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RDO . Novemb ER 2 3, 2 0 1 5
CAROLE CARLSON
Cereal Estados:
Desafío Eurobrand de Lora Brill
Lora Brill, vicepresidente europeo de Estados cereales, estaba sola en su oficina temprano en una fría mañana de marzo de 2010. "He dado
el visto bueno a una docena de grandes lanzamientos de productos en mi carrera", pensó. "Pero las implicaciones que ésta tiene para nuestra
estrategia y organización europea que sea, con mucho, el más difícil que he tenido que hacer."
Stopher A. BARTL ETT
La decisión relacionada con sana Berry Crunch, un nuevo cereal para el desayuno que la filial francesa ha querido lanzar. Pero las condiciones
cambiantes del mercado y competitivas de Europa habían llevado a considerar la posibilidad de Brill esta primera multimarket coordinada Eurobrand
puesta en marcha de la empresa. Era una posibilidad que habían surgido algunos problemas de organización igualmente desafiantes. "Bueno, es
sólo el 7 de la mañana," Brill pensó para sí misma, sonriendo. "Tengo hasta que mi cita de almuerzo para decidir!"
Cereal Estados: Cereal de desayuno Pioneer
En 2010, Estados Cereales celebró su 100 cumpleaños. Establecido en 1910 por Thomas Jed, un tendero inmigrante de Inglaterra, el primer
producto de la compañía era una mezcla envasada de sémola de trigo, copos de avena, copos de malta y de que Thomas vendió en su
Kalamazoo, Michigan, tienda de comestibles. UC, como era conocido en la industria, con el tiempo se diversificó en los bocadillos, productos
lácteos, bebidas y bebidas, alimentos congelados, y productos horneados. Para el año 2010 la UC era un negocio de $ 9 mil millones, pero los
cereales de desayuno todavía representaba un tercio de sus ingresos y aún más de sus beneficios.
02163, o ir a http://www.hbsp.harvard.edu. Esta publicación no puede ser digitalizada, fotocopiada, reproducida o de lo contrario, publicada o transmitida, sin el permiso de la Harvard Business School. CHR I
Corporate valores, las políticas y las prácticas de la UC
Thomas creció la compañía con un fuerte conjunto de valores que soportaron a través de su historia, y el "compromiso, diligencia y
lealtad" eran consignas de la UC. Como resultado, atrajo a la gente que quería hacer una carrera en la compañía, y promovió los gerentes de
dentro.
Entre sus gerentes Estados Cereal infundió un fuerte compromiso con “La UC Way”, un conjunto de políticas timetested, procesos y
prácticas incrustados en frases icónica compañía. Por ejemplo, "Escucha
________________________________________________________________________________________________________________
HBS profesor Christopher A. Bartlett y escritor Carole Carlson prepararon este caso únicamente como una base para la discusión en clase y no como un respaldo, una fuente de datos primarios, o una ilustración
de una gestión eficaz o ineficaz. Este caso, aunque basada en hechos reales, se fictionalised, y cualquier parecido con personas o entidades reales es mera coincidencia. Hay referencias ocasionales a empresas
reales en la narración.
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4269 | Cereal Estados: Eurobrand Desafío de Lora Brill
el cliente" era una creencia profundamente arraigada de que llevó la UC para convertirse en un pionero en el uso de grupos de investigación y enfoque
del consumidor. 'Spot la tendencia, que el mercado' fue otra frase icónica que refleja el alto valor atribuido a la extensa mercado de prueba antes de
lanzar nuevos productos. por último, el valor de "Honrar el pasado mientras que abraza el futuro" llevaron UC para rechazar la creencia convencional de
que procesan las marcas de alimentos habían fijado los ciclos de vida. a través de la innovación continua en la comercialización y desarrollo de
productos, muchos de sus productos se mantuvieron los líderes del mercado a pesar siendo más de la mitad de un siglo de antigüedad.
Cereal Estados tenía una reputación bien ganada como un innovador. Durante sus 100 años de historia, sus laboratorios de I + D se habían
asegurado más patentes de productos y procesos que cualquier otro competidor. La compañía también ha sido pionero en el sistema de “gestión de la
marca” en la industria alimentaria, dando los gerentes de marca de liderazgo de equipos multi-funcionales que incluyen la fabricación, la
comercialización, y otras funciones. Cada marca se gestiona como un centro de beneficios y se midió constantemente contra otras marcas. Los
gerentes de marca también compitieron por la I + D y los recursos de desarrollo de productos.
Aunque este sistema reduce la comunicación lateral, comunicación vertical era fuerte, y los altos directivos eran muy implicado en las
decisiones de marca aparentemente mundanas. Por ejemplo, la publicidad y la copia de la etiqueta cambios podrían requerir hasta una docena
