Unidad3 Caso p2

Merck
© 2 01 7 Asturias: Red de1 Universidades Virtuales Iberoamericanas

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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 4
2 En el Ojo de Wall Street .................................................................................................................................. 5
3 Los Modestos Orígenes de una Gran Farmacéutica ..................................................................... 6
4 Comienzan los Problemas........................................................................................................................... 10
5 Los Medicamentos del Futuro ................................................................................................................... 12
6 Un Modelo Empresarial Diferente ........................................................................................................... 14
7 Merck y el Futuro .............................................................................................................................................. 15
8 Ficha Técnica ....................................................................................................................................................... 17
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Merck
Resumen del Libro

Merck
por Fran Hawthorne
Logros y fracasos de una de las empresas farmacéuticas más admiradas del mundo

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Merck
1 Introducción
“Nosotros tratamos de no olvidar nunca que las medicinas son para las personas. No son
para obtener ganancias. Las ganancias vienen a continuación, si recordamos eso que no
debemos olvidar, nunca fracasaremos en obtenerlas. Y mientras mejor lo recordemos,
mayores serán las ganancias.” - George W. Merck
En el competitivo mundo de las farmacéuticas, la frase de George W. Merck puede resultar

una visión poco realista, pero es esa exactamente la imagen que durante décadas ha
distinguido a Merck del resto de las grandes farmacéuticas. Esa frase adquiere mayor
vigencia hoy en día, en que existe una percepción generalizada en un amplio sector de la
sociedad de los Estados Unidos de que la industria farmacéutica obtiene unas ganancias
excesivas. Esta percepción ha provocado que en el seno de la sociedad haya un profundo
debate sobre la necesidad y conveniencia de limitar las ganancias y las actividades de la
industria más lucrativa del país de manera que propicie mayores beneficios a los
ciudadanos.
Si bien es cierto el abundante margen de sus beneficios, en esa retórica de estigmatizar a la

industria farmacéutica no se contempla la función social que cumplen estas compañías, al
destinar cada año miles de millones de dólares a la investigación de nuevos medicamentos
cuyos resultados ayudan a que millones de personas puedan vivir mejor. Tampoco esa
visión contempla el hecho de que dicha inversión multimillonaria en investigación en
muchas ocasiones supone grandes pérdidas económicas para las farmacéuticas, cuando no
se logran obtener resultados positivos que permitan una comercialización exitosa de los
medicamentos.
Más allá de si las empresas farmacéuticas deben ser consideradas como héroes o villanos,
Merck ha sido percibida de manera diferente, no sólo porque se ha destacado como una
empresa pionera en la investigación científica que ha patentado importantes medicamentos.
También Merck se ha destacado por su compromiso en destinar grandes sumas de dinero a
I+D, por su ejemplar conducta al no usar su inmenso poder para oponerse a los
medicamentos genéricos, por su política empresarial de brindar excelentes condiciones
laborales a sus empleados, y su política filantrópica de donar patentes y medicamentos a
países del Tercer Mundo, todo lo cual le convierten a los ojos de la autora en “La última
buena compañía farmacéutica”, subtítulo que pensó dar a este libro.
© 2014 Leader Summaries. Resumen autorizado de: Merck, por Fran Hawthorne, © 2003
Wiley.

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La idea para preparar este libro surgió en la primavera de 2001. En sus páginas Hawthorne
nos presenta la historia de Merck, la empresa farmacéutica más grande y exitosa del
mundo, desde su fundación y su posterior evolución hasta convertirse en un coloso: la
empresa más admirada por su filantropía y valores éticos, y a su vez, la que mayores
ganancias obtenía mientras aniquilaba a sus competidores con su modelo de gestión. Para
su elaboración, la autora entrevistó a cerca de 175 personas y el libro recoge las
impresiones de médicos, directivos de compañías aseguradoras, fabricantes de
medicamentos genéricos sobre la coyuntura actual que atraviesa la empresa y todo el
sector.
Esta “historia oculta de Merck” en verdad son dos historias, la de sus logros y la de sus
fracasos. La autora, a pesar del secretismo con que siempre ha operado la empresa, realiza
un excelente trabajo de investigación periodística al lograr entrevistar a personas que han
trabajado y trabajan para Merck para presentarnos la historia de las dos Merck: la compañía
más admirada por los inversores y los consumidores, que fue dirigida por dos figuras
legendarias y míticas como George W. Merck y Roy Vagelos, frente a la otra Merck, dirigida
por Ray Gilmartin, cuya batalla por producir nuevos medicamentos coincide con un rápido
declive del precio de sus acciones y de sus ganancias, mientras que a su vez tiene que
afrontar la extinción de los derechos de uso de sus patentes más lucrativas.
El resultado es un libro en el que se combinan tres, uno donde se describe a una empresa
líder y modélica, otro donde se narra la caída de una brillante estrella y por último, uno cuyo
propósito es contestarnos la siguiente pregunta: ¿podrá otra vez Merck volver a ser Merck?
2 En el Ojo de Wall Street

