Universidad Tecnológica de Coahuila

Ingeniería en Procesos y Operaciones Industriales

7° Cuatrimestre
Sección A

Asignatura
Manufactura Esbelta

Ruth Berenice Rodriguez Rubio

ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Alumno(s):
FLORES MOYEDA MARTIN DE JESUS

Fecha de entrega: 21 de octubre 2019

INDICE

Motivación e intemocional…………………………………………………………3
Programa calidad de vida laboral……………………………………………….4
La teoría de las tres necesidades.……………………………………………….5
Identificar los estilos de liderazgo………………………………………………6
Identificar la diferencia entre líder y jefe……………………………………9
Describir las habilidades de un líder transformador. ………………12
Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid
gerencial……………………………………………………………………………….…15
Explicar el concepto de empowerment…………………………………..20
 Motivación e intemocional
La motivación es la acción y efecto de motivar. Es el motivo o la razón que provoca la
realización o la omisión de una acción. Se trata de un componente psicológico que
orienta, mantiene y determina la conducta de una persona. Se forma con la palabra
latina motivus ('movimiento') y el sufijo -ción ('acción', 'efecto').
Identificar las tecinas de motivación de Job enrichment.
ENRIQUECIMIENTO EN EL TRABAJO Herzberg analiza la motivación desde la óptica
externa y no desde las necesidades de los trabajadores.
El autor considera que en la motivación laboral existen dos grupos de factores: los
factores higiénicos que no producen motivación, pero que su carencia genera
insatisfacción en la plantilla y factores motivacionales, que están en el origen de la
satisfacción en el trabajo.
- Factores higiénicos: el ambiente físico del trabajo, el salario, la estabilidad, las
relaciones con los compañeros y superiores, etc...
Estos aspectos son el sustrato básico en el que se desenvuelven las relaciones
laborales y su existencia y el buen funcionamiento hacen que no se produzca malestar
en el trabajo, pero no motivan de forma directa. Si por el contrario se producen fallos
se origina una situación de insatisfacción. Si los trabajadores perciben que los salarios
son los correctos, el ambiento es grato pero no se va a trabajar más ni mejor. Pero si
los salarios son insuficientes hay insatisfacción por lo que pueden aparecer conflictos y
la productividad se resiente.
- Los factores motivacionales impulsan de forma directa a trabajar más y mejor. Según
Herzberg guardan relación con el sentido del puesto y la tarea realizada.
La posibilidad de aplicar conocimientos y desarrollo profesional, ser responsable de un
puesto o tarea o asumir objetivos y ser evaluado conforme a los mismos define a los
factores motivacionales.
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción
profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la
insatisfacción profesional.

ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO (JOB ENRICHMENT)