de aprobaciones finales antes de obtener la aprobación final a nivel VP corporativo. "Es debido al alto valor que damos a nuestras marcas y
nuestra imagen", explicó un alto ejecutivo. "Pero también es porque damos nuestra responsabilidad gerentes de marca a una edad muy joven."
Mientras que la compañía tomó algunos riesgos (un lanzamiento fallido podría costar millones, incluso en mercados pequeños), es equilibrada
cautela deliberada con una disposición a invertir en productos que decidió apoyar. "Los competidores pueden vernos los próximos meses por
delante y millas de distancia", dijeron los ejecutivos de alto nivel. "Pero saben que cuando estemos allí,
El mercado de Cereal de desayuno
Cereales para el desayuno estaba en su infancia, cuando se fundó la Universidad de California, pero pronto llegó a ser uno de los grandes éxitos de
comercialización de alimentos del siglo 20. Desde la década de 1890 cuando Keith Kellogg creó copos de maíz en su intento de mejorar la dieta de los
pacientes del hospital, la industria había crecido hasta alcanzar unos ingresos mundiales que superan los $ 21 mil millones en 2009. La industria de Estados
Unidos incluyó a más de 30 empresas con ingresos anuales combinados de $ 12 mil millones. Sin embargo, sólo cinco jugadores representaron el 80% de las
ventas.
La industria reconoce dos categorías de los cereales-calientes y listos para comer. Estos últimos representan el 90% de las ventas, tanto
en Estados Unidos como en Europa. En esta industria altamente competitiva, más del 10% de los ingresos se gasta en publicidad y
marketing. La rentabilidad también dependía de operar de manera eficiente, la gestión de los costos de materiales, y maximizar el espacio de
venta. Las empresas más grandes tenían ventajas significativas en la compra, distribución y comercialización.
En la lucha por la cuota, varias introducciones de nuevos productos normalmente se produjeron cada año. El desarrollo de una nueva marca fue
mucho tiempo y es costoso, por lo general tomar de dos a cuatro años. las extensiones de marca, por ejemplo, la creación de Honey Nut Cheerios de
General Mills-eran generalmente menos costoso y menos arriesgado debido a las economías de escala que podrían ser aprovechados en la producción y
comercialización. Pero para la mayoría
compañías de cereales de Estados Unidos, el crecimiento fue llegando cada vez más de la expansión a nuevos mercados en el extranjero, y la UC no fue una
excepción.
Las operaciones europeas de la UC
Estados Cereal entró en los mercados europeos en 1952 por la adquisición de una empresa de bienes de Inglés al horno. (Sus oficinas europeas estaban
todavía en Londres.) Durante los próximos 30 años, la UC ha ampliado su presencia en Europa,
2 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD
Cereal Estados: Eurobrand Desafío de Lora Brill | 4269
típicamente mediante la adquisición de una empresa consolidada con distribución mercado local, y luego cada vez que mediante la introducción de productos de la
línea de los Estados Unidos. Para el año 2009, Europa representaba el 20% de las ventas mundiales de Estados Cereales.
Industria Europea y estructura competitiva
mercado de cereales para el desayuno $ 7 mil millones Europa en 2010 había sido superpuesta sobre una variedad de gustos nacionales y
tradiciones desayuno-carnes frías y quesos en los Países Bajos, pasteles en Grecia, tocino y huevos en Gran Bretaña, y croissants en Francia.
Como resultado, el consumo per cápita de cereales varió significativamente a través de los mercados de 8 kg. un año en el Reino Unido a 0,5 kg. un
año en Italia. Los canales también variaron ampliamente según el país, con los supermercados e hipermercados que representa más del 80% de las
ventas de comestibles en Alemania, 37% en Francia, y sólo el 17% en Italia.
compañías con sede en los Estados Unidos Kellogg y cereales Estados eran los dos mayores competidores en el Europeo
mercado con 26% y 20% de participación respectivamente. Cereal Partners, una empresa conjunta entre General Mills y Nestlé, ocupó el tercer lugar
con un 17%, y Weetabix en el Reino Unido se arrastraron a estos líderes con un 7%. Numerosos fabricantes más pequeños se repartieron el 30%
restante del mercado.
Cereales Kellogg Estados considerada como su más duro competidor. Operando a través de fuertes filiales nacionales, Kellogg utiliza su volumen
para reducir los costos operativos y de establecer y mantener espacio en las estanterías. Cereal Partners venden marcas que incluyen Cheerios y
trigo triturado, y la experiencia técnica de apalancamiento de Nestlé y sus relaciones minorista europeo para competir. Aunque Weetabix era una
empresa privada más pequeña, al igual que los competidores más grandes, sino que también se basó en la marca fuerte y promociones para ganar
