5.

La gestión corporativa de la estrategia

Índice
La gestión corporativa de la estrategia 3
Texto claves 3
5.1. Aspectos fundamentales de la estrategia corporativa 3
5.1.1. Acotando la estrategia corporativa 3
5.1.2. El campo de actividad 3
5.1.3. Estrategias de desarrollo 3
5.2. Las direcciones de desarrollo 4
5.2.1. Estrategias de expansión 6
5.2.2. Estrategias de diversificación 7
5.3. Los métodos de desarrollo 9
5.3.1. Crecimiento interno 9
5.3.2. Crecimiento externo 10
5.3.3. Cooperación empresarial 10
5.4. Análisis sobre la diversificación 11
5.4.1. Momentos para la diversificación 11
5.4.2. El análisis de las matrices de cartera en las empresas diversificadas 12
5.5. Estrategias de internacionalización 13
5.5.1. La globalización, motor de la internacionalización 13
5.5.2. Aspectos clave de la internacionalización 13
Bibliografía 14 Texto Referencial 15
Audiovisual 15
Actividades prácticas 16
Recursos 19
Enlaces de Interés 19

2
La gestión corporativa de la estrategia

Texto claves

5.1. Aspectos fundamentales de la estrategia corporativa

5.1.1. Acotando la estrategia corporativa

Cuando las empresas compiten en un único negocio su estrategia se simplifica, pues la estrategia
competitiva y la estrategia corporativa coinciden. En compañías diversificadas, con negocios dispares y
un campo de actividad heterogéneo, los tres niveles de la estrategia (corporativo, negocio, funcional)
aparecen claramente diferenciados. Bajo este esquema, la estrategia corporativa remite a la idea de
gestionar la cartera de negocios de una compañía, y se concreta en dos aspectos:

El campo de actividad, es decir, el conjunto de actividades en las que la empresa opera.

Las estrategias de desarrollo, que recogen la modificación en el tiempo de estas actividades y
se concretan en las denominadas direcciones de desarrollo y métodos de desarrollo.

5.1.2. El campo de actividad

El campo de actividad fija el conjunto de negocios en los que la empresa quiere competir. En la práctica,
cada compañía define y acota el concepto de negocio según sus propios criterios, aunque también es
cierto que los negocios suelen organizarse en torno a clasificaciones estadísticas como la Clasificación
Nacional de Actividades económicas (CNAE 2009), alineada con la Clasificación de la UE de
Actividades Económicas (NACE). A nivel académico también existen propuestas para delimitar el
campo de actividad y los negocios de una empresa:

La matriz de Ansoff, que concibe el campo de actividad como un conjunto de combinaciones

producto-mercado, donde el producto fija a qué se dedica la empresa y el mercado dónde lo
hace.
El modelo de Abell, que acota el campo de actividad a través de las tres dimensiones:
funciones, grupos de clientes y tecnología.

5.1.3. Estrategias de desarrollo

El crecimiento de una empresa es uno de los aspectos fundamentales de la definición de la estrategia
corporativa. Describe aspectos cualitativos, vinculados con variables como el total de activos,
producción, ventas, beneficios... Junto al crecimiento hay que hablar de desarrollo, un concepto más
amplio, pues incluye también aspectos cualitativos como la modificación del campo de actividad.
Además, el desarrollo se orienta más claramente a la creación de valor que el crecimiento:

Un crecimiento diversificado orientado a reducir el riesgo global de la empresa podría

 conseguirse a costa de no crear valor para la compañía.
Muchas veces también el crecimiento se identifica como un objetivo más propio de los
directivos que de los accionistas, pues va asociado a un mayor poder, prestigio, etc.

