GESTIÓN

ESTRATEGICA.
UNIDAD 3
En el presente trabajo se tocaran temas referentes a la
gestión estratégica, algunos de ellos son el análisis
interno estratégico de una empresa y la importancia
que tiene realizarlo porque ayuda a la organización a
INSTITUTO TECNOLOGICO DE
crecer. También veremos el análisis externo y la manera
ESTUDIOS SUPERIORES DE LA
en que se puede estudiar otros temas que se podrán ver
REGION CARBONIFERA
y analizar son: el análisis de la cadena de valor y el de
MAESTRO: MANUEL RIVERA los recursos y capacidades. La información que se leerá
ROBLES a continuación fue recabada de algunos sitios web de
internet.
LUIS FERNANDO GUERRA
GONZALEZ

VILLA DE AGUJITA, COAHUILA

25/03/2019
 INDICE

3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA…………………………………………2

3.2 CADENA DE VALOR……………………………………………………………………..4

3.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES………………………………..6

1
 3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

Consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su

conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa.

1- Hay que evaluar el comportamiento de la organización en un periodo determinado.

2- Análisis de punto de equilibrio.
Ejemplo de punto de equilibrio en unidades:

Una empresa manufacturera desea analizar su punto de equilibrio en el presente año,

para lo cual conoce sus costos fijos, que son de $10,000, sus costos variables que son de
$2.5 por unidad producida y su precio de venta que es de $4.5 por unidad vendida. Luego,
para calcular el punto de equilibrio en unidades:

PEu=10,000/(4.5-2.5)=5000

Es decir, para poder cubrir sus costos (fijos y variables) la empresa deberá producir y
vender 5.000 unidades. Por encima de este valor comenzará a tener ganancias y por
debajo perderá.

-PUNTO DE EQUILIBRIO EN PESOS

Cálculo del PE en pesos se obtiene del producto del PEu por el precio de venta unitario
(p) del bien o servicio:

PE$=PEu.P

Del ejemplo anterior: PE$=5.000 unidades 4.5$/unidad PE$=22.500

El análisis interno permite definir las fortalezas, debilidades y carencias de la empresa al

identificar aquellas destrezas, ventajas y factores claves de éxito, así como los principales
factores desfavorables y críticos.

Fortalezas

Son los aspectos positivos internos de la organización ya que están bajo su control e
influencia. Son los conocimientos, activos, tecnología, capital financiero y humano,
procesos, experiencia, sensibilidades y actitudes que le brindan diferencias favorables a la
compañía con respecto a sus competidores. Las fortalezas se alcanzan, se mantienen y
acrecientan desde el interior de la empresa.

Debilidades

Son los factores negativos de la empresa que en algún momento la pueden llevar a una
crisis o la debilitan ante sus competidores; su solución está en manos de la propia
organización. Son deficiencias inherentes a la empresa que pueden existir desde la
creación misma del modelo de negocio o creadas en las diferentes etapas del desarrollo
empresarial.

2
Análisis externo de la organización

Las organizaciones necesitan del entorno para su existencia, subsistencia y crecimiento.

Dicho entorno, normalmente, está constituido por instituciones, personas, estados,
competencia, entre otros organismos que afectan directa o indirectamente la actividad y
los resultados de la empresa. El panorama externo se puede dividir en Entorno General y
Entorno Específico.

El Entorno General se puede estudiar desde el análisis PEST:

Político legal, económico, sociocultural, tecnológico.

El Entorno Específico se puede evaluar desde los siguientes aspectos:

 La competencia potencial: Se refiere a la amenaza de la entrada de nuevos
competidores y productos sustitutivos.
 La competencia actual: Debemos de analizar el grado de competencia entre las
empresas que forman el sector.
 El poder negociador de los clientes: Revisar de qué manera los argumentos de los
clientes puedan propiciar ambientes favorables de negociación.
 El poder de negociación de los proveedores: Estos pueden presionar a través de los
precios, los volúmenes y los plazos de entrega. En este punto, se pueden observar
asuntos específicos de la materia prima y del número de proveedores que configuran el
mercado.
 Los poderes públicos locales y sus acciones: La administración pública local influye en
las condiciones de mercado mediante los planes de desarrollo. Dependiendo de las
decisiones, generan oportunidades y beneficios
 Característica de la oferta y demanda: Productos sustitutos, calidad y precios.

Oportunidades

Se refiere a situaciones en el ambiente de los negocios que la organización aún no

contempla o incorpora a sus operaciones. Son circunstancias externas a la empresa que
pueden ser aprovechados para reforzar su posición competitiva.

Amenazas

Son elementos existentes en el medio empresarial, social, cultural y económico que rodea
a la empresa. En esa medida, son externos y están fuera de su control. La forma de
mitigarlas es conociéndolas y llevando a cabo acciones para contrarrestarlas o para
reducir su efecto negativo en la organización.

3
 3.2 CADENA DE VALOR

La cadena de valor constituye uno de los instrumentos más ricos y populares

desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y su propuesta y
difusión se debe a Porter.

El término de cadena de valor se refiere a la idea de que una empresa es una cadena de
actividades para transformar los insumos en productos que los clientes valoran. El
proceso de transformación implica varias actividades primarias y de soporte que agregan
valor al producto

La cadena de valor desagrega todas las actividades de una empresa que hay que llevar a
cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor
asociado al producto final y representa una parte del coste total de dicho producto. Si el
precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste
de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad.

El objetivo del análisis de la cadena de valor reside en identificar las fuentes de ventajas
competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más
contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en las
actividades básicas de la cadena de valor, en las interrelaciones entre estas actividades o
en las interrelaciones dentro del sistema de valor.