La industria farmacéutica es un sector muy competitivo que mueve cientos de miles de
millones anualmente en todo el mundo. Si atendemos criterios tan diversos como los
beneficios concedidos a sus empleados, los rendimientos obtenidos para los inversores, su
filantropía y obra social, ninguna otra empresa farmacéutica ni compañía de los Estados
Unidos tiene una reputación tan sólida como Merck. Al extremo de que el periodista Berry
Worth señalara en uno de sus libros que Merck “era una combinación de Arnold
Schwarzenegger y la Madre Teresa dentro del mundo de los negocios en los Estados
Unidos”.
Durante siete años consecutivos, entre 1987 y 1993, la empresa figura en el primer lugar de
la lista de la prestigiosa revista de negocios Forbes como “la empresa más admirada del
mundo”. También Merck es la única empresa que ha aparecido, desde que el premio fuera
creado en 1997, en todas las listas anuales de las mejores cincuenta empresas de la revista

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Business Week, en donde se evalúa el desempeño de todas las empresas del Standard &
Poor’s 500 Index.
Merck es la única empresa farmacéutica incluida en todas las listas de la revista Forbes
como una de “las cien mejores empresas para trabajar” desde su primera aparición en 1998.
También ha sido la única farmacéutica en aparecer en 17 de las 18 ocasiones en que se ha
publicado la prestigiosa lista “las cien mejores empresas”del veterano escritor de negocios
Milton Moskowitz. En 1997, fue la primera empresa que ganó el Premio Ron Brown de
Liderato Corporativo del Departamento de Comercio de los Estados Unidos, en donde se
premia a la empresa americana que haya demostrado el mayor compromiso y las mejores
iniciativas para dar más poder a sus empleados y comunidades, a la vez que adelantan sus
intereses corporativos.
3 Los Modestos Orígenes de una Gran Farmacéutica

Los orígenes de Merck se remontan hasta 1668 en Alemania cuando Friedrich Jacob Merck
se hizo con el control de una de las dos farmacias del pueblo de Darmstadt, en las
cercanías de Frankfurt. Durante más de siglo y medio, Merck fue una empresa familiar
propietaria de varias farmacias hasta 1827. En ese año Emanuel Merck, un descendiente del
tataranieto del fundador comenzó a manufacturar productos químicos.
Hacia 1890, la empresa E. Merck & Co., cuya sede principal sigue estando localizada en
Darmstadt, ha crecido lo suficiente como para abrir una pequeña oficina comercial en
Nueva York para atender la demanda de sus productos químicos en América. En esa época
en los Estados Unidos, el negocio farmacéutico era un indómito escenario lleno de
inescrupulosos aventureros que venden pociones milagrosas que lo curan casi todo. Estos
“seudo farmacéuticos” o charlatanes no respetan las patentes ni los derechos de las
farmacéuticas, hasta que el Gobierno Federal comienza a intentar corregir la situación entre
1879 y 1906, elaborando cientos de leyes y medidas para controlar todos los aspectos
relacionados con la fabricación de medicinas y alimentos.
Las condiciones existentes en Estados Unidos afectan principalmente los intereses de

Alemania, país que en esas fechas es el principal exportador mundial de productos y
componentes químicos. Las patentes de los productos alemanes son copiadas
continuamente, lo que en 1891 obliga a Wilhem Ludwig Merck, el hijo de Emanuel, a enviar
a su segundo hijo George para que se haga cargo del negocio en Estados Unidos. En 1900,
cuando George Merck lleva ya seis años al frente del negocio familiar en Estados Unidos,
compra unos 120 acres de tierra boscosa y pantanosa en Rahway, Nueva Jersey, para

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desarrollar la principal planta manufacturera de la empresa(actualmente en ellos se ubica la

