Las Tecnicas de Negociacion y Manejo de Conflictos de Fisher y Ury

Las Técnicas de Negociación y Manejo de Conflictos de
Fisher y Ury
Enviado por Manuel Gross el 24/02/2010 a las 2:27
Negociación y Manejo de Conflictos
Por Víctor Zegarra
Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un niño cuando

desea ser alimentado ¿Que hace?, no hace nada más que llorar y llorar y de hecho está
negociando la tranquilidad de los padres por su alimentación. Toda nuestra vida la
pasamos negociando día tras día.
¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos

permanentemente, desde que amanecemos en casa, cuando nos dirigimos a nuestro
centro laboral y en el camino se nos cruzan vehículos de transporte público, cuando
lidiamos con los jefes, compañeros, clientes, y hasta cuando volvemos a casa y nuestra
pareja o hijos desean ver una película con nosotros.
La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras

personas, sobre todo cuando no se tienen intereses en común.
Generalmente a nadie nos gusta vivir en conflicto, a menos que sea su temperamento
natural. En líneas generales, afecta en mayor o menor grado la productividad de las
personas. Necesitamos aprender a manejar el conflicto porque está presente en nuestras
vidas. Ahora bien, se necesitan dos personas para tener un conflicto. La solución
empieza simplemente cuando una de las partes cambia de actitud y pone de su parte
para empezar a resolver el problema.
¿Qué es Negociar?
Una definición de negociación nos indica que es el proceso de comunicación que tiene
por finalidad influir en el comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a
un acuerdo GANAR-GANAR. La razón para que al final de una negociación ambas
partes puedan creer que han ganado es que ni los intereses ni los valores tienen por qué
ser opuestos, y es responsabilidad de los negociadores descubrir los puntos
complementarios para desarrollar una negociación con el esquema ganar-ganar.
Metodología
El método de negociación de Roger Fisher y William Ury abarca los siguiente puntos:
1. Separar las personas del problema.
Cuando uno se refiere a la “otra parte”, nos olvidamos con frecuencia que son personas,
al igual que nosotros, que sienten emociones, tienen su propia escala de valores, tienen
vivencias diferentes y son impredecibles. Es importante comprender que todo
negociador tiene dos tipos de intereses: en la esencia y en la relación con la otra parte.
Por ello, no es bueno comenzar una negociación con el propósito de vencer a toda costa.
Ponemos en peligro las relaciones de negocio a futuro.
2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se

realiza basándose en intereses (“¿para qué quiero esto?”). Los argumentos, demandas e
interpretaciones son la punta del iceberg. Busque la verdadera razón en los sentimientos,
frustraciones, temores, emociones, deseos.
3. Inventar opciones de mutuo beneficio.
Por ejemplo, dos niños, hombre y mujer, se disputaban una naranja. La madre decidió
partirla por la mitad. Éste se preparó un jugo con su mitad y echó a la basura la cáscara.
La niña ralló la cáscara y obtuvo la mitad de la ralladura de naranja que necesitaba para
preparar un postre y echó a la basura la pulpa. La solución ideal salta a la vista. La
invención creativa –buscando intereses comunes o complementarios– es una necesidad
para generar múltiples acuerdos que sean de beneficio para ambas partes. Primero se
debe inventar; luego, decidir.
4. Insistir en que los criterios sean objetivos.
La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en

principios, no en presiones. Debemos concentrarnos en los méritos del problema, no en
el temple de las partes y ser abiertos a las razones, pero cerrados ante las amenazas.
Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones

porque sirve para analizar la comunicación no verbal que representa el 93% de nuestra
comunicación. Efectivamente, las palabras por sí solas sólo representan el 7% de lo que
queremos decir. En este campo de la comunicación no verbal existen varios ejemplos
que pueden ser de mucha utilidad si se sabe observar:
- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la

negociación, pues se puede obtener mucha más información de lo que podría suponerse.
No se debe olvidar de que el silencio es una situación muy tensa, que mucha gente no
puede o no sabe controlar. Por tanto, se puede obligar a que el otro continúe hablando
tan sólo con permanecer callado.
- No mostrar reacciones ante lo que el otro nos dice. Un buen negociador NO reacciona.
¿Quién controla su estado de ánimo? Si es el adversario, quiere decir que somos muy
frágiles. Somos responsables de los que nos sucede emocionalmente, incluyendo los
conflictos. Los pleitos usualmente se dan por percepciones equivocadas. En vez de
enfadarnos o reaccionar negativamente, es mejor ser proactivos y lograr un
entendimiento.
- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se

logra verificar si se ha entendido bien. El receptor piensa que la otra parte sabe escuchar
lo cual genera empatía.
Un buen ejemplo engañoso al estilo japonés
Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y

vencerla. Un buen negociador debe estar preparado para salir airoso de esas situaciones.
Recientemente, el Sr. Eduardo Moane (Conflict Management Group – Harvard) relataba
una situación en la que se encuentran en una mesa de negociación un grupo de
japoneses y un grupo de norteamericanos. Los japoneses en la mesa de negociación
pedían permiso, de vez en cuando, para ir al baño. Los americanos querían un receso
para comer, pero los japoneses decían que no era una buena idea detener el proceso.
Luego se descubrió que los japoneses comían en el baño. Esto generaba un desbalance
para los norteamericanos porque estaban cansados y con hambre.
Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación.

¿Hay algún comportamiento inusual? Se recomienda explicitarlo de inmediato en un
tono suave. “Sé lo que estás haciendo. Conmigo no funciona.”. Si no funciona esta
táctica, se puede cambiar de jugador por uno más duro. La persona generalmente es el
problema por ignorancia.
Negociaciones Complejas
Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan

múltiples asuntos y a múltiples partes interesadas. Hay factores tangibles en juego como
precio, beneficios, etc., así como factores intangibles: confianza, reputación, precedente.
Por ello, se recomienda ser confiable, porque la desconfianza es como una hoja de papel
arrugada, no se puede volver a estirar. Cuando se deteriora la confianza, es poco
probable que se pueda volver a recuperar.
Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos
¿Cómo sabemos que se ha tenido éxito en una negociación para ambas partes? No hay
ningún método que lo pueda garantizar, pero sí existen unos indicadores a tener en
cuenta. La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar.
1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.

2. Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
3. El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
4. El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
5. Es un compromiso inteligente.
6. Hubo una buena comunicación, y por tanto, un proceso eficiente.
7. Las relaciones personales se mejoran.
Características del buen negociador
1. Tener una actitud ganador/ganador.

2. Mostrar un interés auténtico por las necesidades de la otra parte.
3. Ser flexible en el enfoque.
4. Ser duro en el fondo y suave en la forma.
5. Tolerar bien los conflictos.
6. Buscar y analizar a fondo las propuestas.
7. Ser paciente.
8. No tomarse a pecho los ataques personales.
9. Identificar rápidamente los intereses de la otra parte.
10. Practicar la escucha activa
Lo que no debe ocurrir en una Negociación
1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en

conjunto de sus elecciones posibles y les permite tener la agilidad que será necesaria
para los momentos críticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación

teniendo el sentimiento de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto

más ruda es la táctica, la resistencia es más fuerte. La persuasión, y no la dominación,
procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No
precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fría. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima
de cooperación y de encontrar la solución.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará

conocimientos, pero si “abre” las orejas, será sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un

punto de vista, y no por el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación.

Se debe aprender a aceptarlo y a resolverlo.
Publicado por victorzegarra

05.Feb.2010
20 consejos para negociar con éxito

Por Alexis Codina
“Gústele o no, usted es un negociador... se negocia todos los días... la negociación es un

medio básico para obtener lo que queremos..”. Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más

importantes que deben aprender y desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le
dedican un libro muy amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que
plantean:
“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos acuerdos, en contratos,
en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero, también, tienen que negociar con otros de los
que dependen para obtener resultados, recursos y autoridad..”.
Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El

Negociador Completo” (1998), plantea la siguiente:
“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a satisfacer, cualquier
necesidad a remediar es, al menos potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar
sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando...”.
En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos encontramos con una
palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la idea de que, una negociación no es un
“acto”, ni un “momento”, sino una secuencia de actividades y tareas, que transita por
tres etapas, lo que sucede antes, durante y después de una negociación.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan importante como lo que
se hace “durante” una negociación, es decir, en la etapa de la “negociación cara-cara”,
es lo que se hace “antes”, en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en el peso
que tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras unos
especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la preparación, otros
consideran que ese porciento lo determina lo que sucede “durante”. Un tercer grupo le
concede proporciones iguales a ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es
tener claro que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre “Estrategias y
Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que hemos desarrollado en los últimos quince
años en diferentes países, concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre
“¿qué debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones exitosas?. Lo
que se presenta a continuación es una selección de lo que hemos recogido entre más de
mil profesionales de España, México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba,
que han participado en más de 50 cursos y talleres que hemos impartido desde inicios de
los años noventa, validado con funcionarios y especialistas cubanos con experiencias en
negociaciones internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, “B”, es la
persona o institución con la que negociamos.
¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparación).
Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena preparación es el camino más
seguro para una buena negociación. No se meta nunca en una negociación hasta que no
esté bien preparado y haya conseguido la mayor información posible acerca de sus
interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.
1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.
Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena negociación es la falta
de información sobre qué es lo que motiva a la otra parte”.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de
persona es, a la hora de negociar?. Sobre esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo
podemos neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación

financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen dice “Un buen negociador puede ir a
vender y salir comprando, o viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a
nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría ofrecerme?, ¿qué
podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de alto valor para B y bajo costo para
nosotros).
2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y

trate de identificar (y fundamentar) sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su competencia. No es ético
criticar a la competencia, pero usted debe estar preparado para fundamentar las ventajas
de la oferta suya con respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son
superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué ventajas adicionales
recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores
condiciones de pago?.
3- Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y debilidades, para esa
negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la competencia y las “ventajas
competitivas” que Ud. tiene, debe identificar bien las fortalezas en las que debe
apoyarse y prepararse para las debilidades que pueda señalarle “B”.
4- Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a “B” y determine sus
posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores

exitosos, algo que los distingue de los “negociadores promedio” es que los primeros
generan el doble de opciones para el intercambio. Esto les permite moverse en un
espectro mucho más amplio en el intercambio.
5- Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa que “B” podría
hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las respuestas que
convendría darle sobre las mismas, o lo que podría pedirle usted a cambio de su
aceptación.
6- Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de

“B”, de otros), que usted pueda utilizar como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata de situaciones en las
cuales se han emitido resoluciones que, ante la ausencia de regulaciones sobre el asunto,
se toman como referencia para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle
favorables y prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro “Si, de acuerdo.
Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible negociar acuerdos sin tener que
ceder. Si no se cede “nunca”, no se está negociando. Simplemente, se está obligando al
otro a someterse a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del intercambio. Según
Karras, “En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más
importante que la concesión que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de
las reglas fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas que con
frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer

una concesión:
1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy excepcional”, “pedir
discreción”, lo “último que podemos hacer”.
3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y que la hace
solamente por tratarse de “B”, de nuestras relaciones futuras, etc.
8- Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir entre Ud. y “B”.
John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco, Ud. está en
manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de dólares, el Banco está en
manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba hizo una compra grande de ómnibus a una
empresa británica, podía haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó,
la compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La empresa inglesa
dependía más de la compra cubana que, en esa circunstancia tenía mayor poder de
negociación.
9- Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder

garantizar el intercambio, pero no tan alto que lo obligue a hacer concesiones en el
inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y

de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades que han demostrado ser efectivas en
situaciones anteriores. Según experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se
inicia en niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte” está en
definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que no nos obligue a realizar
concesiones unilaterales en el inicio, es decir, por las que no podamos pedir algo a
cambio. Para orientarse sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en
los puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.
10- Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y

utilícelo como referencia para determinar su “Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la

Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se
obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio,
la pregunta que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe hacer?, si
después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La mantendrá en venta
indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.? Considerando todo esto ¿cuál de esas
posibilidades es la más atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que
vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo que Ud. “ya tiene”.
No tiene sentido negociar la venta si no obtiene un ingreso superior. Eso es lo que Ud.
puede utilizar para determinar su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).
11- Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los más sólidos, sea flexible,
cambie su estrategia inicial si puede identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar

nuestras posiciones e intereses, somos más convincentes. Las experiencias dicen lo
contrario, cuando Ud. utiliza muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor,
entonces, “B” puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles. Por
eso, según la investigación de Rackham, los negociadores exitosos presentan pocos
argumentos, pero sólidos.
12- Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus necesidades e intereses.
Con esto, puede verificar las percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si
resulta conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos

hacen el doble de preguntas de las que hacen los “negociadores promedio”. La pregunta
es una herramienta muy útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su
interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo tiempo, le ofrece a
Ud. la oportunidad de obtener más información y tener más libre su mente para preparar
su exposición. Recuerde que la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la
exposición. Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo para
pensar.
13- Controle sus emociones y sea paciente.
Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los

negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud. no controla sus emociones puede
llegar a las peores conclusiones y comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad
de análisis y la exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan un
papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no puede controlarlas,
estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo que no le enseñarán en la
Harvard”.
14- Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es revelando los sentimientos
que nos provoca. “Sr. Fernández, siento que no estamos recibiendo un trato justo, que
no hay un balance entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo
sinceros”.
15- Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que

propuso el “Proyecto de Negociación de la Harvard”, presentado por Fisher-Ury-
Patton en “Si ..!de acuerdo!...”! un libro “clásico” de inicios de los ochenta. Implica
ponerse en el lugar del otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con
el problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de trabajo con “B”,
escuchar más que hablar, involucrarlo en la búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16- Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la discusión sobre posiciones
genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en peligro una relación. Un ejemplo
clásico es la discusión que se produce entre dos hermanas por la posesión de una
naranja. La mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por considerar que
sus necesidades son mas vitales. No llegan a un acuerdo, deciden partir la naranja a la
mitad. La mayor exprime la naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el
juego y coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus posiciones, se
hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la naranja, ambas hubieran quedado
más satisfechas, hubieran logrado una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el
utilizado en la negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que
concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta, que Fisher ilustra
en el libro mencionado.
17- Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que persiguen y sepa
manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de

negociación” y se abordan en los libros sobre esta temática. Los especialistas han
identificado tres tipos de trampas: el engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la
realidad; la guerra psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el
control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener concesiones a
cambio de nada. Algunas de estas tácticas son: manejar información falsa, autoridad
ambigua, el juego del “bueno y el malo”, amenazas, exigencias exageradas,
atrincheramiento, demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de
enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan. “Estimados amigos,
no somos nuevos en estas cosas, no queremos sentirnos manipulados, con estos
planteamientos, por favor avancemos en nuestros objetivos comunes”.
18- Perciba el momento en que resulta necesario producir (o amenazar con) una
“ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar

negociando, o detener el proceso. En ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones,
buscar más elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a un
acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo

que sucede después de concluir una negociación. Los dos comportamientos principales
que se proponen son los siguientes:
19- Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo Ud. bien o mal? ¿qué
hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar enseñanzas y

experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda la oportunidad de aprender de
todo lo que haya pasado, incluyendo sus errores.
20- Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar muchas de las cosas

que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”. Los incumplimientos que se produzcan
pueden afectar negociaciones posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones
posteriores con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que, aunque no se
continúen relaciones, puede ser un informante valioso para otros “B” con los que Ud.
tenga que negociar y, por tanto, debe interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de Mauro Rodríguez
cuando expresa: “La negociación es una actividad inherente al ser humano, negociamos
con nuestros jefes, con colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por
eso, negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.
PUBLICADO: 03/08/2005
AUTOR: Alexis Codina http://www.degerencia.com/acodina
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las
opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede ser
incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no
comerciales.
La Persuasión: El arte de comunicar bien

Por Gloria Marsellach Umbert
"Quien más persuade es quien menos interés tiene en hacerlo".
Persuadir consiste en mover a otra/s persona/s a aceptar nuestro punto d e vista de

manera voluntaria.
En la vida cotidiana nos influenciamos constantemente, pero sólo algunas veces nos
persuadimos. La diferencia entre ambos términos estriba en la voluntad aplicada.
Influimos sin querer: por cómo nos comportamos, por las cosas que tenemos y suscitan
envidia, por lo que somos...
Quien influencia no pretende cambiar actitudes de tal o cual persona. Quien persuade sí,
y se esfuerza en ello.
Pocas veces reconocemos ser objeto de influencia, pero sí notamos la acción persuasiva
y nos inquieta. La persuasión nos inquieta porque desvela la fragilidad de nuestras
convicciones. En cambio, la influencia es vivida como una manera de ejercer nuestra
libertad. Para clarificar algo más los términos:
- Ejemplos de influencia: las modas en el vestir (las que vemos en la calle, no las
que se anuncian), las costumbres de nuestros jefes, una estrategia productiva de la
competencia que ahorra dinero y esfuerzo...
- Ejemplos de persuasión: la publicidad en general, una charla para convencernos
sobre nuevas maneras de hacer determinados procesos productivos, un compañero que
desea que le apoyemos en el comité Directivo...
He aquí algunos conceptos básicos:
- ACTITUD: tendencia o predisposición adquirida a evaluar de una determinada

manera una situación, persona o circunstancia.
- INFLUENCIA: cambio genuino y espontáneo en las preferencias y actitudes de una
persona para situarlas acordes a una persona o grupo.
- PERSUASIÓN: intento deliberadamente ejercido por parte de una persona o grupo
para cambiar las actitudes de otra/s persona/s.
- NEGOCIACIÓN: intercambio de expectativas o productos por el que se alcanza un
acuerdo de actuación.
Veamos ahora algunos de los resultados de la acción persuasiva:
- CONVERSIÓN INAPARENTE: el sujeto en apariencia no es convencido, pero al

cabo de cierto tiempo se descubre defendiendo frente a otras personas nuestros
argumentos.
- CONFORMIDAD SIMULADA: el sujeto nos da la razón y aparenta estar
convencido, pero en el fondo no lo está en absoluto.
- CONFORMIDAD COMPRADA: el sujeto accede a cambiar su actitud siempre y
cuando vaya recibiendo algún tipo de compensación (monetaria, afectiva, prestigio o de
cualquier otro tipo).
- CONVERSIÓN EPISÓDICA: por un espacio de tiempo limitado el sujeto actúa y
siente como si estuviera convencido, pero a la postre vuelve a aflorar su actitud inicial.
- CONVERSIÓN CONTEXTUAL: en determinadas situaciones el sujeto se
comporta como si estuviera convencido, y en otras situaciones o contextos se comporta
como si no lo estuviera.
- CONVERSIÓN FIRME: el sujeto adopta la nueva actitud como parte estable de su
manera de ser.
- FALTA DE CONVERSIÓN: el sujeto declara y actúa de manera estable como si
nuestros argumentos no le hubieran influido en absoluto.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LA PERSUASIÓN
Los antiguos retóricos distinguían tres elementos como pilares de la persuasión: el

