TALLER DE TEORIA ADMINISTRATIVA

1. MIOPÍA ESTRATÉGICA.

Rta/: La miopía estratégica, es el fracaso de la administración para reconocer el

alcance de su negocio, debido a que su estrategia se centra en el
producto/servicio y no en el beneficio que busca o percibe el cliente al adquirirlo.

Básicamente el problema radica en que las organizaciones, sus directivos, no

saben responder o responden inadecuadamente a la pregunta ¿en qué negocio
estamos? O lo que es lo mismo, la declaración de su misión estratégica es
demasiado limitada o demasiado general, idealmente ésta debería estar enfocada
en los mercados a los que atiende y en los beneficios que buscan los clientes.

2. VISIÓN ORGANIZACIONAL.

Rta/: Es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen

el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la organización y se

hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas específicas, cuyos
resultados deben ser medibles mediante un sistema de monitoreo y medición.

Características:

 La visión no se expresa en términos numéricos.

 La define la alta dirección.
 Debe ser amplia e inspiradora.
 Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

empresas con el futuro.

3. PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN.

Rta/: Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante sencillo que no se

basaba en el desempeño promedio sino en la verificación de las excepciones o
desvíos de los estándares normales. En otras palabras, lo que ocurre dentro de
los estándares normales no debe ocupar demasiado la atención del administrador;
éste debe verificar con prioridad los hechos u ocurrencias que estén fuera de los
estándares, las excepciones, para corregirlas de manera adecuada. Así, deben
identificarse y localizarse con rapidez los desvíos positivos o negativos de los
estándares normales para tomar las decisiones pertinentes.
De allí se deriva el principio de excepción, según el cual las decisiones más
frecuentes deben convertirse en rutina y delegarse a los subordinados, en tanto
que los problemas más graves e importantes se dejan a los mandos superiores. El
principio de excepción es un sistema de información que presenta sus datos sólo
cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, son divergentes o
se distancian de los resultados previstos en algún programa.

El principio de excepción se fundamenta en informes condensados y resumidos

que muestran sólo las desviaciones, omite los hechos normales y los vuelve
comparativos y de fácil utilización y visualización.

4. PRINCIPIO DE PETER EN ADMINISTRACIÓN.

Rta/: El Principio de Peter tiene que ver con la jerarquía de la empresa, y presenta
la idea de que los ascensos de puesto son la causa del estancamiento
profesional de empleados competentes.

Los creadores de este término son Laurance J. Peter y Raymind Hull, autores del
libro “The Peter Principle” en el que explican que un trabajador competente, una
vez domine sus labores y por tanto sea ascendido a un cargo superior,
experimentará un descenso en su profesionalidad que le llevará a ser
incompetente en el nuevo puesto.

El problema, aunque aparentemente paradójico, es una realidad que afecta

gravemente a las empresas y al rendimiento del equipo de trabajo. Cabe decir,
que esto no tiene nada que ver con el crecimiento profesional de la persona, sino
que está orientado a la colocación errónea de personas en puestos no apropiados
para ellos, bien por su personalidad o escasa mentalidad de liderazgo o dirección
de equipos.

La inamovible estructura piramidal de las organizaciones implica que los buenos

trabajadores ocupen puestos altos, donde muchas veces no son del todo
productivos, y sentimientos como la insatisfacción y la frustración se apoderan de
ellos, reduciendo así su rendimiento. Las promociones internas de trabajadores,
en ocasiones no son del todo acertadas y provocan la existencia de peldaños
defectuosos en la escalera jerárquica organizacional. Pues bien, si los puestos de
toma de decisiones y alta responsabilidad están ocupados por alguno de
estos empleados incompetentes, es evidente que las decisiones que se tomen,
lejos de ser acertadas, causarán catastróficas pérdidas para la empresa.

Pero el problema no termina aquí, también existen situaciones en las que los
ascensos son decididos por jefes incompetentes, creando así un círculo vicioso
que hace caminar a la organización hacia el precipicio.
5. PRINCIPIO DE PARETO.

Rta/: El Principio de Pareto fue descrito por el economista y sociólogo Vilfredo

Pareto, que especifica una relación desigual entre entradas y salidas. El principio
establece que el 20% de la lo que entra o se invierte es responsable del 80% de
los resultados obtenidos. Dicho de otra manera, el 80% de las consecuencias se
derivan de 20% de las causas; esto también se conoce como la “regla de Pareto”
o la “regla 80/20.”

De manera más general, el Principio de Pareto es la observación (no ley) que la

mayoría de las cosas en la vida no se distribuyen de manera uniforme. Por
ejemplo:

 El 20% de las consecuencias derivan del 80% de las causas

 El 20% de los trabajadores producen el 80% de los resultados
 El 20% de los clientes a crean el 80% de los ingresos
 El 20% de los errores de software causan el 80% de los fallos del software.
 El 20% de los inversores se quedan con el 80% de las ganancias obtenidas en
Bolsa, y esto a su vez tiene su origen en el 20% de los valores de una cartera
individual.

El principio no estipula que todas las situaciones vayan a mostrar exactamente

esta relación, se refiere a una distribución típica. De forma general el principio se
puede interpretar como que una minoría de causas derivan en la mayoría de los
resultados.