sede principal) y más tarde establece otra planta en San Luis, Missouri.
Las medidas legales adoptadas, así como las condiciones económicas y sociales
prevalecientes en el país, no sólo permitieron que Merck tuviese un gran desarrollo
corporativo sino también sus futuros rivales como Abbott, Bayer, Bristol–Mayers, Pfizer, Eli
Lilly o Squibb. La primera guerra mundial coincide con este florecimiento comercial de la
empresa. Pero tras su desenlace negros nubarrones se ciernen sobre su futuro ante el
creciente sentimiento anti-germano que recorre el país. Se habla de americanizar las
empresas alemanas y de confiscarlas como reparación por los costos de la guerra. Merck
está en la mira de las autoridades federales, y a pesar de que George Merck es ciudadano
americano, el gobierno se hace con el control del 80% de las 10.000 acciones de la empresa
matriz alemana. George se ve obligado a vender su 20% de participación en la empresa.
Pero cuando en mayo de 1919 la empresa se vende en pública subasta, Merck derrota las
aspiraciones de otras cuatro empresas y logra obtener el control del total al pagar unos 3,75
millones de dólares.
Desde antes del inicio de la guerra George Merck había estado motivando a su único hijo
George Wilhem a participar en el negocio familiar. En 1915, el joven recién graduado en
Harvard pensaba ir a estudiar un doctorado en química a Alemania, pero la guerra le obliga
a cambiar sus planes. A partir de ese momento, George W. trabajará en la empresa durante
los siguientes 42 años. Cuando en 1925 George W. asume la dirección de la empresa, Merck
tenía ventas anuales de 6 millones de dólares. Determinado a transformar el negocio
familiar, y a pesar de los consejos de su padre, adoptará dos medidas que serán
fundamentales en la transformación de la empresa en un gran conglomerado industrial. El
primer paso dado por Merck se inicia con la fusión con
Powers-Weightman-Rosengarten, que duplica el tamaño de la empresa y suma

importantes productos como la quinina.
En la década de los 30, Merck da otro paso revolucionario para una empresa farmacéutica
al crear su propio laboratorio y departamento de investigación científica.
En esa época trabajar en farmacéuticas, no estaba bien visto por la comunidad científica y
académica pero Merck comienza a reclutar a los mejores especialistas y científicos para que
se integren en su Instituto. También les insta a que publiquen sus trabajos en importantes
revistas científicas y colaboren con instituciones académicas y centros de investigación. Esa
política tendrá importantes resultados para la empresa. En 1950 y 1952 los científicos de
Merck que desarrollan la cortisona y la estreptomicina obtienen el Premio Nobel. En total
unos 24 científicos vinculados a la empresa han obtenido dicho galardón.

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En 1953, siguiendo la política de fusiones, adquieren la centenaria Sharpe & Dohme por 50
millones de dólares. Esta farmacéutica, conocida por sus agresivas técnicas de ventas y sus
vacunas, aumentó aún más el tamaño de Merck. Al extremo de que en 1957, año de la
muerte de Merck, la empresa tenía ventas por valor de 188 millones de dólares, y ya
cotizaba en Bolsa. También implicó a pesar de las sinergias que se esperaban, el choque de
dos culturas laborales antagónicas. La empresa creció tanto que la familia Merck tuvo
problemas para gestionarla y en 1955 pierde su control al verse obligada a nombrar al
abogado de Harvard John T. Connors como su primer CEO. La gestión de Connors al frente
de Merck se prolonga por 10 años, hasta 1965. Entre sus principales logros cabe destacar la
modernización de la empresa, al adoptar instrumentos corporativos como la gestión por
objetivos y la planificación estratégica que convertirán a Merck en una gran corporación.
Entre 1965 y 1976, Henry W. Gadsen ocupa el cargo de CEO. Con Gadsen, la gente de Sharp
& Dohme se hace con el control de la empresa, e imponen su visión de hacer negocios de
manera dinámica y quizás algo ruda. Bajo su dirección, la compañía entra en un proceso de
expansión de mercados y de marketing que se traduce en una apuesta por nuevas de
nuevos productos en sectores poco. Gadsen tenía poco interés en la investigación científica,
le interesaban más los productos para el consumidor medio como protectores solares o
cremas para el cabello. Él pensaba que era necesario participar en otros sectores lucrativos,
debido a que en algún momento el Gobierno Federal aumentaría los controles sobre las
farmacéuticas y ello implicaría problemas económicos para el sector. Decide que Merck
entre en el negocio de químicos agrícolas e industriales, de controles ambientales, en el
sector de la refrigeración, el tratamiento de aguas y el cultivo de algas, y para ello desarrolla
instalaciones en Francia y Canadá. En poco tiempo las ventas casi se triplican pero
comienzan los problemas porque la empresa se ha diversificado demasiado.
Gadsen y su sucesor, el abogado John J. Horan, se ven obligados a vender muchas de las
adquisiciones y a concentrarse de nuevo en la producción farmacéutica y la investigación
científica. Con Horan, que estuvo durante nueve años al frente de la empresa, entre 1976 y
1985, la gente de Merck vuelve a imponer su visión a la compañía. El nuevo CEO había
comenzado a trabajar en Merck en 1952 y participó en importantes asuntos de la empresa,
como por ejemplo las disputas surgidas con Merck de Alemania sobre los derechos de la
marca M en los Estados Unidos. También se encargó de la defensa legal de la empresa en
las sesiones de la Comisión Antimonopolios del Senado, presidida por el senador Kefauver,
que imputaba a Merck pactar los precios de sus medicamentos con otras empresas. De otra
parte, una de las dos gestiones más importante de Horan durante sus treinta y tres años en
Merck, fue su compromiso social, no sólo con la política de acción afirmativa que
potenciaban las oportunidades de las mujeres y los negros en la empresa. Será Horan quien
establezca muchas de sus modélicas políticas laborales como los centros de cuidado