A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más
contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía.
Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor relevancia y la
persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar a que los
puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como "job enrichment" o
enriquecimiento del trabajo. Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
- Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como: métodos
de trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
- Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los
trabajadores.
- Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas realizadas.
- Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
- Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su
trabajo antes que los supervisores.
- Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos físicos
del ambiente de trabajo.
La calidad de vida laboral
Se refiere al carácter positivo o negativo de un ambiente laboral. La finalidad básica es
crear un ambiente que sea excelente para los empleados, además de que contribuye a
la salud económica de la organización. Los elementos de un programa típico
comprenden muchos aspectos como: comunicación abierta, sistemas equitativos de
premios, interés por la seguridad laboral de los trabajadores y la participación en el
diseño de puestos. Los programas de vida laboral ponen en relieve el desarrollo de
habilidades, la reducción del estrés ocupacional, y el establecimiento de relaciones
más cooperativas entre la dirección y los empleados. La calidad de vida
laboral constituye un avance respecto al diseño tradicional del trabajo de la
administración científica, que se centraba principalmente en la especialización y
eficiencia para la realización de tareas pequeñas. A medida que evolucionó, fue
utilizando la división total del trabajo, una jerarquía rígida y la estandarización de la
mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se pretendía disminuir
los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y no calificados.
La teoría de las tres necesidades.
Esta teoría fue desarrollada por Joh Atkinson el cual propone que las personas
altamente motivadas tienen tres impulsos.
1. La necesidad de logro.
2. La necesidad de poder.
3. La necesidad de afiliación.
Según las nvestigacions la necesidad de logro tiene cierta relación con el grado de
motivación que poseen las personas para ejecutar sus tareas cotidianas.
La necesidad de aplicación es aquella en la cual las personas buscan una estrecha
asociación con los demás.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona tenga sobre su
situación. Esta de alguna manera guarda una estrecha relación con la forma en que las
personas manejan tanto el éxito como el fracaso.
En ocasiones podemos encontrar personas que temen al fracaso y junto con la erosión
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas el temor al éxito puede ser un factor motivante. El
equilibrio de estas necesidades varía de una persona a otra según su personalidad.
Identificar los estilos de liderazgo
1, Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo comienza con la premisa de que los miembros del equipo están
de acuerdo en obedecer a su líder totalmente cuando toman un trabajo. La
“transacción” es por lo general que la organización paga a los miembros del equipo, a
cambio de su esfuerzo y cumplimiento. Como tal, el líder tiene el derecho a “castigar”
a los miembros del equipo si su trabajo no cumple con el estándar predeterminado.
Los miembros del equipo pueden hacer poco para mejorar su satisfacción en el trabajo
bajo el liderazgo transaccional. El líder podría dar a los miembros del equipo un cierto
control de sus ingresos / recompensa mediante el uso de incentivos que fomenten
normas aún más altos o una mayor productividad. Alternativamente, un líder
transaccional podría practicar la “gestión por excepción”, mediante el cual, en lugar de
recompensar un trabajo mejor, él o ella podría tomar medidas correctivas si no se
cumpliesen las normas requeridas.
El mando transaccional es realmente sólo un modo de manejar; mejor dicho, un estilo
de mando verdadero, como el foco está en tareas a corto plazo. Tiene limitaciones
serias para el trabajo basado en el conocimiento o creativo, pero permanece como un
estilo común a muchas organizaciones.
2, Liderazgo autocrático
En virtud de los estilos de liderazgo autocrático, todos los poderes de toma de
decisiones están centralizados en el líder; como se intuye, esos líderes, por tanto, son
dictadores. El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional,
donde un líder ejerce altos niveles de poder sobre sus empleados o miembros del
equipo. La gente dentro del equipo se da pocas oportunidades para hacer sugerencias,
incluso si estos serían de interés para la organización del equipo.
El mando autocrático a menudo se considera el enfoque clásico. Es el que el gerente
retiene tanto poder y autoridad de toma de decisiones como le es posible. El gerente
no consulta a empleados, tampoco les permite dar cualquier entrada. Se espera que
los empleados obedezcan pedidos sin recibir explicación. El ambiente de la motivación
se produce creando un juego estructurado de recompensas y castigos. Los líderes
autocráticos toman decisiones sin consultar sus equipos. Esto se considera apropiado
cuando las decisiones de verdad se tienen que tomar rápidamente, cuando no hay
necesidad de la entrada, y cuando el acuerdo de equipo no es necesario para el éxito.
Muchas personas se ofenden por que las traten de esta manera. A causa de esto, el
mando autocrático a menudo lleva a altos niveles de ausentismo. También, la salida
del equipo no se beneficia de la creatividad y la experiencia de todos sus miembros,
así, las ventajas del trabajo en equipo se pierden.