Origen del Principio de Pareto

En 1906, Pareto observó que el 20% de la población en Italia poseía el 80% de la

riqueza. También se dio cuenta de que esta relación se puede encontrar en
muchas áreas del mundo físico, por lo que teorizó que podría indicar una ley
natural.

En la década de 1940, la teoría de Pareto fue formulada por el Dr. Joseph Juran,
un ingeniero estadounidense ampliamente reconocido por sus aportaciones en
el control de calidad. Fue el Dr. Juran quién decidió llamar a la proporción del
80/20 “El Principio de Pareto.” Según él, aplicar el Principio de Pareto en las
métricas de un negocio, nos ayudará a separar las cosas “poco vitales” (el 80% de
las causas) de las “muy útiles” (el 20% que generan el mayor resultado o impacto).

Aplicaciones del principio de Pareto

El principio de Pareto supone que cuanto más frecuentemente se produzca una

acción, mayor será el impacto que tenga sobre el resultado.

Paralelamente, este principio también describe la “eficiencia de Pareto” que es un

equilibrio en la distribución de los recursos de tal manera que, dentro de un
sistema dado, un individuo o entidad no puede obtener un beneficio sin empeorar
la situación de cualquier otra persona o entidad, y a esto se conoce como
una mejora de Pareto. De acuerdo con este concepto, es deseable continuar
haciendo mejoras de Pareto hasta que ya no sea posible debido a que un
beneficio a un individuo empeoraría demasiado a otro u otros. Cuando no se
pueden hacer mejoras adicionales de Pareto, se dice que se ha alcanzado
la eficiencia de Pareto.

Otra aplicación del principio de Pareto es la regla de 96 minutos, que sostiene que
los trabajadores intelectuales deben dedicarse a sus tareas más importantes
durante ese período de tiempo cada día para mejorar la productividad.

6. LOS PARADIGMAS.

Rta/: Los paradigmas son un conjunto de conocimientos y creencias que forman

una visión del mundo (cosmovisión), en torno a una teoría hegemónica en
determinado periodo histórico. Cada paradigma se instaura tras
una revolución científica, que aporta respuestas a los enigmas que no podían
resolverse en el paradigma anterior. Una de las características fundamentales, su
inconmensurabilidad: ya que ninguno puede considerarse mejor o peor que el otro.
Además, cuentan con el consenso total de la comunidad científica que los
representa.

Los paradigmas cumplen una doble función, por un lado, la positiva que consiste
en determinar las direcciones en las que ha de desarrollarse la ciencia normal, por
medio de la propuesta de enigmas a resolver dentro del contexto de
las teorías aceptadas. Por otro lado la función negativa del paradigma, es la de
establecer los límites de lo que ha de considerarse ciencia durante el tiempo de su
hegemonía. Según Thomas Khun: "cada paradigma delimita el campo de
los problemas que pueden plantearse, con tal fuerza que aquellos que caen fuera
del campo de aplicación del paradigma ni siquiera se advierten".
Las teorías que se inscriben en un paradigma no pueden traducirse en términos
de las teorías que forman el paradigma posterior; cada revolución científica es
un cambio total de la percepción del mundo y por lo tanto viene acompañado de
un cambio paradigmático.
Los paradigmas cambian y se transforman de un modo semejante (aunque en
gran escala) al de las hipótesis.

7. RECENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD.

Rta/: Es centralización de la autoridad que antes estaba descentralizada; casi

nunca es una revocación total de la descentralización, ya que no retira por
completo la autoridad delegada.

Ventajas:

 Promueve la toma de decisiones y la asuntacion de la autoridad y

responsabilidad.
 Da a los gerentes más libertad e independencia en la toma de decisiones.
 Hace posible la comparación del desempeño de diferentes unidades
organizacionales.
 Facilita el establecimiento de centros de utilidades.
 Facilita la diversificación de productos.

8. PROCESO ADMINISTRATIVO.

Rta/: Un proceso administrativo se da como un flujo continuo y conectado de

actividades de planeación, organización, dirección y control, establecidas para
lograr el aprovechamiento del recurso humano, técnico, material y cualquier otro,
con los que cuenta la organización para desempeñarse de manera efectiva.
Este conjunto de actividades, está regido por ciertas reglas o políticas
empresariales cuya finalidad es reforzar la eficiencia en el uso de dichos recursos.

Es aplicado en las organizaciones para lograr sus objetivos y satisfacer sus

necesidades lucrativas y sociales. La labor de los administradores y gerentes en
este sentido es importante, se dice que el desempeño de los mismos se mide
conforme el cumplimiento del proceso administrativo.

9. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Rta/: La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e

implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación
estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se
llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios
se usa para proporcionar una dirección general a una compañía
(llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de
la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas
aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de
actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos
de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica
de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera
de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones
herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo
sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de
sus procesos.
La planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia,
ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la
directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el
alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico,
humano o tecnológico
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias,
que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores
distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca
especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como
marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta
distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los
propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y
distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa
es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el
problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de
intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área:
militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático
y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos
Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La
congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier
otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una
estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito
dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los
propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima
de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy
difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la
utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina
con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de
consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de
modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización
deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán
seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los
objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:

 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una
organización y competencia; debe ser factible y apropiada
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería
ser única y sostenible en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
 Debe ser medible en términos de su efectividad

10. ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA.

