Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
2016 PDF
2016 PDF
Código: 11101184
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
BOGOTÁ, D.C.
2016
PROPUESTA BALANCED SCORECARD COMO ESTRATEGIA DE
DESARROLLO EN EL FONDO DE EMPLEADOS “FONALCANZAR” DE LA
EMPRESA ALQUERÍA
Administrador de Empresas
Director
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
BOGOTÁ, D.C.
2016
Nota de aceptación:
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
_____________________________
Firma deljurado
____________________________
A toda mi familia en especial a mis padres que con su gran esfuerzo y dedicación
lograron que sacara adelante mi carrera profesional, y que con su gran ejemplo
permitieron que realizara las cosas de la mejor manera posible, a mi novia que me motivó
durante la recta final para no desfallecer y llegar a esa gran meta, a mi director de
trabajo de grado, el profesor Camilo Mauricio Grillo Torres quien con su persistencia,
esfuerzo y dedicación siempre me apoyó y logró que se hicierarealidad este gran proyecto.
INTRODUCCIÓN 12
1. TÍTULO 1
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 1
SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN 1
3 JUSTIFICACIÓN 5
TEÓRICA 5
PRÁCTICA 5
METODOLÓGICA 6
4 OBJETIVOS 7
5.1.3 Características 11
5.1.7 Perspectivas 18
A. Perspectiva Financiera 19
B. Perspectiva de clientes 20
C. Perspectiva de Procesos 20
6 DISEÑO METODOLÓGICO 31
7 CONCLUSIONES 86
8 RECOMENDACIONES 88
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 89
10 ANEXOS 91
LISTA DE CUADROS
LISTA DE ILUSTRACIONES
LISTA DE GRÁFICAS
LISTA DE TABLAS
For the development of research first diagnosis on the operation of the fund, based on
information provided by the general fund manager Mr. Hector Galindo was performed.
Still, research different authors who have contributed about -BSC- Balanced Scorecard /
Balanced Scorecard -CMI- to give clarity to the project were taken into account.
Thus it concludes primarily that the BSC / CMI is the appropriate tool as it would
serve as a basis to support the strategic direction and internal and external processes that
lead to the fulfillment of the corporate purpose of the fund, as well as their different goals
through the establishment of strategies to develop them.
Los Fondos de Empleados son entidades sin ánimo de lucro que han sido establecidas
por trabajadores de una empresa, quienes con sus aportes forman un fondo de recursos
económicos para luego obtener crédito y servicios. Dentro de la economía de un país las
entidades de economía solidaria promueven el desarrollo económico y social haciendo uso
de valores como la solidaridad, cooperativismo y ayuda mutua. La importancia empresarial
de la investigación radica en que al profundizar en la forma en que actúan dichas entidades,
se podrán establecer factores que intervienen en el correcto funcionamiento de las mismas y
afectan su objetivo principal que es generar beneficio al asociado.
De tal manera que al contar con información exacta haciendo uso de herramientas que
permitan diagnosticar la gestión empresarial, administrativa y estratégica, se puedan tomar
acciones correctivas que beneficien a las entidades en la toma de decisiones preventivas
para que en su operatividad estén acordes con la misión establecida, y así mismo les
permita realizar su actividad de manera exitosa para determinar cuáles son los factores que
ayudarán a potencializar sus oportunidades y fortalezas.
Para el desarrollo del proyecto se hará uso del tipo de investigación descriptiva por
ser el más apropiado para áreas de administración, pues según (Méndez Álvarez, 2008)se
enfocan en “las características que identifican los diferentes elementos y sus componentes y
su interrelación…cuyo propósito es delimitar los hechos que conforman el problema de
investigación”. Los instrumentos más apropiados propuestos por los autores dentro del
planteamiento, que serán empleados para la obtención de la información serán las visitas
personalizadas como información de primera mano, eluso de diagnósticos y fuentes
secundarias.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 1
1. TÍTULO
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Empresarial, Planeación y Direccionamiento Estratégico.
SUBLÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Desarrollo de Empresas de Economía Solidaria.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 2
crecimiento corporativo a largo plazo, el cual es en si el fin de toda organización que quiera
generar un impacto social considerable.
cuatro perspectivas del cuadro de mando: financiera, clientes, procesos internos, formación
y crecimiento. REDACCION
Formulación
3 JUSTIFICACIÓN
TEÓRICA
La idea de elaborar una propuesta con base en el Balanced ScoreCard como una
herramienta estratégica para el desarrollo del fondo de empleados de la empresa Alquería
“Fonalcanzar” surge ante la necesidad de poder brindar una orientación, con bases teóricas
y técnicas por parte del autor y estudiante de la Universidad de La Salle, en la prioridad de
organizar y mejorar el funcionamiento del fondo, para brindar una ventaja competitiva en el
sector solidario.
Mediante el BSC es factible determinar los factores internos y externos que puedan
afectar el normal desarrollo de las actividades a realizar, de acuerdo con los planes propios
de la función administrativa en todos los niveles del fondo. Como quiera el BSC constituye
una poderosa herramienta de gestión que traduce la estrategia en un conjunto de
indicadores, que sirve para la toma de decisiones en torno al quehacer actual y el camino a
seguir en el futuro para alcanzar los objetivos y metas propuestos. También para destacar la
importancia de las empresas de carácter solidario en el desarrollo económico del país.
