Resumen DISEÑO Y EVALUACIÓN DE PUESTOS

Diseño y Evaluacioñ de puestos

Capítulo 1 – Las organizaciones y las personas
Las organizaciones
Las organizaciones son conjuntos de personas que ejecutan tareas y toman decisiones,
que se comunican de manera regular, que cumplen determinadas metas mediante la
coordinación interna de las actividades que despliegan, que ocupan puestos de trabajo
con diferentes niveles de jerarquía, que operan en un lugar físico determinado utilizando
algún tipo de tecnología y que interactúan y se vinculan de manera constante generando
un clima de trabajo que puede ser armónico o conflictivo, condición que repercutirá en el
desempeño. 2 o más personas son necesarias para una organización, asi hay división de
trabajo.

Para que las personas puedan constituir una organización deben cumplir con ciertas
condiciones:

 Convicción de que los objetivos se alcanzan con cooperación e interdependencia.

 Tener o desarrollar habilidades comunicativas.
 Tener los conocimientos y destrezas necesarias para obtener materiales, energía e
información del entorno.
 Vencer las tendencias individualistas a fin de integrar, coordinar y compartir con
otros sus actividades, conocimientos y responsabilidades para transformar los
recursos en bienes consumibles.
 Desempeñarse de manera éticamente responsable.

¿Cómo se distinguen las organizaciones?

1. Tamaño --> Número de personas, recursos financieros, crecimiento horizontal
(cantidad de personal) y crecimiento vertical (cantidad de niveles)
2. Interdependencia --> No trabajar de forma aislada, depender de otras personas.
3. Complejidad --> A mayor diversidad de bienes, más diversidad y más división de
trabajo.
4. Anonimato --> Las personas que integran la organización son anónimas.
5. Insumos --> Insumos y recursos de afuera se introducen en la misma.
6. Transformación --> Para transformar los insumos se necesita de personas capaces,
motivadas con una coordinación interna.

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7. Productos --> Producto que se emite hacia el contexto, final del ciclo de actividad
de la organización.
8. Mercados --> Segmento del mercado que satisface la organización.

Concepción de las organizaciones

 Las organizaciones son sistemas sociales: Son unidades sociales dinámicas y
cambiantes, que a partir de su misión y metes, diseñan una estructura interna con
la finalidad de obtener rentabilidad mediante la producción y/o venta de bienes y
servicios.
 Las organizaciones son sistemas abiertos: El sistema organizativo está abierto
hacia el contexto del cual se nutre y con el cual interactúa debiendo adaptarse
permanentemente a los cambios que en el ocurren. También está abierto hacia si
mismo, la cultura de la empresa, las decisiones del más alto nivel, las estrategias
que se implementan, etc.
 Las organizaciones son sistemas “socio-técnicos”: Todo sistema productor de
bienes o servicios requiere de una organización tecnológica y una organización del
trabajo, por lo tanto generan una combinación de tecnología.
 Las organizaciones buscan la racionalidad: Toda organización debe lograr operar
de manera racional.
> Uno de los aspectos indicadores de la racionalidad es la EFICIENCIA (preocuparse
por los medios, antes que los fines).
> Otro de los indicadores es la EFICACIA (óptimo aprovechamiento de la fuerza
laboral, flexibilidad y rapidez para adaptarse a los cambios del entorno).
 Las organizaciones son afectadas por una dinámica ambiental cambiante: Cuando
el contexto es estable, la conducta organizacional es conservadora, previsible y
burocrática y las relaciones internas rutinarias. Cuando el ambiente externo es
dinámico y cambiante, obliga a una constante adaptación e innovación
permanentes.
 Las organizaciones operan en un marco de distinta complejidad ambiental:
Cuando una organización fabrica un solo producto, el clima de trabajo es simple,
sus competidores son pocos.
Cuando la empresa comercializa/produce diversos servicios o productos, el
ambiente interno se vuelve complejo. La estructura es heterogénea, hay
diferenciación funcional, se agrupa el trabajo en áreas o departamentos.

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Eras de la organización
1. Era de la industrialización clásica (1900 – 1950)
> Centralización y burocracia decisional
> “una única y mejor manera de hacer las cosas”
> Los recursos humanos son un recurso más de producción
2. Era de la industrialización Neoclásica (1950 – 1990)
> Cambios en el entorno, volviéndose impredecible
> Incremento en la competencia entre empresas
> Lo tradicional pierde vigencia, concentración en la innovación
> Los recursos humanos se conciben como recursos vivos y no como factores
materiales de producción
3. Era de la información (A partir de 1990)
> La economía se globaliza
> La estructura interna se modifica constantemente
> Surgen los equipos interfuncionales
> El mundo se informatiza, el trabajo manual deja de tener valor
> Se concibe a los recursos humanos como personas dotadas de inteligencia,
conocimientos y habilidades y con expectativas que hay que considerar
> El recurso más preciado para a ser el conocimiento

Niveles de la organización
1. Nivel estratégico o institucional  compuesto por la cúpula administrativa, tiene
mayor contacto con el contexto, se definen estrategias y se toman decisiones.
2. Nivel intermedio  Nivel táctico, mandos medios, se encargan de la articulación
entre los distintos niveles.
3. Nivel operativo  Se encuentra el núcleo técnico.

