1. Generalidades de las organizaciones.

La organización como fase del proceso administrativo establece las reglas y los elementos
universales para diseñar técnicamente a la empresa.

Una organización está bien diseñada cuando los individuos que laboran en ella saben cuál
es su trabajo, su responsabilidad, su facultad para tomar decisiones,
conocer su nivel jerárquico y los canales de comunicación formal, evitar laduplicidad de
actividades y permite la integración emocional del factor humano en razón de la misión de
la organización.

La estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre funciones, niveles y
actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de
lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados con anterioridad.
(Gómez, 1994: 191)

2. Las empresas u organizaciones, procesos organizacionales.

Proceso mediante el cual una empresa desarrolla y ejecuta organizadamente sus actividades
y operaciones aplicando los principios que le permitan en conjunto tomar las mejores
decisiones para ejercer el control de sus bienes, compromisos y obligaciones que lo llevaran
a un posicionamiento en los mercados tanto nacionales como internacionales.(Masliah
Valerie, 2008)

Para considerar la organización como un proceso, se requieren que se tomen en cuenta

varios aspectos fundamentales.

1. La estructura tiene que reflejar objetivos y planes porque de ellos se derivan las
actividades.
2. Se tiene que reflejar la autoridad que dispone la administración de una empresa. La
autoridad en una determinada organización es el derecho socialmente determinado
de ejercer la discreción; como tal, está sujeta a cambios.
3. La estructura de la organización, al igual que cualquier plan, tiene que reflejar su
ambiente. Del mismo modo que las premisas de un plan pueden ser económicas,
tecnológicas, políticas, sociales o éticas, también lo pueden ser las de la estructura
de una organización. Tienen que diseñarse para que operen, permitan los aportes de
los miembros de un grupo y ayuden a la gente a lograr con eficiencia sus objetivos
en un futuro cambiante. En este sentido una estructura de organización operable
nunca puede ser estática. No hay una estructura de organización única que funciona
mejor en todas las clases de situaciones. Una estructura de organización efectiva
depende de la situación.
4. Puesto que la organización está compuesta de personas, el agrupamiento de las
actividades y las relaciones de autoridad de la estructura de la organización tiene
 que tomar en cuenta las limitaciones y las costumbres de dichas personas. Esto no
quiere decir que la estructura se tiene que diseñar de acuerdo con las personas en
lugar de hacerlo de acuerdo con las metas y actividades correspondientes. Sin
embargo, una consideración importante es la clase de personas que la van a integrar.
(Masliah Valerie, 2008)

Otros aspectos a tomar en cuenta dentro de los procesos organizacionales son:

Motivación: La motivación puede definirse como el “énfasis que sedescubre en una persona
hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa acción, o bien para que deje de
hacerlo”

Comunicación: La comunicación es determinante en la dirección y el futuro de la

organización ya que es la manera en que esta se comunica entre sí.

Liderazgo: El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad

puede ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. Por ellos
para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos.

Toma de decisiones

(Ovalle, 2013)

Identificación de Procesos Organizacionales

Poder y conflicto:

Poder como relación reciproca interdependiente entre los sujetos involucrados, por ende,
con enorme influencia e importancia tanto en el ámbito relacional dentro de la organización
como también en la efectividad de la misma.

Liderazgo y toma de decisiones:

De qué manera un líder o guía, es responsable para con su trabajo, compañeros,

trabajadores y las decisiones que toma, como también la claridad con que anuncia esta
información y la buena comunicación subyacente a esta, influye y afecta en gran medida a
la organización.

Comunicaciones:

Punto primordial dentro de la organización, complejo a la razón de la propia subjetividad,

pero que no solo condiciona, sino que afecta y caracteriza a las organizaciones tanto en su
desempeño como relacionalmente según la manera en que se aborda, de ello depende, es
decir, es fundamental para generar cambios

Cambio e innovación:

Aluden a momentos críticos de la organización, los cuales ponen en riesgo tanto la

permanencia como el desarrollo o crecimiento de esta. Movilizan a la misma, a lograr
adaptarse a los cambios de la mejor manera en pro de evitar su desaparición.

Tipos de políticas organizacionales

Generales: son las que aplica a todos los niveles de la organización, son de alto impacto o
criticidad; por ejemplo: políticas de presupuesto, políticas de compensación, política de la
calidad, política de seguridad integral, entre otras.

Específicas: son las que aplican a determinados procesos, están delimitadas por su alcance,
por ejemplo: política de ventas, política de compras, política de seguridad informática,
políticas de inventario entre otras.

(Ovalle, 2013)

3. Tipos de planes, operativos, tácticas, estrategias.

La planificación es la parte de la gestión que trata sobre la creación de procedimientos,

reglas y directrices para conseguir un objetivo establecido. La planificación se lleva a cabo
a nivel macro y micro. Los gestores necesitan crear objetivos amplios y declaraciones de
misión tanto como cuidar el día a día de llevar la empresa.

Planes Estratégicos:

 Son para toda la empresa.

 Son la base de los demás planes.

 Consisten en regir la obtención y disposición de los medios necesarios para alcanzar

los objetivos generales de la organización.

 Son a largo plazo.

Planes Tácticos o funcionales:

 Son planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la
empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos.

 Abarcan un área de actividad.

 Son a mediano plazo.

Hay algunos componentes compartidos por la mayoría de planes tácticos:

 Metas Específicas con Fechas Límite

Suponga que el propósito de su organización es convertirse en el distribuidor más grande de

zapatos de la ciudad. El plan táctico partirá esta gran ambición en metas más pequeñas y
procesables. Las metas deberán ser muy específicas y establecer plazos límite para
fomentar la acción – expandirse a dos tiendas dentro de tres meses, crecer al 25% por
cuatrimestre, o aumentar los ingresos a $1mn dentro de seis meses, y así sucesivamente.

 Presupuestos

El plan táctico debe listar los requisitos presupuestarios para conseguir las metas
especificadas en el plan estratégico. Este debe incluir el presupuesto para contratar
personal, marketing, suministros, fabricación, y ejecutar las operaciones del día a día de la
empresa. Listar los flujos de salida y de entrada también es una práctica recomendada.

 Recursos

El plan táctico debe listar todos los recursos de que pueda disponer para conseguir los
objetivos de la organización. Debe incluir recursos humanos, IP, recursos de caja, etc. De
nuevo, se aconseja ser altamente específico.

 Marketing, Financiación, etc.