Rta/: Es la Disciplina que consiste en aplicar una evaluación matemática a los

procesos de una empresa, con el fin de descubrir las fallas producidas durante el
desempeño de la misma y a partir de allí perfilar soluciones que optimicen el
rendimiento de la empresa.

Taylor, Charles Babbage, H. Robinson Towne y Joseph Wharthon, contribuyeron

a poner en marcha esta nueva rama del conocimiento que unía el sector
empresarial y la investigación científica. Esta disciplina, también conocida
como taylorismo, conjeturó una revolución en la forma de ver los negocios, y la
ciencia implantada por ella aun sesta vigente en muchas empresas.

La administración científica consiste en el enfoque típico de la escuela de

la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre administración
científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a
los problemas de la administración, con el fin de alcanzar
elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los
problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la
administración científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero
mecánico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna
TGA.
A Esta Corriente se le llama Administración Científica Por la Racionalización que
hace de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a
que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento
del obrero.
CARACTERISTICAS
Salarios altos y bajos costos unitarios de producción.
Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y
establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de
sus principios.
11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Rta/: La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas
y departamentalizaciones, entre otras.

Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a

todas las actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta
estructura que le permita establecer sus funciones, y departamentos con la
finalidad de producir sus servicios o productos, mediante un orden y un adecuado
control para alcanzar sus metas y objetivos.

La estructura organizacional es la división de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a través de la organización y coordinación buscan alcanzar
objetivos.

La estructura de una organización se encuentra dividida por dos grandes áreas: La

estructura formal e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las
actividades dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar
los objetivos mediante organigramas, manuales y la interacción de los principios
de la organización como la división de trabajo, autoridad y responsabilidad,
delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de control y equidad en la carga de
trabajo, entre otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal está
integrada de las partes que forman a una organización y su relación entre sí a
través de los principios fundamentales de la organización que se establecen con
ayuda de las herramientas y se presentan en forma verbal o documentos
públicamente donde los algunos de los integrantes puedan consultar, como está
regida la estructura formal de la organización.

Estructura informal

Su origen está en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de

estructuras de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de
factores como se muestra en la Figura donde se observan algunos dan origen a
este tipo de estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas
que las formales. En la figura que se muestra a continuación, se observa que la
estructura informal se integra a través de relaciones entre personas de acuerdo a
una mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son
representadas verbalmente de manera pública.
12. GESTIÓN ADMINISTRATIVA.

Rta/: La gestión administrativa es el conjunto de formas, acciones y mecanismos

que permiten utilizar los recursos humanos, materiales y financieros de una
empresa, a fin de alcanzar el objetivo propuesto. Se basa en cuatro principios
fundamentales; el orden es el primero, según cada trabajador debe ocupar el
puesto para el cual está capacitado.

La falta de orden conlleva a un trabajo menos eficiente y al uso incorrecto de los

recursos. El segundo principio es la disciplina; dentro de la gestión administrativa
la disciplina es un aspecto importante, ya que las normas y reglas deben ser
cumplidas y respetadas por todos.

El tercer principio es la unidad de mando. El empleado debe saber a quién reporta

su trabajo y de quién recibirá órdenes, para evitar mensajes erróneos que
perjudiquen la calidad del trabajo. Por último, fomentar y valorar la iniciativa en el
personal es crucial para motivar; esto repercutirá positivamente en el ambiente de
trabajo y en el logro de metas.

La gestión administrativa es primordial para la organización, ya que conforma las

bases sobre las cuales se van a ejecutar las tareas propias del grupo,
conformando además una red orientada a cumplir los objetivos empresariales.
FUNCIONES:

Realización de los procesos de gestión

Los procesos de gestión deben realizarse adecuadamente para que se lleve a

cabo el desempeño efectivo en cada una de las funciones administrativas.

Estos deben incluir la planeación, organización, dirección y control, girando todos

con base en el cumplimiento de los objetivos.

Contratación de personal

Se refiere a la selección, capacitación, colocación y remuneración del personal. El

logro de los objetivos de la organización depende de poder contar con el personal
adecuado, por lo cual se debe mantener el interés de cubrir las necesidades de los
empleados y, a la vez, ser leales a la organización.

Salvaguardia de los activos

Los activos de una organización deben estar protegidos contra el uso indebido,
pérdida o daño causado por robo, incendio o cualquier otro medio.

Por esto es necesario mantener un registro adecuado para cada tipo de activo,
responsabilizando al personal de su correcto uso y salvaguarda.

Relaciones públicas

Una de las funciones importantes de la gestión administrativa es el

establecimiento y mantenimiento de diversas líneas de comunicación entre la
organización y su público relacionado (clientes, accionistas, empleados,
proveedores, consumidores).

Establecer secuencias de trabajo

Para un desempeño estable y sin interrupciones del trabajo administrativo, deben

desarrollarse sistemas y procedimientos de rutinas definidas. Esto es motivado al
carácter de interdependencia e interrelación entre las labores específicas de cada
departamento.
Compra de activos fijos

En cada departamento existe una necesidad de activos fijos adecuados para tener
un rendimiento eficiente y económico del trabajo allí realizado. Por lo tanto, se
debe seguir un procedimiento estándar en la selección y compra de cada tipo de
activo fijo requerido.

Un aspecto importante es realizar una detección y evaluación de la necesidad real

del activo, evitando así gastos innecesarios que repercutan en las finanzas de la
empresa.