Las personas
1. El hombre es proactivo, busca activamente forjar su destino.
2. Su conducta siempre tiene una causa u objetivo.
3. Su conducta dependen de factores internos derivados de su propia historia
personal y su herencia genética, y factores externos derivados de las
características organizaciones.
4. Es un sistema abierto en constante intercambio con el entorno que siente.

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3 aspectos fundamentales:

 Las personas deben ser consideradas como seres humanos, no como recursos.
 Las personas son quienes hacen funcionar a las organizaciones.
 Las personas deben ser concebidas como socios de la organización.

El empleado habitualmente realiza 2 comparaciones:

 Entre sus contribuciones y las recompensas que recibe.

 Entre las contribuciones de otros empleados con las recompensas que ellos
reciben.

La administración de RRHH en las organizaciones

Es vista como una actividad contingencial que no está regida ni por leyes ni por principios
estéticos, sino que dependen de las condiciones de la organización en cada momento en
particular. Por tal razón, debe ser una actividad permanente flexible y mutante.

Cada gerente o jefe es responsable directo de su personal, toma decisiones sobre

ascensos, transferencias, disciplina, evalúa el desempeño, etc. Para que las gerencias
actúen de modo uniforme y consistente se necesita que el departamento de personal
actúe como un organismo de “staff”, es decir de asesoría y consultoría en materia de
legislación laboral y prácticas de gestión del personal, que brinde orientación sobre
normas y procedimientos y preste servicios especializados.

CAPÍTULO 2 – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificación estratégica
La planificación nace para anticipar las circunstancias que podrían afectar al sujeto y a su
grupo y responder de manera eficaz. A lo largo de la evolución, se ha utilizado como
metodología para conseguir objetivos dentro de las organizaciones urgiendo con ello la
planificación estratégica como herramienta fundamental para lograr la efectividad y el
éxito.

4 funciones básicas en que se puede dividir la gestión de una empresa:

1. Planificación
2. Organización
3. Ejecución
4. Control

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:

 La representación o visualización del futuro deseado

 Establecimiento de objetivos o metas a lograr
 La elección de los medios más adecuados para alcanzarlos
 Un proceso de previsión o anticipación a lo que podría ocurrir
 Un proceso de toma de decisiones

2 clases de PLANIFICACIÓN:

1. La que anticipa el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar
que haya fuerzas opositoras a la norma.
2. La que prevé el futuro poniendo el énfasis en las acciones que podrían desarrollar
fuerzas opositoras y previniendo acciones alternativas.

ESTRATEGIA: Se define como un esquema básico y práctico de la organización, para

adaptarse a los eventos del entorno o para anticiparlos, generando una ventaja
competitiva que le permita permanecer exitosamente en el mercado.

Pueden ser definidas y comprendidas de las siguientes maneras:

 Determinación de las metas y objetivos a largo plazo, junto con la adopción de

cursos de acción y distribución de recursos necesarios para lograrlos.
 Modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de
una empresa dentro de una totalidad coherente.
 Plan unificado, amplio e integrado diseñado para asegurar que se logren los
objetivos.
 Respuestas emergentes a situaciones no previstas.

Tipos de estrategias
 ESTRATEGIAS FUNCIONALES: Son aquellas que se implementan para mejorar la
efectividad de operaciones de áreas o departamentos de una compañía. Ejemplo:
RRHH, Marketing, etc.
 ESTRATEGIAS A NIVEL DE NEGOCIOS: Involucran el factor de competitividad
central que una empresa selecciona para posicionarse en el mercado. Ejemplo:
Liderazgo en costos, Diferenciación, Enfocada en un segmento del mercado.
 ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO: Para competir exitosamente la mayoría de
las empresas adopta la integración vertical hacia adelante haciéndose cargo de la
distribución de sus propios productos, o hacia atrás fabricando parte de los
insumos necesarios para la operación principal de la empresa.

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 ESTRATEGIA INTENTADA: Son aquellas que la organización planeó aplicar a fin de

fortalecer su posición en el contexto.
 ESTRATEGIA EMERGENTE: Ocurre con frecuencia que las organizaciones no logran
alcanzar sus objetivos a través de las estrategias que planificaron, pero surgen
alternativas no previstas que constituyen una oportunidad que impulsa el diseño
de una nueva estrategia.

¿Qué es la planificación estratégica?

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales
sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro, en organizar
sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los
resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la
retroacción sistemática organizada.

El principal beneficio es lograr aprovechar al máximo los diversos recursos con que cuenta
la organización, mediante aquellas estrategias que le permitan un mejor posicionamiento
en el mercado.

Éxito en las organizaciones

Depende de la conjunción positiva de las siguientes variables:

 Los recursos, capacidades y estrategias con que cuenta la compañía

 El contexto político y económico del contexto dentro del cual opera la organización
 El tipo de sector que explota la organización en un momento determinado
 El desempeño global de la empresa que se mide por su eficiencia y eficacia

Para que una empresa sea rentable, el valor generado debe:

1. Ser superior al costo de desarrollar las tareas para crear ese valor.
2. Tener un costo menor que el de sus competidores.