PRÁCTICA
La motivación práctica de esta investigación radica en llevar al contexto empresarial
los diferentes conocimientos adquiridos en el aula de clase durante el transcurso de la
carrera de Ciencias Administrativas y Contables, en la posibilidad de ponerlos en práctica
los cuales mediante una adecuada aplicación permitirán ayudar en la solución de la
problemática que se presenta al interior del fondo “Fonalcanzar”; además permitirá al autor
de la investigación optar por el título profesional de administración de empresas que otorga
la Universidad.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 6
METODOLÓGICA
Para el desarrollo de la propuesta y el cumplimiento de los objetivos propuestos se
aplicarán técnicas de investigación con visitas programadas para hablar personalmente con
el señor Galindo, gerente general del fondo con el fin de determinar la perspectiva de los
grupos de interés, también se realizará una revisión del direccionamiento estratégico y los
procesos políticos que permitan identificar falencias y factores que afectan al fondo de
manera negativa.
4 OBJETIVOS
5 MARCOS DE REFERENCIA
Por la crisis de finales de la década de los 90 el Gobierno expidió la Ley 454 de 1998
que transformó al Departamento Nacional de Cooperativas -Dancoop- en el Departamento
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 11
5.1.3 Características
De acuerdo con la Unidad Administrativa Especial de Organizaciones solidarias del
Ministerio de Trabajo los Fondos de empleados se caracterizan principalmente por:
Para su constitución deben cumplir con cinco fases o pasos, en primer lugar deben
cumplir con los requisitos para la conformación (mínimo 10 personas, nombrar un comité
organizador, establecer los estatutos, tomar el curso básico de economía solidaria para
obtener la certificación de una organización acreditada), en segundo lugar deben cumplir
con un procedimiento (convocar a la asamblea de constitución, nombrar un presidente y
secretario, aprobar los estatutos, realizar la asamblea, darle un nombre al fondo, definir los
aportes sociales, elaborar el acta de constitución con firmas), el tercer paso es el registro
ante la cámara de comercio, en cuarto lugar se debe solicitar el RUT ante la DIAN, y el
último paso es hacer la solicitud del control de legalidad ante la Superintendencia de
Economía Solidaria.
Dentro de las 3.694 entidades de economía solidaria que existen en el país 1320 son
fondos (35,73% del sector solidario) que a nivel nacional asocian 857.149 afiliados y
funcionan con 22.015 empleados a su servicio.
Por otra parte en cuanto a cifras y tamaño de los diferentes fondos de empleados, el
grupo Éxito es el más grande ya que cuenta con 38.300 asociados, le sigue el de
Colsubsidio con 12.700 y en tercer lugar se encuentra Febancolombia con 11.720
asociados.(Dinero, 2014).
Es por esto que puede ser posible que se consiga un crédito de vivienda a más bajo
costo en los Bancos, debido a que los asociados cada vez se están endeudando más con
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 15
tarjetas de crédito y con préstamos de vehículos, causando que los clientes tengan menos
capacidad de ahorro lo que le permite a los Bancos tener mayor retención de clientes que
los fondos de empleados, pese a que la diferencia en las tasas de interés es bastante para los
créditos que dan los “fondos 15,60% frente a 21,9% respectivamente”. (Dinero, 2014).
Toda esta serie de acontecimientos ha causado que se lance la propuesta que busca
nivelar a los fondos de empleados con los Bancos, con el argumento de que ellos también
captan y prestan dinero, a pesar de que la diferencia es que no a cualquier persona se le
presta dinero como en los Bancos, solamente a los afiliados manteniendo una claridad con
las normas que regulan la economía solidaria. “El proyecto aún está en etapa de
comentarios y mientras se define su futuro, los fondos seguirán creciendo gracias a la
mayor formalización laboral y a la creación de empresas”. (Dinero, 2014).
Concepto
Según(Kaplan & Norton, 2002, pág. 14) el BSC es “un sistema de gestión estratégica
traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de
la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición
estratégica”. La intencionalidad de proponer un Balance ScoreCard en el fondo de
empleados, radica en la medición y control de la estrategia que se propuso anteriormente en
el planteamiento. El control y medición es importante para un proceso de administración
estratégica, ya que permite evaluar todas las áreas de una organización y direccionarlas o re
direccionarlas hacia el cumplimiento de metas y objetivos globales.
crecimiento y aprendizaje y el proceso interno, con el fin de visualizar que efectos está
teniendo la estrategia sobre el manejo real de la organización. La importancia de la
utilización del BSC en el fondo está ligada a que no es un simple sistema de indicadores,
sino un sistema integral de gestión que facilita la acción de la gestión frente a como se
encaminan los componentes de una organización en el cumplimiento de sus objetivos
planteados, también porque es una herramienta que permite re direccionar una estrategia
para el cumplimiento de un plan estratégico, razón por la que este se convierte en una
herramienta que transforma una estrategia en términos operativos tal y como se expresa en
el siguiente cuadro.
En cada enfoque del cuadro anterior se muestra gran parte de cómo actúa el Balanced
frente al manejo en cada uno de los enfoques en proceso de decisión operativa, pero
siempre encaminado, como fondo o centro la visión de la estrategia, traducida en términos
operativos y tácticos para la actuación a un mediano y corto plazo respectivamente, debido
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 18
a que centra las actividades esenciales de una organización en uno de los enfoques que
contempla el BSC, donde cada enfoque maneja unos objetivos diferentes y claros.
Este sistema de gestión estratégica permite según Kaplan y Norton (2000) llevar
procesos de gestión decisivos. Estos se dividen en cuatro: “1 aclarar y traducir o
transformar la visión y la estrategia; 2comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos; 3 planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y 4
aumentar el feedback y formación estratégica.”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 23) Estas
acciones van vinculadas directamente al BSC, representadas en el siguiente esquema.