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infantil para los hijos de los empleados en la propia empresa y la política de igualdad de
salario y de bonificaciones por género.
Además, Horan puso mucho énfasis en la investigación científica y el desarrollo de nuevos

fármacos. En la década de 1980, la empresa obtuvo las patentes de 10 de los principales
medicamentos puestos en el mercado. Este compromiso con la investigación científica le
hizo nombrar en 1976 a Roy Vagelos como director de los laboratorios de investigación de
Merck. El Dr. Vagelos será nombrado CEO de Merck en 1986.
El Dr. Vagelos, hijo de inmigrantes griegos (de niño no dominaba el inglés), creció en un
barrio industrial de Westfield en las cercanías de la sede central de Merck en Rahway, New
Jersey. A pesar de sus humildes orígenes logró estudiar en las prestigiosas universidades de
Pensilvania y en la Facultad de Medicina de Columbia en Nueva York. Su primer trabajo en
1951 fue como pasante en la oficina de Merck en Rahway. Más tarde trabaja en el Instituto
Nacional de Salud con sede en Washington, en donde realiza importantes y pioneros
estudios sobre el colesterol que le harán obtener el Premio Nacional de Investigación
Química de la American Chemical Society en 1967. Además, Vagelos desarrolla una
reconocida labor como director del departamento de biología química de la Washington
University en San Luis, Missouri, hasta que en 1975 comienza a trabajar en Merck. Al año
siguiente será nombrado director de investigación en Merck, en donde realiza la más
importante transformación de la empresa desde los tiempos de George W.
Vagelos se encarga de rediseñar por completo las operaciones de investigación, de crear

una nueva estructura de gestión y de modernizar los laboratorios. Dirige los esfuerzos de las
investigaciones a tratamientos cardiovasculares y de colesterol. Establece un programa de
reclutamiento de los mejores estudiantes en las universidades y de esta forma se
incorporarán a Merck cientos de nuevos científicos que él mismo se encarga de entrevistar.
En sus primeros cinco años de gestión, el presupuesto de I+D tuvo un incremento anual del
17,2 %.
El clima profesional que logró crear era similar al ambiente universitario. Al igual que George
W., estimula a los empleados a publicar en revistas académicas y científicas. Este ambiente
permite gran libertad para trabajar y seleccionar los proyectos en que los empleados
quieren participar. Los empleados estaban muy motivados y comprometidos con la
empresa, la gente iba a trabajar los sábados y domingos a los laboratorios. Se crea un
excelente clima de compañerismo y colaboración entre todos. Su carácter abierto y sencillo
le permitía ir todos los días a comer en la cafetería de la empresa con todos los empleados
o sentarse a conversar con los miembros de los sindicatos en su mesa. Siendo ya CEO,
todas las mañanas conducía su propio coche hasta la empresa. Una vez en su oficina, si
necesitaba algún documento o información él mismo iba hasta la persona encargada y le
solicitaba personalmente la información.

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Vagelos rehízo completamente Merck. Durante más de una década, Merck figura como una
de las mejores empresas del mundo. Las evaluaciones de las más estrictas y exigentes
publicaciones y autoridades financieras se deshacen en elogios sobre el modo de gestión
de la empresa, la calidad de sus productos, sobre las condiciones y calidad de su fuerza
laboral. La empresa obtiene el reconocimiento y el respeto de la comunidad financiera, de
los ciudadanos, de la comunidad científica y médica.
Cuando en 1987 Merck desarrolló y donó la patente Mectizan a varias organizaciones

internacionales y ONG, esta buena acción también fue idea de Vagelos. Este gesto solidario
de donar miles de dosis de Mectizan, un efectivo medicamento para combatir la ceguera
del río, causada por la picadura de
un mosquito que afectaba a miles de personas en África, hizo que Merck alcanzara uno de
sus momentos de mayor prestigio internacional. La donación se hace de manera discreta y
con poca publicidad por parte de la empresa, y fue distribuida a través del Banco Mundial y
de la Organización Mundial de la Salud.
Cuando Vagelos se retiró a la edad obligatoria de 65 años, Merck indudablemente era la

primera empresa farmacéutica del mundo, número uno en ventas, por la calidad de su
fuerza laboral. La buena estrella le sonríe por algún tiempo a Merck cuando Ray Gilmartin
asumió el cargo de CEO en 1994.
4 Comienzan los Problemas

