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El profesor Christopher A. Bartlett de HBS y la escritora Carole Carlson prepararon este caso únicamente como base para la discusión en clase y no como un respaldo,
una fuente de datos primarios, o una ilustración de gestión efectiva o ineficaz. Este caso, aunque basado en hechos reales, es ficticio y cualquier
El parecido con personas o entidades reales es una coincidencia. Hay referencias ocasionales a compañías reales en la narración.
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CHRISTOPHER A. BARTLETT
CAROLE CARLSON

Cereal Unido:
El desafío Eurobrand de Lora Brill
Lora Brill, vicepresidenta europea de United Cereal, estaba sola en su oficina temprano en una fría Marcha
mañana en 2010. "He dado su aprobación a una docena de grandes lanzamientos de productos en mi carrera", pensó. "Pero
Las implicaciones que tiene para nuestra estrategia y organización europeas hacen que sea, con mucho, la más
difícil que he tenido que hacer ".
La decisión se relacionó con Healthy Berry Crunch, un nuevo cereal para el desayuno que la filial francesa
Quería lanzar. Pero el mercado cambiante de Europa y las condiciones competitivas llevaron a Brill a considerar
haciendo de este el primer lanzamiento multimercado coordinado de Eurobrand de la compañía. Era una posibilidad que
había surgido algunas preguntas organizacionales igualmente desafiantes. "Bueno, solo son las 7 de la mañana", pensó
Brill
para sí misma, sonriendo. "¡Tengo hasta mi cita para almorzar para decidir!"
United Cereal: Breakfast Cereal Pioneer
En 2010, United Cereal celebró su centenario. Establecido en 1910 por Jed Thomas, un
tienda de comestibles de inmigrantes de Inglaterra, el primer producto de la compañía fue una mezcla empaquetada de
trigo partido
avena arrollada y hojuelas de malta que Thomas vendió en su supermercado de Kalamazoo, Michigan. UC, como era
conocido en la industria, eventualmente diversificado en bocadillos, productos lácteos, bebidas y bebidas,
alimentos congelados y productos horneados. Para 2010, UC era un negocio de $ 9 mil millones, pero los cereales para el
desayuno todavía
representaron un tercio de sus ingresos y aún más de sus ganancias.
Valores corporativos, políticas y prácticas de la UC
Thomas hizo crecer la compañía con un sólido conjunto de valores que perduraron a través de su historia, y
"compromiso, diligencia y lealtad" fueron palabras clave en la UC. Como resultado, atrajo a personas que
quería hacer una carrera en la empresa y promovió gerentes desde adentro.
Entre sus gerentes, United Cereal inculcó un fuerte compromiso con "The UC Way", un conjunto de tiempo:
políticas, procesos y prácticas probados integrados en frases icónicas de la compañía. Por ejemplo, "Escucha
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RDO. 23 de noviembre de 2015
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el cliente "era una creencia profundamente arraigada que llevó a la UC a convertirse en pionera en el uso del consumidor
investigación y grupos focales. "Detectar la tendencia, hacer el mercado" fue otra frase icónica que refleja el
alto valor puesto en extensas pruebas de mercado antes de lanzar nuevos productos. Finalmente, el valor de
"Honrar el pasado mientras se abraza el futuro" llevó a UC a rechazar la sabiduría convencional que
Las marcas de alimentos procesados tenían ciclos de vida fijos. A través de la innovación continua en marketing y
producto.
desarrollo, muchos de sus productos siguieron siendo líderes del mercado a pesar de ser más de medio siglo
antiguo.
United Cereal tenía una reputación bien merecida como innovador. Durante sus 100 años de historia, su I + D
los laboratorios habían obtenido más patentes de productos y procesos que cualquier otro competidor. La empresa también
tenía
pionero en el sistema de "gestión de marca" en la industria alimentaria, dando a los gerentes de marca el liderazgo de
equipos interfuncionales que incluían fabricación, mercadeo y otras funciones. Cada marca fue
administrado como un centro de ganancias y constantemente medido contra otras marcas. Gerentes de marca también
compitió por I + D y recursos de desarrollo de productos.
