo de los servicios vía video ha sido, sin embargo, mucho menor
de lo esperado.

La investigación de diseño en las casas de los participantes

La implicación de STBY y de Waag Society se centró inicialmente en

adquirir una comprensión profunda de lo que hace que la gente de 70

17
Bas Raijmakers PhD (RCA), director creativo de STBY. Traducción del inglés y adaptación:
Xènia Viladàs.
18
Gobierno local, organizaciones de asistencia sanitaria y asociaciones relacionadas con la
vivienda
19
The Waag Society es una fundación que desarrolla tecnología creativa para la innovación social.

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años o más pueda vivir de forma independiente, sin ninguna ayuda por
parte de las instituciones sanitarias. Se seleccionaron hogares de
personas solas y que no disponen de ninguna atención domiciliaria, y se
entrevistaron también a las personas que les prestan apoyo de manera
informal, como sus hijos, nietos o vecinos. Intencionadamente se omitió
hablar de la conexión por video, y de si podía serles de ayuda o no, para
no condicionar las soluciones al problema antes de tener una
comprensión profunda de las situaciones y de las barreras con las que los
mayores tienen que enfrentarse si quieren vivir solos durante el periodo
de tiempo más largo posible.

Durante una intensa semana de visitas a domicilios, se entrevistaron en

sus casas a cinco ancianos y (por separado) a cinco de sus parientes o
vecinos. Para las conversaciones sobre las necesidades potenciales de
mayor ayuda por parte
de terceras personas,
se utilizaron
diagramas que se
creaban a medida que
avanzaba el diálogo.
También se concibió
un Mapa Social (fig. 1)
para hacer aflorar la
información sobre la
red social de cada
participante y de cómo

figura 1
mantienen el contacto
con ésta.

También se dibujó un Mapa del Entorno del Hogar (fig.2) para

documentar su lugar predilecto en la casa y la localización de los aparatos
de comunicación en el entorno doméstico. Los investigadores, además,
les pedían que les guiasen por su casa, que se fotografió extensivamente:
puesto que, para tener éxito, cualquier futuro aparato de ayuda tendría

pág. 50 de 103
que sobrevivir en esas condiciones y en esos entornos, el material visual
(diagramas y fotos) es lo que aporta información e inspira al equipo de
diseño. Las conversaciones quedaron grabadas y se tomaron muchas
notas.

figura 2

Los talleres con los clientes y los participantes

Los mapas, junto a las fotografías y a las notas (una vez transcritas y
ordenadas), fueron el input de un taller realizado con el equipo del cliente
para discutir los resultados de la investigación y para identificar las
oportunidades de nuevos conceptos de ayuda. Un amplio grupo de
personas procedentes de diferentes departamentos de los socios en el
proyecto tomó parte en el taller: se consideró importante que hubiese
mucha participación porque un abanico amplio de perspectivas ayuda a
tomar mejor las decisiones sobre cuáles son los principales hallazgos y
cuáles las oportunidades que se perciben.

Se confeccionó un folleto explicando e ilustrando el proceso así como el

resultado del estudio, para que los clientes pudiesen comunicar los
resultados del estudio a más personas dentro de sus organizaciones.

STBY sigue colaborando con Waag Society y prepara actualmente un

segundo taller para desarrollar conceptos concretos inspirados en las

pág. 51 de 103
visitas a los domicilios y que puedan hacer fructificar las oportunidades
que se descubrieron. En un tercer taller previsto para más adelante, se
empleará la co-creación para testear los conceptos con la gente mayor y
con los que les ayudan, y que contribuyan así a especificar los detalles
que les parecen más relevantes. Finalmente, los conceptos más
prometedores se desarrollarán en prototipo para que los interesados
puedan probarlos antes de implementarlos.

Conversaciones empáticas y co-creación

La metodología de STBY se entiende mejor como una combinación de

conversaciones empáticas y co-creación. Ambas herramientas se utilizan
durante un largo periodo de tiempo, que ocupa la mayor parte del
proyecto. Como empresa de diseño de servicios, STBY hace de mediador
entre sus clientes y los (potenciales) clientes de éstos. En este proyecto,
las conversaciones empáticas sirvieron para desarrollar una comprensión
profunda, no solo de lo que hacen los ancianos y las personas que los
ayudan, sino de qué es lo que les motiva a hacerlo. Como
entrevistadores, los investigadores de STBY empatizaron con los
participantes en el estudio, tratando de meterse en su piel y de ver el
mundo desde su perspectiva, a veces literalmente: por ejemplo, cuando
se les pedía que enseñaran su lugar predilecto en la casa, no solo se
tomaba una foto del sitio sino que también se retrataba la vista que se
tiene desde allí, para saber qué es exactamente lo que las personas
sujeto del estudio ven durante varias horas al día.

STBY también se llevó a sus clientes a las casas de los ancianos para
que tuviesen una experiencia de primera mano de cómo vive la gente a la
que quieren dar servicio, para que escuchas en las conversaciones entre
los ancianos y los investigadores y viesen cómo les muestran las cosas,
etc. Esto ayuda a desarrollar empatía con el usuario. En este caso, el
consorcio que es el cliente ya tenía esta experiencia porque ya da servicio
a la gente mayor, pero lo que les interesaba era conocer la forma de
trabajar de STBY y entender la manera en la que se utilizan las técnicas

pág. 52 de 103
especiales para obtener información que pueda ser relevante más
adelante en el proyecto: mientras que en sus organizaciones las historias
que cuentan los ancianos son solo anécdotas dispersas, a través de las
herramientas específicas de investigación aplicadas se convierten en un
material de trabajo a partir del cual se pueden comprender cuáles son los
problemas reales y cuáles las soluciones a aplicar. Y ello se consigue
básicamente al analizar despacio toda la documentación, sin lanzarse
sobre una idea y empezar a elaborar sin más, se suele hacer en otros
ámbitos.

Esta forma de proceder paso a paso fue muy apreciada por el cliente
porque le da una base con fundamento para tomar decisiones: para cada
una de las oportunidades identificadas, para cada una de las ideas y de
los conceptos analizados (tanto para los que retienen como para los que
descartan), cuentan ahora con material de apoyo.

Un reto para el diseño de servicios.

Sin haber terminado todavía el proyecto ni haber concebido los servicios,

ya han aparecido algunas oportunidades muy interesantes: el apoyo que
requiere la gente mayor no son solo artefactos que les hagan la vida
cotidiana más fácil, sino que la comunicación social aparece como vital
para ellos y es lo que aprecian de su círculo de apoyo. Las tecnologías de
la comunicación podrían tener en ello un papel más importante,
realizando transmisiones por video, por ejemplo, pero hay que diseñar
mejor las interfaces para que encuentren su verdadera utilidad. Por
ejemplo: los mayores se concentran totalmente en lo que ven mientras lo
miran, pero luego apagan o hasta esconden el aparato; en las casas de
sus hijos o de sus nietos, los medios audiovisuales están prácticamente
siempre funcionando, pero lo que sea que emitan tiene que permitir
simultanear tareas (cocinar, vigilar a los niños, etc.). La forma de
reconciliar estas dos actitudes en un solo canal de comunicación entre las
dos partes es un interesante reto para el diseño de servicios.

pág. 53 de 103
5.5. Plot

La experiencia de Plot es que los proyectos de diseño de servicios

pueden tomar formas múltiples: los encargos no les llegan con la etiqueta
“para diseño de servicios” sino que todo depende del contexto, de los
objetivos y del público al que se dirige cada proyecto, e incluso depende
de si estas variables ya han sido identificadas previamente o no.

En lo que denominan el contexto del trabajo también interviene el factor

tiempo: a veces, el equipo de Plot se involucra en un estadio muy
temprano del proyecto, en el que todavía están abiertas las preguntas
básicas (de qué servicio se trata, para qué sirve, a quién se destina). A
menudo, su mirada hace que algo se considere como si fuese un servicio,
y este mero hecho puede hacer que una idea que no era más que una
simple iniciativa acabe cristalizando en un servicio. Otras veces en
cambio, se integran mucho más tarde y al analizar el contexto del
proyecto dan con las ideas preconcebidas que lo están condicionando y
que es necesario tener en cuenta.

Las metodologías que se usan en el diseño centrado en el usuario, como

la escenificación, los recorridos del usuario, etc., facilitan mucha
información útil para mejorar el servicio, en cualquier etapa de su
desarrollo; pero no hay un modelo de diseño estratégico que sea el
bueno, ni una metodología única para diseñar los servicios: las
herramientas se adaptan según lo requiera el caso.