Desde esta perspectiva, las estrategias de desarrollo abarcan el conjunto de decisiones sobre el campo de
actividad futuro de la empresa, desde el punto de vista cuantitativo (crecimiento) como cualitativo
(composición de la cartera de negocios) y que dan respuesta a dos problemas básicos (Guerras y Navas,
2015):

Direcciones de desarrollo

Modificación o mantenimiento del campo de actividad, decidiendo si la empresa se especializa o no

en las actividades que desarrolla, realiza otras nuevas o reestructura sus negocios.

Métodos de desarrollo

Tras seleccionar la dirección de desarrollo hay que decidir sobre la forma de conseguir los objetivos
marcados, bien a través de desarrollo interno u orgánico (nuevas inversiones en el seno de la empresa)
o desarrollo externo (fusiones, adquisiciones o alianzas).

5.2. Las direcciones de desarrollo

Al formular una estrategia que afecta a la empresa en su conjunto se suele hablar de direcciones de
desarrollo para englobar tanto la opción más evidente del crecimiento como otras alternativas no
orientadas al crecimiento, como la reestructuración y la consolidación:

Restructuración

Remite a la modificación de la cartera de negocios de la empresa, abandonando algunos, bien por

poco rentables, bien por no considerarse estratégicos, saneando otros. El resultado es que la
organización puede mantener su tamaño o incluso reducirlo, produciéndose una modificación en su
campo de actividad.

Consolidación

Donde la empresa busca mantener su negocio actual en los niveles actuales, es decir, no se produce
crecimiento y el campo de actividad permanece invariable. Se trata de una situación propia de
industrias maduras.
En lo que respecta a las opciones estratégicas de crecimiento, la clásica matriz de Ansoff permite
sistematizarlas fácilmente a partir de dos variables controladas por la empresa: sus productos y sus
mercados (tipos de clientes o zonas geográficas), distinguiendo en ambas variables dos niveles: actuales
y nuevos. Bajo este esquema, la empresa puede crecer ganando cuota de mercado en su actual negocio,
pero también puede optar por ampliar ese negocio incorporando nuevos productos, nuevos mercados o
diversificándose. Aunque la matriz tiene cuatro posibles estrategias de crecimiento se pueden agrupar en
dos básicas:

Estrategia de expansión, donde el nivel de riesgo es menor, al mantenerse los productos o los
mercados actuales.
Estrategia de diversificación, con mayor nivel de riesgo, pues la empresa compite en negocios
totalmente nuevos tanto en términos de producto como de mercado.

5.2.1. Estrategias de expansión

Dentro de la matriz de Ansoff, las estrategias de expansión tienen un perfil continuista, en el sentido de
que no rompen con la línea de actuación de la compañía. Contemplan tres posibilidades donde la
empresa guarda cierta relación con sus mercados y/o productos tradicionales:

Penetración de mercado: mercados y productos tradicionales.

Desarrollo de productos: nuevos productos para los mercados tradicionales.
Desarrollo de mercados: nuevos mercados para los productos tradicionales.
 Estrategia de penetración en el mercado

El objetivo de esta estrategia es incrementar el volumen de ventas de la empresa, dirigiéndose a sus

clientes actuales (o buscando clientes similares) para sus actuales productos. No supone modificación
del campo de actividad, pues la empresa mantiene sus negocios actuales. Para ello tiene que recurrir a
variables comerciales que le permitan captar nuevos clientes o aumentar el consumo de sus clientes
actuales (descuentos, promociones, publicidad…).

La penetración resulta una estrategia perfecta en industrias en crecimiento por la relativa facilidad que
supone aumentar las ventas en un mercado no saturado. Cuando el sector es maduro se podría usar,
mientras que no esté saturado. En industrias en declive tiene sentido cuando la mayoría de los
competidores han abandonado el negocio.

Estrategia de desarrollo de productos

Esta alternativa estratégica significa que la compañía se mantiene en el mercado actual, pero
desarrollando productos que poseen características nuevas y diferentes que permiten mejorar la
realización de la función para la que sirven, mediante innovaciones radicales (totalmente novedosas) o
incrementales (mejora continua). Se suele aplicar en industrias con ciclos de vida del producto muy
cortos.