Aunque este sistema redujo la comunicación lateral, la comunicación vertical fue fuerte y la parte superior
Los gerentes estuvieron muy involucrados en decisiones de marca aparentemente mundanas. Por ejemplo, copia
publicitaria
y los cambios de etiquetas pueden requerir hasta una docena de firmas antes de obtener la aprobación final en la empresa
Nivel de VP. "Se debe al alto valor que atribuimos a nuestras marcas y nuestra imagen", explicó un senior
ejecutivo. "Pero también es porque le damos responsabilidad a nuestros gerentes de marca a una edad muy temprana".
Mientras
la compañía asumió pocos riesgos (un lanzamiento fallido podría costar millones incluso en mercados pequeños),
equilibró
cautela deliberada con la voluntad de invertir en productos que decidió apoyar. "Los competidores
pueden vernos venir meses y millas de distancia ", dijeron los altos ejecutivos." Pero ellos saben que cuando
llegamos allí, apostaremos a la granja ".
El mercado de cereales para el desayuno
El cereal para el desayuno estaba en su infancia cuando se fundó la UC, pero pronto se convirtió en uno de los mejores
Éxitos de comercialización de alimentos del siglo XX. Desde la década de 1890, cuando Keith Kellogg creó el maíz.
escamas en su intento de mejorar la dieta de los pacientes del hospital, la industria había crecido para lograr
Ingresos mundiales que superaron los $ 21 mil millones en 2009. La industria de EE. UU. incluía más de 30 empresas
con ingresos anuales combinados de $ 12 mil millones. Pero solo cinco jugadores representaron el 80% de las ventas.
La industria reconoció dos categorías de cereales: calientes y listos para comer. Este último representaba
90% de las ventas tanto en Estados Unidos como en Europa. En esta industria altamente competitiva, más del 10%
de los ingresos se gastaron en publicidad y marketing. La rentabilidad también dependía de operar
eficientemente, gestionando los costos de materiales y maximizando el espacio de venta minorista. Las empresas más
grandes tenían
Ventajas significativas en compras, distribución y comercialización.
En la lucha por la participación, varias introducciones de nuevos productos generalmente ocurrían cada año.
Desarrollando
una nueva marca requería mucho tiempo y era costosa, por lo general demoraba de dos a cuatro años. Extensiones de
marca
por ejemplo, la creación por parte de General Mills de Honey Nut Cheerios, generalmente era menos costosa y menos
arriesgado debido a economías de escala que podrían aprovecharse tanto en producción como en comercialización. Pero
para la mayoría
Compañías de cereales de EE. UU., El crecimiento provenía cada vez más de la expansión a nuevos mercados offshore,
y UC no fue la excepción.
Operaciones europeas de la UC
United Cereal ingresó a los mercados europeos en 1952 al adquirir una empresa inglesa de productos horneados.
(Sus oficinas europeas todavía estaban en Londres). Durante los siguientes 30 años, UC expandió su presencia europea,
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típicamente mediante la adquisición de una empresa establecida con distribución en el mercado local y luego creciendo
presentando productos de la línea estadounidense. Para 2009, Europa representaba el 20% de United Cereal
ventas mundiales.
Industria europea y estructura competitiva
El mercado europeo de cereales para el desayuno de $ 7 mil millones en 2010 se superpuso en una variedad de gustos
nacionales
y tradiciones de desayuno: carnes frías y queso en los Países Bajos, pasteles en Grecia, tocino y huevos
en Gran Bretaña y cruasanes en Francia. Como resultado, el consumo per cápita de cereales varió significativamente
en mercados de 8 kg. un año en el Reino Unido a 0,5 kg. Un año en Italia. Los canales también variaron
ampliamente por país, con supermercados e hipermercados que representan más del 80% de los supermercados
ventas en Alemania, 37% en Francia y solo 17% en Italia.