Según los clientes, Plot ayuda a comprender, o a concebir o a concebir la

estructura del servicio y de lo que éste brinda al mercado. Algunas
empresas ya ofrecen varios servicios (o tienen la intención de hacerlo) e
intentan desarrollar una estrategia coherente para ellos; otros quieren
aplicar las metodologías del diseño de servicios a los distintos aspectos
que ofrece una única oferta de servicios; y otros buscan poder implantar
el diseño de servicios como una capacidad interna; finalmente, están los
que simplemente quieren innovar: desarrollar una idea y utilizarla para
generar una nueva oferta de servicios.

pág. 54 de 103
Lo que cada uno requiere del diseño de servicios difiere y, por lo tanto, no
todos los proyectos de diseño de servicios tienen por objetivo diseñar algo
de principio a fin o crear algo nuevo. El trabajo de Plot consiste muchas
veces en comprender las cosas y tratar de darles sentido desde la
perspectiva del diseño. A continuación se relatan tres de estas
situaciones.

La utilización de la metodología del diseño de servicios para agrupar

distintas unidades de atención a los diabéticos.

En Lambeth y Southwark (dos localidades relativamente deprimidas

dentro del área metropolitana de Londres), sendos Centros de Atención
Primaria –pertenecientes al sistema nacional de salud- recibieron el
encargo de crear un servicio unificado para la diabetes, superando sus
fronteras administrativas.

Plot recibió el encargo de ayudarles a encontrar la forma de comunicar

este servicio mediante un ejercicio de branding que cubriese todos los
puntos posibles de atención a pacientes. Pero lo más importante era que
eso también incluía el encontrar un enfoque común y un modelo común
de asistencia. El reto era tanto mayor cuanto en esas localidades se
hablan más de cien lenguas distintas -y
por lo tanto la marca y la comunicación
del servicio tenían que ser muy fuertes
para funcionar en ese entorno- y que se
estima que cerca de la mitad de los
diabéticos no están diagnosticados –y
por lo tanto quedan fuera del sistema de
atención.

Gracias al trabajo con grandes grupos de

stakeholders de los Centros de Salud, se
llegó a una solución de asistencia y de

pág. 55 de 103
comunicación en red: un servicio bajo la marca “Opencare”20 que se
posicionó como un “servicio vivo”. Esta solución no solo incluía un punto
de contacto en cada uno de los centros a los que podían acudir enfermos
de uno u otro municipio, sino la extensión del servicio hacia territorios “no-
sanitarios” como el centro cívico, los gimnasios, el supermercado, etc. El
paciente diabético, o potencialmente diabético, podía identificar dónde
acudir y a quién dirigirse en busca de ayuda en todos los lugares en los
que figuraba el logo Opencare, y a partir de allí la red Opencare les
acogía con un enfoque de comunicación único. Es importante resaltar que
al implementar esta solución se pusieron en evidencia algunos de los
fallos en el sistema actual de asistencia.

En esta etapa, el trabajo de Plot consistió más en preparar el terreno para

una investigación sobre una potencial oferta conjunta de los dos Centros:
a veces, no se tiene la posibilidad de llevar a cabo todo el trabajo, pero es
igualmente importante darle a la gente otra perspectiva sobre cómo
enfocar las cosas.

Un enfoque de diseño de servicios a varios niveles para los

laboratorios de innovación de la BBC

La BBC gestiona una gama amplia de servicios audiovisuales en internet

destinados a las audiencias de pago. En los últimos años, éstos han
crecido considerablemente. El desarrollo de nuevos servicios a través de
internet y del teléfono móvil requiere desplegar, a distintos niveles,
fórmulas innovadoras para atraer nuevas ideas de servicio hacia la
organización.

A partir de la idea de abrir los archivos, los contenidos y las interfaces de

programación ya amortizados, al sector de los productores
independientes, la BBC puso en marcha una iniciativa para conectar el
nuevo talento en diseño digital con los BBC Innovation Labs (Laboratorios
de Innovación de la BBC), que son los responsables de encargar los
20
En español, “asistencia abierta”.

pág. 56 de 103
servicios.

Trabajando con Unexpected Media 21, Plot ayudó a desarrollar un formato

de 5 días de inmersión programática, junto con un grupo de expertos en
diseño centrado en el usuario que trabajaban como mentores de los Labs.
Empresas independientes aportaban sus ideas de servicios basados en
nuevas tecnologías de la comunicación, y sus ideas eran filtradas por los
expertos para que dichas ideas de servicios acabasen siendo relevantes y
creíbles. La tarea de Plot era dar apoyo a las empresas para asegurarse
que sus ideas eran sólidas en su
concepción, es decir, basadas, desde
el principio, en necesidades reales e
identificables; a la vez, se buscaba
provocar un proceso de reflexión
profundo para evaluar la forma en que
esas mismas necesidades podían
utilizarse para inspirar otras respuestas
de servicios distintas.

Mejorar la credibilidad de las ideas de servicio requería que los grupos se

pronunciaran también sobre la forma en que se comunicaban las
propuestas de servicios: ¿podrían convencer a los responsables de que
su idea sería capaz de provocar una reacción positiva por parte del
público?

Después de una intensa semana desarrollando ideas, los Innovation Labs

concluyeron no solo con la posibilidad de algún encargo, sino con una
relación mucho más estrecha entre los diferentes actores, y con la
sensación de haber hecho que este mercado se volviese más efectivo y
eficiente.

21
Unexpected Media es una empresa que trabaja en el sector de los medios digitales, apoyando la
innovación y facilitando la investigación creativa. Ver www.unexpectedmedia.com

pág. 57 de 103
La validación de las bases para un nuevo servicio dedicado a los
jóvenes emprendedores.

Replantearse globalmente la forma en que dirigía sus recursos y sus

ofertas de educación, le ofreció a una cadena de televisión británica la
oportunidad de concebir y desarrollar sistemas de aprendizaje para
jóvenes completamente nuevos, es decir, desarrollar nuevas
proposiciones de valor en forma de servicios específicamente
configurados para cada grupo de usuarios.

Plot trabajó en colaboración con la productora independiente Maverick y

con el experto en experiencia del usuario Firsthand 22 para investigar una
propuesta de servicio: un programa de emprendedurismo para
adolescentes. El servicio requería tener una comprensión profunda de las
motivaciones de este grupo de usuarios: qué era lo que les podía llevar a
participar y qué era lo que les iba a dejar indiferentes.

En un estadio temprano del proyecto, los servicios se pueden representar

en forma de enunciados, storyboards, y prototipos con los cuales
experimentar para descubrir los posibles fallos de los programas y para
desvelar las ideas preconcebidas que se habían introducido en su
desarrollo. Para ello se generó un marco de reflexión alrededor de las
motivaciones de los adolescentes, y se le dio forma de matriz de
propuestas de servicios (escenarios de servicios con diferentes
posicionamientos); utilizando esta matriz con usuarios, bajo supervisión,
se pudieron identificar y explorar las motivaciones reales que tienen los
empresarios adolescentes. Éstas resultaron ser muy distintas a las que se
habían supuesto en principio.

Así se pusieron de manifiesto muchas pistas sobre el proceso de toma de

decisiones de los emprendedores, que se podían traducir directamente en
una modificación de todo el servicio de formación.

22
Ver www.firsthandexperience.net.

pág. 58 de 103
Los marcos usados para comprender las diferentes motivaciones de los adolescentes como
empresarios, ayudan a posicionar las propuestas de servicios y a testearlas como prototipos.

pág. 59 de 103
 23
5.6. Smart Design

Crear una experiencia de usuario sin fisuras.

Son las 6:45 y suena la alarma en el teléfono móvil de Eric.

Eric se despierta y da un vistazo a la pantalla: en un momento, dispone de

toda la información que él ha decidido y que le conviene tener a esa hora
de la mañana:

- las noticias más importantes del día

- las llamadas recibidas en su móvil

- el resultado del partido que no pudo ver la noche anterior

- información del transporte público que suele coger

- su agenda

- y, por supuesto, la meteorología

Mientras toma su desayuno, Eric responde las llamadas pendientes

mientras mira en una pantalla grande el resumen del partido, hasta que el
teléfono emite un aviso
para señalar la hora de ir
a la estación, basado en el
tiempo real de salida
prevista de su tren.