cuota de mercado. Los competidores más pequeños tendían a mantener posiciones nicho de mercado, pero a menudo desafiaron los jugadores más
grandes con promociones de precios específicos.
Estrategia Europa de la UC y la Organización
Las principales diferencias entre los mercados europeos habían llevado Reino cereales para establecer filiales nacionales, cada uno
dirigido por un gerente (CM) que operaba con una amplia libertad para hacer el producto y comercialización decisiones que maximicen los
beneficios locales de la filial. Sobre la base de su conocimiento del mercado, estos suelen ser seleccionados los CM de estable de Estados
cereal de más de 100 productos de marca, adaptándolos a la situación local.
Esperando su CM para ajustarse a sus valores implícitos, políticas y procedimientos, Estados Cereal construyó sus filiales como réplicas
-exact "de mini-UC" de la organización matriz integrada por los gerentes wellversed en valores y prácticas corporativas de la UC. Así,
mientras que los CM fueron capaces de personalizar los productos, ajustar los procesos de fabricación, y adaptar la publicidad y
promociones, tuvieron que hacerlo respetando la “UC Camino”.
Este enfoque desata instintos empresariales CM y dio lugar a una fuerte penetración en la mayoría de los mercados nacionales. Mientras que
muchos productos florecieron a través de dicha personalización local, con el tiempo, las grandes diferencias en los perfiles de productos y estrategias
de mercado se convirtió en un problema. Por ejemplo, en el Reino Unido, el despertador! marca de café instantáneo se formuló como una leve a
bebidas tostado medio promovido como “el perfecto café con leche.” Pero en Francia e Italia, que fue vendido como un producto tostado oscuro y
anuncia como “el instante espresso.” Y las diferencias en el posicionamiento de la madre Pies de Hubbard ha conllevado que se ofrece como un postre
de gama alta en Alemania, mientras que en el Reino Unido que tenía un precio agresivo y se posicionó como “un tratamiento cotidiano conveniente.”
Harvard Business School | MALETINES 3
El aumento de precio y Presión Ganancias
En la década pasada, el mercado de cereales en Europa se había vuelto cada vez más competitivo. Mientras que las ventas totales de
alimentos habían mantenido muy estable a través de la 2008-09 recesión global, todos los fabricantes habían visto a su turno mezcla de productos
hacia sus ofertas de menor precio. El crecimiento del mercado se redujo a menos del 1% anual, y la Universidad de California experimentó precio y
promoción de la creciente presión de Kellogg y Cereal Partners en prácticamente todos los países en los que opera. Como llegaron los márgenes
bajo presión, lograr menores costos y la implementación de procesos más eficientes se convirtieron en vitales. (Ver Anexos 1 y 2 para obtener un
rendimiento financiero.)
En este entorno cambiante, algunas de las políticas históricas de la UC quedó bajo el microscopio. El enfoque de la empresa sobre los productos y los
mercados locales, con su necesidad de importantes equipos de marketing y desarrollo de productos en cada país, se había llevado a una situación donde los
gastos de ventas, generales y administrativos (SG & A) fueron un 25% más alto que en las operaciones de Estados Unidos. Por otra parte, debido a los altos
costos de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos para los mercados de un solo país, el ritmo de introducción de nuevos productos principales se había
reducido considerablemente en los últimos años. Al carecer de los recursos para poder realizar pruebas de mercado a gran escala o lanzamiento de nuevos
productos, la mayoría de los CM ahora favorecidos extensiones de productos sobre el lanzamiento de nuevos productos, y muchos cada vez se basó en la
reducción de costes en sus carteras existentes para mantener los beneficios. Era una situación que planteó preocupaciones.
Respuesta de cereales Estados
La primera respuesta a estos problemas había sido iniciado por Arne Olsen, un noruego nombrado como vicepresidente europeo de la
Universidad de California en 2002 con el mandato de fortalecer la cartera de productos y revertir la disminución de la rentabilidad. Olsen
reorganizó rápidamente I + D, lo que refuerza el centro de investigación europea cerca de la sede de la UC Europa en Londres. Para enlazar
estos científicos de alimentos que trabajan en temas básicos con sede en la filial de refinación y tecnólogos de prueba productos en los
mercados locales, Olsen creó un Equipo Técnico Europeo (ETT) para cada grupo de productos principales. Cada ETT se compone de los
más fuertes en tecnología de desarrollo de productos locales asociado con científicos centrales de I + D para proporcionar la dirección