Las empresas estadounidenses Kellogg y United Cereal fueron los dos mayores competidores en Europa.
mercado con 26% y 20% de participación respectivamente. Cereal Partners, una empresa conjunta entre General Mills
y Nestlé, que ocupó el tercer lugar con un 17%, y Weetabix, con sede en el Reino Unido, siguió a estos líderes con un 7%.
Numeroso
Los fabricantes más pequeños dividieron el 30% restante del mercado.
United Cereal consideraba a Kellogg como su competidor más duro. Operando a través de fuertes nacionales
subsidiarias, Kellogg utilizó su volumen para reducir los costos operativos y para establecer y mantener el estante
espacio. Cereal Partners vendió marcas que incluían Cheerios y trigo triturado, y las apalancó
La experiencia técnica de Nestlé y sus relaciones con los minoristas europeos para competir. Aunque Weetabix fue
una empresa privada más pequeña, como los competidores más grandes, también confiaba en una marca fuerte y
promociones para ganar cuota de mercado. Los competidores más pequeños tendían a ocupar posiciones de nicho de
mercado, pero a menudo
desafió a jugadores más grandes con promociones de precios específicos.
Estrategia y organización de la UC en Europa
Las grandes diferencias entre los mercados europeos habían llevado a United Cereal a establecer filiales nacionales,
cada uno dirigido por un gerente de país (CM) que operaba con amplia libertad para hacer productos y marketing
decisiones que maximizarían el beneficio local de la subsidiaria. Según su comprensión del mercado,
estos CM generalmente se seleccionan del establo de United Cereal de más de 100 productos de marca, adaptándose
ellos a la situación local.
Esperando que sus CM se ajusten a sus valores, políticas y procedimientos integrados, United Cereal construyó
sus filiales como "mini UC", réplicas exactas de la organización matriz con personal de gerentes bien-
versado en los valores y prácticas corporativas de la UC. Entonces, mientras los CM podían personalizar productos,
ajustar
procesos de fabricación, y adaptar publicidad y promociones, tuvieron que hacerlo respetando
el "camino de la UC".
Este enfoque desencadenó los instintos empresariales de los CM y condujo a una fuerte penetración en la mayoría
mercados nacionales Si bien muchos productos florecieron a través de dicha personalización local, con el tiempo, amplia
Las diferencias en los perfiles de productos y las estrategias de mercado se volvieron problemáticas. Por ejemplo, en el
Reino Unido,
el despertar! la marca de café instantáneo se formuló como una bebida tostada de leve a media promovida como
"El café con leche perfecto". Pero en Francia e Italia se vendía como un producto tostado oscuro y se anunciaba como
"El espresso instantáneo". Y las diferencias en el posicionamiento de las empanadas de la Madre Hubbard resultaron en
que fuera
ofrecido como postre de alta gama en Alemania, mientras que en el Reino Unido tenía un precio agresivo y estaba
posicionado
como "un convite cotidiano conveniente".
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Precio creciente y presión de ganancias
Durante la década anterior, el mercado de cereales en Europa se había vuelto cada vez más competitivo.
Si bien las ventas totales de comestibles se mantuvieron notablemente estables durante la recesión mundial de 2008-09,
todos
Los fabricantes habían visto cambiar su mezcla de productos hacia sus ofertas de menor precio. El crecimiento del
mercado
disminuyó a menos del 1% anual, y la UC experimentó un aumento de los precios y la presión de promoción de
Kellogg y Cereal Partners en prácticamente todos los países en los que operaba. Como los márgenes cayeron
presión, lograr costos más bajos e implementar procesos más eficientes se convirtió en vital. (Ver exposiciones
1 y 2 para el desempeño financiero).