Con el teléfono en el
bolsillo, Eric se monta en
el tren y allí recibe un
mensaje de su amigo,
comentando el partido. Por el mensaje, ve dónde se encuentra su amigo y
23
Smart Design es una empresa multinacional, implantada en San Francisco, Nueva York y
Barcelona. Originalmente dedicada al diseño de productos, Smart Design tiene ahora cuatro ejes
de negocio: diseño estratégico, desarrollo de producto, comunicación de marca y experiencias
interactivas. En los últimos años, Smart Design ha desarrollado una metodología propia para el
diseño de la experiencia para sus clientes, que incluyen desde fabricantes de utensilios de cocina
como OXO hasta proveedores de telecomunicaciones globales o empresas de servicios como
Starbucks.

pág. 60 de 103
quedan para tomar café. Al llegar a la estación, Eric recuerda que tiene
que comprar la cena esa noche: su teléfono se adelanta, proponiendo una
selección de los comercios de la vecindad: así sabe dónde ir más tarde,
sin perder tiempo y teniendo acceso a una variedad de nuevas
posibilidades que de otra forma sería imposible conocer. Mientras espera
a su amigo en el café, Eric sigue mirando en la pantalla de su ordenador
portátil el partido que antes dejó a medias...

¿El futuro? Tal vez, pero es un futuro que ya está aquí.

Smart Design ha desarrollado las herramientas necesarias para crear

estas experiencias de forma consistente. Para ello, dedica todo su
esfuerzo a comprender la vivencia global de la persona y hacer que ésta
se desarrolle sin fisuras, sin cortes bruscos: de la misma forma en que el
pensamiento de Eric pasa de una cosa a la otra y de una idea a la
siguiente, los aparatos que usa tienen que ser capaces de encadenar las
prestaciones de forma natural y continua, sin requerir manipulaciones
laboriosas.

Smart Design está cada vez más involucrado en el desarrollo de sistemas

complejos de comunicación que integran por una parte el producto físico,
por la otra los programas para poder interactuar con él, y finalmente los
servicios que dotan al producto de sentido. Aun teniendo que contemplar
estas tres vertientes, Smart Design siempre inicia el proyecto analizando
los hábitos de los usuarios y qué tipo de experiencia satisfaría sus
necesidades (latentes). Solo una vez definido esto, resuelven cómo
proporcionar esta experiencia a través de la combinación de los tres
elementos antes mencionados: los servicios, el producto físico (hardware)
y los programas (software). El objetivo final es concebir una experiencia
global que sea fácil y gratificante en todo momento: esto se logra
solamente cuando los tres elementos trabajan en harmonía.

Los puntos fuertes de la metodología de Smart Design son:

- Observar los extremos y diseñar para la mayoría: al integrar a los

que más y mejor utilizan una tecnología, o a los que tienen alguna

pág. 61 de 103
 dificultad concreta en emplear algo, se logra aprender de los que
más saben para poder abarcar un espectro más amplio de
prestaciones y ganar tiempo en la comprensión de todo el abanico
de demandas que, el día de mañana, configurarán las expectativas
del grueso de los usuarios

- Trabajar con personas reales, creando escenarios en los que

interactúen con los aparatos tal como querrían que fuesen, para
comprender el verdadero valor que el usuario quiere encontrar en
el producto: éste valor será lo que informará el proceso de diseño y
logrará dar vida un producto avanzado con una interfaz memorable

- Detectar cuáles son los momentos en los que el usuario requiere

mayor flujo de información, para solucionarlos con un marco de
interacción que sea fácilmente accesible y que resulte en una
vivencia grata para el usuario; a la vez, entender lo que ocurre en
aquellos pequeños momentos en los que la comunicación es íntima
e importante para que la experiencia sea relevante y fluida, en vez
de obstrusiva

- Integrar a diseñadores e investigadores en los equipos

responsables de seguir el proceso de desarrollo del producto de
principio a fin. Este equipo “nuclear” normalmente se compone de
tres o cuatro personas; a él se añaden otros perfiles especializados
para reforzar puntualmente algunas fases, según las necesidades
de cada momento, pero el hecho de que los diseñadores asistan a
la totalidad del proyecto les hace comprender empáticamente las
necesidades del usuario final y les facilita el desarrollo de su
trabajo

- Incorporar soluciones en beneficio de todas las partes interesadas,

haciendo que la tecnología aporte servicios relevantes para la
comunidad: es importante que los servicios tengan sentido, y el
sentido lo hallan dentro de la ecología del contexto real de
interacción entre las personas.

pág. 62 de 103
 - Adaptar las tecnologías para que pasen a tener sentido para el
usuario: diseñar para que las personas vivan mejor, no para que
los aparatos tengan más prestaciones por tenerlas

una experiencia de usuario sin fisuras

Con esta lógica de diseño de la experiencia, Smart Design ha

desarrollado productos innovadores que incorporan servicios sofisticados
como: navegadores GPS con detección del tráfico en tiempo real,
sistemas de atención al cliente para el Bank of America o un nuevo
concepto de aparato de comunicación integral para Intel.

pág. 63 de 103
 24
5.7. Engine

La remodelación de los servicios en la Terminal 3 del aeropuerto de

Londres Heathrow para Virgin Atlantic Airways.

El problema

Con motivo de la construcción de la nueva terminal para British Ariways

en el aeropuerto de Londres Heathrow, se ofreció a Virgin Atlantic Airways
(Virgin) la oportunidad de rediseñar y ampliar su presencia en la Terminal
3, que ya era el espacio desde donde operaba la compañía. Virgin quiso
aprovechar la ocasión para mejorar la experiencia del viajero, tanto antes
como después del vuelo, asegurándose de que fuese tan diferente y
placentera para sus clientes como la que se les ofrece a bordo.

El equipo interno de diseño de servicios de Virgin solicitó a Engine

Service Design que colaborara en sugerir nuevas experiencias para los
viajeros en la Terminal 3. El brief exigía que Engine no solo pensase en lo
que haría que los clientes se decantasen por Virgin antes que por otra
línea aérea, sino que, al hacerlo, Engine tuviese en cuenta las
limitaciones impuestas por los condicionantes de las infraestructuras
existentes y de los espacios de la Terminal 3.

Exploración

Engine empezó su trabajo con un extenso programa de investigación del

usuario. El objetivo de éste no era solamente comprender las expectativas
del usuario y sus sentimientos respecto al servicio existente, sino que
también se querían conocer su comportamiento y sus necesidades
latentes, para poder diseñar mejor. Para obtener todo el abanico de
observaciones necesarias, se puso en marcha una amplia batería de
herramientas: desde las entrevistas espontáneas a los pasajeros in situ,
hasta el seguimiento su recorrido dentro del aeropuerto, pasando por las

24
Engine, Londres. Traducción del inglés y adaptación: Xènia Viladàs.

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entrevistas en profundidad con usuarios de diferentes tipos y viajando en
distintas clases.

Los resultados de la investigación se volcaron en un mapa visual del

recorrido del usuario, en que se subrayaban sus necesidades y sus
problemas a cada paso dentro del aeropuerto. Este mapa se convirtió en
un elemento de referencia a lo largo de toda la ejecución del proyecto.

Para los diseñadores, es tan importante hacer las cosas fáciles y

agradables para los usuarios, como procurar que los servicios sean
económicos y eficientes para el que los tiene que proveer. Por ello,
Engine trabajó con Virgin, con BAA ( operadores del aeropuerto de
Heathrow) y con los arquitectos de la terminal (Foster+Partners), para
asegurarse que había entendido los requisitos, las restricciones y las
oportunidades que encerraban los sistemas ocultos y las infraestructuras
de la terminal. Además, se establecieron mapas detallados de los
procesos –por ejemplo, desglosando cada uno de los pasos del proceso
de facturación para poder analizarlo con todo detalle.

Generación de ideas

Engine utilizó la observación del usuario en combinación con los valores

de marca de Virgin para establecer un catálogo de los principios que iban
a guiar el diseño de la experiencia del usuario a lo largo de todo el
proyecto.

A continuación, se
trabajó en una serie de
conceptos de servicios
y de características
innovadoras de estos
servicios, que iban
desde la configuración

Los problemas y las preocupaciones de los usuarios,

de espacios dinámicos
representadas en un mapa de recorrido. (visibles desde las

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áreas de check-in de la competencia) o pequeños toques para el placer
personal, hasta cambios drásticos en el funcionamiento de los sistemas.

Para procurar que la mayoría de pasajeros que no realizan la facturación

por internet usen los kioscos de auto check-in en el aeropuerto, era muy
importante diseñar un proceso de facturación fluido, evitando que los
usuarios repitan cualquiera de los pasos. Engine y Virgin identificaron que
para ello era crucial que los pasajeros llegaran a los mostradores donde
se deja el equipaje después de facturar (el Baggage Drop Off) sin ninguna
maleta con sobrepeso, para evitar crear un cuello de botella en este paso.
La solución consistía en poner básculas junto a los kioscos, junto a las
indicaciones pertinentes a lo largo del sistema de check-in. En caso de
sobrepeso en el equipaje, el pago se puede hacer directamente desde el
kiosco. Alternativamente, se disponían unas áreas concebidas adrede
para rehacer el equipaje, también con básculas, para evitar así que los
pasajeros empiecen a abrir sus maletas en el suelo a la vista de todo el
mundo.