general de desarrollo europeo de productos. Para facilitar la colaboración, Olsen animó a las transferencias entre el equipo de Londres y las
oficinas en los países,
En 2004, Olsen se expandió este programa técnico en lo que llamó la “Iniciativa europeización”, dirigidas directamente a las estrategias
de mercado del producto. Su primera prueba fue la línea de jugo de fruta congelada de la UC, que había languidecido durante años. Estaba
convencido de que había poca diferencia en los gustos de zumo de fruta en los mercados, y que no había beneficios significativos en la
estandarización de los productos, así como su comercialización, promoción y publicidad. Se transfiere un alto directivo de Alemania a la sede
europea y le dio la responsabilidad de estandarizar los productos, desarrollar una estrategia coordinada Europewide, y supervisar la ejecución
a través de filiales.
El experimento fue un desastre. CM local percibe la iniciativa como un desafío directo a su autonomía local, una creencia empeorada por
la personalidad dominante de la persona que llamaron el “nazi jugo Europea.” Mientras que a regañadientes implementan sus directivas de
posicionamiento de productos y publicidad impuestas, que proporcionaron un apoyo mínimo de las fuerzas de ventas locales que quedaron
bajo su control. Como era de esperar, la categoría de jugos congelados se estancó, y, finalmente, la responsabilidad de los productos de jugo
fue devuelto a los países.
En 2006, Olsen fue transferido a Kalamazoo en un papel mayor de la comercialización, y Lora Brill, ex director nacional del Reino Unido,
se convirtió en el nuevo vicepresidente Europea. En las consecuencias de la recesión 2008/2009, la continua presión sobre los márgenes, Brill
necesaria para aprovechar los recursos de marketing-las
mayor gasto controlable en los presupuestos subsidiarios. Con el tiempo, ella también estaba convencido de que el enfoque europeo
coordinado que habían tenido éxito en el desarrollo de productos podría ser adaptado para la comercialización del producto. Fue en este
contexto que ella comenzó a perseguir una idea se conoce como el concepto “Eurobrand”. Y en 2010, una propuesta de la filial francesa para
poner en marcha saludable Berry Crunch ofreció la posibilidad de un primer caso de prueba.
El Proyecto saludable Berry Crunch
A finales de 1990, generación de la posguerra tuvieron un mayor interés en los alimentos naturales, saludables, tanto en Estados Unidos
como en Europa. Esto creó un reto para las empresas cuyos productos de cereales altamente procesados eran generalmente altos en azúcar.
En respuesta, algunos sintieron que la adición de la fruta podría proporcionar “un halo de salud.” El principal problema técnico es que el
contenido de humedad de la fruta hace que sea difícil mantener la frescura y la vida útil de cereal. Pero se encontró una solución en el uso de
frutas liofilizadas, que también retienen su color y forma en una mezcla de cereal.
La oportunidad Francés
En 2003, Kellogg introdujo Special K con fresas liofilizadas en el Reino Unido, y en 2007 Cereal Partners lanzó Berry Burst Cheerios. Al
ver el interés en los alimentos de desayuno saludables que crecen en Francia, de la Universidad de California gerente de país francés
Jean-Luc Michel sintió que podría haber un mercado para un cereal a base de fruta orgánica en su mercado. Aunque Special K de Kellogg con
fresas había sido lanzado en Francia en
2006, hasta la fecha, fue solo en este nuevo segmento.
En 2008, Michel comenzó el desarrollo de productos y las pruebas iniciales en Francia, tarde que implica la ETT para desarrollar las
especificaciones detalladas. Se recomienda un cereal orgánico a base de arándano como una extensión de producto de Healthy Crunch-un
cereal UC ya posicionada en el segmento de adultos conscientes de la salud, pero sin experimentar crecimiento en los últimos años. Se sentía
el uso de arándanos, con sus cualidades antioxidantes conocidos, sería reforzar el posicionamiento.
En consonancia con la política de la Universidad de California, tan pronto como el producto estaba listo, Michel implementó un mercado de prueba a gran escala en
Lyon. (Ver Anexo 3 para los resultados del mercado de prueba.) Los resultados fueron mixtos, con algunos consumidores encontrar las bayas demasiado tarta. Con la
"intención de recompra" tasa por debajo del objetivo mínimo 60% de la UC, se desarrolló un producto a base de frambuesa alternativo pero resultó ser demasiado caro
de fabricar. Así que una versión más dulce de arándanos fue del sabor probado con grupos focales en seis ciudades francesas. Aunque carece de la política de la
Universidad de California de todos los datos de prueba en el mercado validada requerida, Michel sintió datos de grupo de enfoque que demuestre la intención de