En este panorama cambiante, algunas de las políticas históricas de la UC quedaron bajo el microscopio. los
Enfoque de la compañía en productos y mercados locales, con su necesidad de marketing y productos significativos
Los equipos de desarrollo en cada país, habían llevado a una situación donde las ventas, generales y administrativas
(SG&A) los gastos fueron un 25% más altos que en las operaciones estadounidenses. Además, debido a los altos costos de
desarrollando y lanzando nuevos productos para mercados de un solo país, el ritmo de nuevos productos importantes
Las presentaciones se habían ralentizado considerablemente en los últimos años. Falta de recursos para gran escala
pruebas de mercado o lanzamientos de nuevos productos, la mayoría de los CM ahora favorecían las extensiones de
productos sobre los productos nuevos
introducciones, y muchos confiaron cada vez más en las reducciones de costos en sus carteras existentes para mantener
ganancias Fue una situación que suscitó preocupación.
Respuesta de cereales unidos
La primera respuesta a estos problemas había sido iniciada por Arne Olsen, un designado noruego
como vicepresidente europeo de UC en 2002 con el mandato de dinamizar la cartera de productos y revertir la
disminución
rentabilidad. Olsen reorganizó rápidamente la I + D, reforzando las instalaciones de investigación europeas cerca de la UC
La sede de Europa en Londres. Para vincular a estos científicos alimentarios que trabajan en cuestiones básicas con el
tecnólogos subsidiarios que refinan y prueban productos en mercados locales, Olsen creó un
Equipo técnico europeo (ETT) para cada grupo de productos principales. Cada ETT estaba compuesto por el
los tecnólogos locales más fuertes de desarrollo de productos se unieron con científicos centrales de I + D para
proporcionar
dirección general sobre el desarrollo de productos europeos. Para facilitar la colaboración, Olsen alentó
transferencias entre el equipo de Londres y las oficinas en los países, y también fortaleció las relaciones con
los laboratorios de I + D en Kalamazoo.
En 2004, Olsen amplió este programa técnico a lo que llamó la "europeización".
Iniciativa ", dirigida directamente a las estrategias del mercado de productos. Su primera prueba fue la línea de jugos de
frutas congeladas de UC,
que había languidecido por años. Estaba convencido de que había poca diferencia en los gustos de la fruta.
jugo en todos los mercados, y que hubo beneficios significativos en la estandarización de los productos, así como
su mercadeo, promoción y publicidad. Trasladó a un gerente superior de Alemania a la
Sede europea y le dio la responsabilidad de estandarizar productos, desarrollar una coordinación
Estrategia a nivel europeo y supervisar la implementación en todas las filiales.
El experimento fue un desastre. Los CM locales percibieron la iniciativa como un desafío directo para sus locales.
autonomía: una creencia empeorada por la personalidad dominante del individuo al que llamaron
"European Juice Nazi". Aunque implementaron de mala gana su posicionamiento de producto impuesto y
directivas publicitarias, proporcionaron un apoyo mínimo de las fuerzas de ventas locales que permanecieron bajo
su control Como era de esperar, la categoría de jugo congelado se estancó y, finalmente, la responsabilidad de
los productos de jugo fueron devueltos a los países.
En 2006, Olsen fue transferido a Kalamazoo en un puesto de mercadotecnia senior, y Lora Brill, ex británica
gerente de país, se convirtió en el nuevo vicepresidente europeo. A raíz de la 2008/2009
recesión, con una presión continua sobre los márgenes, Brill necesitaba aprovechar los recursos de marketing: el
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mayor gasto controlable en presupuestos subsidiarios. Finalmente, ella también se convenció de que el
El enfoque europeo coordinado que había tenido éxito en el desarrollo de productos podría adaptarse para
mercadeo de producto. Fue en este contexto que comenzó a perseguir una idea a la que se refería como
Concepto "Eurobrand". Y en 2010, una propuesta de la filial francesa para lanzar Healthy Berry
Crunch ofreció la posibilidad de un primer caso de prueba.