5.1.7 Perspectivas
El concepto de BSC para el autor Daniel Martínez Pedrós en su libro “La
Elaboración del Plan Estratégico y su Implementación a Través del Cuadro de Mando
Integral”, lo define como “la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia
de forma coherente y clara” (Martinez & Milla, 2005, pág. 199); de igual manera el autor
clasifica el BSC en dos perspectivas una internas y otra externas, enfocando la primera en
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 19
los objetivos en los que la compañía tiene margen de actuación (procesos, capacidades y
estratégicas) y la segunda en los resultados de la actuación de la organización (financiera y
clientes).
Ahora bien, teniendo entendidas las semejanzas entre las perspectivas expuestas
Daniel Martínez y Artemio Milla con Norton y Kaplan, El proyecto se basará en Norton y
Kaplan ya que sus descripciones van más allá de los aspectos materiales para ahondar en
los conocimientos de las personas involucradas.
A. Perspectiva Financiera
El BSC retiene la perspectiva financiera “ya que los indicadores financieros son
valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables de acciones
que ya se han realizado”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 39). Por lo tanto “las medidas de
actuación financiera identifican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y
ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (Kaplan & Norton, 2002,
pág. 39). Básicamente las estrategias son medibles por indicadores financieros y en si son
los indicadores los que definen el futuro de los demás enfoques e incluso de la misma
estrategia, dentro de la unidad estratégica de negocio en específico.
B. Perspectiva de clientes
Dentro de este enfoque encontramos los segmentos del cliente y los mercados en los
que la compañía compite. Los indicadores que incluye van centrados en aspectos del
cliente. Dentro de estos índices se encuentra la satisfacción del cliente “el cual busca
determinar los niveles de satisfacción real y perceptivo de los clientes con el servicio,
producto y valor agregado”(Serna, 2003, pág. 297),basados en la retención como el índice
que busca la “relación entre los clientes actuales y la rotación que genera” (Serna, 2003,
pág. 297) y por último la lealtad de los mismos, que hace referencia “a la preferencia del
cliente hacia el producto con respecto a la competencia”.(Serna, 2003, pág. 297).
C. Perspectiva de Procesos
Aquí se analizan todos los procesos que tienen incidencia directa en la cadena de
valor dirigida a clientes y accionistas. Por lo tanto, es esencial la mejora de los procesos
operativos cuyos indicadores identifican las necesidades de los clientes. Para el caso del
CMI se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los
procesos internos.(Kaplan & Norton, 2002, pág. 105).
Por ello, se debe tener en cuenta las siguientes aéreas de medición que describe
(Serna, 2003, pág. 393), las cuales aportan a la construcción de un aprendizaje constante en
la organización:
Quinta tarea, se realiza un “taller ejecutivo”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 315), para
discutir el direccionamiento estratégico que se le hadado al fondo y se le dará para dar paso
a la construcción del BSC.
Séptima tarea, se realiza un “segundo taller”(Kaplan & Norton, 2002, pág. 318)en el
cual se dan a conocer los objetivos e indicadores provisionales para el cuadro de mando.
Octava tarea, “desarrollo del plan de implantación”(Kaplan & Norton, 2002, pág.
319) enfocada en cada subgrupo de la organización, para empezar su implementación que
va dirigida a todas las unidades de negocio de la misma, abarcando las unidades
descentralizadas.
Es importante aclarar que los autores proponen diez tareas para la construcción del
Cuadro de Mando Integral, pero para este caso solo se tomaran las primeras ocho ya que se
realizó una propuesta para su implantación, no obstante, esta en las manos de la gerencia
ponerla en marcha o posponer su utilización.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 24
Fondo de empleados: de acuerdo con el decreto 1481 de 1.989 el fondo de empleados "es
una empresa asociativa, de derecho privado, sin ánimo de lucro y constituida por
trabajadores vinculados con una empresa o persona natural".
Misión: “es la formulación de los propósitos de una organización que le distingue de otros
negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el
talento humano que soporta el logro de estos propósitos”.(Serna, 2003, pág. 24). Igual es el
diario vivir de la organización, el qué, cómo lo hace y cómo beneficia tanto a sus clientes
externos como internos.
Visión: “conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el mercado
de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. (Serna, 2003, pág. 23),
paralelamente, es proyectarse a una fecha establecida en el fututo sobre cómo quiere estar y
cómo va a llegar hasta allá.
Balanced ScoreCard: el BSC según Kaplan & Norton (2002) “es un sistema de gestión
estratégica traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión
y medición estratégica”. (Kaplan & Norton, 2002, pág. 14).
Cliente: es un término que define a la persona u organización que realiza una compra.
Puede estar comprando en su nombre, y disfrutar personalmente del bien adquirido o
comprar para otro. Resulta la parte de la población más importante de la
compañía.(Diccionario de Marketing, de Cultural S.A, 2016).
Proceso: secuencia de pasos dispuesta con algún tipo de lógica que se enfoca en lograr un
resultado específico.(Definicion, 2016). De igual manera el proceso ayuda a mejorar el
funcionamiento de la organización tanto en sistemas como de forma humana.
Finanzas: las finanzas son “una rama de la economía que trata el tema relacionado con la
obtención y gestión del dinero, recursos o capital por parte de una persona o empresa” .Las
finanzas se refieren a la “forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan o
consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan”.(Gerencie.com, 2016).