recompra a 64% era muy prometedor. Estaba dispuesto a poner en marcha:
Es claramente una gran mejora en nuestros datos iniciales del mercado de prueba. Pero este es un nuevo concepto de producto, por lo que
cualquier prueba sólo proporciona una indicación general. En una categoría de rápido crecimiento como este, tenemos que poner en marcha ahora
antes que los competidores nos adelantan .... Hemos estado en el desarrollo y pruebas durante más de un año. No podemos esperar tres meses más
para montar otro mercado de prueba a gran escala. Además, mi presupuesto no apoyará los $ 2 millones que costaría.
El debate europeo
Incluso antes de que Michel se dedicó a obtener la aprobación del lanzamiento, Brill era consciente de su intención y había comenzado a
explorar la idea de lanzar saludable Berry Crunch Europewide para poner a prueba su concepto Eurobrand naciente. Su director de finanzas
había estimado que la implementación de estrategias de mercado europeas coordinadas producto podría provocar una reducción de personal y
otros ahorros que reducirían producto
desarrollo y comercialización costes en un 10% a 15% en tres años. Dado que estos costos corrían por encima del 23% de las ventas en
Europa, el ahorro podría ser muy significativa.
Brill siguiente se reunió con Kurt Jaeger, su vicepresidente responsable de la División Norte de Europa y la persona que ella considera como Europa del
que más sabe acerca de la estrategia cereales para el desayuno. Estaba fuertemente a favor de una implementación coordinada europea:
Nuestra estrategia de dar respuesta a las diferencias del mercado local era correcto para su tiempo, pero no necesariamente en la
actualidad. Los gustos del consumidor están convergiendo, los viejos hábitos culturales están desapareciendo, y la regulación del etiquetado, la
publicidad y las prácticas de marketing general de la UE está erosionando diferencias en el mercado ... He tenido mis CM en Alemania y el
Benelux realizar paneles de consumidores sobre el Healthy Berry Crunch. Las muestras son pequeñas, pero es alentador que sus resultados son
similares a los hallazgos del panel franceses ... Nuestro mayor riesgo es la competencia. La debacle PodCafé demuestra que están muy por
delante de nosotros en la coordinación de la estrategia europea.
El "desastre PodCafé" a la que Jaeger refirió que había ocurrido después de la introducción de su PodCafé innovadora de una sola porción
cápsulas de café para máquinas de café espresso en casa en Alemania en 2003. Sin embargo, por el momento la filial francesa decidió lanzar su
versión en 2006 de la Universidad de California, e Italia, la tras año, el mercado dosis de café se había convertido lleno de productos de imitación, y
el producto de Estados cereal fue relegado a un tercer puesto participación en estos dos mercados clave.
Sin embargo, Jorge Sánchez, VP División para el sur de Europa a la que Jean-Luc Michel informó, fue menos entusiasta sobre la idea
Eurobrand. Le dijo Brill:
Aunque Jean-Luc sólo ha estado en su papel CM durante 18 meses, creo que su entusiasmo por la sana Berry Crunch es exactamente el tipo
de iniciativa empresarial que queremos de nuestros CM. Sin embargo, un lanzamiento como éste costará al menos $ 20 millones en los tiempos de
mi nivel de aprobación-10 Francia, y dos veces el suyo. Francamente, no tengo preocupaciones reales acerca de si su presupuesto puede apoyarlo
.... Incluso si Francia va por delante, mi CM italiana me dice que no cree que él podría conseguir espacio en los estantes de un cereal especialidad.
Y nuestra lucha filial española está todavía en recuperación de la recesión. No hay manera de que cuentan con un presupuesto para una nueva
puesta en marcha ahora.
Brill también escuchó a su antiguo jefe, Arne Olsen, quien le dijo que la noticia de la puesta en marcha Francés propuesta ya había
llegado a Kalamazoo. Olsen pensó que debe saber acerca de una conversación que tuvo recientemente con el vicepresidente ejecutivo de la
compañía:
Lou es un tradicionalista de edad que ha pasado toda su carrera aquí en la sede corporativa, y se ve como un guardián de los valores
de la compañía. Me dijo durante el almuerzo que él está preocupado de que Europa se precipita en este lanzamiento, acortando la
investigación de productos, el consumidor y el mercado que ha asegurado éxitos pasados de la UC. La suya es una de las firmas que
necesita para autorizar la puesta en marcha, así que pensé que debería saber sus puntos de vista.
El reto organizativo
Al escuchar esto diferente consejos, Brill también era consciente de que su decisión se basa en la organización, así como las consideraciones
estratégicas. Habiendo sido testigo de los desastrosos años de estrategia de jugo de frutas europeas antes, estaba decidida a aprender de su