Gilmartin se había formado en la Escuela de Negocios de Harvard y tenía más de 18 años de
experiencia desempeñando altos cargos en varias empresas fabricantes de equipos y
sistemas de diagnóstico médico. Algunas personas consideran que desde su llegada a
Merck varios aspectos limitaron su gestión en la empresa. Gilmartin nunca había trabajado
en Merck y no conocía su cultura laboral, no era el candidato de Vagelos para el cargo,
tampoco era un científico y desconocía el ambiente de los laboratorios, pues nunca había
trabajado en una farmacéutica.
La gestión de Gilmartin coincide con una serie de eventos fortuitos que afectan el buen
funcionamiento de Merck. Muchos de estos acontecimientos fueron el resultado de
decisiones tomadas por Vagelos que generan la falsa percepción de una mala gestión de
Gilmartin. En primer lugar, la llegada al poder del presidente Clinton en 1994, con sus planes
de reforma del sistema sanitario, hizo que comenzara a cambiar la visión general de las
empresas farmacéuticas al percibir los intentos de mayores controles por parte del
Gobierno Federal.

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Para poder afrontar los cambios que se avecinaban, Merck optó por ofrecer retiro anticipado
a todos aquellos empleados mayores de 50 años que llevasen más de 25 años trabajando
para la empresa. La medida hizo que más de 2.000 empleados se acogieran a tal beneficio,
lo que supuso un desembolso de 775 millones de dólares para sus arcas. Además, provocó
un duro golpe a la moral de sus empleados y trajo un clima de incertidumbre laboral ante el
cual muchos empleados optaron por irse a trabajar con sus competidores. Con ello la
empresa perdió una valiosa y considerable cantidad de su fuerza laboral que había
dedicado años a la investigación. Además, entre 1994 y 2000, se marcharon o retiraron de la
empresa muchas de las personas del llamado “dream team” de la época de Vagelos, lo que
supuso otro revés para a la gestión de Gilmartin.
La adquisición de Medco, más tarde rebautizada como Merck- Medco Managed Care, la
gran apuesta de Vagelos para contrarrestar los efectos de la reforma sanitaria de Clinton, ha
sido posiblemente el mayor fracaso en toda la historia de la empresa. Sus pequeños
márgenes de ganancia en torno al 5% no justificaron la millonaria inversión.
A pesar de los desastres heredados por Gilmartin, el mayor legado de Vagelos en Merck
serán sus laboratorios. Entre 1994 y 1999, la empresa vive de las glorias y éxitos pasados de
su línea de producción. Para colmo de males, el medicamento para contrarrestar la artritis,
Vioxx, una de las principales apuestas de Vagelos, recibe una demoledora crítica en el
importante Journal of American Medical Association y se le atribuye el aumentar el riesgo
de sufrir infartos. En 2001, la empresa, que ha presentado los documentos para la
autorización de uso de Arcoxia (la segunda generación de Vioxx), recibe otro varapalo
cuando la Agencia Federal de Drogas y Alimentos (FDA) le solicita mayor información sobre
la efectividad y la seguridad cardiovascular del medicamento. En el mismo periodo, Merck,
que ha perdido las patentes de uso exclusivo de 5 importantes medicamentos, anuncia que
entre 2002 y 2006 presentará ante la FDA o pondrá en el mercado once nuevos
medicamentos o vacunas.
Este proceso de reajuste tras la era Vagelos coincide con una tendencia a las fusiones entre
las principales compañías farmacéuticas. Muchas de sus rivales acaban fusionándose y
Merck deja de ser la empresa farmacéutica más grande del mundo. A finales de 2000 el
precio de sus acciones se cotizaba en torno a los cien dólares, hasta que en el verano de
2001 la empresa anunció que ese año se cerraría sin ganancias. En diciembre de 2001 se
confirmaron las peores sospechas y se anuncia que el patrón se extenderá hasta el 2002. En
medio de los sucesos del 11 de septiembre y los ataques de ántrax, la empresa líder del
sector recibe otro varapalo del Gobierno Federal cuando pierde un contrato para producir
155 millones de dosis de la vacuna de la viruela. Un negro panorama lleno de incertidumbre
se cierne sobre Merck, que provoca que el precio de sus acciones baje hasta los 40 dólares
a comienzos del otoño de 2002.