Desde el punto de vista de la cadena de valor, existen 2 tipos de actividades en las

organizaciones:

1. Actividades primarias: creación física del producto, actividades relacionadas con

su venta y post-venta. Se dividen en:
> Logística interna: recepción, almacenamiento, distribución de materia prima
> Operaciones producción: recepción de las materias para transformarlas en
productos
> Logística externa: almacenamiento y distribución de productos terminados

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> Ventas y marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto

> Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener el
valor del producto
2. Actividades secundarias:
> Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificación
> Dirección de RRHH: búsqueda, contratación y motivación del personal
> Desarrollo de la tecnología: obtención, mejora y gestión de la tecnología
> Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales

La cadena de valor es una poderosa herramienta para la planificación estratégica. Su

principal objetivo es maximizar la creación de valor y minimizar los costos de 2 maneras:

1. Gestionando la empresa por procesos de trabajo y no por funciones

2. Eliminando aquellas actividades que agregan solamente costo

CAPÍTULO 3 – PLANIFICACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS
Proceso básico para lograr una gestión profesionalizada de la plantilla de personal.

Planificación de plantilla (proyección de las necesidades de mano de obra en cantidad y

tipo de empleados a incorporación o retener, con el fin de tener un personal calificado):

 Los que ingresan a la organización

 Los movimientos internos
 Los egresos

Incorporación de tecnología de punta:

 Reducir puestos de tareas manuales

 Exigir al personal un nuevo perfil con requerimientos y conocimientos

El planeamiento de personal requiere de 2 tipos de información:

 La que proviene del contexto externo

 La información interna

¿Quién planifica?
El departamento de Recursos Humanos, gerentes de línea aportan información.

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¿En qué consiste?

En una estrategia formulada por la organización para un plazo determinado, en un
conjunto de planes y programas de acción.

¿Con que frecuencia se planifica?

Es anual, operará como estímulo para reiniciar el proceso.

Plazos
1. CORTO PLAZO: 1 AÑO, análisis cuantitativo de la plantilla, el punto de partida es la
existencia de personal con determinadas condiciones y necesidades a cumplir de
inmediato.
2. MEDIANO PLAZO: 3 A 5 AÑOS, se profundiza en aspectos cualitativos de la futura
plantilla, indica el perfil de requerimientos de cada puesto.
3. LARGO PLAZO: Son planes para anticipar futuras modificaciones del entorno en el
que opera la organización generando medidas necesarias.

Políticas (Según Chiavenato)

Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen
de acuerdo con los objetivos deseados.

 Políticas de PROVISIÓN de personal (Perfiles requeridos, fuentes de

reclutamiento, planificación del proceso de selección)
 Políticas de APLICACIÓN de Recursos Humanos (Diseño de puestos acorde a los
objetivos, tareas que realizará el personal)
 Políticas de MANTENIMIENTO de Recursos Humanos (Criterios de remuneración,
beneficios sociales, sindicatos)
 Políticas de DESARROLLO de Recursos Humanos (Determinar el camino para el
crecimiento de competencias de personal, las posibilidades de desarrollo)
 Políticas de CONTROL de Recursos Humanos (mecanismos de control, como
elaborar el sistema de información)

Causas de la demanda de Recursos Humanos

 CAUSAS EXTERNAS (Factores económicos, competencia, mercado laboral)
 CAUSAS DE LA ORGANIZACIÓN (Planes estratégicos, presupuestos, reorganización
y diseño de puestos)
 CAUSAS DE LA FUERZA LABORAL (Renuncias y despidos, jubilaciones, rotación y
ausentismo)

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Técnicas de previsión de la demanda de personal

 Basados en la experiencia (Decisiones informales, juicio de expertos y técnica
Delfos)
 Basadas en tendencias (Extrapolación, indexación, análisis estadístico)
 Basadas en otros factores (Análisis de presupuesto y planeación, análisis de
nuevas operaciones y modelos informatizados)

Sistemas de información sobre RRHH

Base de datos muy completa que debe contar con información concreta respecto a cada
uno de los empleados. Es la información y documentación que se utiliza en el área de
Recursos Humanos, es un subsistema de la empresa.

Actividades básicas:

 Entrada de información
 Almacenamiento
 Procesamiento y salida

Información que incluye:

 Información referente a la plantilla

 Información referente a los puestos de trabajo
 Información referente genérica de la empresa
 Información referente del entorno social

Subsistemas de gestión de Recursos Humanos

 Subsistema de PREVISIÓN de personas (Planificación de RRHH, reclutamiento y
selección de personal)
 Subsistema de APLICACIÓN (Diseño de puestos, análisis y descripción de puestos,
evaluación de desempeño)
 Subsistema de MANTENIMIENTO (Remuneraciones, beneficios sociales, relaciones
sindicales)
 Subsistema de DESARROLLO de personas (Capacitación y desarrollo)
 Subsistema de SEGUIMIENTO (Base de datos, sistemas de información)

Requisitos para que la organización funcione: Todos los sistemas deben estar operando,
deben estar vinculados y debe existir coherencia entre ellos.

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CAPÍTULO 4 – ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS
Chiavenato  Descripción del cargo: explicitación de aspectos intrínsecos de dicho cargo,
incluye solamente:

 Nombre del cargo

 Posición en el organigrama
 Contenido del cargo

Chiavenato  Análisis del cargo: determinación de aspectos intrínsecos de dicho cargo,

incluye:

 Requisitos intelectuales
 Requisitos físicos
 Responsabilidades implícitas
 Condiciones de trabajo

¿Qué es el Análisis de puestos?