Otra mejora del servicio surgió al observar que, para mucha gente, los
diez primeros metros dentro de un aeropuerto eran los peores: una
mezcla del caos multitudinario, la presión por la sensación de llevar el
tiempo justo, y la señalización siempre deficiente, contribuyen a que la
acogida resulte estresante. Para combatir este efecto, el personal de
Virgin está ahora ubicado cerca de las entradas a la terminal, para dar
una bienvenida cordial y ayudar y guiar a las personas que parezcan
perdidas o confundidas en este tramo.

Para la clase superior de Virgin, el trabajo se concentró en hacer que el

paso del viajero por la terminal resultase agradable y se efectuase sin
esfuerzos. Se diseñó una entrada especial directa al check in, que mejoró
enormemente la instalación anterior, y se le añadió una facturación “in
limo” 25 en la cual el personal de Virgin está esperando a los pasajeros que
llegan en coche con chofer para darles su tarjeta de embarque y para

25
Virgin pone una limusina a disposición de sus clientes de primera clase.

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ayudarles con las maletas, que se pesan y registran allí mismo, gracias a
unas básculas encastadas en el pavimento. Estas instalaciones cuentan
también con una sala de espera especial. Se construyó otra área para los
que no llegan en coche, con un ascensor privado que sube a los
pasajeros directamente a un control de seguridad exclusivo para Virgin y
de allí al lujoso espacio Virgin Clubhouse.

Las básculas encastadas del área de recepción permiten pesar y pagar por el
equipaje en la misma área de recepción sin necesidad de pasar por el mostrador.

Síntesis y modelización

En este punto del proyecto se habían generado ideas para muchos de los
distintos aspectos que configuran la experiencia de servicio, como: los
recorridos dentro y a través del aeropuerto; las cintas de transporte del
equipaje; el número, la posición y la configuración de las máquinas y de
los mostradores para la facturación; los sistemas y la secuencia de los
hechos y las experiencias dentro del espacio exclusivo Virgin para las
clases superiores.

El equipo del proyecto analizó, sintetizó y refinó varias opciones para dar
con las mejores soluciones. Para ello, se utilizaron varias herramientas
como las matrices de pros y contras o las narrativas de los recorridos de

pág. 67 de 103
los usuarios, describiendo las experiencias potenciales a lo largo del
servicio.

Se trabajaron los detalles para suprimir todos los contras de ideas que
tuviesen muchos pros, por ejemplo: para anticiparse a la resistencia de
los usuarios a la utilización de los kioscos de auto check-in, se decidió
cambiar la ubicación del personal y hacer que se situasen delante de los
kioscos para dar la bienvenida a los clientes y ayudarles a usarlos.

Producción

El trabajo de Engine fue la guía que siguieron tanto Virgin como Foster +
Partners a la hora de remodelar la nueva terminal. Este espacio, que se
abrió al principio de 2008, ofrece algunas innovaciones diseñadas
pensando en el usuario en todas las clases de viajeros, orientadas a
hacer que el proceso sea más rápido, disminuyendo el estrés y añadiendo
diversión a la experiencia. El diseño de servicio ha resultado ser muy
efectivo; por ejemplo, los clientes pueden recorrer toda la distancia desde
la limousine de Virgin hasta la sala de espera exclusiva en menos de diez
minutos, y el nivel de satisfacción desde la puesta en marcha de este
sistema muestra un 97% de calificaciones “bueno/excelente”. Estas
mejoras no han pasado desapercibidas por los usuarios: en los primeros
meses siguientes a la inauguración de la nueva terminal, el número de
viajeros aumentó un 4% de promedio en vuelos de larga distancia y en
10% en las clases superiores.

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6. El diseño de servicios como nuevo campo de especialización

Algunos autores sostienen que las empresas, en esta nueva función de

producción de la que hablé antes, son menos catalizadoras del valor que
crean los usuarios al intercambiar información en un “espacio de
mercado” (market space, no market place) que les proporciona la
empresa.

De la misma forma, algunos autores sugieren que el diseñador, en este

nuevo contexto, más que “crear el entorno de los demás” (Moles 1995) se
convierte en un mediador, un intérprete, para que los demás puedan crear
su propio entorno. Como lo reconocen los testimonios de STBY y de
PLOT en la sección anterior, los diseñadores se convierten en
especialistas que saben utilizar las herramientas del diseño para facilitar
la convergencia de los diferentes actores hacia ideas compartidas y
ayudar a poner en marcha las soluciones (Manzini, Thackara).

Aun reconociendo el interés de esta función en abstracto, y para tratar de

validar la hipótesis de partica, se describe un proceso formal de diseño de
servicios, desde la observación y captación de datos hasta la propuesta
formal de un PSS, y se tratan de ubicar las operaciones a lo largo del
proceso de desarrollo de nuevo servicio (NSD) para poder evaluar si
hacen o no una aportación crítica de valor en cada etapa. Con ello se
demuestran las dos posiciones y se ve que no son incompatibles:

- es cierto que el diseño realiza una contribución crítica al NDS

- también es cierto que el papel del diseño en el NDS es
particularmente iterativo y que en él adquieren mucha relevancia
las herramientas de visualización y comunicación (como sostiene
Tassi) con las cuales el diseñador lleva a cabo esta función de
mediación.

A partir de este análisis, se abrirán dos nuevos interrogantes:

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 - siguiendo a Hillary Cottam (2006), cabe preguntarse si el sector
está preparado para albergar el tipo de prácticas innovadoras que
comporta el diseño de servicios en general y el diseño de sistemas
/ diseño social en particular
- si la respuesta fuese positiva, haría falta discutir en qué forma
debería cambiar la formación del diseñador para cumplir con esta
nueva función. Ambos temas, sin embargo, se dejarán solo
planteados como camino para futuras investigaciones.

6.1. Las metodologías y las herramientas del diseño de servicios

Existen varias recopilaciones de herramientas y metodologías del diseño

de servicios. De entre ellas, me parecen más interesantes las siguientes:

- Los distintos trabajos publicados de N. Morelli, que contienen un

análisis amplísimo de todos cuantos instrumentos se puedan
necesitar, desde los más conceptuales hasta los más pragmáticos.

- Las empresas especializadas Engine Group o Live|Work han sido

en Europa las pioneras en la materia del diseño de servicios y,
puesto que han tenido que abrir el mercado, se han esforzado en
una tarea pedagógica que se traduce en ofrecer públicamente la
recopilación de la terminología especializada y de las metodologías
empleadas en su trabajo; como hace Engine en el testimonio de la
sección anterior, estas empresas tienen mucho cuidado en
destacar que además de dar satisfacción al usuario, el diseño de
servicios tiene que tener en cuenta las limitaciones y las
necesidades del proveedor de dichos servicios, que es quién
generalmente contrata al equipo de diseño.

- En su reciente trabajo sobre el tema, Roberta Tassi (Tassi 2009) ha

realizado una recopilación exhaustiva de todas las herramientas de
comunicación que se pueden utilizar en el diseño de servicios, en
qué ocasiones y para qué finalidades.

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 - La publicación de Parker y Heapy (Parker, Heapy 2006) sistematiza
el recorrido de un proyecto de diseño de servicios públicos en una
monografía de enfoque pedagógico donde también se encuentra
una amplia relación de herramientas y términos específicos,
ilustrado con algunos casos.

- Asimismo, IDEO (IDEO 2009), uno de los líderes del diseño de

servicios en el mundo y que tiene mucho material disponible sobre
el tema, ha publicado recientemente un manual de referencia para
la concepción e implementación de servicios comunitarios en áreas
en desarrollo, en el que se explican con detalle los pasos y las
herramientas necesarios 26. Es interesante destacar como IDEO
pone el acento en las herramientas conceptuales del diseño más
que en las de comunicación: por ejemplo, en el desarrollo de
nuevas ideas o conceptos, en la creación de nuevas proposiciones
de valor, la exploración de nuevos modelos de negocio, etc.
(Jones, Samalionis 2008).

- Finalmente, la consultora PriceWaterhouseCoopers 27 ha hecho una

tarea de recopilación exhaustiva en la web MePSS donde se
facilita una metodología integral de diseño de servicios en formato
interactivo.

Revisando éstos y otros documentos, se concluye que, en síntesis, la

metodología del diseño de servicios consiste en:

A. Observar sobre el terreno y documentar

La observación se realiza sobre el terreno, por dos motivos:

a. Para poder captar las demandas implícitas o latentes de las

personas, es decir, todo aquello que un estudio de mercado

26
Esta guía ha sido financiada por la Fundación Bill y Melinda Gates y está pensada para que los
cooperantes puedan utilizar los principios del diseño de servicios en proyectos de mejora de las
condiciones de vida de comunidades de países o regiones menos desarrolladas.
27
En colaboración con un consorcio formado por varias consultoras europeas, así como el
Politécnico de Milán.