Otro objetivo del desarrollo de productos puede ser atender mejor a las diversas necesidades de los
clientes, por ejemplo, mediante la ampliación de la línea de productos de la empresa en su actual
mercado. La estrategia de desarrollo de productos permite a la empresa ofrecer al mercado una
imagen de innovación y generar sinergias al compartir los distintos productos (o variantes de los
mismos) las mismas estructuras comerciales y de distribución y, al menos en parte, las de producción.

Estrategia de desarrollo de mercados

En esta estrategia la empresa busca introducir sus productos tradicionales en nuevos mercados,
aprovechando la tecnología y las capacidades de producción, existentes o nuevas, para vender sus
productos en ámbitos distintos de los actuales. Su origen está en la aparición de nuevos segmentos a
los que se puede atender, nuevas aplicaciones del producto o la entrada en nuevas áreas geográficas,
destacando el caso de la internacionalización.

5.2.2. Estrategias de diversificación

La diversificación es la opción estratégica más arriesgada, pues implica que la empresa entre en nuevos
mercados con nuevos productos. Supone una ruptura con la situación actual, al desaparecer totalmente la
relación con el campo de actividad tradicional de la empresa. En esa situación la organización debe
responder a nuevas dificultades, tanto a nivel externo (compite en un entorno que no conoce) como a
nivel interno (necesidad de adquirir nuevos conocimientos, desarrollo de nuevas tecnologías de
producto, nuevos procesos, nuevas estructuras organizativas…).
Debido a estas dificultades muchas estrategias de diversificación suelen fracasar, por la dificultad para
crear valor a los accionistas. No obstante, la inmensa mayoría de las grandes compañías mundiales están
diversificadas.

Aunque la diversificación suponga la entrada en nuevos productos y mercados, estos pueden tener
alguna relación con los actuales mercados y productos. Por eso, sobre todo a partir de los trabajos de
Rummelt en 1974, se suele distinguir entre diversificación relacionada y no relacionada (Guerras y
Navas, 2015).

Diversificación relacionada

Esta estrategia emplea recursos similares a los que ya tenía la empresa para el desarrollo de los
nuevos negocios, como por ejemplo, canales de distribución, fuerza de ventas, tecnología… De esta
forma, la organización se beneficia de las relaciones existentes entre los diferentes negocios a través
de sus competencias esenciales y actividades compartidas, es decir, se facilita la generación de
economías de alcance (economías derivadas de compartir recursos como por ejemplo almacenes,
canales de distribución, etc.) y de aprendizaje (el aprendizaje por el uso de los mismos recursos
genera eficiencia) (Carrión, 2007).

Dentro de la diversificación relacionada merece destacarse por sus peculiaridades la integración

vertical, donde la empresa se introduce en nuevos negocios que están relacionados con el ciclo
completo de explotación de su producto principal, convirtiéndose en su propio proveedor (integración
vertical hacia atrás) o cliente (integración vertical hacia delante).

Diversificación no relacionada

Las empresas que eligen la diversificación no relacionada, o estrategia de conglomerados, optan por la
alternativa más arriesgada, pues los nuevos negocios no guardan ninguna clase de vínculo con los
tradicionales. El fundamento de esta estrategia es puramente financiero: busca reducir el riesgo global.
Los directivos en esta situación gestionan la empresa como una cartera de inversiones donde se
conservan los negocios rentables y se venden los no rentables. Por esta misma razón la diversificación
no relacionada no se suele realizar por crecimiento interno, sino mediante fusiones y adquisiciones de
empresas. La razón es simple: al adquirir la empresa se adquieren también todos sus conocimientos,
clientes, marcas… De esa forma se ahorra tiempo, pues montar un negocio partiendo desde cero por
crecimiento interno sería muy lento.