El proyecto Healthy Berry Crunch
A fines de la década de 1990, los baby boomers que envejecían se interesaron cada vez más por los alimentos naturales y
saludables en ambos
Estados Unidos y Europa. Esto creó un desafío para las compañías de cereales cuyos productos altamente procesados
Los productos eran típicamente ricos en azúcar. En respuesta, algunos consideraron que la adición de fruta podría
proporcionar "un
halo de salud ". El principal problema técnico era que el contenido de humedad de la fruta dificultaba
Mantener la frescura y la vida útil del cereal. Pero se encontró una solución en el uso de frutas liofilizadas,
que también retuvo su color y forma en una mezcla de cereales.
La oportunidad francesa
En 2003, Kellogg introdujo Special K con fresas liofilizadas en el Reino Unido, y en 2007 Cereal
Los socios lanzaron Berry Burst Cheerios. Al ver el interés en los alimentos saludables para el desayuno que crecen en
Francia,
El gerente de país francés de UC, Jean-Luc Michel, sintió que podría haber un mercado para una fruta orgánica
cereal en su mercado. Aunque Kellogg's Special K with Strawberries se había lanzado en Francia en
2006, hasta la fecha estaba solo en este nuevo segmento.
En 2008, Michel comenzó el desarrollo inicial del producto y las pruebas en Francia, luego involucró al ETT
para desarrollar especificaciones detalladas. Él recomendó un cereal orgánico a base de arándano como producto
extensión de Healthy Crunch: un cereal UC ya posicionado en el segmento de adultos conscientes de la salud
pero sin experimentar crecimiento en los últimos años. Sintió el uso de arándanos, con sus conocidos
cualidades antioxidantes, reforzarían el posicionamiento.
De acuerdo con la política de UC, tan pronto como el producto estuvo listo, Michel implementó una prueba a gran escala
mercado en Lyon. (Ver Anexo 3 para resultados de mercado de prueba). Los resultados fueron mixtos, con algunos
consumidores
encontrar las bayas demasiado agrias. Con la tasa de "intención de recompra" por debajo del objetivo mínimo del 60% de
UC,
Se desarrolló un producto alternativo a base de frambuesa, pero resultó demasiado costoso de fabricar. Entonces un
La versión más dulce de arándanos fue probada con grupos focales en seis ciudades francesas. Mientras carece de
se requiere una política de UC de datos de mercado de prueba completa validada, Michel sintió que los datos del grupo
focal indicaban un 64%
La intención de recompra fue muy prometedora. Estaba listo para lanzar:
Es claramente una gran mejora en nuestros datos iniciales de mercado de prueba. Pero este es un producto nuevo.
concepto, por lo que cualquier prueba solo proporciona una indicación general. En una categoría de rápido crecimiento
como esta, nosotros
necesita lanzarse ahora antes de que los competidores nos adelanten ... Hemos estado en desarrollo y pruebas
por más de un año No podemos esperar tres meses más para montar otro mercado de pruebas a gran escala.
Además, mi presupuesto no soportará los $ 2 millones que costaría.
El debate europeo
Incluso antes de que Michel decidiera obtener la aprobación del lanzamiento, Brill era consciente de su intención y tenía
comenzó a explorar la idea de lanzar Healthy Berry Crunch en toda Europa para poner a prueba a su naciente
Concepto de Eurobrand. Su director de finanzas había estimado que la implementación coordinada europea
Las estrategias del mercado de productos podrían resultar en reducciones de personal y otros ahorros que reducirían el
producto.
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costos de desarrollo y comercialización de 10% a 15% durante tres años. Dado que estos costos se estaban ejecutando por
encima
23% de las ventas en Europa, el ahorro podría ser muy significativo.