Diseño y control de formas

Dado que el trabajo administrativo tiene características particulares, se deben

diseñar los formularios utilizados a fin de proporcionar la información requerida de
manera adecuada.

Es deber de la administración diseñar estos formularios y tratar de estandarizar su

uso, a fin de reducir costos.

Compra de papelería y artículos de oficina

Estos artículos deben cubrir las necesidades de los usuarios, ya que repercutirán
en la ejecución sistemática y rápida del trabajo que se hace.

Por tanto, es importante velar por la estandarización, selección y compra de

dichos insumos, así como su distribución a otros departamentos, cuando sea
necesario.

PROCESOS DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Planeación

Planificar es la piedra angular de este proceso, ya que de esta se derivarán las

subsiguientes acciones a seguir. Para realizar un proceso eficiente es necesario
considerar lo siguiente:

– Contar con objetivos claros.

– Estudiar el ambiente bajo el cual se realizará el trabajo.

– Identificar y asignar las tareas que ayudarán a lograr los objetivos.

– Realizar un plan integral de logros, donde se destaquen los elementos creativos

que ayuden a desempeñar eficazmente el trabajo.

– Determinar las políticas, métodos y procedimientos requeridos para el

desempeño de la labor.

– Crear sistemas de alerta que permitan anticipar acciones ante problemas

futuros.

– Actualizar constantemente los planes, considerando los resultados de los

controles ejercidos sobre los mismos.

Organización

Para alcanzar el éxito se deben coordinar todos los recursos humanos, financieros
y materiales que estén relacionados con el trabajo que se va a realizar.

Esto implica el establecimiento de un conjunto de reglas y asignaciones de tareas

que deben seguir rigurosamente las personas que estén involucradas. Algunas de
estas actividades son:

– Dividir el trabajo considerando las unidades de operación.

– Agrupar las tareas por los puestos de trabajo.

– Estructurar las unidades operativas con criterios de manejabilidad y afinidad de

la labor.

– Seleccionar al personal que posea las aptitudes requeridas para determinado

puesto de trabajo.

– Establecer ajustes en las actividades ejecutadas, con base en lo que arrojen los
resultados de control de las mismas.
Dirección o ejecución

Para cumplir con las estrategias planificadas y organizadas es necesario tomar las
acciones que las inicien y les den continuidad.

Entre estas medidas están las de dirigir la actividad y propiciar el desarrollo del
empleado en lo laboral y personal, para que así esta motivación se traduzca en el
logro eficiente del objetivo. Estas estrategias pueden ser:

– Guiar e incentivar al grupo para que alcancen el objetivo.

– Establecer una comunicación directa, abierta y transparente con cada uno de los
involucrados, directa o indirectamente, en el trabajo.

– Desarrollar las potencialidades de cada miembro.

– Crear incentivos para los empleados que se destaquen en determinados criterios

pre-establecidos, como la creatividad, rapidez en la culminación, entre otros.

– Establecer mecanismos de evaluación constante del proceso de ejecución, a fin

de rectificar acciones en caso de ser requerido.

Control

Es importante implantar estrategias para comprobar que lo planificado, organizado

y ejecutado esté progresando de forma satisfactoria y efectiva hacia el alcance del
objetivo.

Esto permitirá tomar decisiones de sustitución de actividades o de reorientación

del proceso, que permitan optimizarlo. Estas podrían ser algunas de las acciones
a seguir:

– Establecer comparaciones de los resultados con los planes generales de la

empresa.

– Evaluar el producto de la labor, tomando como base los estándares de

desempeño de la misma.
– Hacer públicos los medios a ser utilizados en las mediciones.

– Comunicar las sugerencias al personal responsable, para así poder corregir las
acciones que sean necesarias.

13. CICLO DE VIDA DE LAS ORGANIZACIONES.

Rta/: El ciclo de Vida Organización permite comprender las transformaciones que

experimenta una organización como resultado natural de su crecimiento y
desarrollo durante su existencia.

Algunas variables que definen el ciclo de vida son el rol del emprendedor, el
enfoque de la gestión y la existencia de sistemas.

Las organizaciones están expuestas a diversas etapas cómo; la introducción

(nacimiento), la etapa de desarrollo, la etapa de la madurez y por último la etapa
de la declinación y muerte.

Cada etapa del desarrollo de las organizaciones conlleva necesidades y por tanto,
se modifica también la influencia del ambiente externo. Las organizaciones deben
desarrollarse de la mejor forma posible y cada vez más rápido para pasar con
éxito de una etapa a otra.