Para algunos empleos rutinarios y no cualificados, sin embargo, este estilo puede
permanecer eficaz, donde las ventajas del control pesan más que las desventajas.
3, Liderazgo transformacional o adaptativo
El liderazgo transformacional es un estilo que se define como el liderazgo que crea
el cambio valioso y positivo en los seguidores. Un líder transformacional se centra en la
“transformación” a otros; transformación a ayudarse unos a otros, a tener en cuenta a
los demás, para que el trabajo sea alentador y armonioso, y para mirar “hacia fuera”
para “ver” la organización en su conjunto. En esta dirección, el líder aumenta la
motivación, la moral y el rendimiento de su grupo seguidor. Una persona con este
estilo de liderazgo es un verdadero líder que a su equipo inspira con una visión
compartida del futuro. Los líderes transformacionales son muy visibles, y pasan mucho
tiempo en la comunicación. No necesariamente conducen desde la parte delantera, ya
que tienden a delegar la responsabilidad entre sus equipos. Mientras que su
entusiasmo es a menudo “infeccioso”, pueden necesitan ser apoyados por “gente de
detalle”.
En muchas organizaciones, se necesitan tanto el liderazgo transaccional y
transformacional. Los líderes transaccionales (o responsables) aseguran que el trabajo
de rutina se realiza de forma fiable, mientras que los líderes transformacionales cuidan
iniciativas que agreguen valor nuevo.
4 Liderazgo de Servidumbre
Este término, acuñado por Robert Greenleaf en la década de 1970, describe un líder
que a menudo no es formalmente reconocido como tal. Cuando alguien, en cualquier
nivel dentro de una organización, lleva el simple hecho de satisfacer las necesidades de
su equipo, él o ella se describen como un “líder servidor”. Este enfoque de Siervo de
Liderazgo esta en el líder como siervo, con su papel fundamental estar en vías de
desarrollo, permitiendo y apoyando a los miembros del equipo, ayudándoles a
desarrollar plenamente su potencial y entregar lo mejor. En muchos sentidos, el
liderazgo de servicio es una forma de liderazgo democrático, puesto que todo el
equipo tiende a estar involucrado en la toma de decisiones.
Los partidarios del modelo de liderazgo de servicio sugieren que es una forma
importante por delante en un mundo donde los valores son cada vez más importantes,
y en la que los líderes de servicio a lograr sobre la base de sus valores e ideales. Otros
creen que en situaciones de liderazgo de la competencia, las personas que practican el
liderazgo de servicio pueden encontrarse “dejados atrás” por los líderes que utilizan
otros estilos de liderazgo.
5, Liderazgo carismático
El Líder Carismático y el Líder Transformacional pueden tener muchas semejanzas, en
esto el Líder Transformacional puede ser también carismático. Su diferencia principal
está en su foco básico. Mientras que el Líder Transformacional tiene un foco básico de
transformar la organización y, completamente posiblemente, sus seguidores, el Líder
Carismático puede no querer cambiar algo. Un estilo de mando carismático puede
parecer similar a un estilo de mando transformacional: el líder inyecta dosis enormes
de entusiasmo en su equipo y es muy enérgico.
Sin embargo, los líderes carismáticos pueden tender a creer más en sí que en sus
equipos. Esto puede crear un riesgo que un proyecto, o hasta una organización entera,
pudiera caer si el líder se debiera ir porque en los ojos de sus seguidores, el éxito se
amarra con la presencia del líder carismático. Como tal, el mando carismático lleva la
gran responsabilidad y necesita el compromiso a largo plazo del líder.
6, Liderazgo democrático o participativo
Aunque un líder democrático tomará la decisión final, él o ella invita a otros miembros
del equipo para contribuir al proceso de toma de decisiones. Esto no sólo aumenta la
satisfacción en el trabajo mediante la participación de los empleados o miembros del
equipo en lo que está pasando, sino que también ayuda a desarrollar las habilidades
de las personas. Los empleados y los miembros del equipo se sienten en control de su
propio destino, y por lo tanto están motivados para trabajar duro por algo más que
una recompensa financiera. Liderazgo demócrata puede producir un trabajo de alta
cantidad por largos períodos de tiempo. Muchos empleados como la confianza que
reciben y responden con la cooperación, el espíritu de equipo y la moral alta.
Como la participación lleva tiempo, este estilo puede llevar a cosas que suceden más
lentamente que un enfoque autocrático, pero a menudo el resultado final es mejor.
Puede ser más adecuado, donde el trabajo en equipo es esencial, y en donde la calidad
es más importante que la velocidad en el mercado o la productividad.
7, Liderazgo de no intervención (laissez-faire)
El estilo de mando de política de no intervención también se conoce como el “estilo de
no intervención”. Es aquel en el que el gerente proporciona poca o ninguna dirección y
da a empleados tanta libertad como posible. Dan toda la autoridad o el poder con los
empleados y deben determinar objetivos, tomar decisiones y problemas de la
resolución solos.
¿Esta frase francesa significa el laissez-faire? y es usado para describir a un líder que
abandona a sus colegas para seguir con su trabajo. Puede ser eficaz si el líder supervisa
lo que se está consiguiendo y comunica este atrás a su equipo con regularidad. El más
a menudo, el mando de política de no intervención trabaja para equipos en los cuales
los individuos son autónomos, con experiencia y expertos. Lamentablemente, también
se puede referir a situaciones donde los gerentes no ejercen el control suficiente. La
ventaja de esta clase del estilo sólo es positiva en el caso de que los empleados sean
muy responsables y en caso de empleos creativos donde una persona es dirigida por
sus propias aspiraciones. En estos casos, se requiere menos dirección, este estilo
puede estar bien.