ETHOS, eso es, la bondad moral del mensaje y, por extensión, de quien actúa como
fuente de información o persuasión. El LOGOS, eso es, los argumentos. Y el PATHOS,
las emociones que dan soporte a los argumentos. Este enfoque no ha sido superado,
aunque sí ampliado. La retórica clásica analizaba muy bien al orador pero olvidaba
aspectos tan importantes como son el receptor del mensaje, el mensaje en sí mismo, y el
canal utilizado.
Los estudios actuales sobre la persuasión dan una importancia crucial a la fuente de la
que parte la acción persuasiva. La fuente debe ser creíble para que el mensaje tenga
efecto.
Un mensaje es legítimo si quien emite el mensaje está socialmente legitimado para
hacerlo, es decir, tiene autoridad moral o institucional. Para saber si un mensaje es
legítimo podemos formularnos la pregunta: ¿Tiene esta persona autoridad para decir lo
que dice? Si la respuesta es afirmativa, el mensaje es legítimo.
Un mensaje es competente si el mensaje es emitido de tal manera que el receptor se ve

obligado a procesarlo y tomarlo en cuenta. La pregunta para saber si un mensaje es
competente es: ¿Por su formato, obliga a ser procesado por el receptor?. Por ejemplo la
propaganda que nos colocan en el parabrisas del coche suele ser poco competente y por
lo general la tiraremos sin leerla. Sin embargo, una carta con el membrete del
"Ministerio de Hacienda" nos merecerá la máxima atención.
Un mensaje es persuasivo si el mensaje moviliza emociones o cogniciones capaces de

transformar una actitud. Muchas veces un mensaje es persuasivo pero poco competente.
Por ejemplo, podemos haber visto veinte veces un anuncio de televisión sin comprender
y atender al mensaje (baja competencia) pero si una vez por casualidad lo hacemos,
quedamos fascinados o hipnotizado, y procedemos a la compra del producto. Este el
motivo por el cual los anuncios televisivos son tan machacones.
Un ejemplo de lo contrario: competente pero no persuasivo. La carta del Ayuntamiento

conminándonos a pagar una nueva tasa municipal puede ser poco persuasiva (no nos
convencen las razones del nuevo impuesto), pero seguramente analizaremos de manera
concienzuda los pros y los contras de pagarla.
Un mensaje es apropiado si por su formato, por quién emite el mensaje, canal escogido
y otras características, puede obtener los resultados apetecidos. Este concepto es muy
global pues se refiere a sí en la vida real el mensaje ha logrado o no su propósito. La
pregunta clave para saber si un mensaje es apropiado sería: ¿ Es o fue eficaz para
cambiar conductas?. Como es lógico, tanto más será un mensaje apropiado cuanto más
legítimo, competente y persuasivo.
El buen comunicador sabe sacrificarse él mismo como emisor de mensajes cuando

detecta que otra persona o grupo de personas pueden ser más persuasivas. ¡ Persuadir no
debe confundirse con ejercer un liderazgo carismático!
Otras maneras de incrementar la credibilidad de la fuente serían:
- Aportar estadísticas, datos y testimonios incontestables.

- Invitar a un ponente de prestigio a que refuerce la línea argumental.
- Presentar adecuadamente a quien habla o emite la información. Sobre todo interesa
destacar su imparcialidad o falta de interés para decir lo que dice a favor de una opción
determinada.
- La fuente de información más creíble es aquella que habla en contra de sus propios
intereses. Por consiguiente, la persona más creíble suele ser aquella que a pesar de
tirarse piedras sobre el tejado admite que el mejor camino a emprender es el que
expone.
Se logra mayor persuasión combinando canales. Un mismo mensaje repetido por

diferentes canales activa en mayor medida la atención del receptor, sobre todo si tienen
continuidad temporal.
Un mensaje será tanto más persuasivo cuanto logre mover a la persona o grupo que lo
reciba hacia:
- Sentimientos de inconsistencia con su situación actual, y necesidad de cambiar en la

dirección indicada por nosotros.
- Sentimientos de agradecimiento hacia el emisor de los mensajes. Por ejemplo:
"Vaya suerte que tengo de haberme enterado de esta información privilegiada".
- Sentimientos de "estar en la tónica de lo que ahora mismo se lleva", y por extensión,
promover expectativas de prestigio.
- Sentimientos de oportunidad.
La longitud total de la comunicación debe ser coherente con el público a que se destina
y el interés que suponemos despertará el tema. Un segundo principio común es
despertar el interés del lector u oyente. Y, finalmente, que sepa concluir a tiempo sin
aburrir. Algunas veces conviene hacer explícita la conducta esperada: "A partir de hoy
debemos actuar de tal y tal manera". Serían mensajes concluidos. Otras veces es mejor
que el oyente o lector deduzca lo que esperamos de él: serían mensajes sin concluir,
preferibles ante audiencias muy sensibles a la reactancia.
LA PERSUASIÓN INTERPERSONAL
Si en la persuasión escrita los argumentos son el eje central del discurso, en la

persuasión cara a cara este papel central lo ocupa el tono y clima emocional.
La persuasión en la venta cara a cara está bien estudiada. Se coincide en la existencia de

un perfil de vendedor cuyos rasgos serían: extraversión, ganas de contactar con las
necesidades de las personas y cierta dosis de entusiasmo. Suele añadirse a este perfil
básico la ambición de hacer dinero y conocimientos específicos del producto que se
desea vender o promocionar.
Las normas generales para la persuasión cara a cara son:
- Claridad de intenciones.
- Bidireccionalidad y respuesta evaluativa.
- Ajustar la persuasión al interés de cada persona: reconversión de ideas.
- Buscar cambios de actitud y conducta estables.
La respuesta evaluativa consiste en estimular a la otra persona para que nos explique sus
ideas, creencias, posición o dudas. Tiene un rendimiento sorprendente. Por un lado, la
gente es más inteligente de lo que solemos pensar, en otras palabras, sus dudas suelen
ser razonables. Pero el hecho mismo de darles una oportunidad para explicar estas dudas
disminuye de por sí el efecto reactancia. La persona suele estar más abierta al diálogo
posterior.
Respuestas evaluativas serían: "¿Cuál es tu opinión?", "Me interesa saber lo que tú
harías en estas circunstancias", "Te ruego te expreses con entera libertad, pues a lo
mejor de tus ideas podemos ampliar o modificar algún aspecto del Proyecto."
Recursos persuasivos:
- PERSUASIÓN IDENTIFICATIVA: El deseo de ser parecido a una persona, o la

pertenencia a un grupo, son aprovechadas para modificar actitudes y conductas del
individuo. ("Si no actúas así estarás mal visto", "Quién no haga esto, traiciona al grupo",
"Todo el mundo hace esto", "No nos defraudes haciendo tal cosa", "Nos sentiremos
orgullosos si haces esto").
- PERSUASIÓN NORMATIVA: Las normas implícitas o explícitas del grupo o de la
persona promueven el ajuste o cambio de actitud o conducta. ("Las normas del buen
hacer obligan moralmente a", "Las personas con tu tipo de responsabilidad tienen la
obligación de").
- PERSUASIÓN ARGUMENTATIVA: La orientación hacia el beneficio, sea éste del
tipo que sea, promueve el cambio de actitud o conducta. ("Os propongo lo
siguiente...cuyos beneficios serían", "Si hacemos esto, nuestra vida será más
placentera", "El coste de no actuar es superior al de actuar").
Podemos enunciar varias normas generales:
- ESFUERZO DEL EMISOR: Siempre requieren menor esfuerzo las estrategias

persuasivas de tipo identificativo y normativo que las de tipo argumentativo. Ello
conduce a cierto abuso de este tipo de persuasión, con la desventaja de no obtener
cambios tan estables como los logrados por la vía argumentativa.
- RECEPTOR: A persona más cualificada, más necesidad de persuasión
argumentativa. En general, se trabaja mejor cuando se sabe el porqué de una
determinada acción, orden o estrategia.
- TIPO DE TRABAJO: A trabajo más cualificado, más requerimientos
argumentativos. A trabajo con mayor responsabilidad, mayor necesidad de
complementarlos con mensajes ético-normativos.
- TIPO DE MENSAJE: Los mensajes más persuasivos son aquellos que conectan
directamente con el sistema de creencias de la persona. El peor enemigo de una creencia
son otras creencias de signo opuesto igualmente sustentadas por el individuo.
Presente sus ideas con posibilidades de éxito:
- A mayor número de personas es necesario una menor densidad de conceptos y más

amenidad.
- Traer como fuente de información a aquellas personas o testimonios que gocen del
mejor prestigio.
- Iniciar la charla con los contenidos más agradables o las conclusiones que deseamos
queden más patentes en la memoria de las personas.
- Lograr reacciones de asentimiento.
- Repetir mensajes importantes o exponerlos desde perspectivas distintas pero
confluentes.
La mayor parte de diálogos persuasivos se cierran sin tener la certeza de haber logrado
un cambio de actitud estable y genuino. Esta debilidad es inherente a la persuasión. Por
consiguiente, sólo podemos aspirar a crear un clima de bidireccionalidad y honestidad
que facilite la expresión de dudas. A mayor distancia y miedo, más peligro de
conformidad simulada.
Bibliografía consultada:
- Manuel Couto, "Como hablar bien en público", Ed. Gestión 2000

- Francesc Borrell, "Comunicar bien para dirigir mejor", Ed. Gestión 2000
- Robert L. Genua, "Cuidado con lo que dice...", Ed. Gestión 2000
Gloria Marsellach Umbert, Psicólogo
................................
Fuente: Multimania
Imagen: Persuasive hands
Artículos relacionados:
- Cinco Modelos y una Estrategia de Persuasión

- Kurt Mortensen: Las 12 Leyes de la Persuasión
- Claves para persuadir a los compradores
- David de Ugarte: Como se hace un discurso persuasivo
- Cómo convertirse en un buen comunicador
- Técnicas eficaces para la comunicación interpersonal
- Nueve habilidades para potenciar tu capacidad profesional
Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook -

NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento,

organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Etiquetas: conversacion influencia Gloria_Marsellach_Umbert receptor mensaje

negociacion gestos interpersonal persuasion emisor comunicacion
comunicacion_persuasiva personas habiidades comportamiento credibilidad
Mandar a un amigo | | Inicia tu sesión o Regístrate gratis » para poder comentar |
3 Comentarios
Sitios que enlazan este artículo:

 http://topsy.com/ hace 3 meses
 http://manuelgross.bligoo.com/ hace 3 meses
 http://manuelgross.bligoo.com/ hace 1 mes
 http://manuelgross.bligoo.com/ hace 4 semanas
 http://manuelgross.bligoo.com/ hace una semana
 http://manuelgross.bligoo.com/ hace una semana
Publicidad por Bligoo.com
Mejorar la persuasion
Mi amigo el profesor Conor Neill me envió una nota técnica acerca de comunicación
persuasiva en donde indica que gran parte del secreto es la práctica. Como se dice en mi
familia “la práctica hace maestro”.
Estoy convencido de que tiene razón.
Una de las oportunidades de mejora que tiene nuestra educación es ofrecer más práctica
en lugar de teoría. Quizás por este motivo en España comunicamos peor que en otros
países. Pero, sin cambiar el sistema educativo ni grandes cosas, qué podemos hacer para
practicar nuestra comunicacion persuasiva?
Leer en
10 maneras de mejorar las habilidades de comunicación
Persuasión y conformismo
Una definición muy elemental de la sicología social puede ser el estudio de cómo las
creencias, sentimientos y actitud de las personas es influida por la presencia de otros
seres humanos.
Que el hombre sea una "animal social" supone que tenga una constante tensión entre
valores vinculados a su "individualización" y valores asociados al conformismo. El
conformismo se define como un cambio en las creencias o conductas de una persona
debido a una presión real o imaginada de una persona o de un grupo de personas.
Factores que ayudan a incrementar o a reducir el conformismo pueden ser:
Ver en
Técnicas de persuasión y conformismo social
Elementos de persuasión
Persuadir es hacer aparecer en otra persona sentimientos e ideas que nosotros

desearíamos que tuviesen.
¿Para qué? Recuerda que nuestras acciones provienen fundamentalmente de nuestros
deseos, intereses y emociones, más que de razones abstractas.
La gente hace cosas por motivos emocionales. Por lo tanto, persuadir es influir también
sobre las actitudes emocionales de los demás.
La persuasión no consiste solamente en descubrir el perfil emocional de una persona.
Hay que buscar las emociones insatisfechas y darles una salida. Escuchar qué les
preocupa y arrimar soluciones. En cierto sentido, es también una tarea que consiste en
crear, en los demás, un deseo.
Leer en
La persuasión
El decálogo para una negociación eficaz

Por Roberto Luchi
La negociación es un proceso inherente al ser humano en su relación con los demás. Si

bien no hay una fórmula que asegure el éxito, existen principios que, con inteligencia y
flexibilidad, potencian los resultados beneficiosos para las partes en ese proceso que
tiene un antes, un durante y una fase posterior.
1. Satisfacer necesidades más que deseos
Al encarar una negociación, las partes declaran deseos, generalmente, contrapuestos.

Pero quizá las verdaderas necesidades de ambas partes no estén tan desalineadas.
Porque los deseos expresados son sólo una exteriorización incompleta de tres niveles de
necesidades: el relacionado con el tema que se está discutiendo, el referido a los
intereses personales de los individuos que negocian y el nivel de necesidades de las
partes que los negociadores puedan estar representando.
Pensar cómo se va a medir el éxito de la negociación ayuda a marcar en forma precisa

las propias necesidades, pero conociendo también las de la otra parte.
2. Conocer y usar el poder real propio, teniendo en cuenta el de la otra parte
El poder de las partes no es estático, es relativo, porque existen diversas fuentes de

poder: la personalidad, el nivel de desarrollo, imagen e influencia de la empresa
representada en el proceso, la situación (quién oficia de “local”), el manejo de los
tiempos y el conocimiento de la MAAN propia y ajena (mejor alternativa a un acuerdo
negociado): alternativa que le queda a cada parte en caso de que no se cierre
exitosamente la negociación. No conceder más allá de la propia MAAN con el afán de
cerrar una negociación.
3. Posicionarse adecuadamente en el espectro “competitivo-colaborativo”
Hay negociadores netamente “competitivos”: consideran que como resultado del

proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”.
También están los puramente “colaborativos”: creen que ambas partes pueden ganar al
terminar el proceso y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos.
Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto.
4. Establecer aspiraciones elevadas pero razonables
Las metas altas, no cercanas a la propia necesidad, dan margen para negociar y permiten
cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a uno, en caso de que las concesiones
sean inevitables. Pero si la propuesta es irrazonable, la otra parte puede resentirse y
tomar una posición hostil.
Explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer las metas,
porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que se hubiera
esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son
muy difíciles de subir.
5. Desarrollar una estrategia de concesiones
Planear y saber ajustar durante el proceso de negociación una estrategia de concesiones

creativa determinará que se lleven objetivos a buen puerto. Es poco probable que las
necesidades propias sean satisfechas por la otra parte en su totalidad. Es necesario,
entonces, conceder según el valor que cada aspecto tiene para ambas partes.
Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia

para uno y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor mostrará
flexibilidad y generará confianza. Grandes concesiones señalan debilidad; escasas
concesiones provocan un punto muerto.
6. Administrar la información
Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero evitando

contestar preguntas delicadas, y apoyando las propias ideas con argumentos sólidos,
hechos y datos. Conforme avanza la negociación, sondear la información de la otra
parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada.
También observar el lenguaje corporal, que da una idea de las necesidades que la otra
parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.
7. Gestionar la relación interpersonal
En una negociación no sólo se pone en juego el tema propio por negociar, también
cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados. Uno de los
inconvenientes más difíciles que deben afrontar las partes es el separar el problema de la
persona
El secreto está en focalizarse en el problema por resolver, manteniendo una

comunicación eficaz, con una adecuada empatía y flexibilidad y generando confianza
para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.
Atacar innecesariamente a la otra parte sólo provocará heridas en su autoestima difíciles

de superar durante el resto del proceso, y alejará la discusión del tema en concreto.
8. Gestionar el uso del tiempo
El tiempo disponible para negociar se debe tomar como fuente de poder o, en su

defecto, no dejar que lo perjudique a uno. Cuando ese tiempo para negociar empieza a
agotarse, la tensión aumenta. Lo cual ha de estimular la creatividad para encontrar
soluciones positivas, en vez de originar desesperación y concesiones absurdas.
A veces conviene frenar un proceso de negociación “atascado”, no perdiendo más

tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas.
9. Realizar una adecuada preparación previa
La negociación exitosa implica una preparación previa responsable y, en lo posible,

exhaustiva, anticipando las necesidades y fuentes de poder propias y las de la otra parte,
y planeando una adecuada estrategia de concesiones y de la información que se
compartirá.
10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido
Además de considerar el resultado que se obtuvo, se puede preguntar si una negociación

determinada fue mejor que la propia MAAN. En caso negativo, significa que se perdió
la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.
¿Se mejoró la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una negociación futura
con ella? ¿Se sentaron bases para una relación estable? ¿Se logró un resultado
permanente y práctico? ¿Se capitalizaron conocimientos útiles con esa negociación? ¿Se
cubrieron las necesidades de ambas partes? ¿Están ambas partes satisfechas?
Por Roberto Luchi, Director del Área Académica de Operaciones y Tecnología IAE
(www.americaeconomia.com)
Publicado el 18 Noviembre 2009 por Mariano Blumenfeld
Mariano Blumenfeld. Coordinador Regional de Cobranzas at Manpower Argentina
.......................................
Fuente: Blog de Mariano Blumenfeld