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 tradicional no puede recoger, que no se puede entender por las
estadísticas ni deducir mediante algoritmos; las investigaciones
sobre el terreno, que tienen su base en las ciencias sociales,
recuperan tanto historias como evidencias físicas y utilizan
grabaciones en audio y en video para ayudar a la comprensión
profunda de las necesidades a las que se dirige tanto el servicio
como las ramificaciones que tiene en tanto que sistema. La
inmersión en el contexto real ayuda a ponerse en la piel del
usuario. Por ejemplo: la información que se extrae del Servicio
Nacional de Salud escocés no es la misma que obtendríamos en la
Seguridad Social española ni en la francesa: cada organización
tiene su cultura, sus historias, sus prácticas, etc., que cuesta
mucho transmitir a través de un informe escrito.

b. Para contextualizar el servicio:

i. porque el servicio forma parte de un sistema y la forma y la

composición que tenga esa “ecología” incide en el
concepto de servicio

ii. porque las personas forman parte de la producción del

servicio y, por lo tanto, el contexto cultural y social al que
pertenezcan estas personas es determinante en el
momento de darle forma

Como se ve en los casos aportados por STBY y Piece of Pie, la red de

apoyo de los mayores también forma parte del estudio porque ayuda a la
comprensión de medio y porque formará ineludiblemente parte de la
solución.

La documentación se lleva a cabo por todos los medios que permiten la

tecnología y el contexto, procurando un equilibrio entre las evidencias de
vida (objetos) y los testimonios personales (orales), en función de cada
proyecto. Por ejemplo, en los dos casos que se ocupan de personas
mayores, es muy interesante dejarles hablar para saber qué es lo que les
pasa, ya que tal vez sus formas de vida estén condicionadas por sus

pág. 72 de 103
pequeños ingresos y no reflejen fielmente sus ambiciones o sus deseos;
por el contrario, en el caso de Virgin pesan mucho las filmaciones, el
detalle de cada una de las operaciones que realizan los viajeros, más allá
de sus experiencias personales. Smart Design aporta el concepto
diferencial de usuario extremo, en un entorno natural de uso, para ampliar
la frontera de posibilidades del servicio. Plot hace hablar a los
adolescentes con ayuda de las matrices para desvelar a lo que está
bloqueando su aceptación de la oferta de Maverick.

B. Procesar la información y proponer

a. Ordenar: a partir de las observaciones, con métodos racionales que

permiten filtrar, ordenar, sistematizar los datos recopilados, crear
“nubes” de conceptos o clusters de ideas, para que la información
pase a sernos útil.

b. Conceptualizar: con la ayuda de la creatividad y utilizando la

prospectiva, se obtienen nuevos conceptos que en principio
responden a las expectativas observadas. Por ejemplo, A Piece of
Pie identifica un tema recurrente a lo largo de las observaciones,
que tiene que ver con el sentido de pertenencia. A partir de la
recurrencia, se elaboran conceptos alrededor de esa necesidad, ya
que puede solventarse de diversas formas. De la misma forma,
SmartDesign identifica la necesidad de pasar sin solución de
continuidad de una aplicación a la otra y de un medio al otro, para
los usuarios avanzados de comunicación: a partir de esta
observación, es capaz de proponer diversas soluciones de
interacción integradas.

En efecto, no todo es escuchar sino hay que hacer algo con el material
hallado: el cliente de STBY dispone de este material pero no tiene las
herramientas para procesarlo en algo útil, y al servicio de salud escocés le
ocurre otro tanto: nadie sabe más de lo que allí sucede como los propios

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empleados, pero no tienen la capacidad de transformar los datos en
conceptos de mejora del servicio.

A la hora de proponer, hay que tener en cuenta las necesidades y los

condicionantes del prestador de los servicios: los conceptos de Total Tool
para Autogrill, por ejemplo, dan inmediatamente lugar a acuerdos
comerciales interesantes para todas las partes porque da visibilidad a las
marcas y las vincula a propuestas que comunican preocupación por la
gente y soluciones innovadoras.

28
C. Comunicar y compartir, mediante dos tipos de herramientas

a. Los mapas: ayudan a comprender los sistemas complejos, el

contexto, el sistema, la oferta, la interacción y la operatividad del
servicio bien sea frente al público (on stage) o no (back stage) en
cada uno de los diferentes niveles o plataformas (Morelli 2007).
Cada fase puede detallarse sucesivamente tantas veces como sea
necesario 29, como hace Engine con el proceso de facturación del
aeropuerto, por ejemplo.

b. Las narrativas: representan itinerarios, recorridos, y ayudan a

explicar las experiencias en diferentes momentos, entre diferentes
actores y para diferentes objetivos, etc., por ejemplo, se pueden
“contar” los diferentes puntos de interacción entre usuario y servicio
(la primera información, el uso, el pago y la referencia del servicio)
o se pueden relatar los itinerarios de los ancianos en sus casas
como hace STBY, utilizando pequeños muñecos y planos a escala.
Asimismo, se pueden utilizar escenarios imaginados para observar
la reacción de las personas, como hace Piece of Pie con sus
ancianos,

28
Ver (Tassi 2009)) para una completísima identifiación y sistematización del uso de los
instrumentos de comunicación a lo largo de un proyecto de diseño de servicios.
29
Ver el sistema IDEFO en Morelli 2007 y 2009.

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Ambos casos se pueden amenizar las representaciones con elementos
audiovisuales de todo tipo, para hacer comprender mejor los conceptos.
Es lo que hace PLOT para facilitar la comprensión entre los productores
independientes y la BBC. Además de comunicar, las representaciones
sirven para que se puedan compartir más eficazmente: el hecho de
compartir es interesante porque permite integrar las opiniones de las
diferentes partes interesadas (stakeholders) en la definición del servicio:
así lo hacen, por ejemplo, en el caso de STBY con el grupo de
organizaciones consorciadas que formula el encargo, o bien fuelfor para
que todos los niveles del servicio de salud se sientan implicados en la
nueva forma de trabajar que proponen.

D. Prototipar y probar

a. Las interacciones entre personas: se conciben nuevos puntos de

encuentro para solventar problemas como por ejemplo en el caso
del personal de Virgin que se coloca en otra localización para poder
ayudar a la gente desde el primer momento en el que ingresan en
la Terminal3; en ocasiones, se determinan los protocolos de
interacción para reducir la variabilidad en la prestación del servicio:
en el caso de los teleoperadores, es el propio ordenador el que
sugiere el orden de preguntas y respuestas; tanto en el caso de
teleoperadores como en el caso de personal de hostelería, se
estipula el tono de voz, la actitud, el ademán, etc., con métodos
procedentes de las artes escénicas (Mager).

b. Las interacciones persona/artefacto: se revisan las interfaces para

que resulten fáciles y gratas de usar (Moggridge). Por ejemplo, en
el caso del servicio de tutores propuesto por A Piece of Pie, la
interfaz del programa que permite la conexión entre demandantes y
oferentes deberá ser desarrollada de forma que los ancianos
puedan: leer los caracteres, operar con los menos pasos posibles,

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 entender las opciones claramente, enmendar los errores si los
cometen, etc.

c. Las interacciones entre artefactos: se instrumentan protocolos que

faciliten la comunicación (Glushko), especialmente para que
funcionen adecuadamente los procesos de apoyo y los del back
office, sin los cuales se frustra la experiencia del usuario. Por
ejemplo, el caso del in-limo check-in propuesto por Engine y
desarrollado por Virgin tiene que estar bien apoyado técnicamente
para no frustrar la experiencia del usuario: si el pasajero de primera
clase no obtuviese la documentación de vuelo de forma ágil y
rápida en el momento en el que llega a su espacio dedicado en el
aeropuerto, la percepción del sistema se frustra, a pesar de la
decoración sofisticada, la atención exclusiva, los detalles
personales, etc.

Los prototipos sirven para validar las propuestas que se han avanzado
hasta el momento y poder refinar los conceptos antes de que se lance el
producto definitivamente. Además, sirven para recopilar más información
y para comunicar, puesto que en ocasiones pueden ser anticipos del
diseño final.