Es el procedimiento en el cual, mediante técnicas, se releva información sobre cada
puesto de la organización, para ser posible, cada puesto debe ser desglosado en unidades
menores para saber:

 Misión/propósito del puesto

 Funciones y tareas
 Responsabilidades
 Supervisión ejercida y recibida
 Contexto del puesto (Riesgos, relaciones)

CARGO: Conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de otros cargos. Alude

a la función jerárquica.

FUNCIÓN: Conjunto de tareas vinculadas entre si cuya ejecución tiene una finalidad.

PUESTO: Conjunto de tareas y funciones que deben ser realizados por un empleado.

TAREA: Actividades manuales o intelectuales que los empleados deben realizar para
alcanzar los objetivos.

FORMATO O PROTOCOLO: Instrumento formal en el cual se asentará por escrito toda la

información recabada.

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Importancia de contar con un Análisis de puestos

Brinda información de:

 La estructura de la empresa
 El tramo de control
 Estándares de desempeño
 El diseño de puestos
 Ver como se distribuye la autoridad para la toma de decisiones
 Ayuda a detectar la superposición de tareas entre puestos

Técnicas para el Análisis de puestos

 Entrevista estructurada (Flexible, consume tiempo, dialogo entre analista y el
ocupante del puesto)
 Cuestionarios (Método económico, puede ocurrir que el ocupante del puesto no
comprenda las preguntas)
 Observación del puesto (Técnica para puestos operativos, tareas manuales)
 Bitácora (Menos usada, el ocupante del puesto debe escribir la totalidad de las
actividades que hace cada jornada)
 Combinación de 2 o más técnicas
 Gestión por competencias:
> Saber  Conocimientos técnicos, matemáticos o de gestión
> Saber hacer  Habilidades y destrezas, innatas o aprendidas
> Saber ser  Actitudes, valores, personalidad
> Querer hacer  Motivación

Aspectos relevantes de las competencias

 Son atributos de las personas
 Son generalizables
 Distinguen a los empleados de desempeño superior
 Son observables

COMPETENCIAS LABORALES:

 Capacidad efectiva  Éxito en la ejecución del trabajo

 Capacidad integral para desempeñarse eficazmente
 Técnicas y habilidades

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Problemas que se presentan al ejecutar el Análisis de puestos

de una empresa
 Respecto a CUANTOS puestos y CUALES puestos se deben analizar y describir.
 Respecto al FORMATO o PROTOCOLO más correcto a ser utilizado.

Descripción de puestos
Aplicación inmediata del análisis de los puestos y consiste en una exposición del resultado
del análisis, se sistematiza y se presenta en un protocolo determinado. Consiste en una
enumeración detallada del contenido del puesto.

 Las funciones y tareas del puesto (que hace)

 La periodicidad de su ejecución (cuando lo hace)
 Método aplicado (como lo hace)
 Instrumentos (con que lo hace)
 Con que fin (para que lo hace)
 Además forma parte (datos de identificación del puesto, condiciones de trabajo,
relaciones internas y externas)

¿Para qué sirve?

 Ordenamiento de puestos
 Reclutamiento y selección
 Promociones y transferencias
 Evaluación de desempeño
 Valoración económica de puestos
 Gestión de carreras
 Programas de capacitación
 Diseño y re-diseño de puestos

Tipos de descripciones de puesto (Sackman y Suarez)

2 tipos:

1. MOLAR (simple y sintética)

2. MOLECULAR (detallada y completa)

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CAPÍTULO 5 – DISEÑO DE PUESTOS

Diseño de puestos
Cada puesto tiene un rol asociado, es a través de su puesto de trabajo que el trabajador
podrá realizar la aportación necesaria para el logro de los objetivos de la empresa.

DESEMPEÑO = CONOCIMIENTOS X MOTIVACIÓN  El desempeño de cada puesto está

en función tanto sus conocimientos como de su motivación, si uno de estos toma valor
cero, el desempeño también será nulo.

Parámetros del diseño organizacional (Mintzberg)

El diseño de puestos es un procedimiento por el cual se define y organiza el trabajo que
deberá ser realizado en un puesto estructurando todos sus elementos.

4 parámetros:

1. Diseño de los puestos (especialización de la tarea, formalización del conocimiento,

capacitación y adoctrinamiento)
2. Diseño de la estructura (Agrupamiento por unidad, dimensión de la unidad)
3. Diseño de vinculación lateral (sistema de planificación, dispositivos de enlace)
4. Diseño del sistema decisional (Descentralización vertical y horizontal)

Como se diseñan los puestos

2 dimensiones:

1. AMPLITUD (Cantidad y diversidad de tareas, ampliación/especialización

HORIZONTAL)
2. PROFUNDIDAD (Grado de autonomía y libertad, ampliación/especialización
VERTICAL)

Tipos de puestos:

 Puestos PROFESIONALES  No se diseñan, las tareas son determinadas por

especialistas.
 Puestos ENRIQUECIDOS  Tiene diversidad de tareas y un gran grado de
autonomía.
 Puestos SIMPLIFICADOS  Puestos simples y rutinarios.
 Puestos AMPLIADOS  Tareas diversas con alguna autonomía.