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 26
Normatividad
Misión
Visión
“Fonalcanzar” al año 2025 será una entidad reconocida en el sector solidario por su
excelencia en la prestación de servicios y socialmente responsable.
Fuente: Fonalcanzar.
Junta Directiva
Suplentes
Jairo Miguel Suarez Malagón
Andrés Leonardo Rojas Carrillo
Luis Alfonso Hernández
Suplentes
JoséFlaminioHernández
Luz Dary Molina
Planta de personal
12 personas empleadas directamente con el fondo de empleados.
Objeto Social
“Fonalcanzar” es una entidad legalmente constituida perteneciente al área de gestión
humana sin ánimo de lucro, que tiene como objetivo principal la prestación eficiente de los
servicios de ahorro y crédito para sus asociados, buscando siempre el bienestar de los
mismos.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 30
Líneas de Crédito:
Bienestar social.
Educativo.
Vivienda y mejoras hipotecarias.
Vivienda y mejoras sin hipoteca.
Vehículo.
Turismo.
Crédito rápido – UNV.
Prima.
Libre inversión.
Mercancía, electrodomésticos y adquisición de bienes mediante bonos.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 31
6 DISEÑO METODOLÓGICO
Entre los tipos de estudios que se llevará a cabo para esta investigación se encuentra
el descriptivo.
Igual, se consultarán bases de datos en internet con palabras claves como: fondo de
empleados, direccionamiento estratégico, diagnóstico, objeto social, Balanced ScoreCard,
con el fin de procesar e interpretar apropiadamente el tema a investigar.
- El Fondo cuenta con convenios comerciales de - Las entidades financieras pueden ofrecer una
distintos tipos, que benefiacian a los asociados. capacidad de crédito y préstamo mucho mas alta.
- Éste ofrece la posibilidad de dar crédito y ahorro en - Las entidades financieras pueden en algunas
bajas cuantías a sus asociados. ocasiones ofrecer mejores tasas de interés.
- El mercado financiero está en la capacidad de ofrecer
- El Fondo de empleados posee una cobertura amplia
un portafolio de servicios más amplio (con
en distintas ciudades y poblaciones en toda Colombia.
DEBILIDADES
FORTALEZAS
empresasde la economía solidaria según Olga Lucia servicios de nomina y cartera, que a su vez ofrecen sus
AMENAZAS
Londoño Herrera Superintendente de la servicios de crédito y ahorro directamente en Alquería
Supersolidaria. (Ivan Briceño,2014). (Davivienda y Bancolombia).
- Renovación de nuevos convenios comerciales con - La tercerización de los empleados de Alquería , lo
otras organizaciones de servicios. cual afecta la llegada de nuevos empleados directos.
PRESPECTIVAS
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Después del análisis DOFA en cada una de las perspectivas de la empresa se infiere
que “FONALCANZAR”, posee más debilidades y amenazas que fortalezas y
oportunidades; sin embargo, estas últimas están siendo trabajadas y desarrolladas para que
los problemas que surjan a partir de ellos, tanto internos como externos, no afecten el
desarrollo normal de su actividad económica; de igual manera con la investigación
realizada se determinarán nuevas estrategias tanto ofensivas y defensivas de reorientación y
de supervivencia.
PARTICIPACION EN EL MERCADO
ALTO BAJO
Productos estrella Productos interrogante
CRECIMIENTO DEL MERCADO
Teniendo entendido que esta matriz posiciona el portafolio de productos y/o servicios
que ofrece una determinada empresa en su nicho de mercado, destacando a su vez los que
generan rentabilidad alta con baja inversión de capital, igual de aquellos productos o
servicios que no están generando rentabilidad, pese a que están consumiendo recursos de la
compañía para subsistir; en este contexto se deduce que los productos rentables con baja
inversión de capital en “Fonalcanzar” son los siguientes:
Crédito educativo
Adquisición productos alquería
Ahorro permanente
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 39
activos por cuestión de tradición de la empresa, pese a la poca demanda de los mismos. En
este contexto se puede decir que la empresa debe considerar su portafolio, para reevaluar
aquellos productos que no le generan los resultados esperados, siempre y cuando no afecten
su diario vivir y la relación con sus clientes.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 41
Diversificación de los productos / servicios: teniendo en cuenta los cambios que debe
enfrenta hoy en día cualquier empresa bajo condiciones tan cambiantes en un mercado
determinado, “Fonalcanzar” ha sabido darle el mejor manejo a sus productos; sin embargo,
debe tener la capacidad para en un momento determinado suplir las necesidades y
expectativas que puedan tener tanto cada uno de sus actuales como los posibles asociados,
destacando esto como una ventaja competitiva.
Expansión del nicho de mercado del fondo: dada la visión de “Fonalcanzar” debe
entablar relaciones con empresas de la misma zona en la que se desempeña (Ejemplo:
Floricultores), con el fin de incursionar en nuevos nichos de mercado sin perder de vista su
mercado objetivo y portafolio de servicios.
Aprovechamiento del mercado: para que el mercado objetivo sea estable y continuo es
importante que la empresa reconozca que la colaboración de cada asociado del fondo es
vital, por lo que se deben brindar espacios con el propósito de informar y resolver
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 43
inquietudes y así minimizar el porcentaje de quejas y reclamos y más bien aumentar los
niveles de colocación de todo el portafolio de servicios, siempre con el objetivo de cubrir
las necesidades y con ello la satisfacción del asociado.