Brill luego se reunió con Kurt Jaeger, su vicepresidente de división responsable del norte de Europa y la persona
ella la consideraba la más conocedora de Europa sobre la estrategia de cereales para el desayuno. Estaba fuertemente a
favor
de un lanzamiento europeo coordinado:
Nuestra estrategia de responder a las diferencias del mercado local era correcta para su momento, pero no
necesariamente hoy. Los gustos de los consumidores están convergiendo, los viejos hábitos culturales están
desapareciendo y la UE
La regulación del etiquetado, la publicidad y las prácticas generales de comercialización está erosionando el mercado.
diferencias ... He tenido mis CM en Alemania y Benelux realizan paneles de consumidores sobre Healthy
Berry Crunch. Las muestras son pequeñas, pero es alentador que sus resultados sean similares a
Resultados del panel francés ... Nuestro mayor riesgo es la competencia. La debacle de PodCafé muestra que
están muy por delante de nosotros en la coordinación de la estrategia europea.
La "debacle de PodCafé" a la que se refería Jaeger había ocurrido después de la introducción de UC de su
innovadoras cápsulas de café de un solo uso PodCafé para máquinas de café espresso en casa en Alemania en 2003. Pero
por
cuando la filial francesa decidió lanzar su versión en 2006, e Italia al año siguiente, el
el mercado de la vaina de café se había llenado de productos imitadores, y el producto de United Cereal era
relegado a una participación de tercer lugar en ambos mercados clave.
Pero Jorge Sánchez, vicepresidente de la división para el sur de Europa a quien informó Jean-Luc Michel, era
menos entusiasmado con la idea de Eurobrand. Le dijo a Brill:
Aunque Jean-Luc solo ha estado en su rol de CM durante 18 meses, creo que su entusiasmo por
Healthy Berry Crunch es el tipo de iniciativa empresarial que queremos de nuestros CM. Pero
un lanzamiento como este costará al menos $ 20 millones en Francia, 10 veces mi nivel de aprobación, y dos veces
tuya. Francamente, tengo verdaderas preocupaciones sobre si su presupuesto puede soportarlo ... Incluso si Francia
continúa, mi CM italiano me dice que no cree que pueda obtener espacio en los estantes para un cereal especial.
Y nuestra filial española en dificultades todavía se está recuperando de la recesión. No hay forma
ahora tienen un presupuesto para un nuevo lanzamiento.
Brill también escuchó de su antiguo jefe, Arne Olsen, quien le contó esa palabra del francés propuesto.
El lanzamiento ya había llegado a Kalamazoo. Olsen pensó que debería saber sobre una conversación que él
Recientemente tuve con el vicepresidente ejecutivo de la compañía:
Lou es un viejo tradicionalista que ha pasado toda su carrera aquí en la sede corporativa,
y se ve a sí mismo como un guardián de los valores de la compañía. Durante el almuerzo me dijo que estaba preocupado.
que Europa se apresura a este lanzamiento, atajando el producto, el consumidor y la investigación de mercado
eso ha asegurado los éxitos pasados de UC. Esta es una de las firmas que necesitará para autorizar
lanzamiento, así que pensé que deberías conocer sus puntos de vista.
El desafío organizacional
Mientras escuchaba este consejo diferente, Brill también se dio cuenta de que su decisión se basaría en
consideraciones organizativas y estratégicas. Habiendo presenciado el desastroso jugo de fruta europeo
estrategia años antes, estaba decidida a aprender de su fracaso. En reuniones con su director de recursos humanos,
ella comenzó a desarrollar algunas propuestas organizativas alternativas.
Durante algún tiempo, había planeado ampliar las responsabilidades de sus tres vicepresidentes regionales.
presidentes Además de sus funciones actuales de supervisión de filiales por región, propuso dar
cada uno de ellos coordina a nivel europeo la responsabilidad de varios productos. Por ejemplo, Kurt Jaeger,
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quien era responsable de las filiales de UC en Alemania, Austria, Suiza y Benelux, también
supervisar la coordinación de la estrategia entre mercados para cereales, bocadillos y productos horneados. Por el primero
Con el tiempo, la estructura introduciría una perspectiva europea a la estrategia de producto. Pero Brill estaba consciente
que ella no quería diluir la responsabilidad de los CM y describió claramente el nuevo producto de los VP
papeles como asesores. Esperaba que el estado, el puesto y la experiencia de estos altos directivos
asegúrese de que su aporte sea considerado cuidadosamente. (El Anexo 4 muestra la organización propuesta).