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Principales parámetros de diseño (H. Mintzberg)

1. Especialización o amplitud horizontal
2. Especialización o amplitud vertical
3. Adiestramiento y adoctrinamiento  Incorporación del empleado a la cultura y valores
de la organización

Se enseñan habilidades y conocimientos

relacionados con el puesto

Evolución histórica en el diseño de los puestos

 MODELO CLÁSICO ( Siglo XX, Frederick Taylor, dividir actividades complejas en
unidades más simples, estudio de los tiempos, PRIMER DISEÑO DE PUESTO
SIMPLIFICADO)
 MODELO HUMANISTA (1930, Elton Mayo, importancia de las relaciones sociales,
ROTACION DE FUNCIONES)
 MODELO SITUACIONAL (Enfoque más actual y complejo, diseño de puestos a
través del desarrollo tecnológico de las tareas, PUESTOS AMPLIADOS)

Puestos enriquecidos
Puestos horizontal y verticalmente ampliados, tienen una diversidad de tareas y
disposición de libertad y autonomía.

Equipos de trabajo
El diseño de equipos incrementa la productividad y la satisfacción del personal, un gran
desafío para las organizaciones de hoy.

Técnicas para el re-diseño de puestos

1. ESPECIALIZACIÓN INSUFICIENTE (Simplificar tareas  reducirlas)
2. ESPECIALIZACIÓN EXCESIVA (Ampliar tareas, enriquecer puestos y rotar a las
personas)

Elementos para tener en cuenta en el diseño

 ELEMENTOS ORGANIZATIVOS
> Enfoque mecanicista

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> Flujo de trabajo

> Prácticas laborales
 ELEMENTOS DEL ENTORNO
> Habilidad y disponibilidad de los empleados
> Demandas del entorno social
 ELEMENTOS CONDUCTUALES
> Variedad
> Autonomía
> Identidad de la tarea

CAPÍTULO 6 – Diseño de la estructura

organizacional
Estructura organizacional
Conjunto integrado de normas, roles, funciones, procedimientos, que constituyen el
entramado en base al cual dicha organización opera. La estructura determina como se
divida, agrupan y coordinan las tareas, normas y procedimientos.

Variables que afectan las estructuras

 Entorno económico
 Desarrollo de la tecnología
 Características del mercado
 Condiciones políticas del país
 La globalización
 Aspectos culturales
 El sector o rama de actividad

Riesgos del proceso de especialización de funciones

 Aislamiento funcional (Unidades más diferenciadas equivalen a más aislamiento)
 Falta de coordinación
 Pérdida de valor

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Parámetros de diseño
 Diferenciación  División de trabajo:
> Descentralización horizontal y vertical
> Horizontal
> Vertical
> Centralización
 Integración y coordinación:
> Departamentalización
> Mecanismos de coordinación
> Dispositivos de enlace
 Sistemas de planeamiento y control

Diferenciación
A mayor cantidad de funciones o divisiones distintas y más especializadas las áreas, mayor
el nivel de diferenciación.

 VERTICAL: Mecanismo por el cual se distribuye la autoridad para la toma de

decisiones.
> Cuanta libertad
> Cuanta autoridad para la toma de decisiones
> Decidir cantidad apropiada de niveles jerárquicos
> Costos burocráticos: Costos de operar un sistema de estructura y control
organizacional.
 HORIZONTAL: Mecanismo por el cual se distribuyen las tareas entre las diferentes
personas. El proceso comienza con el diseño de puestos.

Diferenciación VERTICAL
 CENTRALIZADA:
> Todo el poder está en manos de la dirección
> Organizaciones simples y pequeñas
> Ventaja  Mayor coordinación
> Desventaja  Recargo de información, demoras
 DESCENTRALIZADA:
> Decisiones se toman en los diferentes niveles jerárquicos
> Organizaciones medianas y grandes
> Ventajas  Flexibilidad, respuesta rápida
> Desventajas  Planificación más difícil

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Descentralización
 VERTICAL: El poder formal es conferido al director general, y luego este puede
decidir delegarlo hacia abajo.
 HORIZONTAL: El poder de decisión puede pasar de los gerentes de línea hacia
personas fuera de la línea. Hay 3 casos:
> El poder pasa a los analistas de la tecnoestructura
> El poder pasa por los expertos (staff, apoyo)
> El poder va a todos, por virtud de ser miembros de la empresa

Integración
Es la coordinación de las actividades que crean valor, generando interdependencia. A
mayor grado de diferenciación, mayor es el esfuerzo concentrado en la integración.

Proceso de agrupamiento
Pasos:

1. Carga total de tareas a ejecutar

2. Diseño de puestos (combina tareas)
3. Superestructura (agrupa puestos en unidades mayores)

Diferentes criterios para agrupamiento

 Por conocimientos y destrezas
 Por tiempo
 Por procesos de trabajo y función
 Por cliente
 Por producción
 Por lugar

Dimensión de la unidad
 Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación, mayor será la
dimensión de la unidad.
 Cuanto mayor sea la necesidad de ajuste mutuo, menor será la dimensión de la
unidad.