E. Sintetizar y presentar

Como en el diseño industrial la función del diseñador acaba cuando

entrega los planos de detalle al fabricante, el proyecto del diseñador de
servicios acaba con la entrega de una descripción en detalle del sistema.
Para realizar bien su trabajo, el equipo de diseño de servicios necesita,
entre otros, acompañarse de diseñadores de comunicación y de
diseñadores de producto, para producir los mapas y narrativas, los
prototipos, etc. Este es el caso de Smart Design y de Total Tool, por
ejemplo, quienes se encargan de llevar a cabo los proyectos para en su
totalidad, hasta la formalización externa. Pero en muchas ocasiones, el
resultado del diseño del servicio será ser el brief que utilicen los equipos

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de arquitectos, interioristas, decoradores, diseñadores de olor, etc., para
hacer realidad el proyecto: Engine así lo atestigua cuando expone que
Foster+Partners y Virgin utilizaron sus conclusiones para dar forma final al
servicio y a su evidencia (espacio, etc.).

Resumiendo lo anterior, la secuencia de trabajo del diseño de servicios se

puede representar sintéticamente de la siguiente forma. Para PLOT, el
resultado de su intervención en el caso del servicio para la diabetes es
una imagen y un sistema para colocarla: un logo simple y ubicuo es lo que
va a permitir que el servicio se materialice.

mapas y narrativas y demás herramientas

observar y procesar y comunicar prototipar sintetizar y

documentar proponer y compartir y probar presentar

Interesa insistir aquí en que el proceso de diseño es por definición

“iterativo”, así que esta no es una progresión lineal sino una lógica que
permite ir avanzando sistemáticamente desde lo que se conoce como el
fuzzy front end hasta una propuesta que sea aplicable por parte del
cliente.

Una de las características del diseño de servicios es que a lo largo de

todo el proceso se utilizan dos tipos de herramientas clave:

- mapas y narrativas que sirven tanto para ordenar, como para

conceptualizar y para comunicar

- matrices y filtros, para procesar la información y transformarla en

conceptos adecuados al proyecto

El enfoque mecanicista centraría las tareas de diseño en la definición de

lo puntos de interacción, en una definición más o menos amplia de lo que
es un punto de interacción (desde la interfaz de un máquina hasta el
interiorismo del local), mientras que el enfoque holístico defiende una

pág. 77 de 103
visión del proyecto más compleja, donde la descripción de las atmosferas
a lograr y la sensación que éstas tienen provocar en las personas son tan
o más importantes que el detalle de los flujos de capacidad.

En cualquier caso, hay que subrayar la diferencia de este proceso con el

del diseño más tradicional que se visualiza en la diferente representación
gráfica: si el diseño tradicional se representa por el modelo del double
diamond (diamante doble) elaborado por el Design Council (ver gráfico)
que queda perfectamente cerrado, el diseño de servicios, en cambio, es
por definición un proceso abierto: Morelli (2009) lo atribuye a la co-
creación (la intervención del usuario en la finalización del producto), que
sitúa al final del proceso. Por la naturaleza de las herramientas y
metodologías que se usan a lo largo del proyecto, como hemos visto
anteriormente, se podría decir que la co-creación caracteriza todo el
proceso, y por ello su representación gráfica tiene que ser, no solo
abierta, sino “porosa”.

6.2. El encaje del diseño en el proyecto de desarrollo de nuevo

servicio

A partir de aquí se puede relacionar el proceso de diseño de servicios, tal

como lo hemos descrito y analizado en los capítulos anteriores, con el
proceso de poner en marcha el propio servicio como actividad empresarial
(o social), tratando de ver cómo se relacionan ambas actividades.

Se distinguen para ello tres áreas:

- Al nivel de la corporación, se relacionan las operaciones que

sigue la organización 30:

o bien al constituirse

o bien al poner a punto una nueva división de negocio

o o al lanzar un nuevo producto (servicio o PSS) al mercado

30
Tassi, que escribe desde el punto de vista de los diseñadores, utiliza la expresión italiana
“committenti”, o sea, los que formulan el encargo.

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 Los pasos que se describen siguen sintéticamente la lógica del
ciclo de vida de un negocio de servicios descrito por Normann
(2002), incluyendo las fases últimas de perfeccionamiento de la
idea, diversificación y expansión.

- En la columna de la derecha se muestran las operaciones que lleva

a cabo el equipo de diseño, en el supuesto de que se trate de un
equipo especializado en el diseño de servicios. Se puede
interpretar también es un equipo interno de diseño, bien sea de
diseño gráfico o de producto, o bien mixto, que trabajará en
asociación con un equipo multidisciplinar externo para cubrir todos
los flancos que se abren a la hora de concebir y poner en marcha
un servicio o un PSS.

- En la columna intermedia se describen aquellos puntos de

interrelación más intensa entre unos y otros; según el caso, este
área correspondería a la división de negocio que se constituye
dentro de la corporación o bien también, según la organización que
lo promueva, puede ser responsabilidad de las distintas áreas
funcionales (marketing, operaciones, recursos humanos, etc.). A
modo de ejemplo: en el momento de definir el concepto, marketing
asumiría la investigación secundaria, mientras que el equipo de
diseño de servicios saldría a buscar información en el contexto de
la vida real. Si bien la literatura especializada trata el diseño de
servicios como un ente autónomo que trabaja in vitro, es necesario
hacer intervenir en el modelo esta franja intermedia porque es
donde se fragua el producto en la realidad; en efecto, un servicio
no puede acabarse hasta su puesta en funcionamiento
exclusivamente desde la mesa del diseñador, ni se materializa un
buen día sobre la mesa del gerente de la empresa completamente
acabado y funcionando, sino que es el fruto de una colaboración
estrecha entre las partes.

pág. 79 de 103
En cada nivel se han desglosado esquemáticamente las distintas fases de
un proceso de desarrollo de nuevo servicio (ver cuadro 1), que luego se
superpondrán para analizar cómo se articulan. El encaje en el cuadro no
implica un encaje en el tiempo, ya que, en buena lógica, el proceso de
diseño debería estar concluido en el momento de cerrar el plan de
negocio, pero tal como propone Rubinfeld (2005), en vez de las tres
etapas clásicas de la gestión: idear, crear y ejecutar, los servicios se
generan en una sola etapa que denomina “idearcrearejecutar” 31, así que
este modelo es un ejercicio de representación conceptual pero no quiere
en ningún momento representar una metodología.

Cuadro 1: fases de un proceso de desarrollo de nuevo servicio

corporación áreas funcionales equipo de diseño

definición de la estrategia
observar y documentar
corporativa
definición del concepto
de servicio o PSS

plan de negocio procesar y proponer

ajustes

puesta en marcha comunicar y participar

lanzamiento

gestión prototipar y probar

explotación de datos

mejora continua sintetizar y presentar

promoción del modelo
de negocio

propuestas de mejora
expansión
e innovación

31
Traducción literal de la expresión de Rubinfeld: ideatecreateexecute.

pág. 80 de 103
Este modelo abarca desde la misma generación de la idea hasta la fase
de expansión del negocio, vía franquicia o licencia, pero se podría aplicar
a cualquier fase independiente, como por ejemplo una innovación de
servicio o una simple mejora. De la misma forma, el esquema puede
adaptarse a la creación de un servicio de los que hemos llamado sociales
o públicos, en los que, como ya se ha dicho anteriormente, puede que la
estrategia sea distinta a la de un negocio privado pero no se puede obviar
el hecho de tener que reflexionar sobre la estrategia; es decir, cambia el
objetivo y el contenido, pero no la lógica a seguir.

Huelga decir que, hasta la aparición de la disciplina del diseño de

servicios en los años 90, las empresas de servicios se ponían en marcha
siguiendo el modelo clásico (combinando la gerencia y el marketing), sin
más problemas, y que aún hoy la mayoría lo sigue haciendo así (Tassi
2009). Pero también es cierto que, lentamente, el diseño de servicios se
abre camino: en un mercado complejo y en continuo cambio, una práctica
profesional especializada como esta representa una mejora necesaria.
Las empresas que tienen éxito hoy en el mercado, además concebir una
gran idea, tienen que difundirla eficazmente; por lo general, estas ideas
son cada vez más sofisticadas y sutiles, y por lo tanto difíciles de explicar,
ya que tienen que marcar una diferencia en un mundo saturado de
productos muy similares. Tal como lo describe Jones (2001), la idea
nuclear (the big idea) será lo que marque la frontera entre notoriedad y
anonimato, entre éxito y fracaso; el reto está no tanto en comunicarla sino
en que la organización “viva” esa idea, para que el público sienta que es
verdad y pueda adherirse sin reservas. No estamos hablando por lo tanto
de la utilidad del diseño de comunicación, sino de si, y de cómo, el diseño
interviene eficazmente en la génesis de la idea de negocio y en su
imbricación en todas las manifestaciones del PSS o del servicio.

Para ello, se despliega la colaboración entre los distintos niveles que

intervienen en la creación y la puesta en marcha de un servicio o PSS
(Gráfico 1): en la franja inferior se representa el nivel corporativo, en la
franja superior el departamento de diseño, y en la franja intermedia se

pág. 81 de 103
muestran aquellas operaciones que dependen de una estrecha
colaboración entre los equipos de uno y otro nivel.