Imagen: Negociación
Algunos artículos relacionados:
- Comunicación y Negociación. Cómo manejar las "conversaciones difíciles"

- Habilidades para negociar con éxito: La escucha activa
- Los 15 libros que han marcado tendencia en management
- Decálogo de la manipulación estratégica
- Estrategia de Negociación ¿Cuál prefiere, Distributiva o Integrativa?
- Derribando mitos en la negociación: Win - Win?
- Dos libros de Negociación infaltables
- Cómo resolver las complejidades para una negociación exitosa
- William Ury Pionero de la Negociación Win-Win
- Metodo de Harvard - La Negociacion Basada en Intereses
- William Ury - El Poder de un NO Positivo
- William Ury uno de los mas destacados especialistas en el área de resolución de
conflictos
- Un emprendedor experto muestra como negociar bien
- Consejos de Negociación para emprendedores
- La Negociación Basada en Intereses (debate en AtinaChile)
- Análisis Transaccional para negociar con éxito
- 20 consejos para negociar con éxito
- El Líder Mediador según Mark Gerzon - Visión Integral
Imaginactivo - Villarrica Cultural - EcoVillarrica - Facebook -

NetworkedBlogs - Delicious - Twitter - Bitacoras.com
Etiquetas en Bitacoras.com: management, gestion, innovacion, conocimiento,

organizacional, imaginactivo, manuelgross, bligoo
Etiquetas: MAAN estrategia competencias negociacion Mariano_Blumenfeld

habilidades negociador comunicacion management Roberto_Luchi poder
comportamiento
Mandar a un amigo | | Inicia tu sesión o Regístrate gratis » para poder comentar |
3 Comentarios
Sitios que enlazan este artículo:

 http://manuelgross.bligoo.com/ hace 1 mes
Publicidad por Bligoo.com
Negociación efectiva
Por Alberto R. Sgueglia. Consultor de empresas-Enikö Bihar y Asociados -

Contáctese con Nosotros
LA NEGOCIACIÓN EFECTIVA
En los hechos más comunes de la vida, nos vemos llevados a negociar. Desde convenir
el precio de un servicio que estamos contratando hasta discutir un aumento de sueldo;
desde la compra de un automóvil o una propiedad, hasta combinar con nuestra pareja
una salida nocturna se debe negociar. Aun en la cotidiana actividad laboral debemos
negociar ya sea la compra de insumos para la empresa, o fijando las condiciones de un
negocio, o coordinando con otros departamentos alguna actividad en común o la marcha
de algún proyecto en particular.
En la práctica, podemos definir la negociación como el proceso de resolución de un

conflicto mediante acuerdo entre las partes. Para que una negociación tenga lugar es
necesario la existencia de:
a) un campo común de intereses, por el cual se llega a la mesa de negociaciones.

b) por lo menos dos partes, con similar fuerza o poder
c) una información específica diferenciada para cada parte
d) la intención de las partes de resolver el conflicto ganando lo más posible.
e) comunicación, o sea el manejo de la negociación por medio de proposiciones.
No debemos confundir la negociación con el proceso de la compra-venta. Desde ya que

toda transacción comercial requiere la utilización de la práctica de la negociación, pero
existen otras actividades que también la requieren: desde las discusiones sobre
convenciones laborales, las relaciones diplomáticas, los convenios sobre separación de
bienes, el manejo de las relaciones interpersonales en la empresa, hasta el arreglo de un
rescate con un secuestrador y -por que no?- la habitual discusión con el hijo sobre quién
va a usar el automóvil el sábado por la noche......
En nuestro país asistimos por un lado a la desregulación o derogación de normas que

fijaban precios o valores que ahora quedan sujetos a la libre discusión de las partes. Los
honorarios de un escribano, por ejemplo, antes reglamentados con gran minuciosidad
pueden ahora ser convenidos libremente y ello implica, tanto del consumidor que
requiere los servicios del notario como del propio profesional, una más afinada
habilidad para discutir y negociar las condiciones de cada transacción.
Por el otro, el afianzamiento de las ideas democráticas y el respeto a los derechos

individuales, deberían hacernos perder una arraigada concepción autoritaria para llevar
adelante proyectos o ideas. Estos, para su concreción requieren el previo consenso de
las partes involucradas y la negociación de sus intereses.
Sin embargo, tomando cualquier ejemplo del periódico, vemos a empresarios y

sindicalistas, vecinos y autoridades, productores y fabricantes, que se enfrentan en
violentas y estériles discusiones sobre sus respectivas posiciones, tratando de imponer la
de uno a los demás, en vez de discutir, compatibilizar, los intereses de las partes, lo cual
requiere una mejor disposición al diálogo, al acuerdo, en una palabra a la negociación
profunda y fructífera que concluya en un acuerdo satisfactorio para todos.
El fracaso de la negociación, la alternativa a la no-negociación puede ser el método

violento de resolver un conflicto: la huelga en vez del convenio laboral, la guerra en vez
de la discusión sobre limites entre dos países.
Podemos elegir entre afilar la espada o pulir nuestra habilidad para el diálogo y el
acuerdo. Nuestra sociedad rehusa cada vez con más fuerza los métodos violentos. Por lo
tanto, en la medida en que sepamos negociar y negociar mejor, mayores serán los logros
que obtendremos y será mejor y más fructífera la relación con los demás en el trabajo,
en los negocios, en la vida familiar y social. Para ello debemos mejorar nuestras
habilidades de negociación, aprendiendo a conocer nuestro estilo de enfrentar los
conflictos y el de los demás, aprendiendo las tácticas de discusión y la forma de hacer
propuestas.
Estamos dispuestos a aprender?
Por Alberto R. Sgueglia. Consultor de empresas-Enikö Bihar y Asociados
Comunicación y Negociación. Cómo manejar las

"conversaciones difíciles"
Las habilidades “blandas” (soft skills) del Jefe de Proyecto.

Conversaciones Difíciles (Difficult Conversations) –in spanish
Por Raúl Martínez
Coincidiendo con la propuesta del American Management Association Handbook

acerca de las habilidades requeridas en el Jefe de Proyecto, creemos que el desafío de
este rol está en la combinación de dos áreas distintas de competencia:
- la Ciencia de la Administración de Proyectos (hard skills): planificación, WBS,

Gantt, estándares, CPM / diagramas de precedencia, análisis de variaciones, métricas,
earned value, administración de riesgos, reportes de avance, estimación y nivelación de
recursos,
- y el Arte de la Administración de Proyectos (soft skills): comunicación efectiva,

confianza, valores, integridad, honestidad, sociabilidad, liderazgo, desarrollo del equipo,
flexibilidad, toma de decisiones, resolución de problemas, comprensión del negocio,
negociación, relación con el cliente, manejo del cambio, manejo de expectativas,
consultoría.
En este blog hemos dedicado entradas a ambas áreas y en esta oportunidad proponemos
encarar el tema de “Conversaciones Difíciles”, qué son y cómo se manejan, aplicables a
todos los temas de negociación, resolución de problemas y comunicación efectiva. A
menudo, como Jefes de Proyecto debemos encarar situaciones complicadas que en la
mayoría de los casos desembocan en lo que llamaremos “conversaciones difíciles”.
Sobre el tema de este tipo de interacciones, el Harvard Negotiation Project desarrolló

varios trabajos hoy convertidos en los libros guía acerca de negociación y manejo de
conflicto. En la bibliografía más abajo detallada mencionamos algunos de ellos.
En particular sobre el tema de conversaciones que tratan temas importantes y delicados

para las personas que las están manteniendo, el trabajo de Stone, Patton y Heen, es
esclarecedor. Como además lo consideramos crucial para aquellas personas que tienen
el rol de conducción en un equipo de trabajo, comentaremos aquí los conceptos
principales del enfoque.
Ejemplos de una conversación difícil:
· Dar una evaluación desfavorable a un empleado

· Juzgar y criticar el trabajo de un colega
· Comunicar a un amigo que está despedido
· Informar al Cliente que el proyecto en el que trabaja tomará el doble de lo que se le
prometió.
· Hablar con un compañero de equipo que se comporta en forma inadecuada o hace
comentarios ofensivos
· Darle feed-back al jefe acerca de su comportamiento
· Finalizar una relación
· Pedir a un amigo que nos devuelvan dinero que prestamos
La granada
Una comparación interesante de los autores sobre las conversaciones difíciles es la

siguiente:
No existe “tirar una granada de mano en forma diplomática”

* Dar un mensaje difícil es como tirar una granada
- Endulzada, lanzada más o menos suavemente, la granada siempre será una
granada y hará daño.
- No hay manera de arrojarla con tacto para evitar consecuencias.
* Podríamos guardarnos la granada para nosotros
- Por ejemplo no decir nada.
- Tampoco es lo mejor. No dar un mensaje difícil es como retener una
granada, sin el seguro colocado.
Cómo se gesta una conversación difícil
- Qué queremos hacer. Dar un mensaje importante para la persona que lo recibe y para
nosotros.
- Por qué aparece. Los posibles orígenes son: conflicto de posiciones o intereses,
opiniones distintas sobre un tema laboral o personal, dar una noticia que sabemos la
persona no recibirá bien.
- Por qué cuesta decidirse. Tememos que el resultado incierto nos haga perder algo, la
confrontación no nos gusta y la posibilidad de fallar nos hace sentir mal. Tratamos de
evitar estas conversaciones a diario.
Análisis de una conversación difícil
En el análisis de este tipo de interacciones, los autores postulan la existencia de tres

conversaciones que ocurren a la vez:
- Acerca de qué sucedió (los hechos). Esta conversación trata sobre la historia que cada
una de las partes relata. Normalmente cada uno piensa que el problema está en el otro.
El choque entre ambas historias genera la situación difícil.
- Acerca de los sentimientos (los sentimientos). Esta conversación trata acerca de los
sentimientos. Las partes piensan que los mismos son irrelevantes y no es útil
compartirlos, evitando así hablar de lo que sentimos en el momento de la conversación.
Estos sentimientos no expresados hacen muy difícil escuchar al otro.
- Acerca de nuestra imagen (la identidad). Esta conversación trata acerca de la propia
imagen de cada interviniente. Se ve la interacción como una amenaza a nuestra
idoneidad, soy competente o incompetente, soy bueno o malo. Es a todo o nada. Nos
enfrentamos a la otra persona y a nosotros mismos.
El entender esta dinámica, hará que al encarar una conversación de este tipo sepamos a
que nos estamos enfrentando, más allá de lo que se dice. Veamos un poco más
detalladamente cada conversación en particular.
Conversación sobre los hechos
- La historia de cada uno. Cada uno cuenta la historia de modo que tenga sentido su
reclamo, sacando conclusiones que apoyan su punto de vista y que no tienen sentido en
la historia de la otra parte, perdiendo objetividad. Las historias diferentes chocan y
entonces la conversación de complica. Además argumentamos, con lo cual bloqueamos
la posibilidad de escuchar. Argumentar sin comprender no es útil ni persuasivo. Todo
esto no es la consecuencia, sino la causa del problema.
- La intención. El primer problema son los supuestos que cada parte hace acerca de las
intenciones del otro. Asumimos mala intención, la medimos por el impacto que causa en
nosotros, ponemos al otro a la defensiva y se agrava la hostilidad.
- La contribución de cada uno. Nos enfocamos en quién tuvo la culpa, miramos hacia
atrás y evaluamos cómo debe ser juzgado y castigado el culpable. La búsqueda de
culpas hace más difícil encontrar la verdad. Un análisis positivo analizaría la
contribución de cada uno al problema, mirando hacia adelante y viendo cómo evitar que
se repita.
Conversación sobre los sentimientos

Como regla no escrita, tratamos de dejar los sentimientos fuera de la conversación,
pensando que demostrarlos es un síntoma de debilidad. Cuáles son esos sentimientos
por ejemplo: frustración, temor, sentirse traicionado, enojado, ansioso, y muchos más.
Sin embargo, los sentimientos indefectiblemente se filtrarán en nuestro lenguaje
corporal, tono de voz o expresión facial y fácilmente la otra parte podrá leerlos. Estos
sentimientos no expresados, harán que no escuchemos y bajarán nuestra autoestima.
Esta situación también se da, como en los casos anteriores, en ambas partes, haciendo
difícil que se escuchen y se entiendan.
Conversación sobre la imagen
Las conversaciones difíciles amenazan nuestra identidad. Nos enfrentamos a la otra

persona y a nosotros mismos. No es raro que nos hagamos las siguientes preguntas: seré
un tonto?, me veré como un incompetente?, etc. Simplificamos demasiado nuestra
imagen llevándola al “todo o nada”, soy competente o incompetente, soy bueno o malo,
sin entender que lo que hacemos es que sus respuestas nos definan, blanco o negro,
hábil o tonto.
Habiendo ya desagregado la conversación difícil en sus componentes, hechos,

sentimientos e imagen, cómo seguimos?
Las opciones que tenemos son dos, dejar pasar la conversación, o hablar. Para decidir,
evaluaremos la importancia del conflicto origen de la posible conversación, y si hay otro
método de encarar el tema que no sea hablándolo. Recordemos que, si lo hablamos,
debemos darnos el tiempo para esta conversación, no “golpear y correr”.
Qué hacemos entonces, hablamos o no hablamos?
- Dejar pasar la conversación difícil. Recordar que dejar pasar no quiere decir olvidar,
sino que podremos retomarlo en otro momento. Recordando el caso de la granada
planteado al principio, no deberíamos guardar una granada sin el seguro puesto.
- Encarar la conversación difícil. Lo primero es informarnos, conocer la historia del

otro, cómo afecta el tema sus sentimientos y su identidad. Expresar nuestros
sentimientos y puntos de vista y encarar la resolución en conjunto.
Cómo comenzar y mantener una conversación difícil
El comienzo de una conversación de este tipo es uno de los temas más complejos.
Habitualmente comenzamos con nuestro punto de vista, vamos directo al problema y
levantamos inmediatamente un problema de imagen o identidad en el otro, poniéndolo
así a la defensiva.
Una forma alternativa de comenzar, recomendada por los autores, es iniciar el dialogo
desde una “tercera historia”, es decir la situación vista desde el punto de vista de un
tercero, como un mediador, que resume ambas historias y crea una tercera totalmente
creíble para cada uno de los interesados. Esta nueva historia evita los juicios de valor y
se centra fundamentalmente en las diferencias.
Enfocado así el comienzo, podemos invitar a la otra parte a buscar juntos la solución,
viendo el punto de vista de cada uno y empezando por lo que importa. Recordemos que,
si tenemos que dar malas noticias no deben quedar para el final, debemos decirlas sin
endulzarlas. Si estamos pidiendo o reclamando algo debemos invitar a pensar si es justo
el pedido y finalmente si ya hubo una instancia previa de dialogo y fracasó, invitar a
revisar cuál fue la causa de esa falla.
Hecho esto, recorremos el camino de las tres conversaciones, escuchando las historias
mediante la escucha activa, parafraseando para mostrar interés, preguntando y siendo
curioso.
Expresando los sentimientos y reconociendo los sentimientos de la otra persona, lo cual

no quiere decir aceptarlos, y aclarando los problemas de identidad que surjan en el
camino del dialogo. Escuchar y expresarse son las claves de esta etapa.
Resolución del Problema
Una vez en esta etapa de la conversación, tratamos de extraer la esencia de las tres
conversaciones, cuáles fueron los hechos, qué sentimientos hay involucrados y qué
problemas de imagen se levantaron durante la interacción.
El objetivo es re-encuadrar, buscando la verdad en las diferentes historias, tratando de

aclarar las intenciones y el impacto de las mismas, en lugar de buscar la culpa, ver la
contribución que cada uno tuvo al problema. Todo es posible de ser reencuadrado.
Siempre escuchar y explicitar cómo se está dando la situación, qué se va descubriendo y
acordando.
Finalmente buscar opciones, inventarlas, buscar salidas que sean justas para ambos, si
existen soluciones estándar para el problema que se está tratando, proponerlas.
Pensar la salida que contemple el cuidado mutuo. El “salvar la cara” de ambos es

crucial, las soluciones en una sola dirección, rara vez duran. Finalmente si todo falla,
tener paciencia, revisar las alternativas y buscar otras nuevas. Hablar de cómo mantener
la comunicación abierta a medida que se avanza. Darse tiempo.
Conclusión
Las ideas aquí analizadas muestran los posibles componentes de una conversación
difícil. Una forma sencilla de corroborar la propuesta de los autores Stone, Patton y
Heen es tratar de observar alguna interacción de este tipo y buscar las tres
conversaciones, los hechos, los sentimientos y la identidad. Verán que se distinguen
fácilmente, también detectarán que en la mayoría de los casos los conflicto se
espiralizan por no reconocerlos y tratarlos.
Esperamos que las técnicas aquí propuestas ayuden a mejorar el desarrollo de los
proyectos, ya que de acuerdo a nuestro punto de vista:
Un proyecto es una organización de personas, que aplica técnicas definidas para lograr
un objetivo. No utilizar estas técnicas, o hacerlo pobremente, posiblemente conduzca a
no lograr lo buscado, pero ignorar los conflictos que pueden surgir de las interacciones
entre las personas, seguramente nos llevará al fracaso.
Habilidades para negociar con éxito: La

escucha activa (actualizado)
Actualización 17.12.2009: Se agregó lista de links
Demonización: cuando el otro se convierte en un diablo en una negociación
"Quiere todo para él", "Está conspirando

contra nosotros", "Es un oportunista", etc. A la hora de negociar, es común que
percibamos al otro como un demonio. Y esto impide alcanzar acuerdos
mutuamente ventajosos. El antídoto: la escucha activa...
Por Ari Sabbagh y Tomás Donovan
La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad,

conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir
causas y efectos.
Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente

nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y
supuestos propios.
Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos

condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.
Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de

acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros
sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.
Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros),
donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.
El proceso de demonización
Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.
En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día
provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen
mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los
intereses e intenciones de la otra parte.
Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio
"territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el
email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un
oportunista que quiere quedarse con mi puesto".
Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente

tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más
sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.
De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos

sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.
Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada

vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora
de imaginar el peor de los mundos posibles.
Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos,
y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios
temores.
Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza

en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se
hace cada vez más difícil.
Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas
de pensamiento?
La escucha activa
Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher

y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren
trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de
las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.
Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa":
aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y
transmitirle confianza y atención.
Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el

otro se sienta comprendido.
Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los
intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de
ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para
escucharnos a nosotros.
Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es

importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide
sentirse comprendido.
En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto

distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones
subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos
activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.
Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no

implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos
ningún resultado.
Herramientas fundamentales para una escucha efectiva
A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha

efectiva:
Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la

computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra
mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.
Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su

relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".
Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información,

formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para
él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades
de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".
Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras
lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el
otro quiso decir.
Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de

recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".
En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas
"máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes
pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".
Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y
argumentos.
Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos
defensivos y el círculo vicioso de la demonización.
Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en
conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas
en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones
enfrentadas.
Ari Sabbagh. Magíster de la Maestría en Estudios Organizacionales de la

Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson
Tomás Donovan. Licenciado en Filosofía, Universidad del Salvador. Coordinador de

logística educativa en la firma Ingouville & Nelson.
Decálogo de la manipulación estratégica

El escritor y Licenciado en filosofía

Armando Zamora, de Hermosillo, estado de Sonora, México, es el autor del siguiente
artículo desde donde he extractado su parte esencial que es el decálogo propiamente
tal. Para dar el tono irreverente en que está redactado el texto, he agregado la siguiente
advertencia con las propias palabras del autor: "Hay que tener presente que cualquier
parecido con las coincidencias son pura realidad".
- Manuel
Decálogo de la manipulación...
Por Armando Zamora
1. La estrategia de la distracción.
El elemento primordial del control social es la estrategia de la distracción, consistente

en desviar la atención del público de los problemas importantes y de las mutaciones
decididas por las elites políticas y económicas, mediante la técnica del diluvio o
inundación continua de distracciones y de informaciones insignificantes.
La estrategia de la distracción es igualmente indispensable para impedir al público de

interesarse a conocimientos esenciales, en el área de la ciencia, la economía, la
psicología, la neurobiología y de la cibernética. Y de la poesía, que no es menos, claro.
"Mantener la atención del publico distraída, lejos de los verdaderos problemas sociales,
cautivada por temas sin importancia real. Mantener el publico ocupado, ocupado,
ocupado, sin ningún tiempo para pensar; de vuelta a la granja con los otros animales."
(cita del texto "Armas silenciosas para guerras tranquilas").
2. Crear problemas, después ofrecer soluciones.
Este método es también denominado "problema-reacción-solución". Se crea primero un

problema, una "situación", previsto para suscitar una cierta reacción del público, a fin
que este sea el demandante de medidas que se desea hacer aceptar. Por ejemplo: dejar
que se desarrolle o intensifique la violencia urbana u organizar atentados sangrientos, a
fin de que el público sea el demandante de leyes de seguridad o policíacas en detrimento
de la libertad. O también crear una crisis económica para hacer aceptar como un mal
necesario el retroceso de derechos sociales y el desmantelamiento de los servicios
públicos.
3. La estrategia de la degradación.
Para hacer aceptar una medida inaceptable es suficiente aplicarla progresivamente, en

"degradado", sobre una duración de 10 años. Es de esa manera que condiciones socio-
económicas radicalmente nuevas han sido impuestas durante los años 1980 a 1990.
Desempleo masivo, precariedad, flexibilidad, relocalización, salarios que ya no
aseguran ingresos decentes, tantos cambios que habrían provocado una revolución si
hubieran sido aplicados bruscamente.
4. La estrategia del diferido.
Otra manera de hacer aceptar una decisión impopular es presentarla como "dolorosa,
pero necesaria", obteniendo el acuerdo del público en el momento para una aplicación
futura. Es más fácil aceptar un sacrificio futuro que un sacrificio inmediato. Primero,
porque el esfuerzo no es desplegado inmediatamente. Enseguida, porque el público, la
gente, tiene siempre tendencia a esperar ingenuamente que "todo irá mejor mañana" y
que el sacrificio demandado podrá ser evitado. En fin, esto deja más tiempo al público
para acostumbrarse a la idea del cambio y de aceptarlo con resignación cuando llegue el
momento.
5. Dirigirse al público como a niños de baja edad.
La mayoría de los spots de publicidad dirigida al gran público utiliza un discurso,

argumentos, personajes y un tono particularmente infantil, muchas veces próximo a lo
débil, como si el espectador fuera un niño de baja edad o un deficiente mental. Cuanto
más se intente buscar engañar al espectador u oyente, más se tiende a adoptar un tono
infantilizante.
¿Por qué? Si se dirige a una persona como si tuviera 12 años entonces, en razón de la
sugestibilidad, ella tendrá, con cierta probabilidad, una respuesta o reacción también
desprovista de sentido critico, al igual que una persona de 12 años.
6. Utilizar el aspecto emocional más que a la reflexión.
Hacer uso del aspecto emocional es una técnica clásica para hacer corto circuito al
análisis racional, y por ende al sentido critico de los individuos. Además, la utilización
del registro emocional permite abrir la puerta de acceso al inconsciente para implantar o
insertar ideas, deseos, miedos o temores, pulsiones, o inducir comportamientos.
7. Mantener al público en la ignorancia y la idiotez.
Hacer todo de forma que el público sea incapaz de comprender las tecnologías y los
métodos utilizados para su control y su esclavitud. La calidad de la educación dada a las
clases sociales inferiores debe ser la más pobre o mediocre posible, de forma que la
brecha de la ignorancia que aísla las clases inferiores de las clases sociales superiores
sea y permanezcan incomprensible para las clases sociales inferiores.
8. Promover al público a complacerse en la mediocridad
Promover al público a complacerse en la mediocridad y promover en el público a

encontrar fascinante el hecho de ser estúpido, vulgar e inculto. Aquí no tengo palabras
para abundar porque debo ir a ver Ventaneando y Otro rollo. O sea, ¿no?
9. Reemplazar la revuelta por la culpabilidad.
Hacer creer al individuo que él solo es responsable de su desgracia, a causa de la

insuficiencia de su inteligencia, de sus capacidades, o de sus esfuerzos. Así, en vez de
rebelarse contra el sistema económico, el individuo se autodevalúa y autoculpa, lo que
genera un estado depresivo del cual uno de sus efectos es la inhibición de la acción. Y
sin acción, no hay evolución ni revolución.
10. Conocer a los individuos mejor de lo que ellos mismos se conocen.
En el transcurso de los últimos 50 años, los avances acelerados de la ciencia han

generado una brecha creciente entre los conocimientos del público y aquellas poseídas y
utilizadas por las elites dirigentes. Gracias a la biología, la neurobiología, y la psicología
aplicada, el "sistema" ha logrado a un conocimiento avanzado del ser humano, a la vez
físicamente y psicológicamente. El sistema ha alcanzado a conocer mejor el individuo
común de lo que él mismo conoce de sí. Esto significa que en la mayoría de los casos, el
sistema posee un más gran control y un más gran poder sobre los individuos que los
individuos ellos mismos.
jueves 10 de septiembre de 2009
................................
Fuente: Historias del lado sucio

Imagen: Manipulación
Estrategia de Negociación ¿Cuál prefiere, Distributiva
o Integrativa?
La Negociación en la Empresa
Por Lic. María Victoria Gallerano
La negociación permea las interacciones de casi todas las personas en los grupos y
organizaciones. Los sindicatos negocian con la administración, los administradores
negocian con subordinados, colegas y jefes; los vendedores negocian con los clientes;
los agentes de compra negocian con los proveedores. En las organizaciones de hoy,
basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez más trabajando con
colegas sobre los que no tienen una autoridad directa y con los que tal vez ni siquiera
compartan un jefe común, se vuelven cruciales las habilidades para negociar.
Definimos la negociación como un proceso en que dos partes o más intercambian bienes
o servicios y procuran llegar a un acuerdo sobre la tasa de intercambio para ellos. A
continuación veremos las estrategias de negociación que existen y algunas sugerencias
que todo empresario debe tener en cuenta para lograr un resultado exitoso durante una
negociación.
Estrategias de Negociación. Hay dos vías de acceso a la negociación: regateo

distributivo y regateo integrativo.
Regateo Distributivo
Usted ve que se anuncia en el periódico la venta

de un carro usado. Parece que es exactamente lo que anda buscando. Va a ver el
automóvil. Está muy bien y desea comprarlo. El dueño le indica el precio inicial. Usted
no desea pagar tanto. Entonces los dos negocian el precio. A la estrategia de negociación
en la que usted se enfrasca se le llama regateo distributivo. La característica que más lo
identifica es que opera en condiciones de suma cero. Es decir, cualquier ganancia que
usted obtenga es a expensas del vendedor y viceversa.
De manera que la esencia del regateo distributivo es negociar para ver quién obtiene, y
qué porción, de un pastel de tamaño fijo. Es probable que el ejemplo más ampliamente
citado de regateo distributivo se encuentre en las negociaciones entre sindicato y
administración sobre salarios. Suele suceder que los representantes sindicales llegan a la
mesa de negociación determinados a conseguir todo el dinero posible de la
administración.
Puesto que cada centavo más que obtiene el sindicato incrementa los costos de la
administración, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a
quien se debe derrotar.
Al enfrascarse en el regateo distributivo, las tácticas se centran en tratar de conseguir

que el oponente esté de acuerdo con el objetivo específico de uno o de llegar tan cerca
como sea posible.
Ejemplos de dichas tácticas son persuadir al oponente de la imposibilidad de obtener su

meta y lo aconsejable de aceptar un arreglo cerca que uno propone; argumentar que el
objetivo propio es justo, pero no el de su oponente; y procurar que el oponente se sienta
emocionalmente generoso y acepte un resultado que esté cerca del objetivo que uno
tiene.
Regateo Integrativo
Un representante de ventas de un fabricante de

ropa deportiva para mujer acaba de cerrar una orden por $15000 de un pequeño
minorista de ropa. El representante de ventas telefonea la orden al departamento de
crédito de su empresa. Se le dice que la empresa no puede aprobar el crédito para ese
cliente, porque tiene antecedentes de retraso en sus pagos. Al día siguiente, el
representante de ventas y el gerente de crédito de la empresa se reúnen para discutir el
problema.
El representante de ventas no desea perder el negocio. Tampoco el gerente de crédito,

pero no desea verse con una deuda incobrable. Los dos estudian abiertamente sus
opciones. Después de considerables discusiones acuerdan una solución que satisface
ambas necesidades: el gerente de crédito aprobará la venta, pero el dueño de la tienda de
ropa proporcionará una garantía bancaria que asegurará el pago si no se salda la cuenta
dentro de 60 días.
Esta negociación venta-crédito es un ejemplo de regateo integrativo. En contraste con el

regateo distributivo, la solución en el problema integrativo opera en el supuesto de que
existen uno o más arreglos que pueden crear una solución ganar-ganar.
En función del comportamiento intraorganizacional, en igualdad de circunstancias, es

preferible el regateo integrativo al regateo distributivo. ¿Por qué? Porque el primero
construye relaciones a largo plazo y facilita trabajar juntos en el futuro. Vincula a los
negociadores y permite que cada uno salga de la mesa de negociación creyendo que ha
alcanzado una victoria.
En cambio, el regateo distributivo deja a una parte como perdedora. Tiende a construir
animadversión entre los participantes y profundiza las divisiones cuando la gente tiene
que trabajar junta de manera continua.
Entonces, ¿por qué no vemos más regateo integrativo en las organizaciones? La

respuesta está en las condiciones necesarias para que tenga éxito este tipo de
negociaciones. Esto incluye que las partes sean abiertas en la información y francas
acerca de sus preocupaciones; sensibilidad de ambas partes por las necesidades del otro;
habilidad para tenerse confianza mutua; y una disposición de ambas partes para
mantener la flexibilidad.
Puesto que no es frecuente que estas condiciones existan en las organizaciones, no es de

extrañarse que las negociaciones a menudo tomen una dinámica de ganar a cualquier
costo.
Sugerencias para Mejorar sus habilidades de negociación
Una vez que ha tomado el tiempo necesario para evaluar sus propias metas, para
considerar las metas e intereses de la otra parte y para desarrollar una estrategia, está
listo para comenzar una verdadera negociación. Las siguientes sugerencias deben
mejorar sus habilidades de negociación.
? Comience con una apertura positiva.
Los estudios sobre la negociación muestran que las concesiones tienden a ser recíprocas
y a llevar a acuerdos. Coma resultado, comience el regateo con una apertura positiva ?
quizás una pequeña concesión? y luego tenga reciprocidad a las concesiones de su
opositor.
? Céntrese en los problemas, no en las personalidades.
Concéntrese en los temas de la negociación, no en las características personales de su

oponente. Cuando las negociaciones se vuelvan difíciles, evite la tendencia de atacará su
oponente. Son las ideas o posiciones de su opositor con las que usted está en
desacuerdo, no personalmente con él. Separe a las personas del problema y no
personalice las diferencias.
? Preste poca atención a las ofertas iniciales.
Trate una oferta inicial simplemente como punto de partida. Todos tienen que tener una
postura inicial. Estas ofertas iniciales tienden a ser extremas e idealistas. Trátelas como
tales.
? Enfatice las soluciones ganar-ganar.
Los negociadores inexpertos con frecuencia suponen que su ganancia debe venir a
expensas de la otra parte. Como se observó con el regateo integrativo, no
necesariamente es ese el caso. A menudo existen soluciones ganar-ganar. Pero suponer
un juego de suma cero significa desaprovechar oportunidades para intercambios que
pudieran beneficiar a ambos lados. De manera que si las condiciones lo apoyan, busque
una solución integradora. Presente las opciones en función de los intereses de su
oponente y busque las soluciones que permitan que tanto su oponente como usted
puedan cantar victoria.
? Cree un clima franco y de confianza.
Los negociadores habilidosos son mejores escuchas, formulan más preguntas, centran
sus argumentos de manera más directa, están menos a la defensiva y han aprendido a
evitar palabras y frases que pueden irritar a un oponente (esto es, ?oferta generosa?, ?
precio justo?, ?acuerdo razonable?). En otras palabras, son mejores en la creación del
clima franco y de confianza que se necesita para alcanzar un acuerdo integrador.
Cómo resolver las complejidades para una negociación

exitosa
Detrás de la escena es donde se hace la tarea mas importante
Por Jack Woods y Thomas Colosi
Habitualmente se cree que la negociación es una cuestión simple que involucra sólo dos
partes. No es así. Se trata de un proceso con múltiples dimensiones en el que el trabajo
sustancial se hace detrás de las bambalinas.
Las negociaciones se convierten en noticias, ya se trate de delegaciones de desarme de

Rusia y la OTAN, grupos comerciales de Xerox y Fuji, regateos colectivos entre
trabajadores y empresarios, o discusiones entre Shell y Greenpeace.
Los periodistas habitualmente informan sobre una negociación como una cuestión
simple que involucra dos partes. No es así. La negociación es un proceso
multidimensional y el trabajo más sustancial se tras bambalinas, en conversaciones de
pasillo con individuos de la contraparte, en discusiones dentro del propio equipo de
regreso al hotel, en llamadas telefónicas y faxes a su organización que reflejan pánico y
en gacetillas para los medios y conferencias de prensa improvisadas.
Como experimentado negociador, Ud. buscará manejar exitosamente 1) las

negociaciones verticales entre su equipo y su organización, 2) las negociaciones internas
dentro de su equipo, 3) las negociaciones horizontales entre su equipo y la contraparte, y
4) las negociaciones externas con las partes interesadas de afuera, tales como la prensa,
el público o el gobierno.
1. La dimensión vertical. Manejando su organización.
El límite de cualquier negociación lo pone la compañía que envió a un representante a la

mesa de negociaciones. La relación más importante no es con "la otra parte", es con la
gente que lo espera de regreso, los que cierran la operación. Ellos tienen autoridad para
aprobar -o rechazar- cualquier acuerdo. Si tal relación no es manejada adecuadamente,
será difícil, si no imposible, controlar el proceso en la mesa. El manejo de su jerarquía
vertical puede hacerse de las siguientes formas:
- Fije su meta antes de partir. Muchos negociadores son despachados a la mesa de

negociaciones con instrucciones apenas bocetadas y cuando regresan a “vender" el
acuerdo su jerarquía organizativa se sorprende y lo rechaza. El equipo negociador
pierde credibilidad con la otra parte y en los siguientes encuentros con la contraparte
resulta afectado el control que se tenía de la negociación.
- Defina su estrategia organizativa previamente. Al comienzo, presione a la jerarquía

para definir sus posiciones y, más importante aún, a que delinee sus intereses en la
negociación. Desafíelos a considerar la reacción probable de la contraparte a su posición
inicial y prepárelos para alterarla. Al manejar las expectativas de su propia organización
desde el comienzo, Ud. introduce un factor de flexibilidad en el proceso futuro.
- Mantenga informada a la cúpula. En conversaciones formales dé mucha

información a su organización de forma periódica sobre los avances. ¿Cuánta? Hasta
que digan "Basta", ésa es la cantidad apropiada.
- Represente a la otra parte. El piso de cualquier negociación es la línea trazada por la

organización que lo represente a la otra parte. Eventualmente Ud. resulta convencido
por algunos de los argumentos de la contraparte y le dice a su organización "La otra
parte tiene razón. Nos gustaría cambiar nuestra posición". En este momento, se
comienza a cuestionar su lealtad. "¿De qué lado está Ud.?, pueden llegar a preguntar.
Buena pregunta. Esto es, de alguna forma, una paradoja, pero ambos grupos
eventualmente llegan a negociar con su propia organización en nombre de la
contraparte.
- Mantenga a su máximo ejecutivo alejado de la mesa de negociaciones.