El papel de la oficina central en estas corporaciones es fundamental para facilitar la transferencia de

habilidades y recursos. La oficina central toma la decisión sobre la continuidad de cada negocio y
habitualmente establece las políticas financieras, comerciales y de recursos humanos a seguir
(Carrión, 2007).

5.3. Los métodos de desarrollo

Los métodos de desarrollo describen las vías por las que se alcanza la dirección de desarrollo elegida y
se concretan en dos extremos: el desarrollo o crecimiento interno y el desarrollo o crecimiento externo.
Entre medias se situarían las denominadas soluciones híbridas por algunos autores (en referencia a que
son soluciones entre la interiorización en el seno de la empresa y el recurso al mercado), que describen
las diversas posibilidades de las alianzas o cooperación entre empresas.
En términos generales, dado que son alternativas excluyentes las ventajas e inconvenientes del
crecimiento interno y del crecimiento externo son contrapuestas, de forma que lo que es ventaja en uno
suele ser inconveniente en el otro.

Desde un punto de vista de análisis macroeconómico hay que tener presente que solo el crecimiento
interno representa verdadero crecimiento para la empresa y para el sistema económico, pues se crea
nueva capacidad económica. El crecimiento externo, sin embargo, no significa un aumento de la
inversión real, ni tampoco un nuevo crecimiento de la producción agregada: solo supone un cambio de
propiedad de una serie de activos productivos.

5.3.1. Crecimiento interno

El crecimiento interno, también denominado crecimiento natural u orgánico por ser la forma más obvia
de crecimiento, se produce cuando la organización crece por medio de inversiones en su propia
estructura, como nuevos factores de producción, que hacen aumentar la capacidad productiva de la
empresa, construcción de nuevas instalaciones, contratación de personal, compra de maquinaria, etc.

La empresa desarrolla sus competencias esenciales, que pueden ser dirigidas hacia:
El desarrollo de sus negocios actuales.
La introducción en otros nuevos negocios.

5.3.2. Crecimiento externo

El crecimiento externo implica un desarrollo de la empresa mediante la participación y el control de

otras compañías, a través principalmente de operaciones de fusión y adquisición. En la fusión de
empresas desaparece al menos una de las compañías originales, mientras que la adquisición de empresas
es una operación de compraventa de acciones entre dos compañías, conservándose la personalidad
jurídica de ambas.

Los procesos de fusión y adquisición de empresas se han acelerado en las últimas décadas. Tres tipos de
motivos justifican esta proliferación, aunque en la práctica suelen confluir varios de ellos al mismo
tiempo (Guerras y Navas, 2015, pp. 427-429):

Eficiencia económica: reducción de costes por economías de escala y/o de alcance, colocación
de fondos excedentarios u obtención de incentivos fiscales.
Motivos estratégicos: obtención de nuevos recursos y capacidades, forma de entrada en una
industria o país, reducción del nivel de competencia en la industria en los procesos de
concentración horizontal o un mayor control de la cadena de valor en las integraciones
verticales.
Otros factores: seguimiento de la tendencia mayoritaria en la industria, cumplimiento de
objetivos propios de la dirección por el aumento de las retribuciones y el poder y la
disminución del riesgo empresarial.
5.3.3. Cooperación empresarial

Alianzas estratégicas, empresas conjuntas, franquicias, licencias… Las formas en que las empresas
colaboran entre ellas son múltiples y variadas. Asumiendo esta complejidad, la cooperación empresarial
se puede entender como un acuerdo de naturaleza predominantemente estratégica, entre varias
organizaciones que deciden, voluntaria y conjuntamente, poner en marcha una actividad, proyecto o
empresa, aportando recursos materiales, inmateriales y/o humanos, con el fin de obtener una ventaja
competitiva que se mantenga en el tiempo y a la que no se tendría acceso, o sería mucho más costoso, de
forma individual; todo ello manteniendo en el proceso la independencia jurídica de las organizaciones
asociadas.