Estudiado sobre el ciclo de Vida Organizacional, las etapas se encuentran

divididas de la Siguiente manera:

1. Concepción: El hecho de soñar (VISIÓN), crear nuevas ideas y emprender la

búsqueda hace parte de la concepción, es entonces cuando el empresario
asume el reto, y da nacimiento a la nueva organización.
2. Nacimiento o Fase de Arranque de la Organización: La Organización está
recién nacida, los sistemas y procedimientos o políticas son casi nulos y se
empiezan a definir roles y poner en marcha funciones y jerarquía. En esta
primera instancia el objetivo es: Vender/producir/sobrevivir.
3. La infancia o Fase de Crecimiento de la Organización: El crecimiento es la
expansión de la empresa, cuyo interés principal está en ganar estabilidad
(organización), Cómo organizarse?, ganar reputación y desarrollo y cómo
revisar y evaluar?
4. Fase de Adolescencia de la Organización: etapa de rápido crecimiento, los
socios fundadores se creen incapaces de cometer errores, se dedica más
tiempo a planear y coordinar reuniones; la parte administrativa aumenta en
importancia se introducen políticas y se empiezan cursos de entrenamiento al
personal, sin embargo se tienen grandes dificultades en delegar el control.
 Comienzan a aparecer divisiones en la organización cuando los más
veteranos, que atravesaron la caótica etapa de la infancia, intentan adecuarse
a los recién llegados que buscan traer sistematización y orden a la empresa.
Los conflictos internos distraen a la organización de la verdadera labor.
5. Fase de la Organización Plena: claridad de visión y de misión, y un equilibrio
entre la flexibilidad y el control. La organización continúa creciendo por medio
de la satisfacción de las necesidades de los clientes y la creación de nuevos
productos o servicios. Los nuevos productos son descentralizados para formar
nuevas empresas o unidades de negocios.
6. Fase de la Organización Estable: Crecimiento es constante, en esta etapa la
empresa ha llegado a ocupar una posición relativamente estable en el
mercado. Se presenta un cambio de énfasis, de la innovación al control y la
integración. El marketing y el desarrollo pasan a ser objeto de la reducción de
costos. Se tiene posición estable en el mercado y hay atmósfera de seguridad
y orden.
7. Fase de la Organización de la Vejez: El status y la autoestima en forma de
jerarquías, tamaño de oficinas y espacios reservados de estacionamiento,
toman cada vez más relevancia. La organización comienza a centrarse cada
vez más en las formas y menos en los contenidos. Para desenvolverse bien
dentro de la organización resulta necesario complacer al jefe y no hacer olas.
La organización comienza a perder su fuerza empresarial. Se expande a través
de adquisiciones en lugar de desarrollar nuevos negocios.
8. Fase de Retiro: El espíritu innovador y el deseo de producir y/o vender han
disminuido, llegará finalmente una época donde las ventas o las utilidades o
ambas empezarán a disminuir. El recurso tradicional de aumentar precios
dejará de tener efecto. Esto produce conflictos internos y alguien tiene que ser
el responsable de los problemas y convertirse en el cordero del sacrificio anual,
esto genera que la gente se sienta insegura y que tome actitudes defensivas.
Todos buscan sobrevivir y quedar bien parados. Comienzan las batallas
territoriales. La agonía de la organización se puede leer en la caída del valor de
sus acciones.
9. Fase de la Organización Burocrática (Senilidad) Mientras que en la
Burocracia Temprana todavía había interés por lograr algunos objetivos; en la
Burocracia se logra muy poco. No hay orientación a resultados, ni inclinación al
cambio, ni trabajo en equipo; únicamente reglas y procedimientos, su
característica es el énfasis en la palabra escrita, existe poca planeación real y
poca comunicación; no se conocen las estrategias de mercadotecnia, ventas,
producción o financieras. La organización trata de aislarse del mundo exterior y
quienes hacen negocio con ellas pueden sentirse frustrados de llenar formas y
no obtener resultados. Se mantiene viva en aquellos sectores donde existe un
mercado cautivo.
10. Fase de Desaparición o Muerte: Desaparecen todos los factores favorables
que mantenían operando la organización.

14. TEORÍA X (PREMISAS).

Rta/: Teoría X
Está basada en el antiguo modelo de amenazas y la presunción de mediocridad
de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que
el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes
para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo
evitaran tanto como sea posible
dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las
personas debe ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos par q desempeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición limitada y, por encima de todo, ansían
seguridad.
15. TEORÍA Y (PREMISAS).

Rta/: Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los
mejores resultados para la organización, siendo así, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
La invención de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el
juego o el descanso
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para
producir esfuerzo dirigido al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las
personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los
que comprometen
El grado de compromiso con los objetivos están en proporción con la
importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo
a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente, distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades
intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.
La Teoría Y es la precursora de la integración de los objetivos individuales con los
corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los círculos de calidad.

16. TEORÍA L LATINOAMERICANA

Rta/: Es definida también como la antigerencia y cuestiona todas aquellas teorías

japonesas o americanas que son acopladas en las empresas con una frialdad
poco placentera. Plantea hacer del trabajo una diversión a través de varios pasos:

YO PRIMERO

Yo Primero: Es el concepto de, si yo estoy bien, hago las cosas bien, nos propone
salirnos de los esquemas que entregan los planes, las funciones, la misión, el
organigrama y pensar primero en mí y forjarme el destino que más me convenga.

Yo sé que quiero pero a menudo cambio de idea: Los latinos cambiamos de idea
constantemente, no sabemos qué carrera elegir ni como lo vamos a lograr.

La vida es un concurso: Un concurso más de aguante que de otras cosas, la

tendencia es a eliminar a los menos resistentes y no a seleccionar a los que más
sepan o los mejores.

Más vale dar órdenes que recibirlas: En una empresa debemos hacer lo que sea
necesario por ser quien da las órdenes, es mejor ser cabeza de ratón que cola de
león, lo importante es darlas sin dar la impresión de estar haciéndolo.