Análisis de la situación interna y externa del fondo: basados en la matriz DOFA se debe
realizar periódicamente una recolección de datos que permitan mantener un control, tanto
interno como externo de sus diferentes actividades, para que de esta manera se tomen las
respectivas decisiones en los momentos que se requiera.
escenarios en los que quiera incurrir el asociado o el fondo, para cumplir con cada uno de
los lineamientos que previamente han sido establecidos.
muchas estrategias con diversas combinaciones entre mercados y productos, por lo que a
continuación se plantea lo siguiente:
Estrategia Producto Existente/Mercado Nuevo: generar valor en los servicios que ofrece
basados en el buen servicio o producto en el mercado, ya sea nuevo o existente con la
información donde el cliente o asociado se sienta a gusto y hable de la empresa ante más
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 46
♦Alquería S.A. es quien define si es conveniente o no tener convenios con los Bancos para
préstamos dentro de la empresa. También, puede tomar la decisión en cualquier momento
de cambiar el proveedor de servicios de nómina y cartera mientras esté dentro de los
términos y condiciones que se lo permitan.
♦Los asociados son libres de escoger si solicitan créditos o depositan sus aportes en un
Banco o en el fondo de empleados.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 47
♦El fondo maneja un sentido social que se enfoca en el beneficio de sus asociados y
familias, mientras los Bancos ofrecen este beneficio pero con fines netamente comerciales.
Sustitutos
La posibilidad de productos substitutos es alta ya que directamente el portafolio de
servicios se asemeja al que ofrecen los Bancos, sin embargo estos ofrecen un portafolio
mucho más amplio. De hecho los productos sustitutos encontrados son los siguientes:
Compradores
El poder negociante de los compradores es bajo ya que al momento de asociarse se
deben regir ante las políticas del fondo, adicional se debe cumplir con el pago de una tasa
de sostenimiento tanto para crédito como para ahorro. Los asociados pueden escoger mas
no negociar las tasa ni los plazos. Entre los créditos que pueden escoger los asociados se
dividen de la siguiente manera:
A. Educativo
B. Vivienda y Mejoras de vivienda
C. Libre Inversión a 60, 36 y 12 meses
D. Contra Prima
E. Inferior al Ahorro
F. Vehículo
G. Bienestar social
H. Convenios mercancías y pólizas
Por lo cual si se compara con una entidad financiera esta ofrece muchas más
modalidades de pago y tipos de créditos. Aunque, el poder negociador de un cliente es bajo,
ya que en algunas situaciones se puede negociar una tasa pero esta es por sumas mucho más
altas de las que un fondo de empleados pueda ofrecer.
Proveedores
El poder negociador de los proveedores es medio. No obstante, el fondo tiene varios
proveedores entre ellos aliados comerciales, solo cuenta con dos clases de proveedores: los
proveedores de convenios comerciales y los mismos asociados con las dos modalidades de
ahorro.
De esta manera son la herramienta principa para el benefio tanto del asociado como
del fondo, casos específicos son los convenios comerciales que brindan beneficios extrasal
fondo, como el convenio con la empresa Honda Motos Colombia, que ofrece comisiones
por la venta de motos para los asociados, también existe la modalidad de que el fondo
compra bonos de consumo con precios especiales y posteriormente los vende a los
asociados.
Por ejemplo los bonos de Cine Colombia, que vende al fondo boletos para entrar a
películas y confitería, que al ser revendidos a los asociados sigue siendo un precio más bajo
de lo normal con beneficio para ambas partes. Si el fondo no tuviese estos convenios,
difícilmente podría mantener un gran número de asociados así como tampoco podría
cumplir con su propósito de beneficiar al asociado.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 50
Otro proveedor del fondo son los mismos asociados ya que estos depositan sus
aportes que son usados para prestar a otros asociados. Las modalidades de ahorro que el
fondo maneja principalmente se dividen en dos:
Actividades Principales
Recepción de información del entorno: esta actividad recibe la información del entorno,
como nuevos factores en el mercado, información sobre nueva legislación, información de
entes de control y boletines informativos, que sirven como base para la toma de decisiones.
Operaciones
Dentro de estos procesos están presentes las actividades de aprobación de crédito, los
cuales antes de ser desembolsados luego de un estudio de crédito, deben ser aprobados por
los entes pertinentes. Esta aprobación es el paso final para el respectivo desembolso que
permite una revisión final frente al proceso que debe pasar una orden de crédito. El fondo
ha designado límites para la aprobación de estos créditos ya que para montos mayores
deben ser aprobados por áreas u órganos distintos, a saber:
Marketing y Ventas
Con este proceso se realiza el manejo de medios publicitaros; como avisos, video
Wall, correos electrónicos con fines publicitarios y los contenidos en la página web del
fondo entre otros. Estos medios sirven para promover las promociones en cuanto a bonos,
convenios, líneas de crédito, eventos sociales y servicios varios. Incluso información
corporativa como el direccionamiento del fondo, en la difusión de la corporación como ente
social, que utiliza el marketing social como herramienta publicitaria para dar a conocer su
razón social.
Los servicios post venta que el fondo maneja contiene diferentes servicios post venta,
como:
1. El asociado tiene derecho a acceder a diferentes convenios comerciales y
descuentos especiales.
2. Mediante su página web realiza servicios en línea como consulta de saldos y
generación de extractos y descarga de documentos sin ningún costo adicional.
3. Brinda la posibilidad de comprar productos en la tienda del fondo con un valor
más económico que normalmente se maneja en el mercado de los productos
alquería.
4. El asociado puede realizar consultas sin ningún costo, adicionalmente puede
expedir certificados y documentos sin ningún costo adicional.
