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Modelo de Asignación de Compras.
Modelo de Asignación de Compras.
a proveedores considerando su
flexibilidad y probabilidad de
incumplimiento en la entrega1
ALEX JESÚS RUIZ TORRES, Ph.D.*
Miembro de la Escuela Graduada de Administración de Empresas,
Universidad de Puerto Rico, Puerto Rico
alex.ruiztorres@upr.edu
RESUMEN
La selección de proveedores es un proceso trascendental en la gestión de la cadena de suministro
y en la competitividad empresarial. Este trabajo presenta un modelo de decisión que optimiza
la asignación de la demanda a un grupo de proveedores, considerando las pérdidas esperadas
debido a incumplimientos, costos de compra, costos imprevistos por faltas en las entregas de
suministros y el costo de gestión de un conjunto de proveedores. Un análisis de experimentos
y de sensibilidad es implementado para estudiar el comportamiento del modelo con respecto
a parámetros clave. Los resultados comprueban que el modelo es sensible a estos parámetros
y demuestra la utilidad del modelo para los responsables de la toma de decisiones en esta área.
estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 29-48; enero-marzo 2012 29
Modelo de asignación de compras a proveedores considerando su
flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
Keywords. Supply chain; supply chain management; supplier selection; decision models
30 estudios gerenciales, Vol. 28, N0. 122, pp. 29-48; enero-marzo 2012
Alex Jesús Ruiz Torres, José Humberto Ablanedo Rosas & Jorge Ayala Cruz
Introducción
La selección de proveedores es un proceso da, Reichhart, Hamacher y Holweg, 2010).
crítico en la gestión de la cadena de sumi- Rosales y Kuwayama (2007) afirman que el
nistro y a la competitividad de las empresas. crecimiento de China e India mantendrá a
Acontecimientos como la transformación del estos países como el polo de desarrollo más
comunismo en China, el abandono de las importante de la economía mundial, ofre-
políticas proteccionistas en Latinoamérica, la ciendo a América Latina un mercado de gran
expansión de las normas de comercio interna- potencial para sus productos de exportación.
cional y la propagación de acuerdos regionales, Esta oportunidad ha sido poco explotada por
han fomentado cambios irrevocables en los las empresas latinoamericanas y requiere una
canales de distribución e intercambio, comer- selección de proveedores adecuada, como
cio mundial y sistemas de producción. Estos uno de los factores críticos para acceder a esos
cambios han requerido una mayor atención mercados y propiciar una incorporación a las
a los vínculos externos de las empresas, en cadenas asiáticas de producción y exportación.
especial al manejo de sus proveedores (Wang, La utilización y dependencia en provee-
Tian y Hu, 2005). dores es simplemente una necesidad de las
Empresas globales, regionales y nacionales organizaciones productivas ya que ninguna
dependen cada día más de sus proveedores, empresa posee la tecnología y capacidad de
quienes juegan un rol determinante en ac- producirlo todo (Kannan y Tan, 2002). Aún
tividades claves, como la administración de cuando una empresa tuviera la capacidad
inventarios y las funciones logísticas (Herrera y tecnología necesarias para producir un
y Osorio, 2006). Wal-Mart, Procter & Gamble componente o proveer una función, el utilizar
y McDonald’s son una muestra de empresas un proveedor permite a las organizaciones
reconocidas que gestionan excepcionalmente centrarse en sus competencias y convertirlas
la selección y relación con sus proveedores en una ventaja competitiva. Sin embargo,
como parte integral y medular del éxito de el depender de proveedores para abastecer
sus estrategias operacionales (Liu y Wu, 2010). componentes o funciones críticas también
Investigaciones recientes sugieren que las tiene sus riesgos, los cuales pueden resultar
empresas latinoamericanas no se encuentran en pérdidas significativas (Constantino y
exentas de los efectos de estos acontecimien- Pellegrino, 2010). Por ejemplo, el incumpli-
tos. El centro de gravedad de importantes ac- miento de proveedores puede interrumpir
tividades de producción de bienes y servicios operaciones, retrasar la terminación o la
de alto valor se está trasladando a países de cancelación de pedidos, e incluso, propiciar
la región, lo que hace imperativo desarrollar la pérdida de clientes.