Ocasionalmente él o ella querrán participar directa o indirectamente en la negociación.
Evítelo si puede. El CEO sabe menos sobre la negociación que Ud. Si su participación
es inevitable, entonces prepárele un papel ceremonial, una vez finalizadas las
discusiones reales; de otra forma, puede, inadvertidamente, afectar al proceso o
comprometer a la organización con un acuerdo desventajoso.
2. La dimensión interna: manejar a su equipo.
Cuando miramos del otro lado de la mesa de negociación, la contraparte parece

homogénea. No lo es. Como en cualquier grupo, la otra parte agrupa a individuos con
visiones y personalidades diferentes y tiene, también, una estructura formal y una
informal. Usualmente las negociaciones dentro de un equipo son más difíciles que las
negociaciones horizontales con la contraparte, y exigen más energía, más emoción, y
considerablemente menos diplomacia.
La negociación es un proceso de toma de decisiones y cuando surgen diferencias

inevitables dentro de un equipo, emergen típicamente tres subgrupos de miembros: los
estabilizadores, los desestabilizadores y uno o más cuasi-mediadores. ¿Cómo los
reconoce?
Estabilizadores. Los estabilizadores son agradables, es fácil trabajar con ellos...esto

vale para Ud. y la contraparte. Habitualmente tienen aversión a los conflictos; ven las
negociaciones como una forma de evitar una guerra, una batalla judicial o una huelga.
Si se los deja solos pueden ser engatusados.
Desestabilizadores. Los desestabilizadores son los sospechosos. Es difícil trabajar con

ellos.. para Ud. y para la otra parte. No confían en el otro equipo, pueden incluso
desconfiar del propio. Consideran la negociación como una arena de conflicto. Si se los
deja solos pueden minar todo el proceso.
Cuasimediador: Si el principal negociador es un estabilizador, el acuerdo final puede

resultar muy blando e inaceptable para quienes tienen que refrendarlo en la
organización. Si el jefe de la negociación es un desestabilizador, el equipo puede llegar
a extremos en los regateos, irritar al otro grupo, e impedir un acuerdo. Si la organización
entiende el proceso y busca un acuerdo, elige a un cuasi-mediador para liderar su
equipo. El cuasimediador orquesta una negociación multidimensional completa.
En este papel, Ud. se encontrará mediando entre puntos conflictivos de vista, entre su
equipo y el otro, dentro de su propio equipo, entre su equipo y su organización, y entre
su organización y las partes externas interesadas. Puede considerar los siguientes
factores:
- Haga un seguimiento cuidadoso de cualquier negociación "en la sombra". Gran parte

de los avances se producen lejos de las luces rutilantes y semipúblicas de la mesa formal
de discusión. Estas negociaciones en la sombra puede producirse entre cualquiera de los
representantes de las dos partes. Una discreta "caminata por el bosque" entre dos
competentes negociadores principales provee una oportunidad para explorar opciones
delicadas. Si dos estabilizadores, desestabilizadores o ejecutivos principales realizan
negociaciones en la sombra no autorizadas, pueden aumentar las expectativas de forma
irreal, conspirar para bloquear los avances, o simplemente crear confusión. Coordine las
negociaciones a la sombra.
- "Ganar" suena bien, pero habitualmente alguien pierde. Si se logra un acuerdo, los
desestabilizadores de cada grupo frecuentemente sienten que han “perdido" y ello
puede, consiguientemente, sabotear el acuerdo. Ninguna conversación piadosa sobre el
tema puede ocultar este hecho: algunos en su equipo pueden sentir que perdieron. Esto
debe ser anticipado y manejado desde el comienzo.
- Elija su equipo. El contexto de una negociación determina en gran medida la

composición del equipo, pero es saludable que elija a su propio equipo. Apunte a una
mezcla equilibrada de personas, homogéneas en lo que hace a claridad de
comunicación, no enfrentadas por diferencias irresolubles y que cuenten con una gama
de habilidades.
- Incluya a quienes sepan manejar conductas. El conocimiento técnico en una

negociación no es suficiente. Algunas nacionalidades -los japoneses, por ejemplo- se
centran en los aspectos de comportamiento. Incluyen en los equipos observadores que
se encuentran abiertos a los sutiles mensajes y significados que se dan en el proceso de
negociación. ¿Coincide lo que dicen los voceros con lo que hacen? ¿Quiénes son los
líderes informales? ¿Son pacientes? ¿Son sinceros? ¿Son contables y, en consecuencia,
dignos de confianza?
- Discipline a su equipo. Tener un equipo abierto es útil pero tener un equipo

disciplinado es esencial. El grupo debe estar dispuesto a trabajar como equipo y a
asumir responsabilidades colectivas por el resultado. Ud. debe dejar perfectamente en
claro a su equipo cómo será manejado, decidirá sobre los distintos papeles y
responsabilidades tales como quien hablará en la mesa, quien hablará fuera de ella, o si
se harán circular notas en la mesa y en qué momento, etc., etc.
- Reúnase con frecuencia. Los equipos inexpertos discuten en la mesa; los sofisticados
se reúnen en privado. La reunión es un momento en el que se mantienen discusiones
confidenciales fuera de la vista y oído del otro equipo. Si algo pasa durante una
negociación que Ud no entiende, que lo pone en situación incómoda, presionado, o lo
desequilibra, convoque a una reunión, retírese con su equipo y analice la situación en
privado.
3. La dimensión horizontal: manejando a la contraparte.
Las sesiones formales de la negociación se producen horizontalmente mesa de por

medio. Ahí se fija el tono para el éxito o fracaso definitivo. En la mesa, ambas partes
acuerdan las reglas del procedimiento y educan a la contraparte. Ud. presenta sus
propuestas, articula su posición y presenta sus documentos y a sus expertos. Ellos hacen
lo propio. La negociación tensiona y Ud. puede reducir la incertidumbre y presión sobre
su equipo de distintas formas:
- Tenga opciones. Disponer de opciones al acuerdo negociado cambia la naturaleza del
proceso. Si Ud. tiene varias ofertas de trabajo atractivas, una negociación con su jefe
sobre un aumento de salario es sustancialmente diferente a una en la que Ud. no tiene
alternativa. Esto es válido para prácticamente todo tipo de negociación.
- Dése cuenta que Ud. controla el proceso. La primera regla de una negociación es
esta: "No hay reglas para una negociación". No existen. Las "reglas" para cualquier
negociación deben ser negociadas primero y acordadas con la otra parte. Ellos no
pueden avanzar sin su consentimiento. Ni Ud. sin el de ellos.
- Dé una buena primera impresión. Los contactos iniciales fijan el escenario para las
reuniones siguientes. Cualquier vendedor puede verificar que un error temprano tendrá
un efecto duradero. Analice las implicancias de lo que hace antes de hacerlo.
- La práctica hace a la perfección. Los negociadores experimentados se preparan

poniéndose en el lugar del otro. Como un habilidoso equipo legal. Si su equipo puede
dar argumentos sobre las dos caras de los temas, imagine cómo los comprenderán y
cuán preparado estará Ud. para las discusiones reales.
- Dése tiempo. Una hora puede ser un tiempo inaceptablemente prolongado para
esperar en Alemania e insignificantemente corto en el Medio Oriente o Asia. Si Ud.
mira el reloj mientras la contraparte mira el calendario, Ud. está en desventaja. Si se
acerca el momento límite, puede tentarse a hacer concesiones apuradas. Pregúntese,
¿Cómo afecta el tiempo a los intereses de ambas partes? No se encasille en eso.
- Dése espacio. En algún punto la otra parte puede poner a prueba la relación entre Ud.,
su equipo y los decisores finales en su organización. Esto puede ser una búsqueda
legítima de información o una táctica para dividir al grupo y desequilibrarlo a Ud. Su
organización le confirió a Ud. la autoridad para negociar pero Ud. realmente no quiere
cerrar el acuerdo. Tener a los "decisores" lejos de la mesa de negociación le da más
margen de maniobra y contribuye a facilitar la relación con la contraparte.
- Evite desestabilizar al otro equipo. Los negociadores inexpertos frecuentemente

creen que pueden sacar ventaja sorprendiendo a la contraparte. Esto es un error. La
sorpresa desequilibra y trastorna. El otro grupo puede reaccionar de forma impredecible
y entonces Ud. perderá el control del proceso. Más aún, confiarán menos en Ud. y
tendrán menos entusiasmo en representar su punto de vista ante la organización que los
envió.
- Notifique al otro grupo de sus intenciones. La predecibilidad contribuye a que la

otra parte confíe en Ud., mejora la estabilidad de la relación, consolida su credibilidad,
lo alerta sobre una probable reacción y le posibilita a Ud. cambiar el rumbo antes de que
se exhiba públicamente estancado en una posición insostenible. Manténgalos
informados.
- Represente sus verdaderos intereses. Los negociadores inexpertos piensan que es

una buena táctica mentir sobre su piso planteando exigencias irrazonables o tomando
posiciones extremas. Esto suele ser imprudente. Las posiciones extremas parecen poco
sinceras y en consecuencia Ud. tendrá que hacer mayores concesiones o más frecuentes.
Si Ud. tergiversa sus verdaderos intereses ¿cómo podrá la otra parte satisfacerlos?
- Haga preguntas. Un negociador efectivo debe crear dudas en las mentes del otro
bando sobre la viabilidad de su posición. Si ellos confían en Ud. es más fácil para Ud.
crear esas dudas. Es por eso que Ud. se esmeró en desarrollar una buena relación con
ellos. Hacer preguntas sobre su posición, percepciones y suposiciones crea dudas de
manera más efectiva que diciéndoles lo que Ud. quiere.
- Tome mejores notas que ellos, parafrasee y resuma. Tomar notas detalladas de todas
la reuniones y llamadas telefónicas con la otra parte significa llevar un registro preciso y
construir un marco para la difícil tarea analítica posterior.
- Esmérese en comparar sus notas con las de ellos. Si las suyas son mejores, todos
confiarán en ellas. La redacción y resumen de las palabras y procedimientos de la
contraparte en sus propios términos y la aceptación posterior por parte de ellos le
permite a Ud. controlar el lenguaje de la negociación. Quien controla las notas y el
lenguaje, controla la memoria de la negociación. Quien controla la memoria controla
todo el proceso.
4. La dimensión externa: manejando el entorno.
La confidencialidad en una negociación es importante porque ambas partes deben

sentirse seguras para explorar opciones sin verse comprometidas públicamente en
posiciones prematuras y en situaciones posiblemente embarazosas. Usualmente existen
partes externas interesadas -tales como la prensa, el gobierno, el público o la
competencia, que querrán tener más información sobre el avance de las discusiones. La
información mal manejada puede destruir la confianza que se construyó con la contra
parte, poner a su equipo en desventaja y arriesgar el desarrollo del acuerdo.
Muchos negociadores consideran al entorno externo, tal como la prensa, un

inconveniente, incluso un enemigo. Tratan de ocultar información y evitar contacto con
los periodistas. Esto frecuentemente se vuelve en contra ya que la prensa y el entorno
externo a la negociación, construye y publicita una imagen distorsionada basada en
insinuaciones y rumores. Generalmente algo de información puede ser compartida con
el entorno, pero la exposición pública debe ser cuidadosamente acordada entre las partes
negociadoras y manejada entre ambas. Prepárese para manejar información sobre la
negociación mucho antes de que se desarrollen las conversaciones formales.
Conclusión
Las negociaciones horizontales frente a una mesa son sólo la parte más visible del
proceso. Las negociaciones sustantivas se realizan detrás de las bambalinas,
verticalmente con su organización, internamente dentro de su equipo y externamente
con el entorno interesado. El conocimiento técnico es insuficiente para lograr un
acuerdo duradero. Un negociador inteligente comprende las implicancias del
comportamiento en un proceso de negociación. El negociador que es consciente de la
naturaleza multidimensional de la negociación estará bien posicionado para manejar el
proceso exitosamente.
Autores
Jack Woods, Profesor de Comportamiento Organizacional, IMD Lausana, y
Thomas Colosi, American Arbitration Association, Washington
William Ury - El Poder de un NO Positivo
Una elemental síntesis del método propuesto por William Ury en su libro Getting to
Yes, que generó un buen debate en Atina Chile, es la siguiente:
1. Mantener separadas a las personas de los problemas

(las personas son tratadas con respeto, los problemas con dureza). ("Separate the people
from the problem").
2. Concentrarse en los intereses o necesidades explícitas y no en las posiciones

generalmente dogmáticas de las partes. ("Focus in interests, not positions").
3. Dedicarse a inventar conjuntamente varias soluciones creativas que ?agranden la

torta? para beneficio mutuo. ("Generate a variety of possibilities before deciding what to
do").
4. Realizar evaluaciones basadas en criterios objetivos y ojalá normalizados, evitando

las descalificaciones a priori de alguna propuesta. ("Insist that the result be based on
some objective standard").
Ahora, William Ury nos presenta sus nuevas ideas en el artículo siguiente:
El Poder de un NO Positivo
William Ury, quien dirigirá el World Negotiation Forum en Junio de 2009, nos
presenta un anticipo de sus ideas.
Por William Ury - Columnista invitado

Hace veintisiete años, con Roger Fisher escribimos un libro titulado Getting to Yes,
centrado en cómo llegar a un acuerdo que beneficie a las partes involucradas en una
negociación. Creo que llegó a ser un best-seller internacional porque le recuerda a la
gente los principios del sentido común, que seguramente conocen pero a menudo
olvidan aplicar.
Sin embargo, con el transcurso de los años me di cuenta de que “llegar al sí” no sólo es
la mitad de la ecuación, sino además la mitad más sencilla. Tal como dijera uno de mis
clientes, presidente de su compañía: “Mi gente sabe cómo llegar al sí; ése no es el
problema.
Lo que les resulta difícil es decir No”. O, como señalara el ex primer ministro británico
Tony Blair: “El arte del liderazgo no es decir Sí, sino decir No”.
En realidad, poco después de la publicación de Getting to Yes apareció una caricatura

en el Boston Globe. Un hombre vestido de traje y corbata le pedía a un librero que le
recomendara un buen libro sobre negociación. “Éste es muy popular”, le dijo el librero
mientras le entregaba una copia de Getting to Yes. “Un Sí no era lo que tenía en mente”,
respondió el cliente.
Una conversación con el conocido inversor Warren Buffet fortaleció en mí la

importancia del No. “No entiendo todo esto del Sí —me dijo—. En mi rubro de
negocios, la palabra más importante es No. Estoy todo el día mirando las propuestas de
inversión, y digo No, No, No, No, hasta que encuentro exactamente lo que estoy
buscando. Y entonces digo Sí. Todo lo que tuve que hacer fue decir Sí unas pocas veces
en mi vida, y con eso hice una fortuna.” El No es la clave para definir su enfoque
estratégico y, por consiguiente, todo Sí importante puede requerir miles de No.
Con el tiempo entendí que el principal obstáculo para llegar al Sí es aprender a decir No
de la manera adecuada. A menudo nos resulta difícil decir No cuando queremos
hacerlo, y sabemos que deberíamos. O lo decimos, pero de una manera que frena el
acuerdo y destruye las relaciones. Cedemos a las exigencias inapropiadas, a la injusticia
y hasta al abuso, o nos embarcamos en una lucha destructiva en la que todos perdemos.
Para salir de esta trampa, debemos adoptar lo que llamo un “No positivo”. A diferencia
del No tradicional, que empieza con No y termina con No, el No positivo empieza con
Sí y termina con Sí.
Decir No de manera positiva significa, primero, decirnos Sí a nosotros mismos, y a

nuestros valores más profundos. Cuando John, ejecutivo de una empresa familiar al que
conozco, tuvo que decirle No a la exigencia de su padre (y jefe) de que se ocupara del
negocio durante el feriado de Navidad por enésimo año consecutivo, recurrió a un Sí
más profundo a su familia y al respeto por su persona. Le dijo a su padre: “Mi familia
me necesita y me propongo pasar con ellos las vacaciones de Navidad”.
A continuación, John fijó un límite claro, en un tono respetuoso: “No voy a trabajar en
esta Navidad”. Sin embargo, no terminó con ese No sino con una propuesta positiva. Le
explicó a su padre cómo organizaría el trabajo en la oficina para que se hiciera todo lo
que debía hacerse, mientras él destinaba el tiempo que necesitaba a su familia.
Conclusión: el No positivo es una secuencia Sí-No-Sí. El primer Sí expresa las
necesidades y los valores de la persona, el No consolida su poder, y el segundo Sí
afianza su relación. La clave está en el respeto, tanto a nosotros mismos como al otro.
El No positivo representa un matrimonio entre las dos palabras esenciales del idioma: Sí
y No. El problema actual es que divorciamos a nuestros Sí de nuestros No. Sí sin No es
contemporizar, mientras que No sin Sí es declarar la guerra.
El Sí sin el No destruye nuestra satisfacción personal, y el No sin el Sí destruye nuestra