5. Pago de pólizas de seguros de vida para los asociados.
6. Tiene un fondo de bienestar para auxiliar a asociados en calamidades.
7. Cubre los cobros de 4 x 1000 generados por los retiros de aportes.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 54
En este orden de ideas para tener una mayor claridad de todo el proceso que se llevó a
cabo de la mano del Gerente General de Fonalcanzar el Señor Héctor Galindo, teniendo en
cuenta además el paso a paso que nos propone los autores Norton y Kaplan para la
elaboración del Balanced Scorecard, a continuación se presenta el cronograma de
actividades desarrollado durante la investigación:
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 55
NOMBRE DE LA
ACTIVIDAD DURACIÓN COMIENZO FIN
ACTIVIDAD
Presentación ante la
1 1 día 06/06/2014 06/06/2014
empresa
Diagnóstico y propuesta
2 20 días 07/07/2014 28/07/2014
del plan de trabajo
Recolección de
3 30 días 04/08/2014 04/09/2014
información
Desarrollo análisis
4 situación interna por 30 días 08/09/2014 08/10/2014
perspectivas BSG
Presentación análisis
5 situacional por 1 día 10/10/2014 10/10/2014
perspectivas
Análisis en base matriz
6 20 días 17/10/2014 07/11/2014
DAFO / FODA
Elaboración de
7 20 días 21/11/2014 12/12/2014
estrategias y objetivos
Presentación estrategias
8 1 día 23/01/2015 23/01/2015
y objetivos
Elaboración factores
9 15 días 06/02/2015 20/02/2015
claves de éxito
Creación mapa
10 20 días 06/03/2015 27/03/2015
estratégico
Presentación mapa
11 1 día 03/04/2015 03/04/2015
avance
Elaboración indicadores
12 15 días 10/04/2015 24/04/2015
de gestión
Presentación indicadores
13 1 día 08/05/2015 08/05/2015
de gestión
Establecimiento de
14 escalas para indicadores 15 días 22/05/2016 05/06/2015
de gestión
Desarrollo de estacalas
15 con acompañamiento del 1 día 19/06/2015 19/06/2015
Gerente de Fonalcanzar
Establecimiento de reglas
en la herramienta, con
16 15 días 24/07/2015 07/08/2015
base en las escalas -
definición de semáforos
Diseño ilustración gráfica
17 15 días 14/08/2015 28/08/2015
por periodos
Presentación final
18 1 día 03/09/2015 03/09/2015
Gerente Fonalcanzar
En primera instancia se realizó una visita en la cual con el Gerente del Fondo se dialogó
acerca de la propuesta que se pensaba implementar en Fonalcanzar con el fin de mejorar
aquellas cosas en las cuales se tenían algunas falencias y mantener aquellas que estaban
permitiendo cumplir con el objeto social del mismo. Posterior a ello con la información
suministrada por el Sr Héctor Galindo (Gerente Fonalcanzar) se realizó un diagnóstico con
la situación actual del Fondo que permitió definir cuál iba ser el plan de trabajo que se
desarrollaría para cumplir a cabalidad con todos los pasos para la implementación del
Balanced Scorecard en la compañía.
Para cumplir con cada una de las estrategias y objetivos propuestos se debían identificar
cuáles serían los factores claves de éxito de manera que me permitieran definir el que iba a
ser el mapa estratégico, el cual en cada una de sus perspectivas (financiera, procesos,
clientes y aprendizaje y desarrollo) genera una causa y un efecto como se explica en el
titulo siguiente, y que va a ser el que me va a permitir llegar al gran objetivo propuesto
durante el desarrollo de la investigación. Para continuar se debían elaborar cada uno de los
indicadores de gestión, los cuales son los determinantes del nivel de cumplimiento de cada
uno de los objetivos y estrategias en cada una de las perspectivas en el Balanced Scorecard
y para los mismos es fundamental el establecimiento de cada una de las escalas que se
ilustran en el tablero de comando por medio de un semáforo (azul, verde, amarillo y rojo).
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 57
Estrategias Objetivo
Perspectiva Financiera
Renovar los créditos que generen pocos ingresos
Contribuir con el bienestar
al fondo.
económico y social de los asociados
y sus familias
Aumentar el patrimonio, por medio de los Mantener un índice saludable de
excedentes generados durante el ejercicio.
liquidez - Mantener un índice
saludable de cartera
Realizar un estudio que permita analizar las
tasas de interés actuales de colocación VS el Fortalecer los servicios de ahorro y
mercado para que Fonalcanzar sea más
competitivo.
crédito
Partiendo del análisis situacional de la empresa se procede con la puesta en marcha del
Cuadro de Mando Integral (CMI), teniendo como punto de referencia el mapa estratégico
previamente establecido.
MAPA ESTRATEGICO
CONTRIBUIR CON
EL BIENESTAR
ECONÓMICO Y
SOCIAL DE LOS
ASOCIADOS Y SUS
FAMILIAS.