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Mecanismos de coordinación
 AJUSTE MUTUO (comunicación informal)
 SUPERVISIÓN DIRECTA (generalmente cuando tenemos más de 5 personas)
 ESTANDARIZACIÓN
> De los procesos de trabajo (disminuye decisiones independientes)
> De la producción (cantidad, porcentaje de fallas)
> De los conocimientos o destrezas (capacitación)

Dispositivos de enlace
 GERENTES INTEGRADORES (Autoridad formal, actúa sobre gerencias)
 POSICIONES DE ENLACE (Ejemplo: empleado compras en sector producción)
 COMITÉS, COMISIONES (Equipos interfuncionales constituidos por una razón
determinada)
 ESTRUCTURA MATRICIAL (Respuesta conjunta)

Sistemas de planeamiento y control

 PLAN: Especifica resultado deseado (estándar)
 CONTROL: Evalúa si el estándar se cumplió

Planeación de la acción
Impone decisiones y acciones específicas a ser ejecutadas en momentos específicos.

 Presupuestos
 Objetivos
 Planes operativos
 Programas

Control de desempeño
Tiene como función dar a los gerentes la información que necesitan para controlar la
estrategia y la estructura.

Dos propósitos:

 MEDIR Y CORREGIR
 MOTIVAR

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Debe reunir 3 condiciones (Control Estratégico):

 Ser FLEXIBLE para que los gerentes respondan cuando sea necesario
 Dar INFORMACIÓN EXACTA para la toma de decisiones
 Ser OPORTUNA

Pasos para diseñar un sistema de control

1. Establecer estándares u objetivos
2. Crear los sistemas de medición
3. Comparar DESEMPEÑO vs OBJETIVOS
4. Acciones correctivas

Tipos de control
 CONTROL BUROCRÁTICO: Se ejerce a través del establecimiento de un amplio
sistema de reglas y procedimientos que limitan y dirigen las acciones de las
divisiones, áreas, funciones, etc. Y el comportamiento de los individuos.
 CONTROL DE MERCADO: Para efectuar este tipo de control, las organizaciones
efectúan comparaciones entre empresas en relación a:
> Precios
> Segmentos de mercado que ocupan
 CONTROL DE RENDIMIENTO: Es sencillo y barato, se fijan objetivos apropiados
para departamentos, divisiones y para el personal, y luego se monitorea el
desempeño con relación a dichos objetivos. Abarca el rendimiento global de un
departamento.

Las organizaciones en 5 (Mintzberg)

1. NUCLEO OPERATIVO: Trabajo básico relacionado con la producción, es el corazón
de la organización.
2. CUMBRE ESTRATEGICA: Se encarga de que la organización cumpla con su misión.
Se relacionan con el entorno, desarrollan las estrategias, asignan recursos y su
previsión.
3. LINEA MEDIA: Unen la cumbre estratégica con el núcleo operativo, informan
hacia arriba y hacia abajo, formulan estrategias para su unidad.
4. LA TECNOESTRUCTURA: Su trabajo afecta al trabajo de otros, fuera de la corriente
operativa, la diseñan, planifican o entrenan gente para ello.
5. STAFF DE APOYO: Dan apoyo a la empresa, fuera de su corriente operativa.

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Tipos de estructura
 ESTRUCTURA SIMPLE: Poca o ninguna tecnoestructura y staff, poca división del
trabajo, pequeña jerarquía, supervisión directa, su parte central es la cumbre
estratégica, centralización.

 BUROCRACIA MECÁNICA: Tareas operativas, división de trabajo, staff apoyo,

estandarización de los procesos de trabajo, central en tecnoestructura, línea
media muy desarrollada.

 BUROCRACIA PROFESIONAL: Estandarización de destrezas, núcleo operativo

profesionales con amplio control, poder experto, staff de apoyo en núcleo
operativo, descentralización.

 FORMA DIVISIONAL: Divisiones son creadas de acuerdo a los mercados atendidos,

cada división tiene su propia estructura funcional, su parte clave es la línea media,
estandarización de productos.

 ADHOCRACIA (MATRICIAL): Fusiona expertos de diferentes disciplinas, su parte

central es el staff de apoyo y núcleo operativo, amplia especialización horizontal
de tareas orientada a la capacitación formal, su dispositivo de enlace es el ajuste
mutuo, estructura descentralizada.

 ESTRUCTURA FUNCIONAL: Es una estructura departamentalizada y jerárquica

dividida en áreas funcionales muy especializadas que surgen a tenor de la
necesidad de sucesivos agrupamientos por parte de las empresas a medida que
crecen y se vuelven complejas y difíciles de controlar.

Capítulo 7 – Valoración económica de los

puestos
El dinero es un indicador del nivel de reconocimiento que la organización empleadora
efectúa sobre la labor de sus empleados y también un símbolo de status. La motivación
depende tanto de los factores intrínsecos (cuestiones internas) como extrínsecos (dinero).

VALORACION: Establecer el valor relativo del puesto en cuanto a otros, traduciéndolo a

un valor económico. La valoración es el fin de la evaluación.

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Teoría de la equidad
 EQUIDAD INTERNA (el empleado realiza 2 comparaciones)
> Su contribución a la empresa y las recompensas que recibió a cambio
> Las contribuciones de otros empleados y sus respectivas recompensas
 EQUIDAD EXTERNA (los salarios constituyen uno de los costos operativos más
importantes de la empresa)
> SUELDOS BAJOS: No es posible atraer ni retener a empleados de buen nivel.
> SUELDOS ALTOS: El costo de personal sería muy elevado, repercutiendo en el
costo final.
> La EQUIDAD EXTERNA se logra efectuando una encuesta salarial.