o mejorar prácticas eficientes para gestionar Esta investigación es una extensión del
la cadena de valor de las empresas (Brenes, modelo presentado por Ruiz-Torres y Mah-
Metzger y Requena, 2011; Rajshekhar, Gross, moodi (2006), que analiza la toma de deci-
Joseph y Granot, 2011). siones asociadas a la asignación de compras
La evidencia confirma que, en la región, a proveedores, considerando el riesgo de
muchas pequeñas y medianas empresas han incumplimiento en la entrega y los costos
demostrado el rol crítico del buen manejo de asociados con esta decisión.
los proveedores en sus cadenas de valor y en En la realidad industrial el incumplimiento
las posturas competitivas (Beltrán y Burbano, en la entrega se debe a factores como la au-
2002; Gutiérrez y Jaramillo, 2009; Scavar- sencia laboral, retrasos en envíos, problemas
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Modelo de asignación de compras a proveedores considerando su
flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
contractuales, fallas tecnológicas, falta de bajos recientes en el área que incluyen los
energía, sobre-demanda, problemas sindi- temas abordados, las características de los
cales, escasez de materia prima, entre otros. problemas y los modelos desarrollados. Las
La formulación del problema considera encuestas recientes por Aissaoui, Haouari y
tres costos principales: los costos de gestión Hassini (2007) y Ho, Xu y Dey (2010) des-
de proveedores (que crece a medida que au- criben la literatura previa relacionada con la
menta el número de proveedores), los costos selección de proveedores y la asignación de
totales de compra sin ningún descuento la demanda a éstos. Aissaoui et al. hacen una
por volumen (que favorece la selección de revisión de la literatura que emplea la inves-
la fuente de menor costo) y los costos de las tigación operativa y otros tipos de modelos
pérdidas esperadas (que favorece la selección matemáticos/computacionales, se describen
de múltiples proveedores para reducir el cos- las características principales de los modelos
to total esperado por pérdidas, si todos los de decisión y se proponen diferentes formas
proveedores tienen probabilidades similares para clasificar los modelos investigados. Por
en el incumplimiento de la entrega). Además, su parte, Ho et al. revisan varios criterios de
el modelo toma en cuenta la flexibilidad de decisión sobre la evaluación y selección de
producción de los proveedores. proveedores.
El modelo desarrollado en este artículo es Los trabajos recientes sobre la selección de
de utilidad práctica para las organizaciones proveedores y asignación de compras se enfo-
productivas ya que presenta un proceso cuan- can en el desarrollo de modelos que capturan
titativo para la toma de decisiones relaciona- diversas variables del proceso de decisión. Por
das a la selección de proveedores, las cuales ejemplo, en un artículo reciente de Amin,
frecuentemente son tomadas solo con base Razmi y Zhang (2011) se utilizan variables
en el precio de compra (Beltrán y Burbano, relacionadas en un análisis foda (Fortalezas,
2002). La extensión presentada aquí amplía Oportunidades, Debilidades y Amenazas) por
los modelos existentes en la literatura y provee cada proveedor. Los resultados del análisis
una nueva manera de tomar la decisión de foda son implementados en un programa
cómo asignar órdenes a proveedores. matemático disperso (fuzzy) para definir
Este documento está organizado de la si- cuánto se debe comprar a cada proveedor.
guiente forma. En la primera sección se hace Por su parte, un artículo publicado por
una revisión reciente de la literatura en el Zhou, Wang y Yan (2011) plantea un modelo
área de selección de proveedores. La segunda que utiliza simulación discreta para la sub-
sección describe el modelo propuesto en esta contratación de dos proveedores, uno de ellos
investigación, incluyendo los diversos costos localizado en Brasil. El objetivo del estudio fue
considerados en el análisis. La tercera sección proporcionar información respecto a la varia-
presenta un análisis del comportamiento ción en la demanda y algunos parámetros de
del modelo y la cuarta sección contiene las costos claves en la decisión de selección de
conclusiones y futuras áreas de investigación. proveedores, así como los diferentes requisi-
tos de nivel de servicio de la empresa.