Reconociendo que en la vida real - y más en los servicios, como se ha

dicho más arriba- las fases del proceso de diseño son a menudo
concurrentes y hasta recurrentes (iterativas), en el gráfico sin embargo se
encadenan las operaciones de una forma lógica a efectos de
representación, poniendo de relieve las herramientas utilizadas más que
las fases del proceso de diseño tal como descrito anteriormente.

pág. 82 de 103
pág. 83 de 103
Para hacernos una idea más precisa de lo que ocurre en cada una de las
fases y sobre la naturaleza de la aportación de valor del diseño en ellas,
hará falta segregar una a una las etapas. Es lo que se representa en los
cuadros siguientes (cuadros 2 al 6), en las que se desglosa cada fase
(con la parte concreta del gráfico 2 al que se refiere) y se detallan las
operaciones que en ella efectúa el equipo de diseño 32.

Se trata de intentar entender cómo el diseño incorpora valor, es decir, en

qué mejora lo que gerencia, por un lado, y el resto de áreas funcionales
de la empresa por el otro, ya son capaces de hacer por sí mismas y como
tradicionalmente se ha hecho. La aportación original del diseño será lo
que, finalmente, nos puede dar argumentos para incorporar el diseño de
servicios a la empresa.

32
No es el propósito de esta investigación el constituir un catálogo de herramientas y metodologías
utilizadas en el diseño de servicios, para lo cual existe ya abundante bibliografía.

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Fase: análisis estratégico

Nivel corporativo: formalización de la idea en el ámbito corporativo para asegurar el

compromiso de todos los implicados en el proyecto. Uso de las herramientas clásicas
del análisis estratégico.

Áreas funcionales:

- investigación secundaria: comprobación de datos de mercado mediante

estudios de mercado, análisis DAFO, benchmark, comprobación de la vertiente
ambiental del proyecto mediante un análisis de ciclo de vida simplificado, etc.
- contextualización del servicio: definición del PSS y del sistema al que pertenece

Equipo de diseño:

- brainstorming para la recolección de ideas

- matriz de filtrado de conceptos
- investigación primaria en el entorno real:
o storytelling
o shadowing
o evidencias culturales
o activación de las redes sociales
- contextualización de conceptos:
o contexto cultural
o contexto social
- generación de conceptos inspiradores

Aportación de valor del diseño:

- no se contrasta la validez del concepto con los usuarios, sino que se deriva el
concepto de la propia observación de los usuarios, disminuyendo el riesgo y
ganado tiempo y por lo tanto, ahorrando costes: la contextualización es más
precisa y el conjunto de la investigación puede ser más rápido
- se usan las técnicas de investigación social combinadas a las herramientas de
visualización para transmitir de forma eficaz la información
- el proceso iterativo para aflorar ideas con la participación de todas las partes
interesadas y los filtrados sucesivos para afinar hacia el objetivo tienen en
cuenta todos los intereses y canalizan rápidamente todas las opiniones e
informaciones hacia conceptos válidos
- la creatividad y la utilización de tendencias y referencias múltiples permite
generar conceptos inspiradores

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pág. 86 de 103
Fase: planificación

Nivel corporativo: recopilación de todos los elementos necesarios para el correcto

funcionamiento del servicio: identificar la cadena de suministro para asegurar la
cadena de valor, definir la financiación, buscar el emplazamiento, etc.

Áreas funcionales: operaciones se ocupa de controlar los tiempos, analizar los

cuellos de botella y planificar las capacidades, para asegurar un servicio fluido.

Equipo de diseño:

- concepto de ecología del servicio

- representaciones del sistema para visualizar las fases, las transiciones,
planificar los medios, etc.
o matriz de motivación

o IDEFO

o mapa de interacciones

o representación de plataformas

- narrativas, para representar la experiencia del usuario:

o recorrido del usuario

o mood boards

o story boards

Aportación de valor del diseño

- se contempla la integralidad del sistema, con todas sus extensiones y

repercusiones en la “ecología” del servicio
- los procesos se desmenuzan: las interacciones complejas se representan
con herramientas ricas en matices y visualizaciones muy claras; el desglose
sucesivo da pie a una comprensión íntima del sistema en toda su
complejidad, siempre desde el punto de vista del usuario
- el punto de vista del usuario permite anticiparse a los posibles fallos e
inconsistencias, así como involucrarlo como parte de la creación del valor
- el detalle en el análisis permite desarrollar los sistemas de forma precisa
- las narrativas enriquecen la comprensión del sistema por parte de todos los
interesados y la comunicación entre ellos, se gana tiempo y se reduce el
riesgo

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Fase: puesta en marcha

Nivel corporativo: primeras gestiones para la puesta en marcha del servicio, tanto
del punto de vista económico como operativo: desembolso de capital, selección de
personal, primeros suministros, organización logística, elaboración de una política de
calidad.

Áreas funcionales: tratamiento de la información que se obtiene de los tests del

servicio para refinar los conceptos; se realizan los test del servicio con los prototipos
marketing tiene que formalizar la comunicación y ponerla en marcha; RRHH tiene
que formar al personal; se pone a punto el protocolo de recuperación de fallos en el
servicio (service recovery)

Equipo de diseño:

- prototipado de los diferentes elementos del servicio para su testeo y puesta

a punto:
o el espacio, el mobiliario, la señalización, iluminación, etc. para lograr
la atmósfera adecuada

o las interacciones persona / persona (mediante escenificaciones,

dramatización, etc.)

o las interacciones persona/artefacto: diseño de interfaces, ingeniería

de documentos, etc.

o las evidencias: el merchandising, las presentaciones, etc.

Aportación de valor del diseño:

- el prototipado permite reproducir las experiencias y reducir el nivel de riesgo,

contrastando las hipótesis de partida y dejando espacio a la posible
rectificación antes del lanzamiento
- a la vez, los prototipos anticipan el material necesario para comunicación y
marketing y ofrece un soporte físico adecuado para la formación del
personal, ganando tiempo y reduciendo incertidumbre
- es particularmente importante la creación de prototipos y el modelado del
sistema en su conjunto para poder transmitir correctamente los protocolos a
posibles empresas subcontratadas (ya sea por costes o por especialización)
y mantener así, a pesar de la diversidad de origen, la unidad en la
experiencia del usuario

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Fase: gestión

Nivel corporativo: se pone en marcha el servicio y se gestionan todas las áreas

funcionales. Los tests de prototipos han permitido disminuir la incertidumbre de los
inicios de la gestión.

Áreas funcionales: se inicia el proceso hacia la mejora continua con la explotación

de datos del funcionamiento del servicio: estadísticas, resultados económicos, pero
también percepción del uso mediante encuestas.

Equipo de diseño: se observa al usuario y se sacan evidencias de la utilización real

del servicio, mediante técnicas de:

- shadowing

- story boards

- storytelling

Se puede mejorar la calidad con el análisis del “incidente crítico”.

Aportación de valor del diseño:

- se obtienen pruebas reales del funcionamiento del servicio con las mismas
técnicas del inicio (más rápidos y fiables) y se obtienen así datos para la
comparación (información para la gestión de la calidad)
- el resultado de las observaciones, obtenido en un tiempo muy corto, se
convierte en argumentos reales para ventas y para finanzas, que se pueden
comunicar con las herramientas de visualización.

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Fase: expansión

Nivel corporativo: análisis estratégico para iniciar el proceso de ampliación,

exportación y diversificación del negocio: definición del modelo (franquicias,
licencias, etc.), posibilidad de diversificación de las actividades, y consiguiente
búsqueda de socios, acuerdos de ampliación de capital, etc. También se modificará
la estrategia corporativa, en consecuencia.

Áreas funcionales: se inicia la promoción y la venta del servicio como oportunidad

de inversión (interna o externamente) y en cada caso se apalanca la financiación, se
capacita al nuevo personal para asegurar la regularidad del servicio, etc.

Equipo de diseño:

- si hace falta, se analiza el mercado de destino como en la primera etapa,

para identificar los posibles cambios a introducir
- se modeliza el servicio para poder ser reproducido idénticamente y para ello,
se preparan prototipos y elementos de visualización del sistema para una
mayor comprensión:
o recorridos del usuario

o mapas de interacciones

o mood boards

o story boards

Aportación de valor del diseño:

- se identifican las deficiencias del usuario para introducir las modificaciones

necesarias ex-ante, reduciendo la posibilidad de fallos
- se modelan y se realizan prototipos de todo el sistema para poder replicarse
asegurando la obtención de economías de escala
- se incluyen visuales que permiten no solo replicar las evidencias físicas sino
la atmósfera y el trato: se reduce pues la variabilidad de los servicios
- con los mismos materiales se producen elementos visuales que facilitan la
captación de socios y de financiación: ahorro de costes, de tiempo
- se identifica y se comunica la esencia del producto para poder proceder a la
diversificación sin poner en riesgo todo el negocio.