relación con los demás. Los necesitamos a ambos, y juntos. Porque Sí es la palabra
clave de la comunidad, y No es la palabra clave de la individualidad. Sí es la palabra
clave de la conexión, y No es la palabra clave de la protección. Sí es la palabra clave de
la paz, y No es la palabra clave de la justicia. El arte máximo consiste en aprender a
integrarlas, a unirlas en matrimonio. Éste es el secreto para defender lo que sentimos y
lo que necesitamos, sin destruir acuerdos importantes ni relaciones valiosas.
La manera en que decimos No puede, en ocasiones, parecer muy poca cosa; pero, con el
tiempo, hace una enorme diferencia en nuestras vidas, en la vida de quienes nos rodean
y en el mundo en general.
Al decir No cuando corresponde, nos estamos haciendo un regalo. Estamos protegiendo

a alguien o algo que valoramos mucho. Estamos creando tiempo y espacio para algo que
deseamos. Estamos cambiando la situación para mejor, y preservando a nuestros
amigos, colegas y clientes.En síntesis, estamos siendo auténticos con nosotros mismos.
Mediante la práctica sencilla y diaria del No positivo estamos colaborando con nuestra
calidad de vida, nuestro éxito en el trabajo y nuestra felicidad en el hogar. Es un regalo
que nos debemos.
Pero decir No también puede ser un regalo para el otro. “Dime que sí, dime que no, pero
dímelo ahora”, es un refrán muy conocido. El otro suele preferir una respuesta clara,
aunque sea un No, en lugar de la indecisión.
Un No le permite avanzar y tomar sus propias decisiones.
Lo cierto es que un No positivo puede unirnos más al otro, en una relación más
auténtica. Pero si no le decimos la verdad, aunque sea un No, tomará distancia porque
siempre habrá algo importante que permanecerá silenciado entre nosotros.
Decir que No es un regalo para nosotros, para el otro y hasta para el todo más grande.
Imaginemos, por un momento, un mundo en el que los No positivos fueran la norma y
no la excepción:
■ En el hogar, los padres que ejercitan No respetuosos con sus hijos verían luchas
mucho menos destructivas, y los hijos serían menos malcriados y más felices, como
suelen ser los niños cuando crecen con límites firmes y respetuosos. Quienes mantienen
relaciones conflictivas descubrirían que su matrimonio y sus amistades tienen mayores
posibilidades de éxito.
■ En el trabajo, los ejecutivos que saben decir No harían una mejor tarea a la hora de
mantener a sus organizaciones estratégicamente focalizadas. Los responsables de los
departamentos de finanzas, legales, información y recursos humanos, que
habitualmente tienen que decir No a sus clientes internos, harían un aporte más efectivo
a los objetivos estratégicos de la organización. Los vendedores, que saben cuándo y
cómo decirles No a sus clientes, se sentirían respaldados cuando lo hacen. Y todos
tendrían más autoridad para encontrar el punto de equilibrio entre el trabajo y la vida
personal.
■ En el mundo en general, si los líderes y las naciones supieran decir No de manera

positiva, la gente defendería lo que es correcto para llegar a soluciones constructivas. El
resultado sería más conflicto, sin duda, pero habría menos guerras y más justicia.
■ Por fin, la Naturaleza sería la primera beneficiaria, porque todos sabríamos decir No a
los excesos que amenazan el medio ambiente, del que dependemos nosotros y las
futuras generaciones. La vida, en síntesis, sería mucho más feliz, sana y sensata.
No cabe duda de que para pronunciar un No positivo hace falta coraje, visión, empatía,
fortaleza, paciencia y persistencia. Para cambiar los viejos patrones hace falta práctica.
Afortunadamente, cada uno de nosotros tiene muchas oportunidades para practicar
cómo decir No todos los días. Tómenlo como un ejercicio. Están desarrollando el
músculo del No positivo. Con ejercicio diario, ese músculo será cada vez más fuerte.
Con práctica y reflexión, cualquiera puede mejorar mucho en el arte de decir No. Les
deseo el éxito que sólo llega cuando somos auténticos con nosotros mismos y
respetuosos de los demás.
Por William Ury
William Ury uno de los mas destacados especialistas en

el área de resolución de conflictos
Enviado por Elizabeth Gutierrez Kafati el 23/04/2009 a las 17:02
lagente.com: William Ury, reconocido internacionalmente como uno de los más destacados especialistas
en el área de negociación y administración de conflictos, dice que se está dando una revolución en la
forma de negociar que implica la búsqueda de un beneficio mutuo. ?La ventaja corporativa estriba en la
capacidad para cooperar, inclusive con la competencia?, afirmó.
El experto comenta que si queremos tener éxito, tenemos que negociar: con clientes, proveedores,
subordinados, consejeros, supervisores, etcétera. ?Estamos negociando aunque a veces no tengamos
conciencia de ello. La negociación se ha convertido en el proceso más importante en los negocios, la
política y la vida personal?, agregó Ury.
El autor de Sí... ¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder, enfatiza que la clave está en la mentalidad con la
que vas a negociar. ?Antes de repartirnos el pastel... ¿por qué no vemos si lo podemos hacer más
grande...??, y señala que conseguir lo anterior implica buscar otras alternativas y soluciones.
?Cuando estés a punto de participar en una negociación, señaló Ury, debes preguntarte: ¿Esto a mí cómo
me va a ayudar?; ¿qué tanto me interesa sólo mi propio beneficio?; o por el contrario, ¿únicamente
muestro interés por el cliente y olvido ver por mi empresa??; el especialista indica que el desafío es llegar
a un acuerdo óptimo en el que la ganancia sea mutua, lo que se logra tomando en cuenta tanto los
intereses del otro, como los propios.
Ury comenta, que no negociamos con computadoras, sino que lo hacemos con seres humanos que tienen
emociones.
Ury presenta un esquema de 7 pasos para ser exitosos en una negociación:
Salga al balcón.
Quiere decir, en medio de la negociación, tener la capacidad para distanciarte un poco y pensar: ¿por qué
estoy aquí?
Lo anterior, dice Ury, te da más perspectiva y te permite mantener la calma. Ir a la terraza mental quiere
decir ver desde arriba la negociación... No se eliminan las reacciones, pero haces una pausa. ?Compras
tiempo para pensar y dejas que baje la ira?, explicó.
Ury, quien ha participado como mediador en conflictos étnicos y entre naciones, expuso que siempre hay
3 mesas de negociación, que son la central y la de cada una de las partes.
¿Qué haces, entonces, si ya saliste al balcón, pero el otro está enojado?
¿Cómo logras crear un entorno adecuado?
2.- Póngase del lado del contrario.
Se trata de hacer exactamente lo que la otra parte no espera. Es la habilidad, explicó Ury, para entender al
otro y ponerte en sus zapatos.
Al respecto, puso como ejemplo un hecho real: un empleado que atendía clientes por teléfono, quienes
siempre tenían fuertes reclamos. Lo que hacía dicho empleado era esperar una pausa en la que el cliente
respiraba, para decirle si tenía papel y lápiz a la mano. Entonces, el cliente -molesto- preguntaba para qué,
ante lo cual la respuesta era: para que apunte el teléfono de mi casa y me llame en cualquier momento, si
vuelve a tener un problema.
Ury comenta que el empleado había sabido sorprender al enemigo y ponerse de su lado. El resultado fue
que la única vez que lo llamaron a su casa fue para ofrecerle trabajo.
Ury también recalca que es necesario tener la capacidad de ver los dos puntos de vista, no sólo el tuyo.
Además, comentó que los negociadores escuchan más de lo que hablan, van más lejos ya que construyen
confianza, al mismo tiempo que defienden sus intereses. ?Los negociadores exitosos son blandos con la
gente y duros con el problema?, enfatiza.
Enfóquese en los intereses detrás de las posiciones
La posición se refleja en las demandas o posturas concretas, mientras que los intereses son motivaciones
subyacentes ? necesidades, deseos, miedos y preocupaciones, explicó Ury.
Hay que preguntar: ¿Por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no? Y decirle al otro: ?Ayúdeme a entender sus
necesidades... ¿qué lograría usted con esto??, dijo el expositor, lo que puede permitir ver otras opciones
paralelas que beneficien a ambas partes. ?No rechace, redireccione?; comentó.
El ejemplo que pone Ury es que el empresario que estaba vendiendo su compañía y pedía un porcentaje
adicional porque al retirarse pensaba financiar un fondo a favor del medio ambiente y dedicarse a esta
actividad el resto de su vida.
En el marco de la negociación, al saberse lo anterior, resultó que la empresa compradora estaba formando
una asociación protectora del ambiente, lo que permitió que en lugar del porcentaje adicional le ofrecieran
al empresario la presidencia de dicho organismo, obteniendo así todos un beneficio.
Invente opciones para ganancias mutuas
Hay que ser creativos y aplicar esto en la negociación, explicó Ury.

?El mayor obstáculo a la invención y creatividad es la voz interior que dice: ?eso no se puede?, dijo Ury
quien comentó que hay que favorecer las tormentas de ideas. ?Inventar y luego evaluar?.
Use criterios objetivos para decidir lo justo.
Ury recalca que es importante que haya equidad en la negociación.

Los criterios que se pueden analizar son muy diversos, desde el valor del mercado y los costos, hasta las
leyes y la eficiencia, pasando por aspectos como son: la reciprocidad, el trato igualitario y el juicio
científico, entre otros, indicó el co-fundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Conozca su BATNA
El poder de la negociación está influenciado por lo que cada parte considera su BATNA (Best Alternative
To a Negociated Agreement); en español: Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado.
Es decir, el mejor curso de acción a tomar, si no te pones de acuerdo. O dicho en una pregunta: ¿Qué
hacer si fracasa la negociación?, ¿qué otras alternativas tienes?
Ury comenta también que, en el marco de una negociación, es importante delimitar lo mínimo que estás
dispuesto a aceptar.
Construya un puente dorado
El director de International Negotiation Network (organismo que actúa como intermediario neutral en
negociaciones internacionales de gran complejidad), dijo: ?Sobre un desfiladero lleno de inseguridades,
trate de entender las necesidades del otro y de hacerle atractivo decir que sí?.
¿Cómo transformar al villano en nuestro mejor amigo?, se preguntó. ?Dándole la atención y seguridad
que necesita?, dijo.
Por último, William Ury cuenta una anécdota que le contó una señora en la que se puede observar todo el
proceso de negociación: la señora le habló de su padre, quien participó en la segunda Guerra Mundial y
cayó prisionero. Lo iban a matar. Entonces, lo primero que hizo fue salir al balcón y ponerse a negociar;
después, se puso en el lugar del enemigo y empezó a hablar en la lengua de éste; también se concentró en
los intereses del otro y le preguntó: ¿por qué le interesa matarnos?, ¿qué tal si después le hacen juicio por
crímenes de guerra? Entonces, inventó opciones que podían beneficiar a ambas partes: le dijo al enemigo
que se acordaría de él y que después de la guerra si se presentaba la ocasión, hablaría en su favor.
Resultado: lo dejaron libre. ¡Supo negociar! Al parecer, efectivamente
Un emprendedor experto muestra como negociar bien

Un emprendedor experto muestra como negociar bien
En este blog hemos publicado muy poco material sobre las técnicas de negociación.
Sólo tenemos "La Negociación Basada en Intereses" (En Atina Chile) donde expliqué
el Método de Harvard y "¿Es usted un buen negociador?" mostrando una experiencia
del consultor Carlos Duarte. La razón de esta escasez es la poca profundidad y la mucha
dispersión de enfoques y conceptos que abundan en la literatura. Una excepción notable,
sin embargo, es el material aportado por Alec Oxenford, quien nos muestra su personal
método de negociación avalado por muchas experiencias exitosas como emprendedor.
El artículo es el siguiente:
Mis 10 Tips para Cerrar el Mejor Deal!

Por Alec Oxenford
En mi experiencia de los últimos 10 años como entrepreneur he negociado y cerrado

muchos acuerdos. He cerrado alianzas estratégicas, adquisiciones, rondas de
financiamiento, ventas de activos, compras de activos, M&A, etc, etc. Aprendí que los
deals son muy muy frágiles. La mayoría de los acuerdos nunca pasan de la fase de
intenciones y la mayoría nunca llegan a cerrarse. Esto pasa por múltiples causas. En este
artículo quiero compartir 10 lecciones basadas en mis experiencias propias que creo
serán muy útiles para maximizar las chances de cerrar un deal exitosamente. Acá van y
ojalá te sirvan…
1. Conocer bien a todas las partes de la negociación.
Un error típico en la mayoría de las negociaciones complicadas es que las partes

involucradas no dedican suficiente tiempo a entenderse recíprocamente muy bien. Es
importantísimo entender el estilo de la persona con la que uno está negociando. Es
racional o emocional? Cuando dice “no” está diciendo “tal vez” o “nunca”? Cuando
dice “sí” puede cambiar de opinion más adelante?. Muchos deals se caen porque
simplemente las partes no logran comunicarse inteligentemente. Las partes creen que no
hay espacio para un acuerdo cuando en el fondo si lo hay.
2. Empezar con un acuerdo simple a alto nivel.
Lo mejor es siempre ponerse de acuerdo en lo fundamental (y sólo lo fundamental!) en

el primer momento. Escribirlo y acordarse durante todas las negociaciones que ya
estamos “casi totalmente” de acuerdo y en realidad toda la negociación es sobre
“detalles”. Esto pone un contexto mucho más relajado a toda la negociación y hace
mucho más facil para todas la partes ceder posiciones cuando sabe que en el fondo están
cediendo temas que no son los claves. Muchas veces he visto acuerdos empantanados
porque las partes no tomaban perspectiva de que estaban trancados en temas menores.
3. Asegurarse que los abogados priorizan el acuerdo y están 100% disponibles.
Es escencial contar con buenos abogados y totalmente dedicados. Ahorrar en abogados

es como ahorra en un medicamento. Una estupidez!. El abogado debe entender mucho
del tema general del deal (por ejemplo de Internet en mi caso) además de entender
mucho de deals. El abogado tiene que estar acostumbrado a hacer deals. Tiene que saber
que para que un deal cierre es necesario ceder muchas veces y esto no puede ser un
problema. He visto muchos deal caerse porque los abogados de ambas partes no podían
con sus egos y se volvían un impedimento para cerrar.
4. Ganarse la confianza de la contraparte.
Educar, educar, educar. Es casi imposible cerrar un acuerdo relevate si la contraparte no

confía en nosotros. Nadie se quiere asociar con otro para pelearse después o perder el
valor creado en los documentos. El proceso de negociación es escencial para conocerse
y ganar confianza. La confianza se gana siendo predecible. Si decimos A, simplemente,
no importa que pase, no deberíamos cambiar a B. Es más importante mantener la
confianza que conseguir un punto menor. Ser predecible quiere decir cumplir los
compromisos y no sorprender nunca al otro. Esta es la mejor manera de poder exigirle a
los otros que tampoco nos sorprendan. Los americanos tienden a gestionar esta parte
del proceso muy bien.
5. Ser justo, no exagerar en la pretensiones.
Esta es crucial. He visto que hay dos maneras típicas de encarar un deal. Algunos
negociadores arrancan de posiciones extremas con una propuesta excesivamente
favorable a ellos y con el tiempo buscan negociar hacia abajo en funcion de la presión
de la contraparte . Yo creo que este approach tiene menos ventajas que comenzar con
una propuesta más justa y más cerca de lo que significa un “buen” deal; no
necesariamente un “super” deal. El desgastante proceso de un deal demasiado
negociado genera mucho más riesgos de que el deal se caiga y habilita a la contra parte
a también ser exagerado en sus pretensiones. No lo recomeindo para nada. Este es un
error típico que se da en negociaciones con latinoamericanos. La ronde de
financiamiento de OLX se negoció sin ningun sobresalto porque desde que se firmó el
term sheet hasta que se acordaron los documentos finales, no se cambió un sólo término
relevante.
6. Cuando las cosas están claras, juntar a todo el mundo en un cuarto y quedarse hasta el final.
Hay siempre un momento en los deals donde ya el 90% de los puntos están cerrados. El
ultimo 10% puede llevar 15 años de negociación si uno no se “fuerza” a cerrar. Llegado
este punto, es escencial juntar a todas las partes en un cuarto, idealmente fuera de las
oficinas y cerrar la puerta hasta que se cierre el deal. El sentarse cara a cara con la
misión de cerrar genera los incentivos emocionales y racionales de que ya falta poco y
en general predispone bien a todo el mundo. No es eficiente, aunque muchos lo crean,
cerrar un deal por teléfono, email o messenger. No hay como mirar a los ojos a todas
las partes y forzar cerrar. Me he pasado los útimos días encerrado (10 horas por día y
hasta tarde a la noche) en el living de mi casa con abogados y la contraparte negociando
un deal muy importante para OLX. Hubiera sido imposible avanzar sin estas largas
horas todos juntos.
7. Ponerle humor a las crisis, sonreir, relativizar.
No existen negociaciones complejas donde no hayan momentos en los que parece que
se cae todo. Y en esos momentos la tentación es empezar a recriminar a la contraparte
por las pérdidas de tiempo, por la mala fe, etc, etc. Este error es gravísimo. En los
momentos malos hay que recurrir al humor y tomar perspectiva. Siempre me sorprendo
lo poco que se usa el recurso del buen humor en las negocicaciones. Un chiste (auque
sea malo) en el momento adecuado puede salvar un deal moribundo y recrear la
predisposición a negociar. Nuca está de más una sonrisa, la buena onda en los modos,
y poner las cosas en perspectiva. El deal no está muerto hasta que uno no lo considera
muerto. Nunca olvidaré una negociación con un portal muy importante que tuve hace
unos años. Catorce veces me dijeron que no querían hacer el acuerdo con nosotros. La
15va vez cerraron un acuerdo por varios millones de dólares!
8. Ponerse deadlines agresivos.
Los deals difíciles tienen muchos documentos, muchas pasos, muchos involucrados,
mucho due diligence, contadores, abogados, escribanos, financieros, etc, etc. La única
manera de que todas estas cosas pasen es que se funcione con la presión de cumplir un
deadline. El deadline debería ser agresivo de modo que todo el mundo le ponga la
dedicación adecuada.
9. Festejar y celebrar.
Los deals consumen muchísimo esfuerzo y energía. Necesariamente hay mucho

desgaste interpersonal después de negociaciar y discutir; discutir y negociar por largas
horas. Pero después de firmar el deal, es necesario empezar la nueva relación entre
todos con la mejor onda. Una excelente manera de empezar borrando la energía
negativa es hacer un buen festejo (sin ahorrar en costos) al terminar el acuerdo. De esta
manera se puede asegurar que se empieza la nueva relación con la mejor onda y además
se comunica a todos después de tanto esfuerzo, que el resultado es muy positivo y que
hay motivos para estar contentos.
10. Conquistar el mundo juntos.
Siempre es ideal terminar un acuerdo con una sonrisa y una misión super ambiciosa. A
la gente potente no hay nada que los motive más que una aventura llena de desafíos
ambiciosos.
Acerca de Alec Oxenford
Consejos de Negociación para emprendedores