Por último, el plan táctico debe listar la estrategia inmediata de marketing, suministros,
financiación, fabricación, distribución, y PR. Su ámbito debe estar alineado con las metas
descritas arriba.

Planes Operativos:

 Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su

función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas
que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos.

 Son a corto plazo.

Describe el día a día de conducir la empresa. El plan operativo traza una hoja de ruta para
lograr los objetivos tácticos dentro de un plazo realista. Este plan es muy detallado y hace
énfasis en los objetivos a corto plazo. “Incrementar las ventas a 150 unidades/día”, o
“contratar 50 nuevos trabajadores”, son ambos ejemplos de objetivos de planes operativos.

Crear el plan operativo es responsabilidad de los gestores y supervisores de bajo nivel.

Los planes operativos pueden ser de un solo uso, o de uso continuo, como se describe a
continuación:

 Planes de Uso Único

Estos planes son creados para eventos/actividades que sólo ocurrirán una vez. Esto puede
ser un programa de ventas, una campaña de marketing, un proceso de selección, etc. únicos
y de carácter excepcional. Los planes de Uso Único suelen ser muy específicos.

 Planes Permanentes

Estos planes pueden utilizarse en múltiples configuraciones de forma permanente.

4. Las estructuras organizativas.

Estructura lineal o militar:

Se caracteriza porque la toma de decisiones se concentra en una sola persona, es decir cada
persona tiene un solo jefe (unidad de mando). Las decisiones son tomadas por un solo
gerente, y las comunica a un subordinado, quien a su vez también toma decisiones y las
comunica al siguiente nivel, y así sucesivamente. La actividad, autoridad y responsabilidad
son centralizadas y se transmiten íntegramente por una sola línea. Así mismo este gerente
es el encargado de distribuir funciones a realizar. Sin embargo este tipo de estructuras solo
se recomienda para empresas pequeñas, sería muy difícil concentrar toda la autoridad en un
solo gerente de una empresa grande. De igual forma se carece de la especialización, ya que
la unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, pues
se dificulta encontrar un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la
empresa, y se le dedica poco tiempo a la planeación, especificación y control.
Estructura funcional de Taylor:

La organización funcional o también llamada de Taylor (pues fue Taylor quien al

darse cuenta que la organización lineal impedía la especialización, buscó otra forma
de organización), como su nombre lo indica lo que busca es reducir el mínimo de
actividades o funciones a realizar ya sea por un gerente, un supervisor o un trabajador, con
el fin de hacer una división del trabajo y así conseguir la especialización. Normalmente
encontramos a un gerente general, del cual dependen un grupo de gerentes medios, cada
uno tiene asignada una función en particular. Éste tipo de organización es
recomendable para organizaciones medianas o grandes.

Estructura lineo-funcional:

En éste tipo de organización se combinan los tipos de organización de línea y

funcional, con la intención de aprovechar las ventajas que ofrece tanto una como la otra,
por ejemplo en la lineal se ve muy claro la línea de mando (principio de unidad de mando),
pero de la funcional podemos rescatar precisamente esa división del trabajo que nos lleva
justamente a la especialización.
Estructura staff:

A medida que las actividades dentro de las organizaciones se van haciendo más
complejas, y que en la actualidad ya la tecnología nos rebasa, se requiere contar con
expertos o especialistas que sin tener una autoridad directa dentro de la organización, sobre
los subordinados, “aconsejen” de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y experiencias a
los gerentes o encargados de los departamentos para que estos tomen las decisiones que se
considere son as más adecuadas. Por lo regular éste tipo de expertos está muy cerca de
los directivos generales. Dentro de una estructura organizacional, al staff se le representa
con líneas punteadas, mientras que la autoridad directa se presenta con líneas continuas.

Estructura por comité:

La organización por comités se da cuando se decide asignar los asuntos de carácter

administrativo a un grupo de personas, quienes a su vez se encargarán de resolver
diversos asuntos o problemas que se presenten dentro de la organización, formando así
grupos de comités. Éstos comités pueden ser a nivel directivo, ejecutivo, consultivo, de
vigilancia o deliberativo.
Estructura matricial:

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se

distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una

organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se
diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El segundo es una disposición
horizontal que combina al personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para
formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto o un
grupo, que es experto en el campo de especialización asignado al equipo.

Estructura divisional:

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza los departamentos en base a productos, áreas o clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para
tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
5. Los tipos de poder y autoridades de las empresas u organizaciones.

El poder y la autoridad son dos conceptos que deben ir de la mano, debido a que un
líder debe siempre tener el poder de la situación y aparte influir en las personas con una
buena autoridad.

El poder es la fuerza, la capacidad de influir en otras personas, se puede conseguirse de

dos maneras, ya sea por estatus, posición, jerarquía la cual se puede alcanzar por un
buen contacto, o por familiaridad, entre otros; y de la otra forma es porque se tenga ese
poder, ese carácter innato sobre las personas. Por ello, en toda organización existe una
unidad de mando, unidad de dirección y jerarquía, ese poder dentro de las
organizaciones; pero el poder es algo pasajero, puede perderse con el transcurso de los
años o simplemente llegar otro a sustituir con más poder.

Las fuentes de poder de alto nivel de una organización son:

1. Poder de Experto: Es aquella influencia que se obtiene como resultado de la

experiencia, habilidad especial o conocimiento. Un ejemplo puede ser, cuando un
economista dicta las estrategias que debe seguir una empresa y los socios la acatan,
reconociendo el poder de un experto.

2. Poder Referente o de Referencia: Se basa en la identificación con una persona que

tiene los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge de la admiración de
otro y del deseo de ser como esa persona. En las organizaciones el individuo
carismático sea gerente o no, puede influir en superiores o subordinados, porque
solo se basa en identificarse con esa persona.

3. Poder de Recompensa: El poder también puede ser producto de la capacidad de una

persona para otorgar recompensa. Una persona es el influyente y la otra el influido,
y se fundamenta en la capacidad que tiene el influyente en recompensar al influido
por cumplir órdenes o alcanzar una meta propuesta.

4. Poder Coercitivo: Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o negando

el reconocimiento de sus méritos.

5. Poder Legítimo o del puesto: representa el poder que uno recibe como resultado de
su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad en una organización es el
poder para ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, casi invariablemente
se deriva del poder del puesto, o poder legítimo, también implica que el influido
tiene la obligación de aceptar este poder.