1 Modelos de selección te proveedores En contraste, en el artículo de Mendoza
La literatura científica en el área de selección y Ventura (2008) se consideran factores más
de proveedores y distribución de compras tradicionales, como los costos de ordenar, los
ha crecido exponencialmente en los últimos costos por unidad y los costos asociados con
cinco años. Esta revisión se centra en tra- mantener el inventario.
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Modelo de asignación de compras a proveedores considerando su
flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
y Songhori (2010) combinan análisis envol- para hacer frente a la naturaleza heterogénea
vente de datos disperso con programación de la decisión. Finalmente, Sawik considera
matemática entera multi-objetivo para descuentos por volumen para la asignación
seleccionar proveedores y asignar una can- de pedidos en el caso de fabricación hecha a la
tidad óptima de pedidos. orden. El problema también considera la tasa
Por su parte, Che y Wang (2008) consi- de defectos y la cantidad de retrasos en las
deran el caso de componentes comunes que entregas, medidas que luego se incluyen en
se utilizan en múltiples productos finales. Su las formulaciones de uno o varios objetivos.
artículo presenta la formulación matemática
para este problema que se resuelve con un 2 El modelo
algoritmo genético. Los autores utilizan El modelo presentado en esta investigación
un caso como ejemplo para demostrar la es una extensión del modelo presentado en
aplicabilidad y el rendimiento del algoritmo Ruiz-Torres y Mahmoodi (2006), aunque
propuesto. De otro lado, Wu, Zhang, Wu y supone varios cambios respecto al mismo.
Olson (2010) consideran el problema de asig- Hay cuatro cambios principales: i) cómo se
nación de proveedores desde una perspectiva modela la flexibilidad de los proveedores y
multi-criterio, teniendo en cuenta el costo por lo tanto el número esperado de la uni-
total, la calidad medida en términos de una dades recibidas en un ciclo; ii) la estimación
tasa de defectos o proporción rechazada, el separada de unidades regulares y de emer-
valor y el servicio al cliente (medido en térmi- gencia entregadas, iii) cómo se modelan
nos del número de trabajos entregados tarde los costos de compra, que ahora incluyen
por cada período). Los autores proponen costos asociados con envíos de emergencia,
un modelo de programación multi-objetivo y iv) se modelan costos independientes de
disperso y un método para convertirlo en un administración de los proveedores.
modelo determinista estándar. Estos investi- La variable de decisión de este problema
gadores proponen un caso experimental para se define como aj, que representa el porcen-
demostrar su enfoque y la susceptibilidad de taje de la demanda total asignada al provee-
la solución en función de la sensibilidad al dor j. La demanda total es Q y es constante.
riesgo por parte de la entidad compradora. Existen n proveedores y N representa el
Varios autores han estudiado casos relacio- conjunto de proveedores: N={1,2,…,n}. Es
nados con decisiones en las que se consideran claro que la suma de todas las asignacio-
diferentes precios por parte de los proveedo- nes debe ser igual a 1; ∑jєN aj=1. Además es
res. Entre los más recientes, se pueden citar evidente que si aj=0 dicho proveedor no
a Burke, Carrillo y Vakharia (2008), Wang y fue seleccionado y si aj=1 para cualquier j
Yang (2009) y Sawik (2010). Burke et al. consi- de N, entonces la decisión fue la de utilizar
deran tres regímenes de descuento ofrecidos un sólo proveedor. La probabilidad de que
por los proveedores (unidades lineales, incre- el proveedor j no entregue su asignación
mentales y todas las unidades) y proponen (incumplimiento) es representada por pj.