Consciente de que estos cambios no serían suficientes para implementar su concepto Eurobrand, Brill
comenzó a explorar la idea de crear equipos Eurobrand basados en los equipos técnicos europeos que
había demostrado ser tan efectivo. Los equipos propuestos estarían compuestos por gerentes de marca de cada
filial del país que vendió el producto, representantes de la central europea funcional
departamentos que incluyen fabricación, I + D, compras y logística, y un representante de
división regional apropiada oficina del vicepresidente. Serían presididos por el gerente de marca de un asignado
"país líder", seleccionado en base a la experiencia del individuo y los recursos, la experiencia de la subsidiaria,
y fuerte posición de mercado en la marca.
Brill imaginó que las estrategias de marca europeas serían desarrolladas por el Eurobrand pertinente
Equipos en lugar de alguien en la sede europea. Esto significaba que estos equipos decidirían
formulación de productos, posicionamiento en el mercado, empaque, publicidad, precios y promociones. En su
visión, los equipos también serían responsables de encontrar formas de reducir costos y aumentar la marca
rentabilidad.
Mientras probaba estas ideas con su director de recursos humanos y otros en la oficina de Londres, el vicepresidente
europeo
recibió algunos comentarios positivos, pero también escuchó algunas críticas y preocupaciones. Algunos se preguntaban si
los CM aún podrían ver esto como un desafío para su autoridad local; otros plantearon la pregunta de si
la asignación de roles de "país líder" podría no concentrar el poder en algunas subsidiarias grandes como
Alemania; e incluso otros cuestionaron si funcionarían equipos con una docena o más de miembros
eficazmente.
Pero el mayor rechazo que recibió Brill fue de James Miller, el vicepresidente de la división responsable de
Reino Unido y países escandinavos. "Todo esto suena demasiado complejo para mí", le dijo. "Si hablamos en serio
sobre competir como una sola compañía en Europa, olvidémonos de todos estos equipos y simplemente pasemos a
Estructura del producto europeo con alguien claramente a cargo ".
Tiempo de decisión
En una fría mañana de marzo, Brill llegó a su oficina a las 7 de la mañana y comenzó a revisar su correo electrónico. En el
En la parte superior de la bandeja de entrada había un mensaje de Jean-Luc Michel a Jorge Sánchez con una copia a Brill:
"Jorge: Uno
de mis representantes de ventas acaban de escuchar el rumor de que Cereal Partners está planeando lanzar Berry Burst
Cheerios en
Francia. Han pasado dos semanas desde que presenté mi solicitud de lanzamiento de Healthy Berry Crunch. Me puede
aconsejar
¿Cuándo podría esperar una decisión? Saludos, Jean-Luc ".
Brill asintió en silencio mientras revisaba su horario de citas para el día y vio que Kurt Jaeger
había organizado una reunión para almorzar con ella al mediodía. Su asistente había anotado en la entrada del calendario:
"Re.
Decisión de lanzamiento de Eurobrand ".
Estaba claro que ambos hombres estarían buscando respuestas razonablemente hoy. Si ella
autorizar el lanzamiento en Francia? ¿Debería Healthy Berry Crunch convertirse en la primera Eurobrand de UC? Y de ser
así,
¿Qué tipo de organización necesitaba establecer para asegurar su implementación efectiva? Estas
Eran grandes preguntas, y había mucho en juego tanto para United Cereal como para su carrera. Pero Brill se dio cuenta
ella tenía toda la información. Ahora era tiempo de decisión.
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