OBF1
FINANCIERO
AHORRO Y
FORTALECER LAS
PROCESOS
MEDIDAS DE
CONTROL DENTRO
DEL FONDO
CREAR
MECANISMOS MEJORAR LOS
PARA DISMINUIR MECANISMOS DE
LA CARGA DE MANEJO DE LOS
TRABAJO EN LA ASOCIADOS
SEDE PRINCIPAL
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
En el mapa estratégico se fundamenta en unos objetivos específicos que cada vez que
cumplan su secuencia establecida, aporta al desarrollo y cumplimiento del siguiente, que a
su vez, es un objetivo más primordial para Fonalcanzar, dando así una acción reacción a
está, para que pueda ser flexible y se despliegue a cada una de las perspectivas en
“Fonalcanzar” desde la financiera hasta la de aprendizaje y desarrollo, con el propósito de
lograr el objetivo principal de este proyecto como es proponer un Balance ScoreCard–BSC-
/ Cuadro de Mando Integral -CMI-como herramienta estratégica de gestión; de esta manera
cada perspectiva tiene objetivos específicos los cuales deben ser cumplidos, ya que como el
mapa estratégico lo ilustra todas las perspectivas van de la mano, por lo cual se asimila a
una cadena en la que si un eslabón, no está realizado y/o protegido puede afectar ya sea en
el corto o largo plazo tanto el diario vivir de la organización como su objeto social.
Paralelo a ello se encuentran los demás objetivos de las otras perspectivas que trabajan a
la par de la anterior y que funcionan de forma sinérgica, ya en la perspectiva de Procesos se
manejan tres objetivos, uno de ellos es “Crear mecanismos para disminuir la carga de
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 61
Todo lo anterior se establece con el fin de que Fonalcanzar cumpla a cabalidad los
objetivos de la perspectiva de clientes y así sea promovido como una de las mejores
alternativas de ahorro y crédito que busca siempre el constante crecimiento de sus
asociados.
bien, este objetivo requiere que se desarrollen nuevos mecanismos de ahorro, crédito, de
igual manera a la hora de plantear planes de refinanciación, de gestión de cartera, el modo
de trasmitirlo hacia al asociado, para que se impulse a realizar sus actividades de
financiamiento con Fonalcanzar y que sea la primera opción a la hora de referenciar a sus
personas cercanas, para que así Fonalcanzar cumpla a cabalidad su objeto social.
De igual manera hay que tener en cuenta, que en cada perspectiva tiene sus objetivos a
gestionar, pero que cada uno está estrechamente ligado a los demás objetivos de las otras
perspectivas, es decir si estos se llevan a cabo como se espera, se cumplirá la expectativa
del objeto social como lo espera Fonalcanzar.
Ahorro y crédito.
Servicios post-venta.
Mecanismos de interacción.
Mecanismos de participación.
Temáticas clave.
Dinámicas de fortalecimiento.
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
Identificar el crecimiento mensual de solicitudes
OBJETIVO DEL
por parte de los asociados del portafolio de productos
INDICADOR
que ofrece el Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO Variabilidad mensual de las solicitudes de
DE CÁLCULO productos por parte de los asociados.
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Fuente: elaboración propia.
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
Identificar el total de nuestros convenios con
otras entidades, cuáles verdaderamente están utilizando
OBJETIVO DEL
nuestros asociados para incentivar el acceso a los
INDICADOR
beneficios con los que pocos de ellos se están
aprovechando.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO
Convenios Utilizados / Total Convenios
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN MENSUAL
Fuente: elaboración propia.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 69
FACTOR DE ÉXITO
Ahorro y Crédito
OBJETIVO DEL Obtener el porcentaje de crecimiento mensual
INDICADOR de nuevos asociados en el Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
Variabilidad mensual de nuevos asociados en
FORMULA O CONCEPTO el Fondo, N°. Colaboradores Alquería, No. Asociados
DE CÁLCULO a “Fonalcanzar”
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN
MENSUAL
Fuente: elaboración propia.
FACTOR DE ÉXITO
Mecanismos de Interacción
Identificar qué tan satisfecho está quedando
OBJETIVO DEL el cliente con los diferentes servicios que le ofrece el
INDICADOR Fondo y si se está generando en los mismos un
reconocimiento de marca.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO Encuestas de satisfacción de servicio con los
DE CÁLCULO clientes
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN BIMESTRAL
Fuente: elaboración propia.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 70
FACTOR DE ÉXITO
Carga de Trabajo
Obtener una medición con respecto a la
OBJETIVO DEL
carga laboral y eficiencia en el trabajo que tiene
INDICADOR
cada uno de los colaboradores del Fondo.
UNIDAD DE MEDIDA
Numérico – Días
Identificación de las funciones y tiempos
FORMULA O CONCEPTO
que demora cada uno de los empleados al
DE CÁLCULO
desempeñar su cargo.
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN TRIMESTRAL
Fuente: elaboración propia.
FACTOR DE ÉXITO
Medidas de Control
Mantener control sobre el cumplimiento de las
OBJETIVO DEL metas propuestas con todos y cada uno de los
INDICADOR convenios comerciales con los que se tiene una
alianza estratégica.
UNIDAD DE MEDIDA
Porcentaje
FORMULA O CONCEPTO
Ventas Realizadas / Ventas Pronosticadas
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
MEDICIÓN
MENSUAL
Fuente: elaboración propia.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 71
FORMULA O CONCEPTO
Bienestar social que ofrece “Fonalcanzar”
DE CÁLCULO
TEMPORALIDAD DE
TRIMESTRAL
MEDICIÓN
Fuente: elaboración propia.
TEMPORALIDAD DE
MENSUAL
MEDICIÓN
Fuente: elaboración propia.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 73
Posterior a la propuesta en cada uno de los indicadores de gestión los cuales permiten
medir el nivel de cumplimiento de cada uno de los objetivos, previamente establecidos y
proyectados en el mapa estratégico, se coordinó la puesta en marcha de la herramientaa
partir del primer mes del año hasta el mes de agosto de 2015, fecha en la cual se tuvo la
aprobación del señor Héctor Galindo (Gerente General).