fracaso. En las reuniones con su director de recursos humanos, ella comenzó a desarrollar algunas propuestas alternativas de organización.
Desde hace algún tiempo, que había sido previsto ampliar las responsabilidades de sus tres vicepresidentes regionales. Además de sus
funciones actuales de supervisión subsidiarias por regiones, se propuso dar a cada uno de ellos Europewide coordinar la responsabilidad de
varios productos. Por ejemplo, Kurt Jaeger,
quien fue responsable de las filiales de la UC en Alemania, Austria, Suiza y Benelux, también supervisaría la coordinación entre mercados de
la estrategia para los cereales, bocadillos y productos horneados. Por primera vez, la estructura introduciría una perspectiva europea a la
estrategia de producto. Pero Brill era consciente de que ella no quería diluir la responsabilidad de los CM y claramente describe los roles de
nuevos productos los VPS como asesor. Se espera que el estado, la posición y la experiencia de estos altos directivos se aseguraría de que
su aportación sería considerado cuidadosamente. ( Anexo 4 muestra la organización propuesto.)
Consciente de que estos cambios no serían suficientes para poner en práctica su concepto Eurobrand, Brill comenzó a explorar la idea
de crear Eurobrand equipos siguiendo el modelo de los equipos técnicos europeos que habían demostrado ser tan eficaz. Los equipos
propuestos estarían compuestos por los gerentes de marca de cada filial país que venden el producto, los representantes de los
departamentos funcionales centrales europeos incluyendo la fabricación, I + D, compras y logística, y un representante de la oficina del
vicepresidente de la división regional correspondiente. Ellos estarían presididas por el gerente de marca de una asignado "país líder",
seleccionada basan en la experiencia del individuo y de los recursos de la subsidiaria, la experiencia y la fuerte posición de mercado en la
marca.
Brill prevé que las estrategias de marca europeos serían desarrollados por los equipos de Eurobrand pertinentes en lugar de por una
persona en la sede europea. Esto significó que estos equipos se decidirá la formulación del producto, posicionamiento en el mercado,
empaque, publicidad, precios y promociones. En su visión, los equipos también serían responsables de encontrar formas de reducir los
costes y aumentar la rentabilidad de la marca.
Como ella probó estas ideas con su director de recursos humanos y otros en la oficina de Londres, VP Europea recibió algunos
comentarios positivos, pero también escuchó algunas críticas y preocupaciones. Algunos se preguntaban si el CM todavía podría ver esto
como un desafío a su autoridad local; otros plantearon la cuestión de si la asignación de "país líder" roles no podría concentrar el poder en
unas pocas filiales grandes como Alemania; y aún otros se preguntaron si los equipos con una docena o más miembros funcionarían de
manera efectiva.
Pero el retroceso más fuerte Brill recibió fue de James Miller, vicepresidente de la División responsable de
Reino Unido y los países escandinavos. "Todo esto suena demasiado complejo para mí", le dijo. "Si somos serios sobre la competición como una
sola compañía en Europa, vamos a olvidarnos de todos estos equipos y sólo hay que mover a una estructura de producto europeo con alguien
claramente a cargo."
Tiempo de decisión
En una fría mañana de marzo, Brill llegó a su oficina a las 7 de la mañana y comenzó a comprobar su correo electrónico. En la parte superior de la
bandeja de entrada era un mensaje de Jean-Luc Michel a Jorge Sánchez, con copia a Brill: "Jorge:. Una de mis representantes de ventas acaba de oír un
rumor de que Cereal Partners está planeando lanzar Berry Burst Cheerios en Francia Es ahora dos semanas desde que presenté mi solicitud de inicio
saludable Berry Crunch. se puede aconsejarle cuando podría esperar una decisión? Saludos, Jean-Luc."
Brill asintió en silencio mientras se comprobó su agenda de citas para el día y vio que Kurt Jaeger había establecido un almuerzo de trabajo con
ella durante el mediodía. Su asistente había observado en la entrada de la agenda: "Re Eurobrand decisión del lanzamiento."
Estaba claro que tanto los hombres bastante razonable estarían buscando respuestas hoy. En caso de que se autorice la creación en
Francia? Debe sana Berry Crunch ser el primer Eurobrand de la UC? Y si es así, qué tipo de organización qué necesitaba para poner en su
lugar para asegurar su aplicación efectiva? Estos eran grandes preguntas, y había mucho en juego para ambos Estados de cereales y de su
carrera. Pero Brill cuenta de que tenía toda la información. Ahora era el momento de la decisión.
Exhibición 1 Cereales Estados seleccionados Resultados Financieros (USD) en 000 de
2007 2008 2009
Ventas 8993204 9069242 9254329