La cooperación ha ganado importancia en las últimas décadas hasta el punto de hablar de «ventaja
coopetitiva», por el potencial de la cooperación para lograr ventajas competitivas en las empresas que
por sí solas no las podrían lograr. La cooperación además lleva al desarrollo de redes de empresas, y
estas redes son las que compiten entre ellas.

Esta filosofía relacional tiene profundas implicaciones en la forma de entender la competencia, ya que
los tradicionales competidores también pueden ser colaboradores. El modelo de coopetición de Nalebuff
y Brandenburger (1997) responde a este esquema, con su distinción entre competidores y
complementadores.

El caso de los clusters

En teoría la globalización debería disminuir el papel de lo local en la competencia; sin embargo, se

produce la paradoja de que las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo cada vez se
basan más en aspectos locales (conocimiento, relaciones, motivación) que los rivales globales no
pueden conseguir. Hoy día el mapa económico del mundo está dominado por los clusters,
concentraciones geográficas de compañías e instituciones interconectadas en un campo particular, que
conforman masas críticas localizadas geográficamente que generan un inusual éxito competitivo en
determinados campos (Porter, 1998). La terminología empleada para referirse a esta realidad es
variada: distritos industriales, conglomerados, complejos industriales o redes de cooperación
empresarial; aunque el término dominante a nivel internacional es el de clusters.

Las empresas asociadas en el cluster se organizan comunalmente mediante la interdependencia, la

cooperación en el desempeño de tareas y la puesta en común de potencial competitivo y de recursos y
capacidades, generándose una serie de externalidades con base en la información y los conocimientos
compartidos a través de la red de relaciones existente entre todos los participantes. Estas
características llevan a introducir el concepto de estrategia colectiva frente a las estrategias
empresariales individuales, y a hablar de una cultura compartida por todos los asociados a la hora de
considerar el nivel competitivo de un cluster, ya que ambos (estrategia colectiva y cultura compartida)
se configuran como los elementos que permiten al cluster disponer de una ventaja competitiva
sostenible. Así, las empresas externas deben competir no ya con un grupo de empresas, sino contra
una subcultura entera, de difícil imitación por su naturaleza orgánica, que constituye la ventaja
competitiva más sostenible del cluster

5.4. Análisis sobre la diversificación

5.4.1. Momentos para la diversificación

Existe un importante debate sobre el momento adecuado para la diversificación, dado que supone un
coste de oportunidad que puede ser muy importante. Cuando la empresa está en un sector de rápido
crecimiento no parece adecuado diversificarse, porque le restaría fuerzas para afrontar las inversiones
necesarias para consolidar en la empresa ese crecimiento; pero si esta industria tiene un bajo crecimiento,
la empresa debe plantearse la diversificación, especialmente si cuenta con una posición competitiva
fuerte (Figura 5.2).
 5.4.2. El análisis de las matrices de cartera en las empresas diversificadas

Las unidades estratégicas de negocio

Las matrices de cartera son modelos de análisis de la cartera de negocios de una empresa que
persiguen dar un apoyo formalizado en la toma de decisiones vinculadas a dicha cartera. Se trata por
tanto de herramientas muy enfocadas para su aplicación en compañías diversificadas, pero antes es
necesario hacer una importante matización en torno al concepto de Unidad Estratégica de Negocio
(UEN), que consiste en un «conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista
estratégico. La existencia de una UEN significará que los negocios que están incorporados en ella
tendrán un tratamiento estratégico idéntico y, por tanto, se podrán analizar en las matrices de cartera
como un único negocio

Bases de las matrices de cartera

La técnica de las matrices de cartera se basa en el diseño de una matriz que sintetiza la situación de cada
negocio de una compañía en función de la posición de la empresa en comparación con la competencia
y del interés que tiene para la compañía. La elaboración de una matriz de cartera exige generalmente
trabajar con un criterio derivado del análisis externo y que mide el atractivo de la industria, y con otro
criterio de análisis interno vinculado a la posición competitiva de la empresa (Guerras y Navas, 2015,
p.413-414).