8, Liderazgo burocrático
Este es el estilo de liderazgo que hace hincapié en los procedimientos y métodos
históricos, independientemente de su utilidad en entornos cambiantes. Líderes
burocráticos intentan resolver problemas mediante la adición de capas de control y su
poder proviene de controlar el flujo de información. Líderes burocráticos trabajan “por
el libro”, asegurando que su personal sigue procedimientos exactamente. Este es un
estilo muy apropiado para trabajos que impliquen riesgos de seguridad graves, como el
trabajo con maquinaria, con sustancias tóxicas, en alturas o en grandes sumas de
dinero están involucrados, tales como dinero en efectivo-manejo.
9, Liderazgo Informal
Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral
como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas
veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto
no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un
papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la
organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
10, Liderazgo constructivo y funcional
Los Líderes constructivos son los que entendemos que no sólo tratan de subir una
escalera, sino que hacen subir a todos conjuntamente, pero para ello construyen
desde abajo y se muchas veces crecen desde abajo, por lo que los podemos detectar
como personas que hacen crecer a cada miembro del equipo, mirando por el bien de
todos, es decir empiezan a excavar la organización desde abajo, como si levantáramos
un edificio hacia arriba, pero alrededor de la propia excavación también construyen
puntos de apoyo hasta que se convierten en un miembro integral de la construcción
que apoya el resto de la organización. Entendemos que la excavación es más difícil que
la escalada, y que la mayor responsabilidad que asumimos es el liderazgo, más peso
pueden soportar todos los que soportamos de forma conjunta.
Identificar la diferencia entre líder y jefe
Primero que todo, “Líder” es aquella persona que encabeza y dirige un grupo. Mientras
que “Jefe”, es la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo, para dirigir su
trabajo o actividades.
La diferencia de conceptos está clara. Pero además, son muchas las actitudes que
pueden hacer que una persona entre en el perfil de líder o de jefe. A continuación te
proponemos las 10 principales diferencias:
JEFE LÍDER
 Infunde temor, miedo y suele
 Genera confianza
amenazar
 Sólo da órdenes e ignora los
 Escucha atentamente a su equipo
requerimientos, solicitudes o
de trabajo.
cualquier comentario de su equipo.
 No se preocupa por las necesidades  Se preocupa por el bienestar de su
de su equipo, laborales ni equipo, tanto dentro y fuera de la
personales. empresa.
 Comunica los objetivos del área y
 No comunica los objetivos del área
los recuerda a su equipo de vez en
y no hace nada por comunicarlos.
cuando.
 Se adjudica los logros del equipo.  Comparte los éxitos.
 Cree que señalando los aspectos  Señala tanto los aspectos positivos,
negativos, su equipo mejorará. como negativos de las personas.
 Se da el tiempo de compartir con su
 Cree que es mejor compartir lo
equipo, no tan sólo en horario
justo y necesario.
laboral.
 El jefe suele actuar con autoridad,
 El líder encuentra su inspiración en
recordando que “él es el que manda
la frase “yo puedo ser útil aquí”.
aquí”.
 El jefe dice constantemente YO  El líder dice NOSOTROS
 El jefe hace que el trabajo sea  El líder hace que el trabajo sea
monótono. interesante.
Un buen líder posee una visión a largo plazo, es coherente en sus convicciones porque
vive aquello que predica, crece y hace crecer a su gente, enseña, delega funciones y
crea oportunidades para todos. Las habilidades de un líder también se observan en la
capacidad de autocontrol y la toma de decisiones eficientes en momentos de crisis.
Para el cargo de jefatura, es fundamental poseer habilidades blandas que apunten al
lado emocional, interpersonal y a desenvolverse de manera efectiva con las personas.
Asumir el cargo de jefatura tiene grandes responsabilidades, como el ser guía para su
equipo de trabajo, una motivación diaria para lograr los mejores resultados, y ser un
ejemplo de perseverancia y energía. Recuerda que un buen equipo de trabajo es el
reflejo de un buen líder.
Describir las habilidades de un líder transformador.
Transforman
Los líderes transformacionales transforman a sus seguidores y a las organizaciones en
las que se encuentran. Es más, los más destacados incluso transforman la historia y la
vida de las personas.