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Ante tantos fracasos seguidos los ataques de muchas personas se dirigen a cuestionar la
gestión de Gilmartin. Se le acusa de ser ineficaz y débil en su modo de dirigir Merck y de ser
incapaz de introducir los cambios que tanto necesita la empresa. En cambio, muchos
especialistas visualizan su gestión como oportuna si consideramos la crisis por la que
atraviesa el sector.
5 Los Medicamentos del Futuro

Se calcula que entre el año 2000 y el 2014, más de 50 millones de americanos de la llamada
generación del “baby boom” tendrá 50 años o más. La combinación de mayor capacidad
económica, incremento del nivel de vida, o el estilo de vida de este grupo poblacional va a
provocar un incremento de enfermedades crónicas y una mayor demanda de
medicamentos para contrarrestar la obesidad, el SIDA, el colesterol, la depresión, el asma y
los problemas cardiacos. El debate está abierto en torno a la crisis inminente de la sanidad,
el encarecimiento de los servicios sanitarios y de los medicamentos. Ante tal amalgama de
intereses, los ciudadanos, los consumidores, los políticos, los médicos, las aseguradoras
han alzado su voz de protesta y han expresado la necesidad de una reforma ética de las
prácticas de marketing y de ventas de las farmacéuticas. Se habla de establecer controles
que limiten o reduzcan las ganancias del sector, que son consideradas como excesivas.
No obstante, el margen de las ganancias obtenidas por las farmacéuticas ha estado en

torno al 18% anual, y el panorama económico no luce muy claro para el futuro. En 2002
Merck anunció que el nivel de sus ganancias por segundo año consecutivo sería a la baja.
Además otras empresas se encuentran en situación parecida: Lilly anunció una baja del 20%
de sus ganancias. También Schering–Plough y Bristol Myers Squibb han anunciado grandes
pérdidas debido al fin de varias patentes de sus productos que serán fabricados como
genéricos.
A pesar de este panorama negativo entre los años de 1990 y 2002, el presupuesto de
investigación y desarrollo de las farmacéuticas ha crecido en un 70%. Pero contrario a la
percepción, eso no significa que haya un elevado porcentaje de recuperación de esa
multimillonaria inversión ni de crecimiento de ganancias. Y es que a pesar de que los
expertos no logran ponerse de acuerdo sobre la cantidad, se estima que para desarrollar
cada nuevo medicamento las farmacéuticas deben gastar entre 200 a
800 millones de dólares. Un medicamento debe producir unos 500 millones de dólares al
año en ganancias para que se pueda rentabilizar su millonario costo. En Estados Unidos sólo
el 30% de los medicamentos desarrollados logra pasar los estrictos controles de la Agencia
de Drogas y Alimentos (FDA). Si tomamos en consideración que muchas veces en esa cifra

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se incluyen versiones mejoradas de medicamentos ya existentes, debemos concluir que el

número de nuevos medicamentos es muy reducido.
Al costo de esa enorme inversión, hay que añadir que entre el 2000 y el 2002, sólo Merck
perderá 10 patentes. Debemos reconocer que existe un gran dilema de cara al futuro,
porque aún se desconoce de dónde obtendrán las farmacéuticas el capital que necesitan
para seguir investigando cuando el margen de ganancias llegue a cuotas mínimas. Si bien
es cierto que algunos sectores consideran esto como muy beneficioso para los
consumidores porque los productos podrán ser adquiridos en el mercado como
medicamentos genéricos. También es cierto que las empresas fabricantes de productos
genéricos no destinan gran cantidad de dinero a la investigación ni al desarrollo de nuevos
medicamentos, sólo los copian. Nos encontramos ante una delicada situación que puede
afectar a la salud y a la calidad de vida de millones de personas.
Sólo en el año 2000, las farmacéuticas destinaron unos 30.000 millones de dólares a I+D, es
decir, el 12,9% de sus ventas cuando deberían estar colocando el 17%. Para paliar los costos
las farmacéuticas han recortado proyectos y reducido su personal. Pero mientras esto
ocurre, de manera paradójica se ha multiplicado por tres el gasto en marketing y
administración. En el caso de Merck, sus números en I+D están entre el 11 y el 12%, muy por
debajo del promedio. En el año 2000 la empresa gasta el 19% de sus ventas, o sea, unos
6.200 millones de dólares en marketing y administración, mientras que solo gastó 2.300
millones de dólares en I+D.
Esta difícil coyuntura se produce en un momento en que se había hecho una importante
apuesta en estudiar el genoma humano y los 30.000 genes que lo componen. Las
importantes consecuencias de estos descubrimientos van a revolucionar no sólo nuestras
nociones de muchas enfermedades sino nuestras maneras de combatirlas. Las
implicaciones de los descubrimientos que se realicen serán evidentes en el desarrollo de
nuevos medicamentos. El hecho de que se haya logrado descifrar el genoma humano
supone el cambio mas dramático en la manera en que se van a desarrollar los procesos de
I+D en el futuro. De las 500 enfermedades identificadas hasta el momento se estima que el
número podría ascender y situarse entre las 5.000 y 10.000. El uso de chips en genes,
proteínas y en la química va a permitir mayor rapidez y eficacia en el desarrollo de
medicamentos. Según algunos expertos esto ayudaría a reducir (entre 2 y 5 años) el tiempo
de desarrollo de nuevos medicamentos y el costo se podría reducir hasta en 300 millones
por medicamento. El año 2010 se visualiza como un año crucial para que los resultados de
estas investigaciones se traduzcan en nuevos productos farmacéuticos disponibles para los
pacientes. Sólo Merck espera tener listos unos 15 nuevos medicamentos entre 2006 y 2010.
De otra parte, veremos un incremento del papel de las biotecnologías al momento de

producir nuevos medicamentos. En muy poco tiempo, el 30% de los medicamentos serán