Por otra parte la autoridad, es el prestigio ganado por una persona, es la dominación que
puede lograr que otra persona realice de forma voluntaria acciones. Condiciona el
comportamiento de todos los miembros de una empresa y es la cuerda común que
 mantiene unidas a las diversas unidades de organizacionales, haciendo posible así el
trabajo efectivo conjunto de toda la organización.

Los tipos de autoridad son los siguientes:

1. Autoridad de Línea: Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un

subordinado. Es la relación de autoridad superior – subordinado que se extiende de
la cima de la organización al escalón más bajo siguiendo la llamada cadena de
mano. En este contexto, línea pone en relieve a aquellos administradores cuya
función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.

2. Autoridad de Personal: Conforme las organizaciones se hacen más grandes y

complejas, los administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la
experiencia ni lo recursos para realizar bien su trabajo. En respuesta crean funciones
de autoridad para apoyar, aconsejar y en general reducir algunas de las cargas
informales que tienen.

3. Autoridad Funcional: Esta autoridad completa la de la línea y de la personal, es una

forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la cadena de mando; por
tanto se basa en el poder legítimo y el experto.

Por consiguiente, la unión de estos poderes y estos tipos de autoridades logran una
buena penetración para la organización y juntos pueden llegar a la posición ideal de un
buen líder para que pueda lograr lidiar con un buen equipo y pueda satisfacer las
necesidades de los mismos. Toda organización debe mantener un sistema de control y
orden. Sin estos poderes la organización no podría llevar a cabo sus metas y tareas. El
análisis del poder y la autoridad ha ido cobrando cada vez mayor importancia por ser un
mecanismo de control y de coordinación necesario para la consecución de los fines y
objetos de la organización. En conclusión se puede decir que las organizaciones
siempre formaran parte de nuestras vidas y en cada una de ella siempre habrá una
persona que tenga el control, poder u autoridad.

6. El trabajo en equipo.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.
El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y
compromiso que pueda existir entre sus empleados. Cuando éstos trabajan en equipo, las
actividades fluyen de manera más rápida y eficiente. Sin embargo, no es fácil que los
miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión
final.

Cada uno piensa diferente al otro y, a veces, se cree que “la opinión” impera sobre la del
compañero, sin embargo ¿cómo llegar a un equilibrio? Precisamente allí es que está la
clave del éxito, en saber cómo desenvolver con un grupo de personas cuyas habilidades,
formas de pensar y disposición para trabajar, en algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

Un equipo de trabajo no es más ni menos que un conjunto de personas que han aprendido a
articularse y organizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el
trabajo colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación, y que, como
resultado de tal proceso, son capaces de generar resultados cualitativa y cuantitativamente
superiores a la suma de los esfuerzos individuales. Un equipo creativo acostumbra a ser un
grupo de personas que están acostumbradas a trabajar bajo una dinámica de alto
rendimiento y que centran sus esfuerzos en conseguir ideas para un determinado foco
creativo o a desarrollar e implementar esas ideas para conseguir innovaciones concretas.

Los equipos acostumbran a tener un liderazgo compartido, frente al liderazgo unipersonal

de los grupos, tienen objetivos específicos y claramente definidos, debaten los temas
abiertamente confrontando posiciones antagónicas, miden el desempeño de forma directa y
hay una responsabilidad general, además de individual. En este sentido, los equipos
representan un peldaño más en cuanto a cohesión de los miembros y eficacia en la
ejecución de sus objetivos. No es fácil que una empresa consiga tener muchos equipos en
posiciones clave, aunque si lo consigue, está en disposición de alcanzar los retos más
ambiciosos.

Cooperación
Muchas organizaciones en las que los empleados trabajan solos o en pequeños grupos se
centraron en un solo tema puede notarse una disminución de la eficiencia en comparación
con las organizaciones que fomentan el trabajo en equipo. En una organización con una
cultura individualista, los empleados tienden a maniobrar para asegurarse que reciban los
mejores recursos disponibles, donde quizás esos recursos sean equipos de oficina,
empleados talentosos o plazas de estacionamiento codiciados. En algunos casos, los
empleados individualistas pueden intentar bloquear a colegas de la consecución de estos
recursos a través de maniobras políticas que pueden dañar la eficacia general de la
organización. En una cultura de trabajo en equipo orientado a los miembros del equipo
colaboran para promover los objetivos del equipo, a menudo colocan estos objetivos por
delante de los suyos.

Redundancia
En un ambiente de equipo, los miembros del equipo trabajan a menudo lo suficientemente
cerca para conocer y entender las funciones de cada uno. Debido a que los miembros del
equipo trabajan en estrecha colaboración, los empleados pueden ser capaces de absorber las
funciones de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo cuando un empleado se va de
vacaciones, se enferma o sale de la organización. La redundancia de funciones de trabajo
también puede ayudar a los gerentes cuando reciben actualizaciones de estado y respuestas
más rápidamente, ya que los miembros del equipo pueden ser capaces de responder a las
preguntas en nombre de todo el equipo en lugar de esperar a que un individuo específico
esté disponible.

Ahorro de costos
El trabajo en equipo ayuda a promover una estructura organizacional más plana que reduce
la demanda de puestos de liderazgo caros. En un entorno de trabajo en equipo, los
miembros del equipo a menudo conducen y gestionan a sí mismos y un único gestor podrá
ser capaz de llevar varios equipos con más eficacia que un puñado de personas. Debido a
que los líderes de la organización a menudo ordenan un salario más alto que los
contribuyentes individuales, esta estructura puede equivaler a un considerable ahorro de
costos para una organización que se basa en el trabajo en equipo.

Consideraciones
Aunque el trabajo en equipo conlleva una serie de beneficios para las organizaciones, los
gerentes deben proporcionar las herramientas y el ámbito necesario para el fomento de una
cultura centrada en el equipo. Es importante el trabajo en aquellos equipos donde algunos
miembros no se llevan bien entre sí, ya que puede desintegrar rápidamente en unidades de
trabajo ineficaces, por lo que los líderes de la organización deben reconocer la discordia y
reorganizar las tareas del equipo según sea necesario. Además, el trabajo en equipo no
exime a los líderes de la responsabilidad de la fijación de objetivos, como miembros del
equipo deben haber definido claramente los objetivos con el fin de centrar sus esfuerzos.