una heurística para resolver cada caso. Los Como consideración de la diferencia en las
resultados de sus experimentos demuestran características estratégicas y administrativas
que la solución heurística encuentra valores en la relación cliente-proveedor, el costo
cercanos a las soluciones óptimas. Wang y asociado con la gerencia de cada provee-
Yang combinan proceso de análisis jerárquico dor es modelado independientemente y
con programación dispersa comprometida se considera a bj como el costo asociado al
provg -entrega
provk -falla rg × pk ag × Q
provk -entrega pg × rk ak × Q
provg -falla
provk -falla pg × pk 0
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flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
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flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
cual todas las posibles soluciones son inves- más considerable). Si se considera asignación
tigadas iterativamente. a dos proveedores, la mejor asignación será
En el Gráfico 4 se muestran los resulta- un 55%Q al proveedor 2 y 45%Q al proveedor
dos, presentando la mejor asignación de las 4, lo cual es interesante, debido a que esta
compras cuando se usa un solo proveedor (# solución ya no incluye al proveedor 1. Es
Prov = 1), cuando se usan dos proveedores (# importante mencionar que los proveedores
Prov = 2) y así sucesivamente. En el Gráfico 2 y 4 son los de mayor flexibilidad, aunque
5 se presentan los costos para cada una de el proveedor 2 es el de mayor costo adicional
las soluciones. por unidad (cj=1,1). La mejor solución global
Cuando se considera un solo proveedor, el para este ejemplo es la asignación de los
proveedor 1 resulta en el costo total más bajo, requisitos a tres proveedores.
dado que es el más confiable y resulta en el Al observar el Gráfico 5, se nota que al
vecp más bajo (el cual en este caso es el costo tener tres o más proveedores (y dos de estos
p4 p6 p5
80% p5
p4
p4
60% p4 p4
p1 p3
p3
40%
p3 p3
p2 p2
20%
p2 p1
p2 p2
0%
1 2 3 4 5 6
Número de proveedores
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Modelo de asignación de compras a proveedores considerando su
flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
con altos niveles de flexibilidad) los costos variable zj es posiblemente la más interesante
asociados con falta de entregas (vecp) se debido a su patrón no tradicional (incremen-
aproximan a 0. El ahorro al asignar diferentes tando y luego descendiendo).
cantidades de compra a múltiples proveedo- Cuando zj = 1,1 solo se observan dos resul-
res contra la selección de un solo proveedor tados: un proveedor o seis proveedores. En
es de un 18%. esta condición los proveedores tienen poca
flexibilidad y, cuando el costo esperado por
3 Análisis del modelo falta de entrega es alto, la única manera de
Esta sección presenta un análisis del modelo reducir el costo de pérdidas es asignar las
enfocado en su comportamiento general, en compras a un alto número de proveedores.
particular a la relación entre c* y v. El obje- Los resultados presentados en la Tabla 2
tivo es mostrar el tipo de recomendaciones demuestran que, bajo los parámetros inves-
que el modelo propuesto proporciona a los tigados, el abastecimiento con un proveedor
responsables de decisiones en este campo. único es la estrategia dominante, superando a
Primero se hace un análisis para el caso de todos los demás en el 54% de las condiciones
proveedores con características similares y experimentales. El abastecimiento con dos
luego para el caso de proveedores con carac- o tres proveedores dominó en un 32% de los
terísticas diferentes; se sigue la estructura de casos. Es claro que el abastecimiento de más
los ejemplos provistos en la sección previa. de tres proveedores era la solución óptima
sólo en el 14% de los casos, ocurriendo cuan-
3.1 Análisis del modelo con proveedores do las pérdidas fueron altas (por ejemplo,
similares v=$50 y $100) y la confiabilidad del provee-
Este modelo presume que los proveedores dor baja (por ejemplo, pj=0,05). Este compor-
tienen características similares, un re- tamiento se explica por varias relaciones de
querimiento total igual a 1.000 unidades costo. En los valores bajos de p, los costos de
(Q = 1.000) y un costo de administración pérdida esperados son una pequeña fracción
por proveedor de $150. Se consideran como de los costos totales, en comparación con los
factores experimentales las variables pj, zj, c* niveles más altos de p, por lo que aumentar
y v. Los niveles considerados son pj(0,005; el número de proveedores para reducir esta
0,01; 0,05), zj (1,1; 1,25; 1,5; 1,75), c*(1, 10) y pérdida no compensa los costos adicionales
v(25, 50, 100). Los resultados del número de de gestión de proveedores.