En este blog hemos publicado muy poco material sobre las técnicas de negociación.
Sólo tenemos 3 artículos: "Método de Harvard - La Negociación Basada en
Intereses" donde expliqué el Método de la Universidad de Harvard y "¿Es usted un
buen negociador?" mostrando una experiencia del consultor Carlos Duarte. La razón
de esta escasez es la poca profundidad y la mucha dispersión de enfoques y conceptos
que abundan en la literatura.
Una excepción notable, sin embargo, es el material aportado por Alec Oxenford, quien
nos muestra su personal método de negociación avalado por muchas experiencias
exitosas como emprendedor en "Un emprendedor experto muestra como negociar
bien".
Para entender cómo la tecnología aporta nuevas variables que deben considerarse en una
negociación, es recomendable leer el artículo "La influencia de Internet sobre el
Modelo de las 5 Fuerzas de Porter", en especial las partes 4 y 5 que tratan sobre el
poder de negociación de los compradores y de los proveedores, respectivamente.
Ahora publicamos un post pequeño que muestra unos consejos generales para los
emprendedores que deban enfrentarse a una negociación.
Saber Negociar, una competencia emprendedora fundamental

Saber Negociar es una competencia emprendedora fundamental para garantizar el
exito de los negocios. Negociar no es sentarse a discutir, tiene sus reglas. Saber
Negociar es una forma de construir poder, que es necesario para poder influenciar
a otra persona, generar un efecto desado acorde con mi planificación.
Posteado por entornolocal

(Esteban Campero)
Existen algunos puntos que debieran cumplirse para lograr una negociación efectiva:
Conviértase en un buen oyente
Los negociadores son como los detectives: hacen preguntas y después se quedan
callados. La mayoría de las veces, su oponente le dirá todo lo que usted necesita saber,
si usted permanece callado. En realidad, muchos conflictos podrían ser resueltos si los
negociadores escucharan mejor. El gran problema es que nunca fuimos entrenados para
escuchar, sino para hablar. Tenemos una gran ansiedad de exponer nuestros puntos de
vista, y no conseguimos concentrarnos en lo que nuestro oponente nos está diciendo.
Planifique
Nunca vaya a una negociación sin estudiar su lección en casa. Existen muchos
antecedentes que usted necesita descubrir antes de iniciar la negociación. Por ejemplo:
¿Cuántas opciones tiene su oponente? ¿Qué presiones está sufriendo? ¿Tiene su
interlocutor una fecha límite para resolver su problema? ¿Cuál es su presupuesto?
Cuándo usted planifica, la tensión y el stress disminuyen. El escenario se torna más

familiar y varias nuevas opciones surgen ante sus ojos. Así, usted enfrentará más
tranquilo y seguro cualquier negociación.
Sea paciente
Por lo general, nos gusta resolver todo muy rápidamente. Con la tensión del día a día,
nuestra paciencia anda mucho más corta. Los computadores parecen lentos, un
comercial en la televisión es interminable, un semáforo se queda pegado para siempre
-todo demora mucho. En un proceso de negociación entonces, quien consigue esperar,
normalmente consigue mejores resultados. Si el otro lado tiene prisa y usted puede
tomarse todo el tiempo que fuera necesario, su ventaja es bastante grande. Con una
buena planificación, no tendrá que luchar contra el reloj en su próxima negociación.
Usted necesita paciencia y tiempo para negociar bien.
Guarde una concesión para el final
Es importante que la otra parte quede con una sensación de victoria, de haber hecho un
buen negocio. Para que eso ocurra, es preciso guardar algunas pequeñas concesiones
para el final de la negociación. Su contraparte saldrá con el ego satisfecho y usted con
su bolsillo satisfecho. Hablando de ego, es siempre bueno recordar que el ego es uno de
los factores que más entorpece las negociaciones. Deje siempre una salida honrosa para
que su oponente pueda cambiar de opinión, sin tener que humillarse.
Tenga siempre una alternativa
Nunca negocie sin tener otras alternativas. Cuando no tenemos opción, quedamos
enteramente en las manos de nuestro oponente. Si él consigue descubrir esto,
ciertamente va a conseguir desequilibrar la negociación.
Análisis Transaccional para negociar con éxito

Seis estilos de negociación basados en los Estados del Yo definidos por Eric Berne y
descritos en nuestro anterior artículo "Análisis Transaccional: Conozca sus formas de
comportamiento".
Estilo de negociación del directivo según la personalidad y estilo de dirección
Por Joaquin Monzo Sanchez
Si atendemos a los estudios sobre la personalidad y sus estados del YO, sabemos que
toda persona tiene tres estados del Yo (Padre, Adulto y Niño) y según el estado que
opere generalmente en un determinado momento, la conducta de la persona será
diferente.
A menudo pensamos que un negociador, ante cualquier tipo de negociación, ha de
actuar generalmente desde su estado Adulto, esto no quiere decir que sea un negociador
frío y calculador sino que integra los tres estados considerando sus creencias, emociones
y pensamientos. Muchas veces emitirá normas o juicios en determinadas negociaciones
y otras una sonrisa amistosa o un cálido reconocimiento de su trabajo a las partes que
intervienen en la negociación.
Ahora bien, si la energía de la personalidad está más fijada en un estado del Yo que en
otro, las conductas son estereotipadas, la actuación es típica, característica, y denota un
cierto estilo de actuación en las negociaciones que tiene relación directa con el estilo de
dirección del directivo.
Según el estado de la personalidad operante y basándonos en los estudios de Muriel

James se puede establecer una relación entre estado de personalidad, estilo de dirección
y estilo negociador.
Estado funcional del Yo

Estilo de dirección Estilo negociador
predominante
Negociador crítico Colaborativo,
Padre Crítico Directivo crítico
Negociador Crítico Competitivo
Negociador Paternal Colaborativo,
Padre Nutricio Directivo paternal
Negociador Paternal Competitivo
Directivo Negociador Calculador Colaborativo,
Adulto
Calculador Negociador Calculador Competitivo
Directivo Negociador Complaciente Colaborativo,
Niño Adaptado Sumiso
Complaciente Negociador Complaciente Competitivo
Negociador Peleón Colaborativo,
Niño Adaptado Rebelde Directivo Peleón
Negociador Peleón Competitivo
Directivo Negociador Imaginativo Colaborativo,
Niño Natural o Libre
Imaginativo Negociador Imaginativo Competitivo
Los estilos negociadores según el tipo de negociación (colaborativa o competitiva) y

estilo de dirección se ajustan a unas formas típicas de comportamiento del directivo.
Son por tanto arquetipos de funcionamiento en los que raramente una persona puede
encajar de forma íntegra, no obstante son útiles, porque nos permiten acercarnos a la
realidad de una forma sencilla.
No hay estados ?buenos? o ?malos?, mejores o peores, sin embargo la conducta puede
ser positiva, constructiva, que fomente la cooperación y las relaciones interpersonales
armoniosas; estilo de negociador colaborativo. O , por el contrario, la actuación desde
un estado cualquiera puede resultar negativa causando conflictos de comunicación y
relación; estilo de negociador competitivo.
Un buen negociador debe saber manejar todos los estilos del Yo, adaptándose a cada
situación, interlocutor y momento.
Podemos hablar de distintos negociadores según su estilo directivo y su estado del Yo

predominante.
Negociador Crítico:
Negociadores enfocados a la acción, lo que les interesa es que la otra parte actúe de
acuerdo a los principios que él imponga, pretenden tener la razón y que se llegue a un
acuerdo aceptando la otra parte la alternativa que éstos proponen.
El Negociador Crítico Colaborativo. Se centra en lo importante del tema a tratar,

exige exactitud de cumplimiento de los temas tratados. Busca suficiente información
antes de tomar decisiones. Su comportamiento transmite seguridad a la otra parte. Les
gusta tratar negociaciones difíciles. Se centran en lo importante y van directos al grano.
Aceptan flecos (variables de poco valor para ambas partes) en la negociaciones ya que
lo consideran cosas triviales, lo importante para ellos es llegar a acuerdos en las
variables a dosificar (tema principal de la negociación). Son estrictos con el proceso
negociado, les gusta ir paso a paso pero sin perder el tiempo.
El Negociador Crítico Competitivo. Negocia con prejuicios, menosprecia a la otra

parte. Una de sus características fundamentales es el ser muy autoritario, sus decisiones
son inflexibles. En las negociaciones lo que él dice es la mejor solución. Sus
manifestaciones tienden a destruir la autoestima de los demás. No aceptan puntos de
vista innovadores ya que para él si una solución siempre ha sido buena por qué
cambiarla. No escuchan a la otra parte, siempre piensa que él es el que más sabe del
tema tratado.
Negociador Paternal:
Negociadores que les interesa que se cumplan los pactos y que se actúe de acuerdo con
las soluciones que él impone. Se basa en comportamientos de tipo afectivo. Su manera
de solucionar las negociaciones en vez de ser impositiva las reviste como si fuesen unas
propuestas.
El Negociador Partenal Colaborativo: Apoya, asesora a la otra parte indicándole

cómo tiene que hacer las cosas, sabe escuchar y le gusta crear un clima de cordialidad.
Estimula a la otra parte para llegar a un acuerdo satisfactorio. Busca en ella que
desarrolle su potencial máximo como negociador y se siente a gusto si también gana sus
intereses. Sabe escuchar y constantemente está dando feeback. Hace que la otra parte se
sienta comprendida y motivada para llegar a un acuerdo.
El Negociador Paternal Competitivo: Impide que la otra parte desarrolle todas sus
cualidades como negociador. Insiste en que las cosas se hagan a su modo. Favorece
actitudes de dependencia, que la otra parte se sienta guiada por él en el transcurso de la
negociación.
Negociador Calculador:
Su comportamiento va dirigido a la consecución de los objetivos previamente fijados.

Se basa en acuerdos razonados: calcula constantemente, suma y resta, multiplica y
divide productos, números y personas.
Negociador Calculador Colaborativo: Le gusta ser flexible, le da igual que el acuerdo

se alcance de una u otra forma, lo que quiere es llegar a un acuerdo. Es frío a la hora de
tomar una decisión y sopesa minuciosamente los pros y contras del posible acuerdo.
Valora la relación personal y el factor humano de las partes que negocian, le gusta crear
un clima de confianza. Expresa sus argumentos con claridad, no se repite, no facilita
información nada más que la necesaria. Le gusta definir claramente los objetivos de la
negociación. Su eficacia y capacidad para llegar a acuerdos les hace ser muy valiosos
como negociadores.
Negociador Calculador Competitivo: Centra la negociación en datos económicos y

materiales olvidando el factor humano de la relación entre las partes. Es frío, carente de
cualquier afecto o simpatía. Para él en las negociaciones no se tratan aspectos
personales.
Negociador Complaciente:
Negociadores que les gusta complacer a las partes, evitan el enfrentamiento. Favorecen
la relacionan personal teniendo ésta un gran peso a la hora de llegar a un acuerdo.
El Negociador Complaciente Colaborativo: Consciente de que cualquier negociación

requiere de un proceso y unas fases que hay que cumplir. Tiene mucha paciencia y se
desenvuelve muy bien en negociaciones complicadas. Le gusta ser amable, cortés y
considerado con la otra parte.
El Negociador Complaciente Competitivo: Rechaza entrar a tratar temas complicados,

no le gusta enfrentarse a la realidad de los problemas. Los acuerdos a los que suele
llegar son parciales o superficiales dando un resultado a corto plazo y teniendo que
volver a negociar el mismo tema al cabo de un breve plazo de tiempo. No es partidario
de soluciones innovadoras por temor a lo que pueda suceder al no conocerse el resultado
posible con certeza. Normalmente da largas cuando se le plantea tratar temas difíciles.
Negociador Peleón:
Negociadores exigentes con los temas a tratar, a veces agresivos y desafiantes.
Negociador Peleón Colaborativo: Fiel a la parte que representa la defiende por encima
de todo frente a posibles competidores. Busca el éxito y le gusta enfrentarse a
negociaciones complicadas. Respeta las reglas del juego y no utiliza tácticas
negociadoras que manipulen a la otra parte. Le gusta compartir la información con la
otra parte para así, llegar al mejor acuerdo posible.
Negociador Peleón Competitivo: Busca el éxito en las negociaciones y si es necesario

utiliza tácticas negociadoras que manipulen a la otra parte. Son hostiles y agresivos,
muy competitivos. Buscan el ganar a toda costa, se sienten a gusto consiguiendo
acuerdos ganar ? perder.
Negociador imaginativo:
Se caracteriza por su actitud emocional, cambiante y creativa.
Negociador Imaginativo Colaborativo. Suelen ser espontáneos y creativos. En las

negociaciones suelen manifestar abiertamente lo que opinan o sienten sobre el tema
tratado. Innovan y buscan nuevas soluciones para cualquier negociación, se trate del
tema que se trate. Son buenos negociadores para acuerdos ganar- ganar.
Negociador Imaginativo Competitivo. Se cierra en su idea y le cuesta que la otra parte

la comprenda y acepte, esto hace que se sienta incómoda la otra parte en el transcurso
de la negociación. No le gusta tratar flecos en la negociación, los considera cosas sin
importancia. Una vez llegado a un acuerdo en los temas principales da por concluida la
negociación.
La habilidad para reconocer qué estado del Yo está operando en un momento dado en el
negociador, tanto de nosotros mismos, como los de la otra parte con la que nos estamos
comunicando, es una destreza que resultará valiosa si queremos evitar que se rompa la
comunicación y se llegue a un acuerdo satisfactorio para ambas partes
Hay que tener en cuenta que ningún estado del Yo es mejor. Un funcionamiento
completo de la persona será aquel en el que se tiene acceso a todas las partes de la
personalidad.
Según la definición de Adulto integrado de James y Jongeward, podemos decir que

un buen negociador es el que tiene un sentido honesto y una confianza en los demás
propia del negociador crítico colaborativo, al mismo tiempo que posee una inteligencia
adecuada para resolver problemas y tomar decisiones propia del estilo negociador
calculador colaborativo, y sabe expresar sus sentimientos y emociones tal y como los
siente sin dañar a los demás, propia del negociador complaciente, peleón e imaginativo
colaborativo. Adaptando estilos competitivos según las negociaciones que se estén
llevando a cabo.
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y
las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría. El contenido puede
ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos pero no
comerciales.
Autor: Joaquin Monzo Sanchez
20 consejos para negociar con éxito
“Gústele o no, usted es un negociador...se negocia todos los días... la

negociación es un medio básico para obtener lo que queremos..”.
Fisher-Ury-Patton.
Las habilidades de negociación se consideran, por muchos

especialistas, de las más importantes que deben aprender y
desarrollar los que dirigen. Lax y Sebenius le dedican un libro muy
amplio al tema, “The Manager as Negotiator” (1986), en el que
plantean:
“Los gerentes efectivos tienen que ser capaces de lograr buenos

acuerdos, en contratos, en alianzas, y “fuera de la corte”. Pero,
también, tienen que negociar con otros de los que dependen para
obtener resultados, recursos y autoridad..”.
Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”.