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

Si un dirigente es capaz de prevalecer sus objetivos por encima de los de otro

gana poder: El objetivo empresarial está pasando de ser la utilidad del patrono a la
felicidad de otros, los accionistas y los que estén relacionados con la empresa.

A gozar todos: Los objetivos de la empresa deben convenir a todos para que haya
satisfacción tanto de proveedores como de empresario trabajadores y clientes y
así hacer del negocio un disfrute.

Con el 70% basta: Un dirigente sabe que si satisface al menos el 70% de las
expectativas de los diferentes públicos habrá ganado la confianza.
Se dirige dando órdenes no importa cómo se disfracen: Los objetivos son órdenes
disfrazadas y están ubicadas en la cultura de la empresa, es preferible decir que
necesitamos calidad total por ejemplo, a decir que si no se adquiere un
rendimiento del 20% todos serán despedidos.

LOS TRES SOMBREROS

La gente feliz no toma decisiones: Si tengo que tomar una decisión es porque
tengo un problema, si tengo un problema soy infeliz. Como a los dirigentes les
toca tomar decisiones por eso son infelices.

Más vale.... evitar los problemas, circunscribirlos pues rara vez somos capaces de
resolverlos: Nos debemos alejar de los sitios problemáticos, evitar la palabra
problema y dejarlo como irritaciones mínimas, delegar problemas, dormir
pensando que mañana es otro día, pues el tiempo borra los problemas o al menos
los desplaza.

Los tres sombreros del gerente: Sombrero de consultas (blanco), se usa ante un
problema que no le concierne, denota indiferencia absoluta ante el problema,
puede opinar cualquier cosa.

Sombrero defensor del territorio (gris), la empresa es una jungla llena de fieras y
hay que defender su territorio (mercadeo, producción, etc,).

Sombrero del egoísta (negro), Yo primero, lo importante es lo que yo pienso.

Yo primero, después mis colegas y por último la organización: para el gerente

japonés es primero el sombrero blanco, luego el gris y por último el negro. Para el
gerente latino es primero el negro, luego el gris y por último el blanco.

ADMINISTRACION POR ILUSIONES

Las tres ilusiones del gerente: Yo controlo, Yo pertenezco, Yo dirijo. A los gerentes
les gusta demostrar que su control no tiene límites, que tienen sentido de
pertenencia y que bajo su mando se dirige la empresa.

Se nutren de tres tipos de sesgos cognoscitivos: Sesgos de percepción. De

atribución. De formalización.

La percepción nos permite ver lo que queremos ver, nos deja enamorarnos de
nuestras propias ideas y ver lo que afectivamente vemos.

La atribución permite ganar el mérito de sucesos positivos y responsabilizar a

otros de los negativos o a la mala suerte. La formalización nos incita a simplificar
la realidad.
Para satisfacer las tres necesidades del gerente: Poder, afiliación, logro.

Poder, factor de motivación

Afiliación, pertenencia a un grupo y poder compartir nuestras cosas

Logro, lo que se obtiene de la ilusión de dirigir.

EL CUBO

La mentalidad L se enmarca en un cubo, sus tres dimensiones son:

La gente: Ellos, nosotros, yo

Los conceptos: Organización, territorio, si

Las necesidades: Logro, afiliación, poder

Se requiere de un organigrama tridimensional, que refleje la mentalidad L.

Todos vivimos en el mismo cubo: El cubo presenta las diferentes ventajas

respecto a los organigramas tradicionales, representa cualquier organización,
nadie queda olvidado, basta con cambiar el estado de ánimo para cambiar de
posición.

Los integrantes del cubo son:

 Los vegetales: son indiferentes a todo ni hacen ni dejan hacer.

 Los kamikazes: viven y respiran por la organización, es su único tema de
conversación, no tienen vicios ni pasatiempos.
 Las gallinas cluecas: No participan en la dinámica de la empresa pero todo el
mundo cuenta con ellos, nadie se priva de abusar de ellos.
 Los boy scouts: pueden abrumarlo a uno con su santidad gerencial, están
siempre listos.
 El barrio latino: vive la vida según la teoría L haciendo lo que mejor le parece y
teniendo como meta yo primero.
 Los atormentados: Es el que siempre está sacrificado y sacrificándose por la
empresa, siempre se diente culpable.
 Los sindicalistas: Defienden aparentemente su territorio con un agudo sentido
de interés personal, la organización representa el enemigo número uno.
 Los tres sombreros: es lo máximo en cualquier empresa y se representa por
los tres colores, Blanco del consultor, gris del defensor del territorio y negro del
yo (egoísta).
17. TEORÍA DEL CAOS

Rta/: El término Caos se refiere a una interconexión subyacente que se manifiesta

en acontecimientos de la vida cotidiana que son aparentemente aleatorios y
desordenados. Por eso el concepto de caos a menudo puede crear en nosotros
una idea negativa, una visión de desorden en donde las cosas no funcionan bien,
en un mundo en donde lo establecido y lo correcto es precisamente el orden.

Durante mucho tiempo la noción de que en el universo existía un orden total y

continuo fue algo innegable, las teorías de Newton veían al mundo como un
compuesto de bloques mecánicos en interrelación, partes separadas de la realidad
que respondían a una causa-efecto. De hecho nuestra cultura sigue estando
impregnada de este mecanicismo y predictibilidad, intentamos y nos
obsesionamos por predecir cualquier fenómeno desde una perspectiva
reduccionista. Pero es justamente aquí donde surge el nuevo paradigma, al ver a
la realidad como un todo en donde cualquier factor, por pequeño que parezca,
puede afectar el comportamiento y la evolución de la naturaleza.