Retribución total
 Recompensas NO monetarias
> Reconocimiento
> Recompensas sociales
 Recompensas monetarias
> DIRECTAS
- Retribuciones por rendimiento (por pieza, por tarea)
- Retribución por unidad de tiempo trabajado (horas trabajadas)
> INDIRECTAS
- Sistema de seguridad social (jubilación, obra social, seguro de vida)
- Retribución por tiempo NO trabajado (vacaciones, licencias)
- Prestaciones NO obligatorias (guardería, asesoramiento legal)

Prestación
Son beneficios que se otorgan a todos los empleados por igual.

Incentivos
Son recompensas que las empresas otorgan solo a los empleados que tienen un buen
rendimiento que satisface ciertos estándares.

Política salarial
Conjunto de directrices o criterios que determina la forma como la organización
distribuirá el dinero presupuesto para sueldos.

Copertari, Franco Página 21

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Estructura de salarios
Es el conjunto ordenado de las remuneraciones de una empresa.

Nivel de retribución
Grupo de puestos de un mismo tipo que reciben la misma remuneración.

Escala salarial
Es el resultado de agrupar ordenadamente los puestos de una empresa, luego de la
aplicación de algún método.

Métodos de valoración de puestos

Procesos sistemáticos basados en comparaciones que permiten determinar cuál es el
valor económico de cada puesto de una empresa. (Se realizan y están fuera de los
convenios de trabajo)

Evaluar o valorar a los puestos supone estimar el valor de los mismos comparando a cada
uno en relación a los demás a fin de determinar su valor relativo. Los sueldos que se paga
al personal pueden surgir de lo que establece la ley y los convenios colectivos. Las
organizaciones aplican algún método de valoración de puestos con el fin de lograr un
criterio objetivo para reconocer si están pagando bien o mal.

Objetivos:

 Lograr criterios objetivos

 Optimizar los costos de personal
 Retener a los mejores empleados
 Disminuir quejas y elevar la moral
 Conseguir armar una estructura de salarios

Métodos más usados

1. Método de JERARQUIZACIÓN
CUALITATIVOS (Analizan el puesto como un todo)
2. Método de CLASIFICACIÓN
3. Método de COMPARACIÓN DE FACTORES
CUANTITATIVOS (Desglosan cada puesto en
4. Método de ASIGNACIÓN DE PUNTOS
unidades de análisis y comparación)

Copertari, Franco Página 22

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Método de JERARQUIZACIÓN
Consiste en ordenar los puestos según su importancia, tomando el puesto de una manera
global al compararlo con los demás.

Pasos:

1. El comité establece un criterio de comparación.

2. Comparan cada puesto de una FILA con cada uno de la COLUMNA, si el puesto de
la FILA tiene mayor importancia que la COLUMNA, se coloca X, sino nada.
3. Ya habiendo hecho la comparación, se suma la cantidad de X acumuladas para
cada puesto y se determina la importancia de ellos en relación a los demás, y se
ordena jerárquicamente.
4. El comité asigna niveles de remuneración a criterio de la empresa, teniendo en
cuenta la encuesta salarial externa.

Método de CLASIFICACIÓN POR CATEGORÍAS

Los puestos se agrupan en clases o en grados, los mismos pueden agruparse en clases o
familias de puestos que reunirán características similares.

 CLASE: Una forma de ordenamiento dentro del cual se encuentra un número

determinado de personas que tienen ciertos atributos en común.
> GRADO: Son intervalos en los que hemos dividido el total de la intensidad de
cada factor.
> CATEGORÍA: Sinónimo de grado.

PASOS:

1. Se agrupan los diferentes puestos en clases, según la similitud de las tareas.

2. Se determinan las categorías o grados (entre 6 y 10 categorías)
3. Elección de los criterios de comparación y valoración, luego se los ubica dentro de
una categoría determinada.
> Responsabilidades
> Complejidad de tareas
> Experiencia requerida
> Supervisión requerida o ejercida
> Esfuerzo físico o mental
4. Descripción de cada categoría o grado.
5. Aplicación del sistema.
6. Ordenamiento de los puestos según su importancia.

Copertari, Franco Página 23

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Método de COMPARACIÓN DE FACTORES

Método analítico porque descomposiciona los puestos en factores para efectuar la
valoración.

 Factor compensable:
> Exigencias mentales
> Habilidades
> Esfuerzo físico
> Responsabilidad
> Condiciones

 Procedimiento preliminar:
1 – Constitución de un comité
2 – Selección de los puestos clave
3 – Descripción de puestos
4 – Selección de factores
5 – Definición de factores

PASOS:

1. Se elige un puesto clave, se realiza la tabla que la componen 3 jueces, la tabla es

realizada factor por factor.
2. Ordenamiento de los puestos clave en la totalidad de los factores, se unifica todo
en una sola planilla.
3. Distribución de los valores monetarios, se toma el total del sueldo como el 100%,
luego los evaluadores dividen ese 100% entre los factores.
> Incidencia monetaria de cada factor: Los jueces transforman los porcentajes en
dinero.
4. Ordenamiento jerárquico de los valores monetarios de cada factor.
5. Ordenamiento final, una planilla donde se insertan para cada puesto tanto el
orden de importancia por los jueces como el valor monetario.