7. La motivación.

La motivación empresarial hace referencia a la capacidad que tiene una empresa de

mantener implicados a sus empleados para dar el máximo rendimiento y conseguir así, los
objetivos empresariales marcados por la organización.
Esta motivación en el trabajo es fundamental para aumentar la productividad empresarial y
el trabajo del equipo en las diferentes actividades que realizar, además de que cada una de
las personas de la organización se siente realizada en su puesto de trabajo y se identifique
con los valores de la empresa. De esta forma, los trabajadores se consideran parte
importante de la empresa y trabajar para conseguir lo mejor para ellos y para la empresa.

Factores que influyen en la motivación laboral

 Puesto de trabajo: ofrecer a un trabajar un puesto de trabajo en el que se encuentre

cómodo y, además, la posibilidad de aumentar sus conocimientos y desarrollo
profesional dentro de la empresa, es fundamental para que un trabajador se
encuentre motivado de forma continua.
 Autonomía y participación: ofrecer responsabilidades y permitirle la participación y
la aportación de ideas para la mejora de los diferentes aspectos de la empresa, hará
que el trabajador se sienta importante en sus labores.
 Ambiente de trabajo: crear un clima laboral con buenas relaciones entre los
diferentes componentes de la organización aumenta la satisfacción y la comodidad
de los empleados en sus puestos de trabajo. También ayuda a interiorizar los valores
de la empresa y que los trabajadores se identifiquen con ellos.
 Condiciones laborales: el salario de los trabajadores, las jornadas, primas por
objetivos, los horarios flexibles, la conciliación laboral y todas las condiciones que
se incluyan en el contrato de trabajo hacen que el trabajador esté más satisfecho con
su puesto de trabajo y, por consiguiente, en su vida personal.

8. La comunicación.

Una gran cantidad de acciones de los seres humanos está caracterizada por la
comunicación, particular atención tiene para las organizaciones este aspecto tanto en las
relaciones interpersonales como en las organizacionales (entre empresas y sus
trabajadores) y entre la organización y su entorno y dentro de éstas los Recursos
Humanos juegan un importante rol para mejorarla.

Podemos decir que la comunicación es el fundamento de toda vida social y que este
proceso responde a dos aspectos esenciales que son:

Informar– Está dirigida a la razón, a la inteligencia.

Persuadir–Se dirige a la afectividad, a los sentimientos.

Por excelente que sea una idea, si ésta no se trasmite a quien debe actuar sobre ella de
nada serviría. Cuando las personas dominan sus metas así como las razones que
impulsan a los directivos en la toma de decisiones se eleva la confianza y la buena
voluntad de los empleados.
Por la razón antes expuesta la comunicación juega un rol importante en las tareas de
dirección, donde se plantea que más del 70% del tiempo de un directivo lo emplea en la
comunicación, en función de los distintos problemas que debe resolver, tales como:
solución de conflictos, negocios, coordinación de actividades, información de
decisiones y otros. Esta transmite y se recibe diversos datos, ideas, opiniones y
actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo común, logra la
coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por una
organización y hace posible el desarrollo humano individual.

En el mundo laboral, los canales de comunicación e información más utilizados son:

– Reuniones de trabajo.
– Notas de departamento y comunicados internos
– Entrevistas individuales.
– Cartas individualizadas
– Tablón de anuncios.
– Cartel de seguridad.

9. Liderazgo empresarial.

El liderazgo empresarial consiste en la habilidad o proceso por medio del cual el líder
de la empresa es capaz de influir en los demás para poder conseguir los objetivos y
satisfacer las necesidades de la empresa. Busca desarrollar el máximo potencial en
empresa y trabajadores. Por eso, las empresas ya no solo necesitan jefes sino también
líderes.

Características del liderazgo empresarial

 Buena capacidad de comunicación

 Buena capacidad de motivación del equipo
 Carisma
 Entusiasmo
 Capacidad de resolución
 Organización y capacidad para gestionar los recursos
 Visión de futuro
 Capacidad de negociación
 Creatividad
 Disciplina
 Escucha activa
 Honestidad
 Estrategia
 Capacidad para tomar decisiones
  Buena imagen

Hay diferentes tipos de liderazgo y la empresa ha de conocer cuáles son los más
adecuados para su negocio.

Hay muchos tipos de líderes que se diferencian unos de otros por una serie de
peculiaridades muy diferentes. Por supuesto, también hay estilos de liderazgo que
mezclan las características de los distintos tipos de liderazgo.

1) Liderazgo natural

El líder natural es aquel que no está reconocido de forma oficial, pero que ejerce el rol
de jefe o líder de un grupo sin que nadie lo cuestione. Hay personas que llevan lo de
“ser líder” en los genes y durante el desarrollo de un proyecto o del trabajo del día a día
se convierten casi sin darse cuenta en los líderes del equipo. Se trata de un tipo de
liderazgo muy apreciado entre los miembros de un equipo de trabajo, ya que todos
acaban siendo partícipes de las decisiones del “jefe” al que han elegido seguir
voluntariamente.

2) Liderazgo autocrático

El liderazgo autocrático es la forma de liderazgo más extrema: un líder que tiene poder
absoluto dentro del grupo. La comunicación asertiva no existe y los miembros del
equipo se limitan a cumplir órdenes y no sienten libertad ni siquiera para plantear
sugerencias o estrategias diferentes a la marcada por el líder. Estamos ante un tipo de
liderazgo empresarial muy restrictivo con respecto a la libertad de movimientos de los
miembros del equipo de trabajo, recayendo la responsabilidad y el mérito de cada
acción en el líder. Este tipo de liderazgo genera un alto nivel de rotación de personal y
no suele funcionar demasiado bien entre equipos de profesionales cualificados.

3) Liderazgo carismático

Dentro de los tipos de líderes, el jefe carismático es de los más comunes, conocidos y
reconocidos. Este tipo de liderazgo empresarial basa su éxito en que el líder genera
sentimientos y sensaciones positivas entre el resto de miembros del equipo. Este líder
carismático ha desarrollado fuertes habilidades comunicativas y a través de sus palabras
y gestos, formas de actuar, etc., es capaz de generar el entusiasmo e ilusión necesarios
para que el proyecto fluya suave y eficazmente. ¿El principal problema del liderazgo
carismático?: el proyecto, departamento o empresa corre riesgo de desaparecer si el
líder desaparece del grupo.
 4) Liderazgo democrático

El espíritu democrático es el principal rasgo del liderazgo democrático: el líder sigue

siendo el que tiene la última palabra o decisión, pero es capaz de escuchar, atender y
sopesar las recomendaciones y opiniones de los miembros del equipo. El liderazgo
democrático es un modelo que genera un gran nivel de satisfacción en los miembros de
un proyecto, lo que mejora su motivación y, así, en su productividad y rentabilidad
para la empresa. Se trata de un estilo de liderazgo que lleva tiempo desarrollar, pero los
resultados merecen la pena.