proveedores son presentados en la Tabla 2. Es En niveles más altos de p los costos de las
importante destacar que en los casos donde el pérdidas esperadas son una parte más signi-
valor presentado es 6, es posible que ésta no ficativa de los costos totales y, por lo tanto,
sea la solución optima (dado los límites del aumentar el número de proveedores para
programa desarrollado) y sea óptimo dividir reducir esta pérdida resulta en el costo total
la asignación entre más de seis proveedores. más bajo. La tendencia inicial de aumento
El Gráfico 6 presenta el efecto indepen- en el número de proveedores, observado
diente de cada una de las variables experimen- en varios casos, se debe a la disminución
tales. Las cuatro variables pueden considerarse de la pérdida por falta de entrega debido
como significativas, con la confiablidad de los a la flexibilidad que representan los pro-
proveedores como la de mayor importancia. veedores múltiples. Por ejemplo, con zj=1,1,
El costo por unidad de emergencia (c*) es la flexibilidad del proveedor es baja y para
el que menos efecto tiene en la decisión. La pj=0,05 y v=25, el ahorro en las pérdidas
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flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
1
0,005 0,01 0,05 1,1 1,125 1,5 1,75 25 50 100 5 10 20
pj zj v c*
flexibilidad de producción, se podrán reque- por unidad (cj) presentadas en la Tabla 1. Las
rir cuatro o más proveedores para producir variables experimentales v y c* se consideran
el 100% de los requerimientos, mientras que a los siguientes niveles: v = 25, 50 y 100; c*= 10
en un nivel de flexibilidad de producción más y 20. Las variables relacionadas con la proba-
alto, sólo un proveedor adicional es necesario bilidad de incumplimiento (pj), los costos (bj)
para producir el 100% de los requerimientos. y la flexibilidad (zj), se presentan en la Tabla 3.
Algunos de los efectos observados son Para la variable confiabilidad existen dos
intuitivos: proveedores confiables y bajos niveles: bajo riesgo (Br) en la que la proba-
costos de pérdida debido a falta de entrega del bilidad de incumplimiento tiene un rango
proveedor conducen a abastecimiento único, de 0,03 a 0,005 y promedia 0,0175, y alto
proveedores no confiables y altos costos de riesgo (Ar) en la que la probabilidad de in-
incumplimiento a abastecimiento por múlti- cumplimiento tiene un rango de 0,06 a 0,01
ples proveedores. Sin embargo, otros resulta- y promedia 0,035.
dos son de interés ya que capturan relaciones Para la variable costo de administración
más intricadas. Por ejemplo, una mayor existen dos niveles: bajo costo (Bc) donde el
flexibilidad de producción favorece múltiples costo tiene un rango de 35 a 180 y promedia
pero limitadas fuentes de abastecimiento 107,5 y alto costo (Ac) donde tiene un rango
(por ejemplo, tres proveedores), mientras de 70 a 180 y promedia 215.
que ninguna flexibilidad de salida favorece Finalmente, para la variable flexibilidad se
el usar un solo proveedor o el usar muchos consideran tres niveles: baja flexibilidad (Bf),
proveedores, es decir, ya sea un proveedor o mediana flexibilidad (Mf), y alta flexibilidad
seis proveedores, como se observa en el caso (Af); en la que la baja flexibilidad tiene un
más bajo de la flexibilidad de producción. rango de 1,05 a 1,375 con un promedio de
1,2; la mediana flexibilidad tiene un rango
3.2 Análisis del modelo con proveedores de 1,1 a 1,75 con un promedio de 1,4, y la alta
diferentes flexibilidad tiene un rango de 1,2 a 2,5 con un
En el segundo análisis de sensibilidad se promedio de 1,8.