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biológicos. En 1993 las ventas de estas empresas biotecnológicas fueron de 5.900 millones
de dólares y empleaban a 79.000 personas; en tan solo 7 años sus ventas se han
incrementado hasta los 25.000 millones de dólares y sus empleados hasta los 174.000.
6 Un Modelo Empresarial Diferente

“Merck hace descubrimientos, no produce medicamentos” - Ray Gilmartin.
En el periodo de veinte años comprendido entre 1980 y 2000, la proeza de Merck en el

ámbito de la investigación y el desarrollo no tiene comparación en la industria. En 1993 Ernst
&Young mientras preparaba su Índice de empresas farmacéuticas, utilizó como modelo de
su estudio a Merck al evaluar el gasto en I+D, los ingresos y otros elementos que constituían
las mejores prácticas dentro de las empresas farmacéuticas y de tecnología biomédica. Los
resultados de los criterios evaluados colocaron a Merck en un sitial único. La empresa no
sólo creó nuevas clases de tratamiento sino que desarrolló revolucionarios medicamentos
que le colocaron en una posición de liderato en el mercado e incluso como el único
suministrador de algunos importantes productos. En la mayoría de los casos, Merck
contribuyó con los principales medicamentos para el tratamiento del colesterol, el asma, la
hipertensión y la osteoporosis. A partir de 1960, Merck produjo los más importantes
medicamentos que existen en el mercado, en un nivel en el que sus competidores poco o
casi nada tuvieron que aportar.
El afán de la gente de Merck por la investigación no sólo se plasmaba en nuevos

medicamentos y fármacos; otra importante aportación fue el Manual de Merck. Un
gigantesco y voluminoso compendio médico que contiene una descripción de todas las
enfermedades y dolencias que sufre el hombre y sus posibles tratamientos médicos.
Merck fue la primera empresa que se acogió voluntariamente, en 1983, a la ley llamada
Orphan Drug Act y se comprometió a fabricar aquellos medicamentos que son requeridos
por un puñado de personas en el mundo que sufren de extrañas y raras enfermedades.
Dicha ley iba encaminada a frenar la práctica de muchos fabricantes que optan por no
producir los tratamientos por que no suponen un gran beneficio económico para las
empresas. También Merck fue una de las dos primeras empresas que firmaron un acuerdo
con el Council Of Institutional Investors, una organización que protege los derechos de los
accionistas de las empresas al investigar las prácticas de gestión corporativa.
Las prácticas de venta de Merck tienen fama de ser más limpias y claras que la del resto de
sus competidores. Su conducta respecto a los medicamentos genéricos es menos hostil.
Incluso, la empresa goza de buena reputación entre activistas y familiares de víctimas del
SIDA. El modelo de gestión de Merck es tan admirado y temido que desde 1950, en ciertos

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despachos de la oficina central de Pfizer, su gran rival se llevan solo dos historiales
completos sobre las fluctuaciones del precio de las acciones de empresas que cotizan en
Bolsa: los suyos y los de Merck.
El éxito de Merck es el resultado de la combinación de varios factores. En primer lugar, la

calidad de su fuerza laboral. En segundo lugar, el tiempo que dedican a la investigación de
los nuevos fármacos que es mayor que el de sus competidores. Por ejemplo, los
laboratorios de Merck dedicaron 25 años a desarrollar una vacuna contra la varicela. En
Merck, desde que el medicamento se encuentra en sus primeras fases de desarrollo, se
organizan grupos de trabajo que se reúnen periódicamente para diseñar las estrategias
comerciales y de marketing para el producto. Estos grupos de trabajo, llamados
“champions” o campeones, están constituidos hasta por 50 personas que son especialistas
en fabricación, leyes, marketing o científicos, y se encargan de todos los aspectos
relacionados con el producto, desde la etiqueta hasta las implicaciones legales o técnicas
que supone su uso por el paciente.
Hoy en día, en que el costo de producir un nuevo medicamento alcanza cifras