Motivan a las personas

Es un estilo de liderazgo que motiva a las personas y las transforma, porque está
relacionado con las necesidades humanas, con la autorrealización, la autoestima y el
crecimiento personal.
El ejercicio del liderazgo transformacional estimula conductas más efectivas, sus
trabajadores están motivados a dar más incluso de lo que se espera de ellos.

Producen cambios de visión en sus seguidores

Los líderes transformacionales ejercen influencia en los miembros del grupo, producen
cambios de visión que impulsan a las personas a dejar a un lado los intereses
personales para buscar el bien colectivo.
Incluso buscarán el interés colectivo, aunque no tuvieran satisfechas sus necesidades
más básicas como la seguridad, la salud o el amor.
El liderazgo transformacional es apropiado cuando se quiere cambiar la visión o la
misión de la propia organización porque el entorno es dinámico y de rápidos cambios.
En estos entornos el estilo de liderazgo más apropiado porque es lo que consiguen
estos líderes.

Son líderes carismáticos e inspiradores

Son líderes con carisma, que muestran influencia a través de su carácter, de la
influencia que ejercen y de los comportamientos ejemplares. Los líderes
transformacionales acaban convirtiéndose en un modelo a imitar por parte de sus
seguidores.
El liderazgo transformacional acaba generando un impacto en los seguidores porque se
identifican con él, con sus creencias, con sus valores y sus objetivos.
Estos líderes tienen la capacidad de entusiasmar a sus seguidores y de transmitirles
confianza y respeto. Además, son inspiradores porque incrementan el optimismo y el
entusiasmo.
Prestan atención a los seguidores de manera individual
El líder transformacional presta atención a sus seguidores, de manera que promueve
su desarrollo y su crecimiento. También los estimula de manera intelectual, de esa
forma inician acciones, intentan hacer cosas nuevas o piensan de manera
novedosa problemas.
Se muestra disponible hacia ellos, comunicándoles altas expectativas, y mostrándose
confiable y dispuesto a ayudarlos. Además, atienden a los miembros de manera
individual, aconsejándoles y formándolos.

Generan vínculos emocionales en sus seguidores

Los seguidores acaban conformando un vínculo emocional fuerte con el líder
transformacional, por lo que forman una visión compartida.
Los seguidores se sienten más seguros de sí mismos, con mayor autoestima, por lo que
responden de forma positiva a lo que el líder les requiere, esforzándose por conseguir
los logros colectivos.

Promueven la cooperación
Son líderes que se adaptan muy bien a las exigencias de la organización.
Esto hace que promuevan la cooperación dentro de la organización, que todos los
miembros se entiendan y que se satisfagan las expectativas tanto de la propia
organización como del grupo.

Promueven el efecto cascada o dominó

El efecto cascada o dominó se refiere a la capacidad que tienen los líderes
transformacionales de convertir a sus seguidores en potenciales líderes.
De este modo, cuando en otras situaciones es necesario, son los propios seguidores los
que se convertirán en líderes transformacionales garantizando que la organización sea
sostenible.

Estimulan intelectualmente a sus seguidores

Otra de las características fundamentales del liderazgo transformacional es la
estimulación intelectual a sus seguidores; favorecen enfoques nuevos para problemas
y proponen preguntas a los retos con los que se encuentran.
Además, consideran que la formación continua es importante, porque creen que los
seguidores crecen personalmente de esta manera.
El liderazgo compartido es importante para ellos
Para los líderes transformacionales es importante el “liderazgo compartido”, es decir,
buscan un consenso con los trabajadores sobre los valores de la organización, sobre los
objetivos y sobre la forma de trabajar.
Para ellos el trabajo en equipo es importante, porque se logran mejores resultados
dentro de la organización.

Son roles simbólicos de autoridad

Los líderes transformacionales adquieren un papel de “rol simbólico de autoridad”, de
manera que se convierten en agentes responsables. Saben y se sienten responsables
de la organización, por lo que llevan a cabo comportamiento específicos para dar
ejemplo.
Son un ejemplo de disponibilidad a la empresa, de ser honestos, responsables y de
trabajar duro para poder alcanzar los objetivos y ser consecuentes con los valores
organizacionales.

Se definen según valores morales

Tienen efectos sobre sus seguidores basados en valores como la confianza, la
admiración, la lealtad y el respeto. Se preocupan por la conciencia de sus seguidores,
apelando a valores como la libertad, la justicia o la paz.
Logran efectos en sus seguidores haciéndoles conscientes de los objetivos
organizacionales, les inducen a ir más allá de su propio interés y activa sus necesidades
superiores, como la autorrealización.