Método de ASIGNACIÓN DE PUNTOS (Merrill Lott)

 MANUAL DE EVALUACIÓN POR PUNTOS:
> Factores definidos
> Grados que establecen los niveles de intensidad
> Puntaje asignado

Copertari, Franco Página 24

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PASOS:

1. Constitución de un comité.
2. Determinación de los puestos a evaluar.
3. Selección de factores compensables (entre 5 y 10 como máximo).
4. Definición de factores.
5. Determinación de los grados de cada factor:
> Cantidad de grados de cada factor: Debe ser idéntica (3 y 8 grados)
> Forma de establecer grados:
- Factores CON UNA SOLA VARIABLE: Se mide cuantitativamente o
cualitativamente.
- El factor contiene una combinación de variables.
6. Ponderación de factores (Asigna porcentaje):
> Ponderación estándar
> Asignada
> Intrínseca
7. Asignación de puntos a los grados de cada factor:
> Determinación del puntaje mínimo
> Determinación del puntaje máximo (puntaje mínimo x cantidad de grados)
> Factor de progresión: cuantas unidades habrá de diferencia entre un grado y
otro de cada factor
> Determinación de los puntajes asignados
8. Completamiento del manual de valoración.
9. Valoración de los puestos de trabajo.

Capítulo 8 – Evaluación de desempeño

Se enfoca en el hacer de cada empleado en su puesto de trabajo a fin de observar, medir y
valorar su rendimiento efectivo y su comportamiento laboral. Es un procedimiento
sistemático y planificado que, a través de diversos métodos, debe proporcionar una
descripción exacta de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple sus
responsabilidades.

Responsables de diseñar el proceso y los instrumentos de

evaluación
El profesional de Recursos Humanos, quien selecciona la metodología.

Copertari, Franco Página 25

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¿Quién evalúa?
Los gerentes, jefes y supervisores, el profesional de Recursos Humanos entrena a estos
gerentes.

Instrumentos
 Por el tipo de juicio que requiere
> Un juicio RELATIVO
> Un juicio ABSOLUTO

 Por el objeto de la medición

> Estándares

Los sistemas de medición

 Cualitativos
 Cuantitativos
 Subjetivos
 Objetivos
 Directos
 Indirectos

Aplicaciones de los sistemas de evaluación de desempeño

 Reclutamiento y selección
 Compensaciones
 Motivación
 Capacitación, desarrollo y promoción
 Comunicación
 Diseño de puestos

Entrevista de evaluación
Es clave del sistema de evaluación, no ser manejada adecuadamente puede destruir los
objetivos del sistema. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
información sobre su desempeño.

Copertari, Franco Página 26

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Distorsiones en la evaluación de desempeño

1. Los prejuicios personales/estereotipo (cuando el entrevistador se deja invadir por
sus modelos mentales, perdiendo objetividad)
2. Efecto de acontecimiento reciente (las calificaciones pueden verse afectadas en
gran medida por las acciones más recientes del empleado, sean buenas o malas.)
3. Tendencia a la medición central (evitar las calificaciones muy altas o muy bajas,
distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio )
4. Efecto de halo (cuando por considerar a alguien más atractivo/a se lo evalúa
mejor)
5. Interferencia de razones subconscientes (que ciertos procesos mentales nos
hagan evaluar de manera más negativa al empleado)
6. La sobra (valorarlo menos por sentir que puede superarnos)
7. El espejo (verse en el empleado y valorarlo más de lo que se debería)

Sistemas de incentivos
Se utilizan con el fin de alentar a los empleados cuyo rendimiento es elevado.

 Incentivos NO ECONÓMICOS:
> Cartas de felicitación
> Cuadro de empleado del mes
 Incentivos MONETARIOS:
Criterios:
>Cantidad de producción
> Cantidad de unidades vendidas
> Rentabilidad
TIPOS de incentivos:
+ Incentivos por producción
+ Reparto de utilidades
Incentivo grupal
+ Reparto de ganancias
+ Plan de pago en riesgo
+ Remuneración basada en competencias
+ Administración por objetivos

Copertari, Franco Página 27

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Instrumentos para evaluar el desempeño

> EVALÚAN EL DESEMPEÑO PASADO

 Escalas de calificación (El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La
evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la
calificación)
 Escala gráfica de puntaje (El método escala gráfica es un método que evalúa el
desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados, los factores de evaluación son las cualidades que posee el
integrante que se desean evaluar.)
 Lista de verificación (Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione
oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El
evaluador suele ser el supervisor inmediato.)
 Registro de acontecimientos críticos (Requiere que el evaluador lleve una bitácora
diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más
destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o
acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período
relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente
imputables al empleado)
 Distribución forzada (Evalúa el desempeño de las personas mediante frases
descriptivas de alternativas de desempeño individual. El evaluador esta forzado a
elegir 1 ó 2 frases de un bloque de 4 que se apliquen al desempeño del empleado.)
 Comparación por pares (Es un método que compara a los empleados en turnos de
a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en
cuanto al desempeño.)
 Selección forzada (Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del
desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con
frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.)

> PRONOSTICAN EL DESEMPEÑO A FUTURO

 Autoevaluaciones
 Evaluaciones psicológicas
 Centros de evaluación

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