Existen diversas matrices de cartera o matrices estratégicas: la más conocida es la matriz de

crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG (por ser desarrollada por la consultora Boston
Consulting Group), pero también hay que tener presentes otras, como la matriz de pantalla de
negocios o de posición competitiva y la matriz estratégica orgánica

5.5. Estrategias de internacionalización

5.5.1. La globalización, motor de la internacionalización

La globalización de los mercados probablemente sea el factor de mayor impacto en la

internacionalización de las empresas, como queda patente en tendencias como:

Las compañías precisan alcanzar un tamaño crítico mínimo para poder competir en mercados cada vez
más globales.
La homogeneización de los gustos de los consumidores lleva a una consecuente homogeneización
de los mercados, lo que favorece las estrategias de internacionalización.
El desarrollo tecnológico, especialmente el relacionado con el transporte y las tecnologías de
información y la comunicación, provoca que el movimiento de mercancías y personas sea mucho
más rápido y barato en un mundo que esté interconectado en tiempo real a través de Internet.
 5.5.2. Aspectos clave de la internacionalización
Estandarización versus diferenciación

La internacionalización exige que la empresa analice su negocio y el país en el que quiere entrar,
principalmente considerando sus recursos y capacidades y el nivel de riesgo que está dispuesta a
asumir (Vives, 2010).

Un aspecto importante es el grado de estandarización o adaptación a seguir. Esto significa optar por
un producto único para todos los mercados (con cambios mínimos por cuestiones legales y de idioma)
o por un producto adaptado a la realidad concreta de cada mercado. Este planteamiento está
totalmente vinculado con las estrategias competitivas de liderazgo en costes y diferenciación de
productos, aunque añadiendo un factor de complejidad: la dimensión internacional del mercado.

La internacionalización como proceso: visión gradualista

La expansión internacional de una empresa se tiende a considerar como un proceso gradual en el que
la empresa compromete más recursos a medida que tiene un mejor conocimiento y una mayor
experiencia en los mercados internacionales. Evidentemente, siempre se pueden encontrar empresas
que no siguen este modelo gradual, pues nacen siendo globales como consecuencia, generalmente, del
sector en que operan.

Las empresas que inician su internacionalización no suelen salir al exterior con fábricas o con filiales,
sino de una forma más modesta: a través de la exportación. El sentido común, la prudencia y la propia
realidad de los hechos llevan a que la expansión internacional se haga de forma progresiva. La
internacionalización es la consecuencia de un proceso de toma de decisiones que busca adaptarse a las
condiciones cambiantes del entorno internacional: la empresa va instalando fuera de sus fronteras
aquellas actividades de la cadena de valor más próximas al cliente final, y a partir de ahí comienza a
incrementar su compromiso. En resumen, la internacionalización exige un plan de
internacionalización.

Bibliografía
Carrión, J. (2007). Estrategia. De la visión a la acción . 2ª edición. Pozuelo de Alarcó (Madrid): ESIC.
Guerras, L. A. y Navas, J. E. (2015). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones. 5ª
edición. Madrid: Civitas Thomson Reuters.
Vives, L. (2010). «Estrategia corporativa», pp. 393-410. En El MBA de ESADE. Todos los conocimientos para
alcanzar el éxito profesional. Barcelona: Planeta
 Actividades prácticas
Caso práctico 9: El Corte Inglés y sus negocios.