DIENTES 4226806 4271613 4445671
SG & A 2787893 2856811 2868842
Depreciación y amortización 362.500 375.000 370173
Ingresos de explotación 1616005 1565818 1569643
Gastos por intereses 44120 45667 46271
otros ingresos 19.653 22.500 18508
Ingresos antes de impuestos 1591538 1542651 1541880
impuestos sobre la renta 410232 415450 420.000
Lngresos netos 1181306 1127201 1121880
Los activos totales 6313000 6215890 6300000

Deuda a largo plazo 1021300 998100 1,050,000
Accionistas 1722900 1786200 1751400
Anexo 2 Estados SG & A de cereales por Market (en dólares) de 000
2009 Ventas y GAV
Cereal Estados Europa Francia
Ventas 9254329 1850866 388682

SG & A
La publicidad y la comercialización de otros 1526964 378687 75737
Desarrollo de productos 188815 54701 5553
Otros gastos de operación 1153063 216263 46.071
SG & A subtotal 2868842 649651 127361
Gastos de operación como un% de las ventas 31.00% 35.10% 32.77%
Anexo 3 Mercado de prueba y Consumo resultados del panel
Test Market Lyon: desde 09 hasta 11, 2009
Los envíos en Stock Tomando Unidades

(De 000)
(Índice de volumen) Compartir %
Mes Real Objetivo Real Objetivo
septiembre 4.6 1.9 1.5 0.6