Periodo 08 98
RENTABILIDAD POR PRODUCTO
Periodo 06 96,4
Periodo 04 98,1
Periodo 03 93,4
Periodo 01 91,4
(Fonalcanzar, 2015)
Periodo 07 107,3
Periodo 05 102,8
Periodo 02 102,6
RAZON CORRIENTE
1,86
1,87
1,87
1,85
1,87
1,85
1,83
1,85
PPC
30
30
30
30
30
30
30
30
Numero de solicitudes
100
100
100
100
100
100
100
100
realizadas/mes
51
49
60
80
67
68
63
66
convenios
Eficacia = No. de Quejas de
99
97
99
96
98
Quejas Interpuestas.
Cuadro 235. Tablero de Comandos Enero-Agosto 2015 "Fonalcanzar"
vinculados al fondo de
empleados.
Percepción: Cómo el cliente
99
99
96
95
98
99
97
96
0,25
0,33
0,42
0,375
0,125
0,625
por mes.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 74
Pronósticadas
% Responsabilidad Social
30
30
30
30
30
30
30
30
Fonalcanzar
capacitaciones = total personas
3
3
2
2
2
1
1
1
Pasando al 03 periodo continúan los tres indicadores en desarrollo para que sean
exitosos, el indicador de convenio con respecto al periodo anterior tuvo un crecimiento de 5
puntos, quedando a solo dos puntos para estar en un margen medio, el indicador de
aprendizaje sigue en su misma tendencia y por último el indicador de la razón corriente,
volvió a subir dos pesos, quedando como estaba en el periodo uno, no obstante, está en un
punto sostenible.
continúan en un punto aceptable, pero hay que estar consciente de llevarlo al margen
esperado (satisfactorio).
aumentando dos centavos de capital disponible para suplir sus deudas. La empresa debe
tener claro que a la hora de mejorar sus puntos débiles debe hacer un análisis de pros y
contras para no afectar los demás indicadores de forma drástica.
estar en contacto con las empresas asociadas, por lo que debe estar de la mano con cada una
de ellas suministrando nuevos productos o servicios, para así llegar a su margen exitoso.
Gráfica 1. Comportamiento Indicador Convenios Utilizados vs total de Convenios Enero - Agosto 2015
Periodo a graficar
INDICADOR convenios utilizados vs total convenios desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 66 63 68 67 80 60 49 51 0 0 0 0
Periodo a graficar
INDICADOR RAZON CORRIENTE desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico
1,8
1,6
1,4
1,2
0,8
0,6
0,4
0,2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 1,85 1,83 1,85 1,87 1,85 1,87 1,87 1,86 0 0 0 0
Periodo a graficar
INDICADOR capacitaciones = total personas que reciben la información/ personas esperadas desde 1 hasta 8
Tipo de Grafico
2,5
1,5
0,5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Series1 1 1 1 2 2 2 3 3 0 0 0 0
7 CONCLUSIONES
Con el diagnóstico se pudo establecer en cada uno de los objetivos por cumplir para
llegar a los factores de éxito, que “Fonalcanzar” debe cubrir las cuatro perspectivas
propuestas por los autores Norton y Kaplan en el desarrollo del CMI, como son la
financiera, clientes, procesos y aprendizaje y desarrollo, que se desarrollaron en las
matrices de análisis interno y externo durante la investigación, con el fin de brindar una
mayor facilidad a la necesidad real que requería la empresa, como son, el DOFA,
Mckensey, BCG y Ansoff, todas enfocadas al objeto social de la organización.
Con el diseño y la aplicación del BSC / CMI se lograron identificar las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para establecer el mapa estratégico, además con
información suministrada por el gerente de “Fonalcanzar” señor Héctor Galindo, se dieron
parámetros para el Tablero de Comando, el cual identificó los indicadores y su nivel de
cumplimiento, con el fin de direccionar los recursos físicos y el talento humano del fondo,
para definir estrategias y así poder dar cumplimiento a cada uno de los objetivos y
directrices propuestos para denotar un crecimiento constante en el mercado objetivo.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 87
8 RECOMENDACIONES
Mantener una actualización periódica de cada una de las estrategias propuestas para
el éxito de la herramienta, identificando previamente cada una de las necesidades que se
vayan presentando en el camino y adaptándose a los posibles cambios tanto internos como
externos a los que se enfrenta el fondo a diario.
Contar con un BSC /CMI es contar con una herramienta que permite apoyar
diferentes procesos de la organización como son, el financiero (liquidez), los clientes tanto
internos (capacitaciones) como externos (fidelización) y sus procesos administrativos -
operacionales, por lo tanto se recomienda su implementación.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 89
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Duque C. Gloria, M. P. (2012). Diseño del modelo de Gestiòn Balance Scorecard en la Caja
Cooperativa Petrolera Coopetrol. Diseño del modelo de Gestiòn Balance Scorecard
en la Caja Cooperativa Petrolera Coopetrol. Bogotà: Universidad de la Salle.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2002). Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard). Barcelona: Gestion 2000.
Polo, I. Y., & Meza, A. J. (2010). Factores Claves de Exito para una Implantacion Exitosa
del sistema de Gestion Estrategica BSC en el Fondo de Empleados de AvVillas
FEVI. Bogota: Universidad de la Salle.
Supersolidaria. (2012). Guia Prtactica para Entidades Supervisadas Version 11. Bogota
D.C-.
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 91
10 ANEXOS
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 92
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 93
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 94
PROPUESTA BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA “FONALCANZAR” 95