5) Liderazgo “laissez-faire”

El «laissez-faire» es una expresión francés que podríamos traducirse más o menos por
“dejar hacer” o “dejar pasar”. En el ámbito del liderazgo empresarial, este término se
utiliza para definir a aquellos líderes que dan un gran nivel de autonomía a los
miembros de su equipo. Es un estilo de liderazgo muy eficiente en equipos compuestos
por miembros senior con una gran experiencia profesional previa y un alto nivel de
autonomía. Con todo, el líder no debe descuidar las labores de monitorización y
seguimiento del trabajo ya que, como sabes, delegar no equivale a lavarse las manos y
dejar que otros se ocupen del trabajo duro.

6) Liderazgo transformacional: ¿el más completo de todos?

Terminamos nuestra selección de clases de liderazgo con uno de nuestros favoritos: el

liderazgo transformacional, uno de los tipos de liderazgo empresarial más completos
que existen. El líder transformacional tiene naturalidad y carisma, es democrático tanto
a la hora de tomar decisiones como de implementarlas, confía en la autonomía de sus
colaboradores y, aunque no ejerce la autoridad como el líder autocrático, sí que es
consciente de cuál es su papel y de la necesidad de centralizar algunas acciones y de
delegar otras. Es el tipo de líder o jefe más completo y enriquecedor que podemos
encontrar.

Ahora hay que saber valorar a los empleados y preocuparse por ellos como un activo
importante de la empresa. Aunque esto es decisión de cada empresa y lo que pretende
conseguir con la clase de liderazgo utilizada.

10. Proceso de toma de decisiones.

Se pueden identificar principalmente las siguientes etapas en la toma de decisiones luego de

un necesario y generoso input de información, para llevar a cabo este proceso:

o Identificar y analizar el problema

Encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución
de este. El problema puede ser actual, o potencial, porque se estima que existirá en el
futuro.

o Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión, es decir aquellas
pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

o Definir la prioridad para atender el problema

La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para

atender y resolver el problema.

o Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Cuantas más alternativas

se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria. Técnicas tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, etc son necesarias en esta etapa
en la cual es importante la creatividad.

o Evaluar las alternativas

Se trata de un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron
para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con
respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la otra, asignándoles un valor
ponderado.

o Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores

resultados para el problema.

Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de la decisión) que nos ayudan a valorar
múltiples criterios.

o Aplicación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada.
La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor
importancia.

o Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el

problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no
es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco más de tiempo para
obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se
debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

11. Comportamiento organizacional.

Robbins Stephen. (2004:8)

“Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar los
conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización”.

Objetivos del comportamiento organizacional

Describir, sistemáticamente el comportamiento de las personas ante diferentes situaciones.

Comprender. Es entender por qué las personas se comportan de un cierto modo. Se puede
así, lograr explicaciones y mejorar métodos.

Predecir. A raíz de los dos objetivos anteriores se va a tener la capacidad de ver que es lo
que va a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los empresarios,
administradores y gerentes deberán adquirir la capacidad de predecir cuáles empleados son
calificados, productivos y dedicados en su trabajo, y cuáles se caracterizan por retrasos,
ausentismo o conductas negativas en el ámbito laboral, con el propósito de encontrar
soluciones preventivas.

Controlar las actividades, aunque sea parcialmente, de los individuos dentro del trabajo
para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas. También se debe controlar el
trabajo en equipo, coordinación de esfuerzos y la productividad.

Factores clave del comportamiento organizacional

Pueden clasificarse en cuatro áreas:

Personas y grupos: las personas que laboran en una empresa forman parte del sistema social
interno, que está formado por individuos y grupos grandes y pequeños. Existen grupos
informales o extraoficiales, como también existen grupos formales y oficiales.

La fuerza laboral está compuesta por personas muy diversas, con distintos niveles de
educación, cultura, conocimientos y habilidades. Se recomienda a los empresarios que estén
preparados para afrontar situaciones en las que algunas personas pretendan imponer su
forma de trabajo, dejando a un lado su compromiso con la empresa.

Los grupos humanos se caracterizan por su dinamismo: se forman, cambian y se

desintegran.
Estructura: en toda empresa las personas están relacionadas en forma estructurada para que
su trabajo pueda coordinarse efectivamente. La ausencia de estructura generaría caos,
además de serios problemas de cooperación, negociación y toma de decisiones al interior de
la organización.

Tecnología: el principal aporte de la tecnología es el incremento de la productividad de los

trabajadores. Asimismo influye en las tareas realizan las personas y afecta
significativamente las relaciones laborales. Tal es así que los trabajadores en construcción
de un edificio no se relacionan de la misma manera que los de un casino.

Entorno: toda empresa funciona en un contexto de un ambiente interno y otro externo; y es

parte de un sistema más extenso que incluye muchos otros elementos como el gobierno, las
instituciones estatales, el sector privado, las familias, etc.

Así, las empresas reciben la influencia de su ambiente externo, el cual afecta el

comportamiento de las personas que laboran en ellas.

Variables del comportamiento organizacional

VARIABLES DEPENDIENTES

Son las variables que están afectadas por variables independientes. Las más utilizadas en el
análisis son:

- Productividad: se refiere a la medida en que una organización logra sus metas (eficacia) a
bajo costo (eficiencia).

- Ausentismo: factor que afecta los costos y disminuye la posibilidad de lograr las metas.

- Satisfacción laboral: el grado de conformidad de los trabajadores con respecto a sus

tareas, su retribución y el contexto en que trabaja.