Tratan de reducir al mínimo los errores

Los líderes transformacionales intentan reducir al mínimo los errores; intentan
anticiparse para que no se produzcan. Cuando tienen lugar los errores, no se lamentan
ni toman represalias, simplemente intentan que se transformen en experiencias de
aprendizaje.
De los errores se aprende y por tanto no castigan a los subordinados por haberlos
cometido.

Fomentan la creatividad
Invitan a los seguidores a contribuir con nuevas ideas, les incentivan la creatividad para
que sean independientes. Para ello, les invitan a descubrir de manera creativa la mejor
forma de resolver los problemas y ejecutar las tareas.
Tiene una visión orientada hacia el futuro y dirige todas sus energías en resolver
problemas complicados, no utilizando el pensamiento convencional y empleando su
inteligencia para lograr el éxito.Los rasgos y competencias
En algunos estudios sobre líderes transformacionales, se han identificado distintos
atributos personales.
Por ejemplo, se destaca que son confiados hacia las personas y atienden a sus
necesidades, se ven a ellos mismos como agentes de cambio y son flexibles y aprenden
de la experiencia.
Además, son visionarios, con buenas habilidades cognitivas y creen en la necesidad de
analizar los problemas. Son personas que promueven valores para guiar el
comportamiento de las personas y se muestran cautos a la hora de tomar riesgos.
Identificar los elementos de la rejilla administrativa o grid gerencial
El modelo de rejilla gerencial (1964) es un modelo de liderazgo situacional desarrollada
por Robert R. Blake y Jane Mouton. Este modelo originalmente identificado cinco
estilos diferentes de liderazgo basado en la preocupación por la gente y la
preocupación por la producción. El estilo óptimo de liderazgo en este modelo se basa
en la Teoría Y.
La teoría de la rejilla no ha dejado de evolucionar y desarrollarse. La teoría se ha
actualizado con dos estilos de liderazgo adicionales y con un nuevo elemento, la
capacidad de recuperación. En 1999, la red seminario gerencial comenzó a utilizar un
nuevo texto, El poder para cambiar.
 Los indiferentes (anteriormente llamada empobrecida) estilo (1,1): evadir y
eludir. En este estilo, los gerentes tienen una baja preocupación para las
personas y la producción. Los administradores utilizan este estilo para
preservar el trabajo y la antigüedad laboral, protegerse al evitar meterse en
problemas. La principal preocupación para el entrenador no debe ser
considerada responsable de los errores, lo que se traduce en decisiones menos
innovadoras.
 El complaciente (anteriormente, club de campo) estilo (1,9): rendimiento y
cumplir. Este estilo tiene una alta preocupación por la gente y una baja
preocupación por la producción. Los administradores que utilizan este estilo
prestan mucha atención a la seguridad y la comodidad de los empleados, con la
esperanza de que esto aumentará el rendimiento. La atmósfera resultante es
generalmente amable, pero no necesariamente muy productivo.
 El (anteriormente, producir o perecer) estilo dictatorial (9,1): el control y
dominar. Con una alta preocupación por la producción y una baja preocupación
para las personas, los administradores utilizan este hallazgo estilo empleado
necesita sin importancia; que ofrecen a sus empleados con el dinero y esperan
que el rendimiento a cambio. Los administradores que utilizan este estilo
también presionan a sus empleados a través de reglas y castigos para lograr los
McGregor, y es comúnmente aplicado por las empresas en el borde del fracaso
real o percibida. Este estilo se utiliza a menudo en los casos de gestión de crisis.
 El status quo (antes, medio-de-la-carretera) estilo (5,5): equilibrio y
compromiso. Los administradores que utilizan este estilo tratan de equilibrar
entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los trabajadores. Al dar
cierta preocupación tanto para las personas y la producción, los gerentes que
 utilizan este estilo esperanza de lograr el rendimiento adecuado, pero hacerlo
regala un poco de cada una preocupación por lo que se cumplen ni las