· Actividades primarias

Estas actividades tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
marketing y su servicio de soporte y de postventa. Las actividades primarias se dividen en
cuatro funciones: investigación y desarrollo, producción, marketing y ventas y servicio al
cliente.

a) Investigación y desarrollo. La investigación y desarrollo no solo es una actividad

que está asociada con el diseño de productos físicos y los procesos de producción en las
empresas de manufactura, sino que también muchas empresas de servicio también la
realizan.

b) Producción. Tiene que ver con la creación de un bien o un servicio. Para los
productos físicos, cuando se habla de producción, por lo general nos referimos a la
fabricación. Al realizar con eficiencia estas actividades, la función de producción de una
empresa la ayuda a reducir su estructura de costos.

4
c) Marketing y ventas. Mediante el posicionamiento de marcas y la publicidad, la
función de marketing puede incrementar el valor que los clientes perciben que está
contenido en el producto de una empresa. Según el grado en el que éstos ayudan a crear
una impresión favorable del producto de la empresa en la mente de los clientes, también
aumenta su utilidad.

d) Servicio al cliente. El papel de la función de servicio en una empresa es ofrecer

servicio y soporte postventa. Esta función puede crear una utilidad superior al resolver los
problemas de los clientes y apoyarlos después de haber comprado el producto.

Actividades de soporte

Las actividades de soporte de la cadena de valor ofrecen insumos que permiten que se
lleven a cabo las actividades primarias. Estas actividades se dividen en cuatro funciones:
administración de materiales (o logística), recursos humanos, sistemas de información e
infraestructura de la empresa.

a) Administración de materiales (logística). La función de administración de

materiales o logística controla la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena
de valor, de las compras y la producción hasta la distribución.

b) Recursos humanos. Esta función asegura que la empresa tiene la mezcla adecuada
de personas hábiles para realizar sus actividades creadoras de valor de manera eficaz.
También es tarea de la función de recursos humanos asegurar que las personas estén
capacitadas, motivadas y compensadas de la manera adecuada, a fin de que realicen sus
tareas de creación de valor.

c) Sistemas de información. En su mayor parte, sistemas electrónicos para administrar

inventario, rastrear ventas, fijar el precio de productos, venderlos, manejar las preguntas
de servicio al cliente, etc.

d) Infraestructura de la empresa. Es el contexto empresarial dentro del cual suceden

todas las demás actividades creadoras de valor: la estructura organizacional, los sistemas
de control y la cultura de la empresa. Debida a que la alta dirección puede ejercer una
influencia considerable en la conformación de estos aspectos corporativos, también debe
considerar parte de la infraestructura de una empresa.

5
 3.4 ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Este análisis completa el análisis interno y tiene como objetivo identificar el potencial de la
empresa para establecer las ventajas competitivas. Esto se hace mediante la
identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee la empresa
y también a los que puede acceder.

La mejor forma de hacer este Análisis es seguir los siguientes pasos:

 Primero: Identificar los Recursos que poseen las empresas; estos pueden ser:
Tangibles e Intangibles.

 Los Tangibles, son recursos físicos como la maquinaria y otros que se pueden
tocar y ver y claro también se consideran dentro de estos a los recursos
financieros (como dinero o derechos de cobro)

 Los Intangibles, son recursos no materiales como por ejemplo; el valor de: marcas,
patentes, reputación, tecnología, conocimientos, experiencia y/o motivación del
personal.

Segundo: Hay que Identificar las Capacidades de la Empresa

Son bienes intangibles porque están ligadas al capital humano y en esencia se podría
decir que es la forma como el conjunto de la organización se articula para desarrollar
adecuadamente una actividad. Es importante tener en cuenta que las capacidades solo
existen en la medida que las habilidades individuales colaboran entre si y se unen para
resolver conflictos o llevar a cabo una actividad.

Evaluación Estratégica de los Recursos y Capacidades.

Estratégicamente no todos los recursos y capacidades constituyen una ventaja

competitiva. Para que los recursos y capacidades constituyan una ventaja competitiva
deben ser relativamente mejores que los de la competencia pero además deben ser
difíciles de copiar u obtener en el mercado, puesto que todo aquello que se pueda obtener
en el mercado deja de ser una ventaja competitiva.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
1. Por la generación de ventajas competitivas; En este aspecto los R&C deben ser
relevantes (que esté relacionado con un aspecto clave para el éxito de la empresa)
y escasos (que no esté a disposición de los competidores).

2. Por el mantenimiento de la ventaja competitiva; Este evalúa la continuidad de la

ventaja competitiva, por lo tanto que los R&C sean estratégicos deben permitir
mantener en el tiempo las ventajas competitivas. Para esto se plantea que deben
cumplir criterios de; Durabilidad, Complementariedad y difícil de: Transferir, Imitar
y Sustituir.

6
 3. Por la apropiación de rentas de la ventaja competitiva; Aquí se evalúa el grado de
dificultad que tienen los R&C para poder obtener rentas de la ventaja competitiva
que generan. Los tangibles por lo general son fáciles de sacarles provecho, pero
las ventajas competitivas provenientes de los intangibles suelen presentar mayor
dificultad a la hora de obtener rentas.

EJEMPLO:
Imagínate un restaurant ubicado en medio de la Av. más concurrida de tu ciudad. Este
restaurant se ha hecho muy famoso porque el chef principal es el propietario quien
además tiene dos estrellas Michelin y ha formado un equipo de trabajo muy motivado que
ansía aprender de su líder y se sienten orgullosos de formar parte de este restaurant.