VARIABLES INDEPENDIENTES

Son las supuestas causas de cambios en las variables dependientes. Se observan en tres
niveles distintos:

- Nivel individual: todas las características de una persona en el momento del estudio:
valores, actitudes, personalidad, edad, género, estado civil, antigüedad en la empresa,
habilidades (intelectuales y físicas)

Los datos que permiten comprender los factores que afectan la conducta individual en
general pueden obtenerse de la información del expediente personal de cada empleado.
  Percepción: Cada persona interpreta el mundo que lo rodea a partir de su propia
subjetividad. Además, las características de un objeto y la situación en que es
percibido afectan la percepción.
 Valores: Cada persona tiene valores sobre lo que es moralmente correcto o no
(contenido del valor) que para él tiene una importancia mayor o menor en
determinado momento de su vida (intensidad del valor).
 Actitudes: Suelen estar asociadas a algún valor, ya que son la respuesta evaluativa
que tenemos ante una situación, persona u objeto. Las más importantes en el ámbito
laboral son: satisfacción en el trabajo, participación en el trabajo y compromiso con
la organización.
 Personalidad: Son las características que identifican a cada persona. Estas
características determinan la forma en que cada individuo se adapta o responde al
ambiente, tanto a partir de respuestas emocionales como elecciones racionales en
relación a sus objetivos.
 Aprendizaje: Es el proceso por el cual la experiencia genera un cambio
relativamente permanente en el comportamiento del individuo. Sin embargo, el
aprendizaje depende también de ciertas aptitudes
 Aspiraciones y necesidades: Suelen ser varias, pero algunas serán prioritarias, y
estas permiten prever el comportamiento del individuo.

- Nivel grupal: la forma en que las personas se comportan en contacto con otras. Incluyen el
liderazgo, la capacidad de negociación y el manejo de conflictos, sumadas a las
características específicas del grupo.

Un grupo es un conjunto de personas que se relación entre sí por vínculos o intereses

comunes. Aquello que tienen en común (pueden ser valores, creencias, ideologías,
objetivos, percepciones, etc.)

 Grupos formales: Se asignan tareas dentro de una estructura que los define. Los
comportamientos deseables están dirigidos hacia las metas de la organización.
Ejemplos de grupos formales: grupo de mando, grupo de tareas y grupos temporales
(o ad hoc).
 Grupos informales: Alianzas no estructuradas que también pueden darse en el
ambiente de trabajo pero que no están determinadas por la organización. Por
ejemplo, los grupos de interés o de amistad.

- Nivel Organizacional: estructura y administración de recursos humanos.

En una organización pueden dividirse las actividades necesarias para alcanzar un objetivo
en común. En las organizaciones existen grupos de interés (directores, gerentes, empleados,
sindicatos, etc.) de los que se espera que hagan aportes, para lo que se les ofrece incentivos
y recompensas. Es decir que entre los grupos de interés y la organización hay una relación
de reciprocidad.

12. Desarrollo organizacional.

El Desarrollo Organizacional es un proceso que se encarga de analizar y cambiar la cultura,

los servicios, los recursos y el desempeño de una empresa.

El Desarrollo Organizacional tiene como fin mejorar la efectividad, las habilidades, el

conocimiento y el rendimiento individual de una organización, para enfrentar de una
manera positiva los negocios presentes o futuros que puedan presentarse en una empresa

CARACTERISTICAS DEL DO

Por lo menos 4 son las características que identifican al Desarrollo organizacional, estas
son:

1. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer.

2. Hace énfasis en el comportamiento humano.
3. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.
4. Los agentes de cambio conllevan un conjunto de metas normativas que buscan
mejorar la capacidad interpersonal, trasferir valores humanos, administrar equipos y
solucionar conflictos.

ETAPAS PRINCIPALES DEL DO

· Diagnóstico inicial

Ocurre cuando los consultores en desarrollo organizacional trabajan con los gerentes para
determinar por qué la productividad es baja o por qué los empleados están insatisfechos.

· Recopilación de datos

Con frecuencia, la etapa de recopilación formal incluye encuestas mediante cuestionarios y

discusiones en grupo. Estas encuestas incluyen características organizacionales específicas,
tales como la satisfacción en el puesto, el estilo de liderazgo, el ambiente, la
descentralización y la participación de los empleados en la toma de decisiones.

· Intervención

Requiere la capacitación necesaria para resolver los problemas identificados por los
consultores. La intervención puede incluir un retiro que dura de tres a cinco días durante el
cual los empleados pueden analizar cómo crear un mejor ambiente.
ETAPAS DE IMPLANTACIÓN

Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos,

desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfacción de
objetivos de grupo e individuales, y en el incremento de la productividad.

Se logra a través de las siguientes etapas:

1. Diagnóstico. El diagnóstico es la primera etapa del DO, en ésta el agente de cambio junto
con el grupo directivo describen, sin evaluar la situación actual de la organización. El
diagnóstico abarca dos áreas principales: el subsistema o la estructura organizacional
formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional;
cómo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc.

2. Planeación de la estrategia. Una vez definido el diagnóstico, el agente de cambio y el

grupo determinan los cursos de acción necesarios, así como las etapas y el tiempo para
lograr un cambio planeado en la organización

Las estrategias del DO son los medios y técnicas que se utilizan para el cambio; estas
técnicas son diversas y su aplicación depende de los recursos, características y necesidades
de cada organización.

3. Educación. Comprende el proceso de modificación de la conducta de los individuos y

grupos, mediante la aplicación de las estrategias, implica el cambio de cultura
organizacional propiamente dicha.
4. Asesoría, entrenamiento y consultoría. Se realiza de manera simultánea a la etapa de
educación; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el proceso y
diseñar los ajustes necesarios.

5. Evaluación. Una vez aplicadas las estrategias, se evalúan los resultados para retro
informar el proceso y hacer los ajustes necesarios.

TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado una serie de

técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar estos problemas y
provocar cambios en la conducta de las organizaciones. Tres de las técnicas más
importantes son:

 La retroinformación con base en una encuesta: Se inicia con un cuestionario que se

entrega a los empleados, en el que se les inquiere acerca de los valores, el clima, la
participación y la innovación dentro dela Organización.
 La formación de grupos: Las actividades que se consideran en la creación de
equipos suelen incluir el establecimiento de metas, el desarrollo de relaciones
interpersonales de los miembros del equipo, el análisis de roles para aclarar el rol y
las responsabilidades de cada miembro y el análisis de procesos del equipo.
 Los círculos de calidad: Permite que los propios trabajadores puedan compartir con
la administración la responsabilidad de solucionar problemas de coordinación,
productividad y por supuesto de calidad.

13. Cambios organizacionales.

Es una situación en la cual se hacen variaciones en las estructuras, en la tecnología, en el

comportamiento de las personas, u otro aspecto, lo cual permita la adaptación a la situación
ambiental, permitiendo una estabilidad con la cual se pueda garantizar la misión.