Del entendimiento de estos factores y sus relaciones surge la Teoría del Caos, en
la cual existen tres componentes esenciales: el control, la creatividad y la sutileza.
El control por dominar la naturaleza es imposible desde la perspectiva del caos,
pactar con el caos significa no dominarlos sino ser un participante creativo. Más
allá de nuestros intentos por controlar y definir la realidad se extiende el infinito
reino de la sutileza y la ambigüedad, mediante el cual nos podemos abrir a
dimensiones creativas que vuelven más profundas y armoniosas nuestras vidas.

En este sentido se dice que un sistema visto desde el punto de vista del caos, es
decir sistema caótico, es un sistema flexible y no lineal, en donde el azar y lo no
predecible juegan un papel fundamental. Un ejemplo de sistema caótico podría ser
un río, en donde cada partícula de agua sigue una trayectoria aleatoria e
impredecible que sin embargo no rompe con la dinámica establecida en el mismo
río.

Podríamos decir entonces que la Teoría del Caos es todo lo anterior y mucho más.
Es encontrar el orden en el desorden, y constituye el principal afán de quienes, en
los diversos campos de la ciencia, adoptan esta nueva perspectiva. Por ejemplo
en la geometría moderna surgen figuras caóticamente raras y bellas como
resultado de modelos recursivos que generan comportamientos impredecibles, sin
embargo estos conservan un cierto orden. Estas formas son conocidas como
fractales.
TEORÍA DEL CAOS EN LAS ORGANIZACIONES

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y,

muchas veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la
cotidianeidad de sus acciones personales y familiares y las de su trabajo. De aquí
que los dirigentes empresariales, no sólo deben preocuparse por acrecentar las
utilidades, sino también por convertir a las empresas en verdaderos centros de
aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo
profesional y, también, que es lo más importante, puedan vivir su vida con plenitud
y dignidad. De hecho, es a esto último que debería dar prioridad la empresa.
Lograr que los trabajadores tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo
que realizan su trabajo diario, no son contradictorios. Más bien, se influyen
mutuamente. Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con
profundidad, la naturaleza de los individuos, sus percepciones de la realidad en un
mundo cada vez más complejo. Muchos de los principios que aprendimos en las
universidades sobre el comportamiento de las personas ya no responden a
nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La acción humana es
demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas
intenciones que subyacen en las actitudes de los individuos.

Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teorías que, con mucha

sutileza y tecnicismo, lo único que pretenden es, en el fondo, aumentar las
utilidades, haciendo a un lado el desarrollo personal de los trabajadores y, a
veces, en contra de él. Gracias a los nuevos descubrimientos de la ciencia, hoy
disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea. Teorías como la
Relatividad, la Física Cuántica, el Principio de Incertidumbre y la Teoría del Caos
constituyen un instrumental teórico-metodológico muy valioso para los gerentes de
hoy. Si bien es cierto que estos principios explican fenómenos físico-químicos que
suceden en la naturaleza, aplicados con mucha creatividad e imaginación pueden
ser muy útiles para comprender el comportamiento humano. No hay que olvidar
que todas las formas de vida, incluyendo a los seres humanos, están sujetos a las
mismas leyes físicas que los electrones y los átomos. Además, la realidad es
percibida por observadores u observadoras que pertenecen a los sistemas vivos,
por lo que el conocimiento debe considerarse como un fenómeno biológico.

Emplear los conocimientos más avanzados de la física y otras ciencias para

entender los aspectos más importantes de la existencia humana talvez sea una
“arrogancia” por parte mía, por ser un tema muy poco conocido. Debo decir que,
esta vez, haré caso omiso de las acusaciones de “arrogancia” que acostumbran
hacer algunas personas, porque eso me ha impedido, en otras ocasiones, escribir
sobre temas tan interesantes, como el que hoy presento. Es una tarea muy difícil,
pero, al menos hay que intentarla. Si observamos detenidamente el proceso
evolutivo de las organizaciones, los grandes problemas que ocurren en ellas hoy
en día, muy frecuentemente, no se deben a la falta de conocimientos en
Administración y Finanzas, sino al desconocimiento del origen y de la evolución de
existencia humana y de las leyes de la naturaleza que rigen sus comportamientos.
Entre más conozca que el ser humano es un ser de incertidumbre que, desde que
nace, trae ya el miedo a lo desconocido, al cambio y a la muerte, el gerente estará
mejor equipado para entender la complejidad y el caos de la vida en las
organizaciones.

Entender esta “microfísica cuántica de la administración” debería ser una tarea

obligatoria para todos los estudiosos de la Administración y de las Finanzas.
Sabemos que todo lo que se relaciona con la materia implica fenómenos
cuánticos; sabemos, también, que la mente funciona a través de mecanismos
cerebrales, que son más complejos que lo que conocemos, pero son mecanismos
materiales. Todo esto nos hace suponer que, quizás no sea mala idea intentar
encontrar una explicación de la conducta humana, talvez muy incompleta aún, a
través de la comprensión de los conceptos aportados por la nueva ciencia, lo que
se ha dado en llamar el paradigma “New Age” de la empresa.

18. TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD.

Rta/: La Teoría de la Complejidad

Cuando intentamos comprender la realidad, ésta se nos muestra muy elusiva, muy
esquiva y lo que nos enseña es que para poder entenderla se hace necesario
estudiarla desde diversos ángulos, desde diversos puntos de vista, de un modo
multifacético. Al individuo no podemos entenderlo si lo estudiamos al margen de
su cultura, de su entorno, de su historia, de su origen, de su componente
biológico, psicológico y social. La realidad es compleja. Pero, ¿qué es la
complejidad?

El término complejidad se refiere a nuestra incapacidad para entender los

fenómenos reales, a nuestra confusión e inseguridad cuando tratamos con ellos, a
nuestra perturbación y frustración cuando no podemos dar una definición simple
de todo aquello que, por su propia naturaleza, no puede ser simple, porque la
realidad, por simple que parezca a veces, nunca lo es.

La ciencia tradicional, en su intento de conocer y explicar los fenómenos de la

realidad, aplica métodos simplificadores, mutilando los procesos y, por lo tanto,
produciendo pensamientos mutilados.
Existen dos formas de interpretar la complejidad. Una subjetiva, que se refiere a la
incapacidad del sujeto de conocer la realidad; otra, objetiva, como una
característica inherente al objeto que se pretende conocer. El pensamiento
complejo plantea que la realidad es un sistema en permanente cambio y que sus
elementos constituyentes interactúan, facilitando un proceso de generación de
nuevas estructuras. En este sentido, Steven Levy (en Russ Marion, 1999), define
los sistemas complejos así:

Un sistema complejo es aquel cuyos componentes interactúan con tanta

intrincación que no puede ser predecible por ecuaciones lineales estándares; son
tantas las variables que funcionan en el sistema que su conducta total únicamente
puede ser entendida como una consecuencia emergente de la suma holística de
sus innumerables conductas contenidas en él.

La complejidad es la característica que presentan la mayoría de los fenómenos

que existen en las organizaciones; por lo tanto, para obtener una mayor
comprensión de ellos se hace necesario considerarlos desde distintos enfoques,
desde la transdisciplinariedad. Etimológicamente, transdisciplinariedad significa lo
que está más allá de toda disciplina, lo que atraviesa todas las disciplinas (del
latín, trans = a través de). La transdisciplinariedad se ubica en el borde, en el
espacio de las distintas disciplinas y representa el ámbito de lo desconocido y nos
permite la comprensión del mundo libre de dogmatismos.

Un análisis de las diferencias entre la ciencia del siglo XIX y XX, es decir, la
posición determinista y la nueva Física, la Física Cuántica nos servirá para
entender el enfoque complejo.

19. LAS 5 DISCIPLINA DE LAS ORGANIZACIONES DE APRENDIZAJE.

Rta/: Las organizaciones pueden aprender continuamente siempre y cuando

dominen cinco disciplinas; cada una de ellas presenta una dimensión que potencia
las condiciones para el desarrollo de la organización. Estas disciplinas son:

1. Dominio del pensamiento sistémico: Es la condición de ver el todo (el

bosque) en lugar de sus partes (el árbol). Según Senge, esta era la quinta
disciplina porque integra a las demás dentro de una estrategia coherente e
integrada.
2. Dominio de la aspiración personal: Es la excelencia individual y el
compartimiento de la moral, dado que cada individuo es responsable de sus
decisiones y asume sus consecuencias. Cuando se presenta un problema, o
una oportunidad, cada persona debe tomar la iniciativa para aprender cómo
lidiar con estos.
3. Dominio del desarrollo de paradigmas: Se lleva a cabo mediante la
exploración de los modelos mentales que determinan y explican el
comportamiento individual.
4. Dominio del establecimiento y el compartimiento de la visión: Es hacer
explícito el lugar donde se quiere estar en el futuro, a través de la discusión de
esa visión, y comunicándola para que sirva de guía motor a fin de concretarla.
5. Dominio de la práctica de aprendizaje en equipo: Se realiza por medio de la
creación de un ciclo en el cual las acciones individuales se convertirán en
acciones colectivas que funcionan como memoria organizacional, porque
retroalimentan el aprendizaje de los individuos e influyen en sus modelos
mentales, para propiciar una actitud participativa e investigadora.

20. CARACTERÍSTICA DE LA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE.

Rta/: El aprendizaje organizacional se convierte en una ventaja competitiva porque

proporciona formas de apalancar el conocimiento y permite su uso productivo
porque adapta, mejora, transforma, crea y recrea productos, procesos y
actividades. Las características de la organización de aprendizaje son:

1. Arquitectura organizacional
 Equipos
 Atribución de facultades (empowerment)
 Canales de comunicación
2. Cultura organizacional
 Relaciones
 Sentido de comunidad
 Confianza
 Participación
 Amistades
 Valores
3. Compartir información
 Apertura
 Agilidad
 Precisión
 Perspicacia (inslght)
4. Liderazgo estratégico
 Visión Compartida
 Colaboración
 Participación
 Implicación
 TALLER TEORIA ADMINISTRATIVA

PRESENTADO POR:

JESUS ALBERTO CAICEDO URBINA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES Y ECONÓMICAS

TEORIA ADMINISTRATIVA

GRUPO 03

JORNADA ESPECIAL

VALLEDUPAR – CESAR

2019