octubre 4.0 2.5 1.3 0.8
noviembre 3.1 4.0 1.0 1.3
actitud de datos
Uso y Sensibilización (Después de 3 meses, 126 respuestas: muestra y
(Después de 3 meses, 188 respuestas) compra libre de los usuarios)
alguna vez ha consumido 14 Sabor: cereales 65/11 si

Consumida en últimas 4 semanas 4 Sabor: fruta 49/19
alguna vez ha comprado una 3 aspecto de la salud 37/4
Comprado últimas 4 semanas 2 Forma, consistencia 13/6
reconocimiento de la publicidad 19
Conocimiento de la marca 28
Intención de Recompra
(Después de 3 meses: 126 respuestas de libre
y los usuarios de compra de la muestra) %
“Tengo la intención de recomprar el producto en los próximos tres 56/26/18 C

meses”
la diferencia entre los datos consumidos y adquiridos debido a la toma de muestras gratis
b Número de comentarios no solicitados y no duplicados favorable / desfavorable en las entrevistas de usuario (por ejemplo, entre 126 consumidores entrevistados, 65 comentarios
favorables sobre el sabor de cereales y 11 comentó negativamente).

C Porcentaje divide Sí / No / No está seguro
Anexo 4 Organigrama
Cereal Unidas para la Europa

Lora Brill,
vicepresidente Europea
presidente
Director de Director de europeo Director de

Director de Fabricación Director de
administración y Marketing Gerente de Logística y
I+D Director Ingeniería
finanzas Services ventas Compras
División Miller James VP

Reino Unido y
Escandinavia; Comidas
VPS operaciones en los
congeladas
países directa y bajo una
nueva organización de Brill,
también responsable de la
Jorge Sánchez División
coordinación de un grupo de
VP, el sur de Europa
productos Europewide
bebidas, jugos
y los productos lácteos
Kurt Jaeger, VP División

Norte de Europa; Cereales,
aperitivos y
Productos horneados
Cereal Estados Organización País
Jean-Luc Michel,
Gerente de País
Francia
Bebidas Jugo de GM y Operaciones

GM, cereales y snacks GM, Helado
los productos lácteos Gerente
horneados alimentos
General
Desarrollo de Organizaciones similares a la de GM

Gerente de Fabricación
ventas
productos bebidas, jugos, lácteos
Gerente
Ingenieria
director Fabricación
comercial Gerente
Distribución / logística
Gerente de Seguro de calidad

marca
Gerente de
Administración de Operaciones
marca
Gerente de
marca
Gerente de
marca

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Corporate valores, las políticas y las prácticas de la UC

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Las operaciones europeas de la UC

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El Proyecto saludable Berry Crunch

recompra a 64% era muy prometedor. Estaba dispuesto a poner en marcha:

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Exhibición 1 Cereales Estados seleccionados Resultados Financieros (USD) en 000 de

2007 2008 2009

Ventas 8993204 9069242 9254329

Los activos totales 6313000 6215890 6300000

Anexo 2 Estados SG & A de cereales por Market (en dólares) de 000

2009 Ventas y GAV

Cereal Estados Europa Francia

Ventas 9254329 1850866 388682

8 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

Anexo 3 Mercado de prueba y Consumo resultados del panel

Test Market Lyon: desde 09 hasta 11, 2009

Los envíos en Stock Tomando Unidades

(Índice de volumen) Compartir %

Mes Real Objetivo Real Objetivo

septiembre 4.6 1.9 1.5 0.6

alguna vez ha consumido 14 Sabor: cereales 65/11 si

“Tengo la intención de recomprar el producto en los próximos tres 56/26/18 C

favorables sobre el sabor de cereales y 11 comentó negativamente).

Harvard Business School | MALETINES 9

Cereal Unidas para la Europa

Director de Director de europeo Director de

División Miller James VP

y los productos lácteos

Kurt Jaeger, VP División

Cereal Estados Organización País

Bebidas Jugo de GM y Operaciones

Desarrollo de Organizaciones similares a la de GM

Gerente de Seguro de calidad

10 MALETINES | ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD

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