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6.3. La aportación del diseño de servicios al negocio

Según el detalle de las fichas anteriores, el diseño contribuye de forma

específica al proceso de desarrollo de nuevos servicios mediante:

- la extracción de información fidedigna sobre el usuario en su

entorno real de vida

- la utilización de técnicas de visualización que permiten comunicar y

compartir la información de forma rápida y eficaz

- el uso creativo de la información compleja para la obtención de

conceptos inspiradores

- la concepción global del sistema en lo que se conoce como

“ecología” del servicio y, en consecuencia, la inclusión de todos los
stakeholders en los análisis

- el proceso iterativo que permite involucrar múltiples agentes en el

proceso y a la vez filtrar la información para alinearla a los objetivos
del proyecto

- el análisis en detalle de todo el proceso, desde el punto de vista del

usuario, reproduciendo su experiencia

- las narrativas y escenarios, que permiten analizar y entender las

experiencias de los usuarios

- el prototipado, que facilita la prueba y la rectificación de los

conceptos

- la modelización de los procesos y de las interacciones, que pueden

paliar los efectos adversos de la variabilidad de los servicios

- las técnicas de observación y seguimiento fiables y rápidas, que

facilitan información relevante y a tiempo

¿En qué repercute esta aportación y cómo beneficia al proceso? La

respuesta a esta pregunta tiene dos partes: una que tiene que ver con el
valor intrínseco de la propuesta, el valor esencial del servicio, y la otra que

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tiene que ver con las consecuencias que la utilización del diseño tiene
sobre la productividad del proceso:

- la mayor aportación consiste en los que Grönroos (2000) identifica

como lo más importante en la creación de valor de los servicios y
que denomina la relación con el usuario (customer relationship): la
aportación del diseño, en efecto, consiste en adoptar la visión del
usuario a lo largo de todo el proceso de NDS: tanto por la forma
como se recopila la información (sobre el terreno, con observación
directa) como por el enfoque desde la experiencia del usuario y no
sobre el funcionamiento del sistema solo como flujo.

- además, el diseño:

o permite disminuir la incertidumbre, y por lo tanto el riesgo

o facilita el control de la variabilidad de los servicios, con lo cual

mejora la percepción del usuario

o se anticipa a las expectativas del usuario y por lo tanto mejora

la satisfacción

o tiene las herramientas de comunicación adecuadas para

reducir el tiempo y mejorar la calidad en la gestión del proceso
en sus diferentes etapas

o utiliza técnicas que permiten la motivación de la fuerza de

trabajo interna (personal) como a los usuarios, en tanto que
co-creadores del servicio

Como ocurre con el diseño en general, es difícil obtener mediciones del

impacto de la introducción del diseño de servicios a un DNS y todavía
más complicado sería comparar entre un servicio concebido como
siempre y otro en el que hubiesen intervenido diseñadores. La única
medida de la que disponemos en esta investigación es la del incremento
de ventas en Virgin, en la que no podemos distinguir qué parte se debe al
diseño de Foster+Partners, qué parte a la aportación de Engine y qué

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parte al departamento de marketing que decidió organizar una actuación
de las Spice Girls 33 el día de la inauguración de la T3.

Aún así, y con todas las precauciones de rigor en estos casos, se puede
considerar que la respuesta a la pregunta planteada es positiva: el diseño
aplicado de forma consistente a lo largo del proceso, logra incrementar el
valor y disminuir los costes, por lo tanto se puede afirmar que incrementa
la productividad del DNS; en este sentido, por lo tanto, el diseño de
servicios sería una especialización profesional de futuro, que contribuiría,
junto al marketing y a la gestión de los servicios, a una mejor concepción
y desarrollo de la oferta de servicios.

6.4. Las habilidades y competencias del diseñador de servicios

Dicho esto, cabe recordar que, como se ha dicho antes, los servicios se
caracterizan por el hecho que los usuarios se involucran hasta el punto de
poder transformar completamente la experiencia por lo cual hablamos de
co-creación o co-diseño, sobre todo en lo servicios públicos o sociales. En
el límite, el co-diseño puede representar un nivel de injerencia o de
intrusismo que pone en causa el papel tradicional del diseñador; así, éste
pasa a ser más un facilitador de procesos que conducen a una solución
que un determinador de soluciones a problemas. ¿Se contradice este
papel de mediador con el rol estratégico del diseñador en la empresa?

En este punto, el concepto de design thinking es el que permite reconciliar

los extremos y dar respuesta a esta pregunta: en un mercado como el de
hoy, quien pueda desenvolverse bien en la complejidad y hasta sacar
provecho de ella es precisamente el que tiene el papel clave para una
buena gestión estratégica (Tim Brown). ¿Podríamos decir entonces que el
diseño de servicios es un mero ejercicio de design thinking aplicado al
sector servicios? Responder a esta pregunta queda fuera del ámbito de
esta investigación, y sin embargo tiene implicaciones notables.

33
http://www.youtube.com/watch?v=1HQaPSwMu9Y

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En efecto, la contribución del diseño de servicios a la empresa consiste en
ayudar a conceptualizar los problemas, por un lado, y a solucionar los
procesos por el otro, todo con la ayuda de herramientas de investigación
tomadas de las ciencias sociales así como herramientas de visualización
propias del diseño.

Para diseñar servicios de forma eficiente es necesaria la contribución de

los siguientes campos de conocimiento:

- ciencias sociales (Chase): para ejecutar las fases de investigación

sobre el terreno y recopilación de evidencias
- administración de empresas (Frei, Heskett, Goldstein): para dar
respuesta desde el diseño a las necesidades de la gestión
- gestión de proyectos (Hollins): para ordenar las distintas fases de
forma ágil y sistemática
- diseño conceptual (Manzini, Morelli): para hacer una aportación
trascendental al proyecto
- ingeniería de los documentos (Glushko): para asegurar la
interacción eficaz de los elementos del back office y las funciones
de apoyo
- representación gráfica de procesos (Shostack, Morelli): para
alimentar y dar argumentos a las distintas áreas de negocio
- representación gráfica de experiencias (Bitner): para obtener una
mejor implicación de las partes interesadas
- escenificación (Mager): para visualizar, testear y formar las
interacciones entre personas, especialmente en el front stage

Se puede interpretar que lo anterior conduce a un currículum lectivo

mucho más prolijo que los actuales para una especialización concreta en
el diseño de servicios. Visto de otra forma, se puede pensar en una
formación mucho más conceptual y abstracta, que enfatice los principios
básicos del design thinking por encima de los detalles concretos de las
técnicas necesarias para resolver uno u otro problema específico de

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diseño. Así, priorizaríamos dos grandes ejes, que resuelven de manera
simple pero eficiente el estilo de formación:

- conceptos frente a plantillas

- herramientas frente a fines

Tal como hemos dicho, sin embargo, tanto el tema de los cambios a
introducir en la formación como la aceptación o el rechazo del cambio de
papel del diseñador en general son materia para futuras investigaciones.

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7. Conclusiones

El gran incremento de los servicios en la economía y su omnipresencia en

el conjunto de la oferta del mercado tiene un impacto en el sector del
diseño, ya que fuerza a los diseñadores a ampliar el espectro de sus
conocimientos hacia nuevas áreas como las son ciencias sociales, la
ingeniería o la gestión, pero a la vez les ofrece una gran oportunidad de
desarrollo profesional.

La metodología del diseño aplicada a los servicios o a los sistemas

producto-servicio puede representar a la vez una gran oportunidad de
mejora para las empresas que tienen que atender un mercado siempre
más complejo y cambiante.

En cuanto a su campo de aplicación, el diseño de servicios se ocupa tanto

de las ofertas comerciales en el B2C o el B2B como de sistemas
complejos de servicios sociales, públicos o comunitarios.

La aportación del diseño a la producción de servicios no se limita a la

utilización eficiente de herramientas de comunicación, sino que incluye
además métodos de conceptualización, prototipado y visualización que,
en las manos de un diseñador, tienen una gran capacidad para crear
valor: el diseño interviene en la concepción de los servicios para la
satisfacción del usuario pero también para la mejora del negocio. En la
medida en que se sepa comunicar este valor añadido, el ejercicio
profesional del diseño de servicios tendrá una mayor perspectiva de
crecimiento.

Finalmente, el papel del diseñador como orquestador del co-diseño en los

servicios representa un reto y una oportunidad, que tal vez puede
resolverse en términos de design thinking.

pág. 99 de 103
8. Referencias bibliográficas

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