Nieremberg, en “El Negociador Completo” (1998), plantea la
siguiente:
“Nada tan fácil ni, a la vez, tan complejo. Cualquier deseo a

satisfacer, cualquier necesidad a remediar es, al menos
potencialmente, una ocasión para iniciar el proceso negociador. Cada
vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar
sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están
negociando...”.
En esta, y en cualquier otra definición que pueda citarse, nos

encontramos con una palabra clave “proceso”. Esto debe darnos la
idea de que, una negociación no es un “acto”, ni un “momento”, sino
una secuencia de actividades y tareas, que transita por tres etapas, lo
que sucede antes, durante y después de una negociación.
Hay coincidencia entre los especialistas en considerar que, tan

importante como lo que se hace “durante” una negociación, es decir,
en la etapa de la “negociación cara-cara”, es lo que se hace “antes”,
en su preparación. En lo que no hay coincidencia es en el peso que
tiene cada etapa en el logro del éxito de una negociación. Mientras
unos especialistas consideran que el 70% del éxito depende de la
preparación, otros consideran que ese porciento lo determina lo que
sucede “durante”. Un tercer grupo le concede proporciones iguales a
ambas etapas. En cualquier alternativa, lo importante es tener claro
que no puede subestimarse ninguna de las etapas.
En los cursos de maestría, talleres gerenciales y consultorías sobre

“Estrategias y Tácticas para Negociaciones Efectivas”, que hemos
desarrollado en los últimos quince años en diferentes países,
concluimos haciendo un levantamiento de criterios sobre “¿qué
debemos hacer, antes, durante y después, para lograr negociaciones
exitosas?. Lo que se presenta a continuación es una selección de lo
que hemos recogido entre más de mil profesionales de España,
México, Venezuela, Bolivia, Argentina, Paraguay y Cuba, que han
participado en más de 50 cursos y talleres que hemos impartido
desde inicios de los años noventa, validado con funcionarios y
especialistas cubanos con experiencias en negociaciones
internacionales que hemos entrevistado. Convencionalmente, “B”, es
la persona o institución con la que negociamos.
¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.
Antes: (En la preparación).
Un especialista español, Nuñez Partido, dice “Una buena preparación

es el camino más seguro para una buena negociación. No se meta
nunca en una negociación hasta que no esté bien preparado y haya
conseguido la mayor información posible acerca de sus interlocutores.
Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la

negociación.
1-Recopile la mayor cantidad posible de información sobre

“B”.
Bazerman dice “Un factor que frecuentemente impide una buena

negociación es la falta de información sobre qué es lo que motiva a la
otra parte”.
Algunas preguntas clave para esto son: ¿quién es?, ¿a quién

representa?, ¿qué tipo de persona es, a la hora de negociar?. Sobre
esta base: ¿qué tácticas podrá emplear?, ¿cómo podemos
neutralizarlo?.
Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué

tiene?, ¿situación financiera?, ¿en qué negocios se mueve? (Cohen
dice “Un buen negociador puede ir a vender y salir comprando, o
viceversa”), ¿cuáles pueden ser sus intereses con respecto a
nosotros?, ¿cuáles son sus fortalezas y debilidades?, ¿qué podría
ofrecerme?, ¿qué podríamos ofrecerle que le interesara? (Cosas de
alto valor para B y bajo costo para nosotros).
2-Analice lo que están ofreciendo sus competidores en

negociaciones parecidas y trate de identificar (y fundamentar)
sus “ventajas competitivas”.
Usted debe tratar de conocer, mejor que “B”, lo que ofrece su

competencia. No es ético criticar a la competencia, pero usted debe
estar preparado para fundamentar las ventajas de la oferta suya con
respecto a la de otros. Si usted es vendedor y sus precios son
superiores a los de la competencia, debe tener bien claro qué
ventajas adicionales recibiría “B” de comprarle a usted. ¿Mayor
calidad? ¿Servicio de postventa? ¿Mejores condiciones de pago?.
3-Identifique en forma realista cuáles son sus fortalezas y
debilidades, para esa negociación.
Conociendo lo que puede interesarle a “B”, lo que ofrece la

competencia y las “ventajas competitivas” que Ud. tiene, debe
identificar bien las fortalezas en las que debe apoyarse y prepararse
para las debilidades que pueda señalarle “B”.
4-Prepare una lista de opciones de lo que podría interesarle a

“B” y determine sus posibles prioridades.
Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de

negociadores exitosos, algo que los distingue de los “negociadores
promedio” es que los primeros generan el doble de opciones para el
intercambio. Esto les permite moverse en un espectro mucho más
amplio en el intercambio.
5-Genere una lista de las posibles “ofertas” que Ud. piensa

que “B” podría hacerle.
Con esto, valore el interés que cada una podría tener para Ud. y las
respuestas que convendría darle sobre las mismas, o lo que podría
pedirle usted a cambio de su aceptación.
6-Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre

ese asunto, (suyas, de “B”, de otros), que usted pueda utilizar
como referencia.
En derecho hay algo que se llama, “sentar jurisprudencia”. Se trata

de situaciones en las cuales se han emitido resoluciones que, ante la
ausencia de regulaciones sobre el asunto, se toman como referencia
para juicios posteriores. Utilice las que puedan resultarle favorables y
prepare sus argumentos sobre las que puedan no favorecerlo.
7-Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede

hacerle a “B”.
Edmund Jandt le critica a Fisher la expresión que utilizó en el libro

“Si, de acuerdo. Como negociar sin ceder”. Para Jandt, “No es posible
negociar acuerdos sin tener que ceder. Si no se cede “nunca”, no se
está negociando. Simplemente, se está obligando al otro a someterse
a la voluntad propia”.
También para otros autores, la concesión es parte del proceso del

intercambio. Según Karras, “En una negociación, la forma en que
usted hace una concesión puede ser más importante que la concesión
que se hace. Pedir algo a cambio debería constituir una de las reglas
fundamentales en la negociación. Sin embargo, es una de las cosas
que con frecuencia olvidamos”.
Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o

conveniente) hacer una concesión:
1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

2. Concederla “agonizando”, es decir, como “algo muy
excepcional”, “pedir discreción”, lo “último que podemos
hacer”.
3. “Sobrevalorarla”, como algo que tiene mucho valor para Ud. y
que la hace solamente por tratarse de “B”, de nuestras
relaciones futuras, etc.
8-Trate de identificar el “Balance de Poder” que pueda existir

entre Ud. y “B”.
John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe mil dólares al Banco,
Ud. está en manos del Banco. Pero, cuando Ud. le debe un millón de
dólares, el Banco está en manos de Ud”. En los años sesenta, Cuba
hizo una compra grande de ómnibus a una empresa británica, podía
haberla hecho en otra empresa pero, para la que se seleccionó, la
compra cubana representaba un 40% de la producción de ese año. La
empresa inglesa dependía más de la compra cubana que, en esa
circunstancia tenía mayor poder de negociación.
9-Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente

altos como para poder garantizar el intercambio, pero no tan
alto que lo obligue a hacer concesiones en el inicio.
Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una

mezcla de “ciencia” y de “arte”. La “ciencia” está en las regularidades
que han demostrado ser efectivas en situaciones anteriores. Según
experiencias, se obtienen mejores resultados cuando se inicia en
niveles relativamente altos (o bajos si vamos a comprar). El “arte”
está en definir “hasta donde” mas alto (o más bajo), de manera que
no nos obligue a realizar concesiones unilaterales en el inicio, es
decir, por las que no podamos pedir algo a cambio. Para orientarse
sobre esto, debe acudir a las informaciones que ha recopilado en los
puntos anteriores, sobre “B”, sobre la competencia, sobre usted.
10-Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo

Negociado) y utilícelo como referencia para determinar su
“Punto de Abandono”.
La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de

Negociaciones de la Harvard. Fisher plantea “La razón para negociar
es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud.
decide vender una casa, cuando vaya a definir el precio, la pregunta
que debe hacerse no es ¿qué debería obtener? sino ¿qué debe
hacer?, si después de cierto tiempo no ha podido venderla. ¿La
mantendrá en venta indefinidamente, la arrendará, la demolerá, etc.?
Considerando todo esto ¿cuál de esas posibilidades es la más
atractiva?. Tal vez alguna de esas opciones sea más atractiva que
vender la casa en un precio X.
Si usted puede obtener 10 000 dólares arrendando la casa, eso es lo

que Ud. “ya tiene”. No tiene sentido negociar la venta si no obtiene
un ingreso superior. Eso es lo que Ud. puede utilizar para determinar
su “Punto de Abandono”.
Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).
11-Fundamente sus posiciones con pocos argumentos, los

más sólidos, sea flexible, cambie su estrategia inicial si puede
identificar nuevas oportunidades.
Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos

para fundamentar nuestras posiciones e intereses, somos más
convincentes. Las experiencias dicen lo contrario, cuando Ud. utiliza
muchos argumentos, todos no tienen el mismo valor, entonces, “B”
puede refutar su presentación, objetando los que sean más débiles.
Por eso, según la investigación de Rackham, los negociadores
exitosos presentan pocos argumentos, pero sólidos.
12-Haga muchas preguntas a “B”, para conocer mejor sus

necesidades e intereses. Con esto, puede verificar las
percepciones que Ud. tenía y ajustar su estrategia, si resulta
conveniente.
Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los

negociadores exitosos hacen el doble de preguntas de las que hacen
los “negociadores promedio”. La pregunta es una herramienta muy
útil en las relaciones interpersonales, transmite la idea a su
interlocutor de que a Ud. le interesa y valora lo que diga. Al mismo
tiempo, le ofrece a Ud. la oportunidad de obtener más información y
tener más libre su mente para preparar su exposición. Recuerde que
la velocidad del pensamiento es 10 veces la de la exposición.
Mientras el otro habla Ud., además de escuchar, tiene más tiempo
para pensar.
13-Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que
caracteriza a los negociadores exitosos. Según Goleman, cuando ud.
no controla sus emociones puede llegar a las peores conclusiones y
comportamientos. Su pensamiento pierde capacidad de análisis y la
exposición de sus ideas resulta incongruente. “Las emociones juegan
un papel muy poderoso (y peligroso) en las negociaciones. Si Ud. no
puede controlarlas, estará en desventaja”, dice Mc Cormarck, en “Lo
que no le enseñarán en la Harvard”.
14-Declare sus sentimientos, cuando se presentan situaciones

que no debe aceptar.
La mejor forma de expresar algo que no podemos aceptar es

revelando los sentimientos que nos provoca. “Sr. Fernández, siento
que no estamos recibiendo un trato justo, que no hay un balance
entre nuestras propuestas y las suyas, que uds. no están siendo
sinceros”.
15-Separe las personas de los problemas.
Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en

Principios” que propuso el “Proyecto de Negociación de la Harvard”,
presentado por Fisher-Ury-Patton en “Si ..!de acuerdo!...”! un libro
“clásico” de inicios de los ochenta. Implica ponerse en el lugar del
otro (empatía), para entender mejor lo que plantea, ser fuerte con el
problema y suave con las personas, tratar de crear una relación de
trabajo con “B”, escuchar más que hablar, involucrarlo en la
búsqueda de soluciones de “ganar-ganar”.
16-Separe las posiciones de los intereses.
Otra táctica del modelo de la Harvard. Según Fisher, la discusión

sobre posiciones genera acuerdos insensatos, es ineficiente y pone en
peligro una relación. Un ejemplo clásico es la discusión que se
produce entre dos hermanas por la posesión de una naranja. La
mayor reclama su derecho por ser la primera; la menor, por
considerar que sus necesidades son mas vitales. No llegan a un
acuerdo, deciden partir la naranja a la mitad. La mayor exprime la
naranja, se toma el jugo y bota el hollejo; la menor, bota el juego y
coge el hollejo para preparar un dulce. Si en vez de discutir sus
posiciones, se hubieran preguntado, ¿para qué? cada una quería la
naranja, ambas hubieran quedado más satisfechas, hubieran logrado
una solución de “ganar-ganar”. Este enfoque fue el utilizado en la
negociación entre Israel y Egipto sobre la ocupación del Sinaí que
concluyó en los acuerdos de Camp David a fines de los años setenta,
que Fisher ilustra en el libro mencionado.
17-Identifique las “trampas” que le ponen, los objetivos que
persiguen y sepa manejarlas adecuadamente.
Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los

“procesos de negociación” y se abordan en los libros sobre esta
temática. Los especialistas han identificado tres tipos de trampas: el
engaño deliberado, cuyo objetivo es distorsionar la realidad; la guerra
psicológica, que pretende incomodar, para que el partner pierda el
control de sus emociones y; las presiones, cuyo objetivo es obtener
concesiones a cambio de nada. Algunas de estas tácticas son:
manejar información falsa, autoridad ambigua, el juego del “bueno y
el malo”, amenazas, exigencias exageradas, atrincheramiento,
demoras premeditadas, entre otras. La forma más efectiva de
enfrentarlas es revelarlas, con los sentimientos que nos provocan.
“Estimados amigos, no somos nuevos en estas cosas, no queremos
sentirnos manipulados, con estos planteamientos, por favor
avancemos en nuestros objetivos comunes”.
18-Perciba el momento en que resulta necesario producir (o

amenazar con) una “ruptura”.
Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra

disposición a no continuar negociando, o detener el proceso. En
ocasiones, esto nos permite disminuir tensiones, buscar más
elementos, contener las pretensiones de “B”. Es preferible no llegar a
un acuerdo, que adoptar una decisión de la que Ud. tenga que
lamentarse posteriormente.
Después: (Concluída la negociación).
Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores

se preocupen de lo que sucede después de concluir una negociación.
Los dos comportamientos principales que se proponen son los
siguientes:
19-Analice las experiencias y resultados obtenidos, ¿qué hizo

Ud. bien o mal? ¿qué hizo “B”? ¿qué resultados se lograron?.
Cada negociación es una experiencia única, pero puede proporcionar

enseñanzas y experiencias útiles para procesos posteriores. No pierda
la oportunidad de aprender de todo lo que haya pasado, incluyendo
sus errores.
20-Déle seguimiento a los acuerdos y ocúpese de cultivar las

relaciones con “B”.
Muchas veces, el negociador no es el responsable de cumplimentar

muchas de las cosas que se acordaron, pero fue el que “dio la cara”.
Los incumplimientos que se produzcan pueden afectar negociaciones
posteriores. Además, debe tratar de cultivar las relaciones posteriores
con “B”, que puede ser un cliente, un abastecedor, con el que,
aunque no se continúen relaciones, puede ser un informante valioso
para otros “B” con los que Ud. tenga que negociar y, por tanto, debe
interesarle que su prestigio no se vea afectado.
Para concluir, es conveniente tener en cuenta una sugerencia de

Mauro Rodríguez cuando expresa: “La negociación es una actividad
inherente al ser humano, negociamos con nuestros jefes, con
colegas, con subordinados, con todos los que nos rodean. Por eso,
negociar, merece la pena ser estudiado y aprendido”.

Las Tecnicas de Negociacion y Manejo de Conflictos de Fisher y Ury

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Las Tecnicas de Negociacion y Manejo de Conflictos de Fisher y Ury

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Las Técnicas de Negociación y Manejo de Conflictos de

Negociación y Manejo de Conflictos

Por Víctor Zegarra

Desde nuestro nacimiento negociamos constantemente, recordemos; un niño cuando

¿Cuántas horas al día negociamos? Si nos detenemos a analizar, realmente, negociamos

La negociación es una herramienta importante para lograr lo que queremos de otras

1. Separar las personas del problema.

2. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.

La negociación basándose en posiciones (“yo quiero esto”), es menos eficaz que si se

3. Inventar opciones de mutuo beneficio.

4. Insistir en que los criterios sean objetivos.

La necesidad de criterios objetivos es fundamental para lograr una solución basada en

Actualmente, se utiliza la Programación NeuroLingüística –PNL- en las negociaciones

- El silencio. Quedarse callado, saber manejar el silencio, es fundamental durante la

- Parafrasear a la otra persona, “a ver si le entiendo, lo que usted quiere decir”. Se

Un buen ejemplo engañoso al estilo japonés

Las tácticas de negociación engañosas tienen un objetivo: desequilibrar a la otra parte y

Si uno se encuentra ante un negociador difícil, no reaccione, diagnostique la situación.

Se repiten a través del tiempo en un 80%. Se denominan complejas porque abarcan

Resultado de un buen manejo de la Negociación de Conflictos

1. El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.

Características del buen negociador

1. Tener una actitud ganador/ganador.

Lo que no debe ocurrir en una Negociación

1. Tener una preparación inadecuada. La preparación facilita una buena visión en

2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociación

3. Utilizar un comportamiento de intimidación. Las búsquedas demuestran que cuanto

6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganará

7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicación que se puede defender un

8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociación.

Publicado por victorzegarra

20 consejos para negociar con éxito

Por Alexis Codina

“Gústele o no, usted es un negociador... se negocia todos los días... la negociación es un

Las habilidades de negociación se consideran, por muchos especialistas, de las más

Se ofrecen muchas definiciones sobre “qué es negociación”. Nieremberg, en “El

¿Qué debemos hacer para lograr negociaciones exitosas?.

Antes: (En la preparación).

Cuestiones que se consideran fundamentales de la preparación de la negociación.

1- Recopile la mayor cantidad posible de información sobre “B”.

Para preparar el intercambio debemos preguntarnos, además: ¿qué tiene?, ¿situación

2- Analice lo que están ofreciendo sus competidores en negociaciones parecidas y

Según la investigación de Neil Rackham sobre el comportamiento de negociadores

6- Recopile información sobre negociaciones anteriores sobre ese asunto, (suyas, de

7- Prepare una lista de “posibles concesiones” que puede hacerle a “B”.

Tres recomendaciones, para el momento en que resulta necesario (o conveniente) hacer

1. Pedir algo a cambio, como plantea Karras.

9- Defina su “Punto de inicio” en niveles lo suficientemente altos como para poder

Se dice que la negociación, al igual que la administración, es una mezcla de “ciencia” y

10- Determine cuál es su MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) y

La técnica del MAAN es un aporte de Fisher y del grupo de Negociaciones de la

Durante: (Etapa de la negociación cara-cara).

Generalmente, pensamos que mientras más argumentos tengamos para fundamentar

Esta es otra conclusión de la investigación de Rackham. Los negociadores exitosos

13- Controle sus emociones y sea paciente.

Este es un comportamiento de la inteligencia emocional, que caracteriza a los

15- Separe las personas de los problemas.

Es una de las tácticas del modelo de la “Negociación basada en Principios” que

16- Separe las posiciones de los intereses.

Las “trampas” o “trucos” en las negociaciones se incluyen entre los “procesos de

Hay momentos en que es necesario transmitir a “B” nuestra disposición a no continuar

Después: (Concluída la negociación).

Algunos especialistas destacan la necesidad de que los negociadores se preocupen de lo