El Corte Inglés (ECI) es una de las marcas de referencia en España. Pero esta compañía no es solo el gran almacén que todos
conocen y que es una referencia para muchos turistas. En realidad es una empresa que ha sabido especializarse y entrar en
otros sectores. En la actualidad el grupo El Corte Inglés no solo cuenta con sus grandes almacenes, sino que ha lanzado otras
enseñas en la distribución comercial, como los hipermercados Hipercor, las tiendas de proximidad Supercor, las superficies
especializadas en bricolaje Bricor, pero también Viajes El Corte Inglés (agencia de viajes), el Centro de Seguros y Servicios
(correduría de seguros) o las empresas del sector de tecnologías de la información y la comunicación Investrónica, Informática El
Corte Inglés y Telecor.

El Corte Inglés siempre se ha caracterizado por una política de crecimiento interno y poco endeudamiento. Son muy pocas las
excepciones: la más relevante fue la adquisición en 1995 de su eterno rival Galerías Preciados que, tras unos años de crisis y
varios cambios de propiedad, estaba a punto de quebrar. Al mismo tiempo, tampoco es una empresa muy internacionalizada. A
pesar de su tamaño, solo tiene presencia en Portugal, donde cuenta con dos grandes almacenes; aunque hay que señalar que
Viajes El Corte Inglés sí ha sabido internacionalizarse y está presente en muchos países.

El Corte Inglés y sus negocios.

1. Señala las características fundamentales de la diversificación y justifica si El Corte Inglés

ha hecho uso de esta estrategia.
2. Analiza las posibles razones para la diversificación y justifica las que puedan resultar adecuadas en el
caso de El Corte Inglés.

3. Analiza el crecimiento externo y valora las posibles causas que llevaron a El Corte Inglés
a comprar Galerías Preciados.
 Caso práctico 10: La dulce internacionalización de Lacasa.

Todo el mundo conoce los Conguitos y los Lacasitos, productos infantiles fabricados por Chocolates Lacasa, una empresa
familiar española que ha sabido mantenerse en un mercado en poder de las multinacionales gracias a su apuesta por la
calidad, la innovación, y por supuesto, la expansión y la internacionalización. Desde sus inicios en los años 30 del siglo pasado
supo expandir sus ventas, hasta convertirse en uno de los primeros productores nacionales no solo de chocolates, sino también
de dulces infantiles, turrones, bombones y caramelos.

Fruto de la política de expansión del grupo, los productos de Lacasa cuentan también con una fuerte presencia en los mercados
internacionales, en especial, en Portugal, Francia y Argentina. La importancia de estos mercados hace que se atiendan mediante
dos filiales comerciales en Lisboa (Portugal) y París (Francia) y una fábrica en Buenos Aires (Argentina). Cuenta con cuatro
fábricas adicionales, ubicadas en España: dos en Zaragoza, una en Oviedo y otra en Toledo.

También las alianzas han sido vitales para ganar tamaño y poder competir en el exterior. Así, la compañía, al objeto de
aumentar su capacidad productiva para poder afianzar su posición en el exterior, en 2010 se alió con la empresa valenciana
Macao Commodities Trading, para adquirir el 90 % de las acciones de la firma toledana Hosta Dulcinea (en manos del grupo
chocolatero suizo Hosta Schokolade) con el objetivo de reforzar su producción de marcas del distribuidor.

El Grupo Lacasa aspira a consolidar en los próximos años su ya sólida presencia en los mercados internacionales. Las ventas
en España están disminuyendo, por lo que el grupo ha apostado por afianzar sus mercados europeos y abrir otros en China y
países árabes. La piedra angular del plan estratégico de la compañía es la internacionalización, apostando por un aumento de
sus exportaciones y la búsqueda de nuevas vías de inversión en el exterior.

1. Define, según el modelo de la matriz de Ansoff, las estrategias corporativas que ha

seguido Chocolates Lacasa.

2. Explica la concepción de la internacionalización como proceso y justifica si Chocolates Lacasa ha

seguido esta visión gradualista de la internacionalización.

3. Explica la importancia de la cooperación como método de desarrollo y en qué medida Chocolates

Lacasa ha recurrido a ella