examinó cómo las asignaciones a los provee- La Tabla 4 presenta los resultados de las
dores cambian a medida que las flexibilidad 72 combinaciones experimentales. Esta tabla
y confiabilidad de los proveedores varían. Se presenta el número de proveedores óptimo
estudia este efecto en relación con las varia- y la asignación por proveedor. El abasteci-
bles v, bj y c*. Se considera el conjunto de seis miento por un solo proveedor es la estrategia
proveedores con las características de costo dominante con el 50% de los casos, mientras
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Alex Jesús Ruiz Torres, José Humberto Ablanedo Rosas & Jorge Ayala Cruz
Variable Código 1 2 3 4 5 6
Confiabilidad Br 0,005 0,010 0,015 0,020 0,025 0,030
Ar 0,010 0,020 0,030 0,040 0,050 0,060
Costo de Bc 180 35 110 50 195 75
administración
Ac 360 70 200 100 390 150
Flexibilidad Bf 1,125 1,375 1,050 1,300 1,250 1,100
Mf 1,250 1,750 1,100 1,600 1,500 1,200
Af 1,500 2,500 1,200 2,200 2,000 1,400
20 3 4 4 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [0, 15, 35, 25, 25, 0] [0, 35, 25, 20, 20, 0]
Ar 25 10 3 1 1 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0]
20 1 1 1 [0, 0, 100, 0, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0]
50 10 3 4 2 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [0, 15, 35, 25, 25, 0] [90, 0, 0, 10, 0, 0]
20 3 3 1 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [0, 30, 40, 30, 0, 0] [100, 0, 0, 0, 0, 0]
100 10 3 4 5 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [0, 15, 35, 25, 25, 0] [40, 15, 15, 15, 15, 0]
20 3 4 4 [0, 15, 55, 30, 0, 0] [30, 20, 30, 20, 0, 0] [65, 10, 15, 10, 0, 0]
Ac Br 25 10 1 1 1 [0, 0, 100, 0, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0] [0, 0, 100, 0, 0, 0]
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flexibilidad y probabilidad de incumplimiento en la entrega
que el abastecimiento con dos proveedores fue seleccionado como proveedor único en
domina en solo una condición (1,4%) y el el 43% de los experimentos y fue parte del
abastecimiento con tres proveedores domina conjunto seleccionado en el 87,5% de los ca-
en el 33,6% de los casos. La selección de cuatro sos, promediando una asignación del 71%. El
o cinco proveedores es óptima en el restante proveedor 1 fue seleccionado como único (en
de las combinaciones (15%). En ninguna con- cinco casos o el 7% del total), lo cual se explica
dición fue óptimo usar todos los proveedores porqué es el de menor riesgo (p1 = 0,01 en Ar y
del conjunto N. En cuanto al número de 0,005 en Br). Cuando la asignación fue a tres
proveedores, los efectos son consistentes con proveedores (que es el segundo patrón más
el caso de proveedores con características si- frecuente luego del abastecimiento único),
milares; aumenta el número de proveedores a la combinación más frecuente incluyó a los
medida que disminuye la confiabilidad de los proveedores 2, 3 y 4; en 19 de los 24 casos
proveedores y la pérdida por unidad aumenta, donde se asigna a tres proveedores, éstos son
aunque el efecto es menos marcado dada los escogidos.
la variedad entre los proveedores por nivel El Gráfico 8 relaciona la asignación a los
experimental. Los efectos están ilustrados en proveedores 1, 3 y 4 (los tres de mayor asigna-
el Gráfico 7. La relación entre la flexibilidad ción general) con las variables experimentales.
de la producción y el número de proveedores Se observa que hay relaciones significativas
es consistente con el caso de proveedores con entre las variables experimentales y las canti-
características similares. dades asignadas a los proveedores. Se nota es-
Como se puede observar en la Tabla 4, pecialmente cómo la asignación al proveedor
cuando los proveedores son diferentes y se 1 aumenta cuando la confiablidad disminuye
asigna a más de un proveedor, la asignación (en el nivel Ar), cuando la flexibilidad baja (en
a estos será desigual. Además, cada uno de particular en el nivel Bf) y el valor de v au-
los proveedores fue seleccionado en alguna menta. Se observan relaciones opuestas para
combinación experimental, con los provee- el proveedor 3, el cual recibe asignaciones
dores 5 y 6 como los menos seleccionados. En más altas cuando la confiabilidad aumenta, la
la mayoría de las condiciones, la asignación flexibilidad aumenta y cuando v disminuye.
mayor la recibió el proveedor 3, lo que se Se puede afirmar que hay relaciones con los
explica porque éste es el que tiene el costo factores bj y c*, pero de menor envergadura.
por unidad más bajo (c3 = 0). Este proveedor
4
Número de proveedores
1
Br Ar Af Mf Bf Ac Bc 25 50 100 10 20
pj zj bj v c*
100%
80%
Número de proveedores
60%
40%
20%
0
Br Ar Af Mf Bf Ac Bc 25 50 100 10 20
pj zj bj v c*
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