El cambio organizacional se presenta cuando no se está satisfecho con el estado de

equilibrio actual, antes y después del cambio, el sistema presenta ambas fuerzas restrictivas
e impulsoras que dan el estado de equilibrio. Lo que el cambio ha generado es que algunas
cambie su dimensión, otras desaparezcan u otras más aparezcan.

¿Cómo puede darse el cambio?

1. Cambio voluntario: Se refiere a un cambio planeado con el objeto de mantener o

mejorar el nivel de productividad.
2. Cambio obligatorio: Se trata de un cambio de reacción ante algún hecho externo o
interno, que nos esfuerza a introducir modificaciones.
 3. Cambio radical: Se da cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes
en la forma de operar. Son poco frecuentes y los motivan cambios en el entorno, etc.
4. Cambio gradual: Es aquel que se da mediante un proceso de evolución temporal en
curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores.

Modelo de cambio organizacional planeado

1. Descongelar.

Consiste en exponer a las personas, de manera clara y precisa, toda la información

relacionada con el cambio con el objetivo que estas lo asimilen con facilidad y lleguen a
una toma de conciencia para que estén de acuerdo con él. Como aspectos fundamentales
de la preparación a realizar se debe explicar el porqué del cambio, qué es lo que se
pretende cambiar, la estrategia para alcanzar lo deseado, se debe pormenorizar lo más
posible para que no queden dudas al respecto.

2. Movimiento.

En este punto, a través del agente de cambio, se ponen en práctica todas las acciones
que se planifiquen, esto se realiza con un enfoque global, o sea hacia las personas, los
grupos y toda la organización en su conjunto.

Se establecen y se inculcan nuevas actitudes, valores y conductas a tomar para que

todos se identifiquen con las mismas. Muy importante garantizar un control y una
información, sistemáticos sobre los resultados del proceso de cambio.

3. Recongelar.

Lo esencial en esta etapa es el reforzamiento de los cambios realizados para que estos
formen parte de la cultura organizacional de la entidad y se conviertan los nuevos
patrones de conducta en hábitos sólidos. Si esto no ocurre el cambio no se producirá.

Los administradores pueden observar las tendencias, patrones e influencias externas de esta
manera utilizan el cambio organizacional planeado y ayudan a una organización a poder
adaptarse a las amenazas y oportunidades.

Cuatro elementos constituyen la esencia del modelo total de cambio organizacional

planeado:

1. Fuerzas del cambio

Estas se dividen en fuerzas externas e internas:

 - Fuerzas externas: Se originan en los sectores del entorno externo. El análisis de
variables externas asegura que las empresas estén conscientes de los cambios que se
van generando.
- Fuerza internas: Tienen su origen en las actividades y decisiones internas. En su
interior, las organizaciones necesitan aplicar una reorganización, sustituir
maquinaria y equipo, etc.

2. Necesidad del cambio

Muchos indicadores obtenidos del análisis de las fuerzas externas e internas del cambio se
traducen en la necesidad percibida del cambio organizacional. En ocasiones, esta necesidad
la perciben cuando existen desigualdades entre el nivel actual y el deseado, es entonces
cuando tratan de infundir el sentido de la necesidad del cambio organizacional. Los
administradores tienen la responsabilidad de determinar si se requiere el cambio.

Se requieren métodos para descubrir las causas de la problemática, porque la percepción de

la necesidad del cambio ayuda a preparar el terreno para acciones subsecuentes. Si no se
aplica el cambio planeado y se atienden las necesidades pequeñas, la empresa puede estar
expuesta a serios riesgos.

Es necesario realizar la búsqueda, ésta se refiere al proceso de conocer los hechos actuales
dentro de la empresa o fuera de ella que sirven para satisfacer la necesidad percibida del
cambio y mediante el cual casi siempre se descubren aspectos que pueden aplicarse o
adaptarse.

Existes cuatros métodos principales para generar el cambio en una organización, es

importante recalcar que la mayor parte de los esfuerzo de cambio organizacionales se
asocia a una combinación de estos método, y poca veces una transformación significativa
se basa solo en unos de ellos.

o Método basado en la tecnología: cuando una organización elige un método basado

en la tecnología para generar el cambio, concentra la atención en los flujos de
trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
o Método de rediseño organizacional: destaca los cambios estructurales internos:
rediseñar departamentos, reasignar la toma de decisiones y funcionar o reorganizar a
los departamentos que venden los producto en la empresa.
o Método basado en la tarea: se concentra en modificar las responsabilidades y tareas
laborales del empleado. Siempre que cambia un puesto ya sea por nueva tecnología
o por un esfuerzo del rediseño se transforma las tareas.
o Método orientado a la persona: incluye una amplia gama de actividades ideadas
para mejorar las competencias, actitudes y niveles de desempeños individuales. La
tecnología, el diseño y los métodos orientados a las tareas se emplean para mejorar
 el desempeño organizacional, modificando la forma en que se realiza el trabajo. En
contraste, los modelos orientados a las personas se utilizan para crear un cambio
organizacional, concentrándose en modificar las percepciones, actitudes,
competencias y expectativas de los empleados.

3. Empezar el cambio

Esta es una etapa crítica del cambio organizacional, pues en ella se generan las ideas con
capacidad para atender la necesidad. El cambio organizacional planeado debe hacerse por
escrito en un plan de acción, con su respectivo programa de acción. En una empresa
estructurada en departamentos funcionales, cada uno de ellos elabora un plan específico
con base en el plan general de cambio. +

- Considerar opciones: Al formular un programa general de cambio, los

administradores deben valorar las opciones, lo mismo que las ventajas y
desventajas.
- Establecer objetivos: Para que los cambios sean eficaces, tienen que fijarse
objetivos. Estos deben ser realistas, fijarse en términos claros y mensurables,
concordar con planes y políticas de la empresa y ser alcanzables.
- Creatividad: Consiste en generar ideas novedosas que pueden atender las
necesidades percibidas que es imprescindible para el éxito a largo plazo.

4. Implantar el cambio

Esta fase consiste en determinar las acciones de implantar el cambio organizacional.

Existen tres formas de implantar el cambio:

- De estructuras: Organizacional y procedimental.

- Interpersonal: Se trata de cambios en el comportamiento y tiene relación con el
cambio de estructuras.
- Organizacional: Cuando los problemas son de índole más amplia e implica emplear
técnicas como la evaluación del desempeño.