inimaginables como los 1.000 millones de dólares que costó el Crivixan (medicamento
contra el SIDA), las farmacéuticas no se pueden dar el lujo de equivocarse. Por ese motivo,
cuando Merck decide presentarlo ante la FDA está convencida de que el producto ha sido
lo suficientemente estudiado. Por lo general cuando un nuevo medicamento es presentado
ante dicha agencia para su aprobación, el trámite toma un año, pero las solicitudes de
Merck consiguen afrontar de manera exitosa todo el proceso en nueve meses. Esta
combinación de calidad y dedicación ha servido para que ningún medicamento de Merck
haya sido nunca rechazado por la FDA.
7 Merck y el Futuro
El principal reto que confronta Merck en estos momentos en que la ciencia misma ha
cambiado por la manera en que se descubren los medicamentos, se modifican y se aplican
sobre el cuerpo humano, es encontrarse a sí misma sin renunciar a su pasado. Porque a
pesar de sus detractores, Merck continúa desarrollando un papel modélico y vanguardista
con relación a sus políticas laborales y su labor humanitaria. Se ha especulado mucho sobre
la conveniencia de si la empresa debe fusionarse con otra de las “grandes” o cambiar su
modelo de gestión y su “viejo estilo”. Algunos especialistas del sector consideran que Merck
no debe fusionarse, y para ello citan un estudio publicado en elBusiness Week en octubre
de 2002. En dicho estudio, se analizaron unas 302 fusiones realizadas entre 1998 y 2001, y
entre sus conclusiones se observó que muy pocas empresas lograron crear las sinergias
por las que en un principio apostaron al fusionarse. Más importante aún, los autores del

reservados.
Merck
estudio encontraron que transcurrido un año de la fusión, el promedio del nivel de

rendimiento de las ganancias se estancaba y las empresas empezaban a ser mal percibidas
por el S&P Index y otros indicadores. La experiencia aportada por las fusiones de Pharmacia,
Monsanto con Pfizer, Bristol Myers y Squibb o Glaxo ha llevado a la comunidad financiera a
mayor escepticismo sobre su viabilidad.
A pesar de ciertos aspectos que nos pueden dar una imagen negativa y pesimista sobre el
futuro de Merck, no debemos perder de vista que más allá de las visiones encontradas,
Merck sigue siendo un gigante con una fuerza laboral de más de 78.000 personas y
presencia en más de 40 países, cuyas ventas anuales superan los de 48.000 millones de
dólares. Aunque ya no las encabeza, Merck sigue estando en las principales listas
mundiales sobre las más importantes empresas mundiales. La empresa sigue ofreciendo la
misma calidad en sus productos, sus empleados siguen teniendo el mismo alto nivel
profesional y continúan trabajando con el mismo compromiso y dedicación. En verdad, lo
único que Merck necesita son nuevos medicamentos que devuelvan la confianza en sus
laboratorios...
Fin del resumen
Fran Hawthorne, como editora de Institutional Investor, tiene importantes vínculos con la
comunidad empresarial y financiera norteamericana e internacional. La Sra. Hawthorne,
durante mas de veinte años, ha estado cubriendo temas relacionados con los servicios de
sanidad, salud, y comercio para importantes publicaciones como Fortune, Business Week y
Crain`s New York Business.

reservados.
Merck
8 Ficha Técnica
Editorial: Wiley
Fecha de publicación: 28/02/2003
ISBN: 9780471679066
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03 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

En el competitivo mundo de las farmacéuticas, la frase de George W. Merck puede resultar

Si bien es cierto el abundante margen de sus beneficios, en esa retórica de estigmatizar a la

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2 En el Ojo de Wall Street

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3 Los Modestos Orígenes de una Gran Farmacéutica

Las condiciones existentes en Estados Unidos afectan principalmente los intereses de

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desarrollar la principal planta manufacturera de la empresa(actualmente en ellos se ubica la

Powers-Weightman-Rosengarten, que duplica el tamaño de la empresa y suma

07 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

08 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Además, Horan puso mucho énfasis en la investigación científica y el desarrollo de nuevos

Vagelos se encarga de rediseñar por completo las operaciones de investigación, de crear

09 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Cuando en 1987 Merck desarrolló y donó la patente Mectizan a varias organizaciones

Cuando Vagelos se retiró a la edad obligatoria de 65 años, Merck indudablemente era la

4 Comienzan los Problemas

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5 Los Medicamentos del Futuro

No obstante, el margen de las ganancias obtenidas por las farmacéuticas ha estado en

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se incluyen versiones mejoradas de medicamentos ya existentes, debemos concluir que el

De otra parte, veremos un incremento del papel de las biotecnologías al momento de

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estudio encontraron que transcurrido un año de la fusión, el promedio del nivel de

Fin del resumen

016 ASTURIAS: RED DE UNIVERSIDADES VIRTUALES IBEROAMERICANAS 2017®

Fecha de publicación: 28/02/2003

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