 El sonido (antes, estilo del equipo) (9,9): contribuir y comprometerse. En este

estilo, la máxima preocupación se paga tanto a la gente y la producción. Según
lo sugerido por las proposiciones de la teoría Y, los gerentes que deciden usar
este estilo fomentan el trabajo en equipo y el compromiso entre los
empleados. Este método se basa en gran medida en la fabricación de los
empleados se sienten a sí mismos como partes constructivas de la empresa.
 El estilo oportunista: explotar y manipular. Las personas que utilizan este estilo,
que se añadió a la teoría de la rejilla antes de 1999, no tienen un lugar fijo en la
parrilla. Adoptan el que la conducta ofrece el mayor beneficio personal.
 El estilo paternalista: prescribir y guiar. Este estilo fue introducido en la teoría
de la rejilla antes de 1999 En el poder de cambiar, se redefinió para alternar
entre los (1,9) y (9,1) lugares en la parrilla. Gerentes usando esta alabanza y la
ayuda del estilo, pero desalentar desafíos a su pensamiento.
Modelo del Grid Gerencial.
El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la
preocupación que un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje
y).
Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas
ofrecidas se asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado
81 estilos distintos de liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de
una forma determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de
liderazgo «puros».

– Indiferente. No hay jefe.

Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o
expectativas, de su personal.
Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo
se mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos,
evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a
situarse, de forma inevitable, en una pésima posición como líder.

– Complaciente. El club social.

Centra su preocupación en su personas que forman su equipo, intentando satisfacer
todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal,
también les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo,
donde todos estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor
rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que
pueda suponer un problema para el personal.

– Dictatorial. Produce o muere.

Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las
personas que forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar
de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo,
de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución
del trabajo de sus subordinados.

– Punto medio. Algo corriente.

Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene
una visión muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal.
También es verdad que, ni siente una preocupación excesiva por la tarea, ni por las
personas de su equipo.
Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en
el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta
cumplir ciertas expectativas, para tenerlos «contentos», siempre y cuando esto no le
cause muchos problemas.

– Ideal. Creador de equipos.

Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la
que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando
crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la
organización.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está
equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se
involucre también, y sean conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su
trabajo.
Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los
objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organización, y
conseguir que sientan que forman parte de ésta.
Explicar el concepto de empowerment
Empowerment es una expresión que proviene de la lengua inglesa. Se refiere a
una estrategia de gestión empresarial, que consiste en facultar a los trabajadores para
ejercer mayor autonomía y poder en la toma de decisiones, a fin de optimizar el
rendimiento de la empresa.
Aunque la palabra se podría traducir literalmente como 'empoderamiento', esta última
tiene un matiz diferente en español. Empoderamiento se refiere al proceso de dotar
de herramientas a un individuo, grupo o comunidad para alcanzar todo su potencial
para el mejoramiento integral de su vida.
En cambio, el término en inglés se remite al área de recursos humanos. En este
sentido, las palabras que mejor transmiten el significado
de empowerment serían facultar, habilitar, permitir, capacitar u otorgar el poder para
determinadas acciones en el contexto laboral.
La estrategia del empowerment permite que el trabajador pueda resolver tareas y
problemas sin necesidad de encontrar freno burocrático. Esto, a su vez, hace que el
trabajador desarrolle mayor participación y autonomía y, en consecuencia, mayor
responsabilidad y sentido de pertenencia.
Por lo tanto, la empresa obtiene mejores resultados gracias a que delega las
responsabilidades, evita las trabas, agiliza los procesos, economiza tiempo y mejora el
rendimiento.
Ver también
 Empoderamiento.
 Recursos humanos.
Los principios del empowerment giran alrededor del equilibrio entre el poder y la
responsabilidad. Supone que debe haber una igualdad en la distribución del poder y la
responsabilidad en el ambiente laboral.
En las estructuras tradicionales, las jerarquías suponen que los superiores son los
únicos que tienen el poder de tomar decisiones, mientras que los trabajadores
únicamente tienen la responsabilidad de ejecutarlas.
Por ende, si el superior concentra todo el poder, puede convertirse fácilmente en un
líder autoritario. Mientras tanto, el trabajador se siente frustrado por no poder
solucionar problemas inmediatos sin autorización. Este tipo de jerarquías hace que los
procesos sean más lentos y menos eficientes.
Desde el punto de vista del empowerment, si un trabajador tiene el poder de tomar
decisiones sobre materias con las que se relaciona diariamente, mejorará
su autoestima laboral. Lo mismo sucederá con el superior que delega su poder y logra
coordinar y animar a su equipo de manera eficiente y positiva.