La implantación debe administrarse: Si quieren administrar eficazmente la implantación,

deben conocer las razones de la resistencia y estar preparados para usar técnicas que les
permitan obtener su cooperación.

Anticipar la resistencia: Los administradores experimentan una diversidad deformas que

pueden adoptar la resistencia, por ejemplo, conformidad aparente, sabotaje, desviación y
desafío frontal.

Planes de seguimiento: Conforme se va realizando el cambio organizacional, los

administradores necesitan dar seguimiento a las reacciones de los empleados, lo mismo que
a los resultados. Para ello, se deben realizar evaluaciones a los resultados obtenidos a
intervalos predeterminados.

Resistencia al cambio

Es la reacción del sistema, el cual estando en un estado de equilibrio, percibe la amenaza de

la inestabilidad e incertidumbre que acarreará consigo las modificaciones que presentara la
etapa de movimiento del proceso del cambio planeado. La resistencia al cambio se presenta
en dos dimensiones* de forma individual y de forma grupal.

Resistencia al cambio de manera individual: Esta se presenta con algunas variables

psicológicas que influyen en la conducta de los individuos frente al cambio como la
percepción, los hábitos, el miedo a lo desconocido, el apego a lo conocido, la tendencia a
conservar a estabilidad y el apego a lo elaborado por el individuo mismo.

Resistencia al cambio de manera grupal: Esta se puede manifestar por medio de la cultura
organizacional, cuando se intenta modificar algún aspecto de la organización, se alteran
necesariamente elementos de su cultura, siendo ellos la razón del surgimiento de la
resistencia al cambio. Y la conformidad con las normas, en el momento en que es necesario
llevar a cabo un cambio que altera las normas establecidas, es probable que encuentre
resistencia, dada la amenaza a los mecanismos compartidos.

Para disminuir la resistencia al cambio es indispensable llevar a cabo un análisis de la

situación y de las razones que provoca tales fuerzas de oposición. Las personas son la clave
para que las organizaciones, sujetas al cambio continuo, puedan lograr sus objetivos en el
mercado competitivo de hoy; de esta manera una alternativa importante es cambiar las
estructuras organizacionales y la forma de trabajar a través de una dirección adecuada de
los sistemas sociales.

Las acciones que se deben emprender para el cambio son:

 Liderazgo: La existencia o no se considera la base del éxito o fracaso de las

organizaciones.
 Organigramas horizontales: La estructura organizacional tiene que ser horizontal
con los mínimos niveles jerárquicos.
 Delegación de responsabilidades: El trabajo tiene que estar repartido y distribuido
entre todas las personas de la organización.
 Formación continua: Una de las habilidades más importantes de las personas de una
organización deber ser la capacidad para adaptarse pronto a los cambios.
 Adecuación de puesto de trabajo: Se necesita conocer a las personas para
aprovechar sus puntos fuertes en el puesto de trabajo más adecuado para ellas.
 Reconocimiento del trabajo: Deben reconocer el trabajo de las personas tanto en el
plano de la justa retribución salarial como en el del agradecimiento.
  Comunicación: Las personas deben conocer los planes de su organización.
 Salud laboral: Cada persona debe regresar a su casa al menos con la misma salud
que sale de la misma cuando a su trabajo.
 Gestión adecuada de los cambios: La organización debe hacer únicamente los
cambios necesarios (aquellos en los que el beneficio supera al costo).
 Ética en el trabajo: El comportamiento ético de todos los que trabajan en ella tiene
que ser una virtud que se desarrolle siempre; es un factor competitivo.

Fomentar una cultura de aprendizaje y cambio

La cultura del aprendizaje como la del cambio organizacional conforma los aspectos
básicos de la renovación y el éxito sustentable de las organizaciones modernas. Para crear
una cultura de aprendizaje en una empresa es necesario considerar seis aspectos.

 Desarrollar un conjunto de ideas compartidas.

 Desarrollar la competencia organizacional.
 Aclarar las consecuencias.
 Configurar el proceso de administración.
 Desarrollar la capacidad de cambio.
 Desarrollar liderazgo para el aprendizaje

14. Proceso de control de las empresas.

Sabemos que el proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o fases mediante

las cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una empresa. Estas etapas se
dividen en planeación, dirección, organización y control.

Como observamos el control es la última etapa del proceso administrativo. Esta etapa
consiste en medir y corregir el desempeño de los subordinados para asegurar que los
objetivos de la empresa sean alcanzados.

Es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organización, y sin
importar qué se va a controlar, existen tres pasos básicos que son:

1) Establecimiento de normas, parámetros y métodos: aquí se encuentran incluidos

todos los estándares o unidades de medición que se establezcan en la planificación, y por lo
tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos
de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varían en lo que se refiere a su grado de
detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo
todo, es preciso establecer normas especiales.
Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y
objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organización. Deben definirse en
términos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de
esta forma las metas se pueden evaluar con más facilidad en lo que concierne a
cumplimiento y utilidad.

Además, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, así como
traducirlos a parámetros y métodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.

2) Medición del desempeño o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la

medición del desempeño basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en
lo previsto, de manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede
predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las
mismas, pero aún en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo
más anticipadamente posible.

Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a través de los
estándares y objetivos en el paso anterior se estén logrando como lo planificado. Es un
proceso repetitivo, por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medición y
otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo está bajo control.

3) Ejecución de las acciones correctivas: esta etapa es necesaria sobre todo si el

desempeño no cumple con los niveles establecidos, y el análisis indica que se requiere una
intervención. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas
originalmente.

Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:

 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
 Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección,
vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan sea
llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.
 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Auditoria Administrativa

La podemos definir como el examen integral o parcial de una organización con el propósito
de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora. Se lleva a cabo según el
sentido que tiene esta para la dirección superior. Otras definiciones de auditoria
administrativa se han formulado en un contexto independiente de la dirección superior, a
beneficio de terceras partes.

Auditoria Interna

Actividad que tiene por objetivo fundamental examinar, evaluar la adecuada y eficaz
aplicación de los sistemas de control interno, velando por la preservación de la integridad
del patrimonio de una entidad y la eficiencia de su gestión económica, proponiendo a la
dirección las acciones correctivas pertinentes.

La función de auditoría interna ha cambiado notablemente en los últimos años, pasando de

una auditoria tradicional orientada a la protección de la empresa (activos) hacia una
auditoria enfocada al control de los riesgos, a fin de aumentar el valor de la organización
para los accionistas.