Planificación y control de procesos

PERT – CPM

Dr. Ing. Jorge V. Pilar

Investigación Operativa
Facultad de Ccs. Económicas – UNNE
abril/2019

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS

Método PERT - CPM

En la actualidad, algunas empresas están llevando adelante proyectos extremadamente

grandes, complejos y costosos y, por lo tanto, es necesario una gran cantidad de años de uso
satisfactorio de los mismos para amortizar la inversión.

Terminar estos proyectos en término y dentro del presupuesto no es tarea fácil. La gran
cantidad de actividades involucradas son interdependientes, al punto que es imposible
realizar algunas de ellas antes de haber acabado otras (relaciones de precedencia).

Antiguamente (e inclusive hoy día), se utilizaba un diagrama de barras, donde se indicaba

para cada actividad el momento de inicio y de finalización. A veces, se colocaba sobre la
barra la cantidad de recursos que demandaría esa actividad. Este tipo de diagramas es
conocido como Gráficos de Gantt (presentado por Henry Gantt en 1918).

En la programación de actividades esta herramienta tiene una gran limitación: no refleja las
interrelaciones mencionadas ni las relaciones de precedencia.

1
 PERT - CPM

Entre 1956 y 1958 se desarrollaron 2 nuevos métodos de planificación, que hoy se conocen
como PERT (Program Evaluation Review Technique) y CPM (Critical Path Method).

A pesar de lo similar de ambos métodos, sus respectivos desarrollos fueron totalmente

independientes y si hoy existen diferencias entre ambos, éstas son apenas históricas.

PERT   → Oficina Naval de Proyectos Especiales – → Proyecto misil

Booz, Allen & Hamilton POLARIS

CPM → Du Pont – Remington Rand → Proyectos

propios

Un Ejemplo

Ejemplo: Una empresa de servicios va a trasladar su centro de operaciones a

Resistencia. Por algún motivo especial (que no es parte de este análisis) es
necesario que este traslado no demore más de 22 semanas. Entonces, contratan a
la consultora EAP & Asoc. (Ex-Alumnos-de-Pilar y Asociados) para planificar todo
esto.

2
Primer paso: Definir las actividades y las relaciones de precedencia:

DURACIÓN
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES ESPERADA
PRECEDENTES (sem anas)
A Seleccionar el/los edificio/s --- 3
B Elaborar el organigrama y el programa --- 5
financiero
C Definir el personal necesario B 3
D Diseñar las instalaciones A–C 4
E Construir / remodelar D 8
F Seleccionar el personal a transferir C 2
G Contratar personal nuevo F 4
H Traslado propiamente dicho F 2
I Arreglos financieros con empresas locales B 5
J Capacitar al personal nuevo H–E–G 3

El diagrama de GANTT para este proyecto podría ser algo parecido a lo siguiente:

Diagrama de Gantt

Tie m po (se m a na s)
0 5 10 15 20 25

D
Actividades

G
H

I
X
J

3
 Intentando solucionar estos conflictos: el diagrama de red

En PERT-CPM, cada actividad está representada por una flecha (rama o arco).
El principio y fin de cada actividad es indicada por un círculo que se llama nodo.
La palabra evento es utilizada para indicar la terminación de las actividades que llegan a un
nodo.
15 11

2 D=4 5

E=8
A=3 3
Ø
7 J=3 9
15 H=2
23 18 7 3 Ø
1 B=5 3 C=3 4 F=2 6 G=4 8

I=5

ETAPAS

Tiempo de inicio y de terminación más próximos:

TIP Tiempo de inicio más próximo
TTP Tiempo de terminación más próximo TTP=TIP + t
t Tiempo esperado de una actividad

TEOREMA: El TIP para una actividad que sale de un nodo es el mayor de los TTP de todas las actividades que llegan (entran) a
ese nodo

(8,12)
2 D=4 5
(12,20)
E=8
(8,8)
A=3
(20,23)
Ø
(0,3) 7 J=3 9
(10,12)
H=2 Ø
(0,5) (5,8) (8,10) (14,14)
1 B=5 3 C=3 4 F=2 6 G=4 8
(10,14)

(5,10)
I=5

4
Tiempo de inicio y de terminación más lejanos:
TIL Tiempo de inicio más lejano
TTL Tiempo de terminación más lejano TIL=TTL - t
t Tiempo esperado de una actividad

TEOREMA: El TTL para una actividad que entra a un nodo es el menor de los TIL de todas las actividades que salen de ese
nodo.

2 D=4 5
(8,12)
E=8
A=3 (12,20)
Ø
(5,8) (8,8) (18,20)
7 J=3 9
H=2 (20,23)
Ø
(5,8)
1 3 4 6 8 (20,20)
B=5 C=3 F=2 G=4
(0,5) (14,16) (16,20)
(18,23)
I=5

Holgura y Camino Crítico:

Holgura = TIL – TIP = TTL – TTP La HOLGURA se vuelve NULA para las actividades que están en el
CAMINO CRÍTICO.

(8,12)
2 D=4 5
(12,20)
(8,12)
E=8
(8,8)
A=3 (12,20)
(20,23)
Ø (10,12)
(0,3)
(18,20)
7 J=3 9
(8,8)
(5,8)
H=2 Ø (20,23)
(0,5) (5,8) (8,10) (14,14)
1 B=5 3 C=3 4 F=2 6 G=4 8
(20,20)
(0,5) (5,8) (16,14) (10,14)
(16,20)
(5,10)
I=5
(18,23)

5
 Pero nuestro CAMINO CRÍTICO es de 23 semanas
y nuestro plazo de sólo 22 semanas

Formas de reducir la duración de un proyecto:

?
- Haciendo un análisis estratégico
- Cambiando el planteo táctico

Analizando las estrategias:

La idea consiste en evaluar si las relaciones de precedencia definidas son o no adecuadas.
Por ejemplo, se “definió” a priori que la actividad J (capacitación de nuevos empleados) debe
comenzar luego de concluida la E (construir).
Si meditamos sobre el asunto percibiremos que la “capacitación” podría realizarse en un
local alquilado, por ejemplo, para lo cual sería necesario “conseguir un local para la
capacitación” (actividad K).

Reformulación del planteo estratégico:

12 8
2 D=4 5 E=8 Activ. Críticas:
B: Organigrama
A=3 3
Ø
7 J=3 9 C: Definir personal
12 G=4
20 15 7 3
Ø
D: Diseñar instalac.
1 B=5 3 C=3 4 F=2 6 K=3 8
E: Construir
H=2
I=5

ETAPAS

¡ Hemos conseguido planificar nuestro proyecto

en menos de 22 semanas !

6
 Variabilidad de los tiempos de duración de las actividades:

DURACIÓN DESVÍO
ACTIVIDAD a m b ESPERADA ESTÁNDAR VARIANZA
(semanas)
A 1 3 5 3 0,66 0,44
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 0,33 0,11
D 2 4 6 4 0,66 0,44
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1.5 5 2 0,66 0,44
G 2.5 3.5 7.5 4 0,83 0,69
H 1 2 3 2 0,33 0,11
I 4 5 6 5 0,33 0,11 m (moda)
J 1.5 3 4.5 3 0,50 0,25 a b
K 1 3 5 3 0,66 0,44 Distribución “beta”
a + 4 ⋅m + b
Duración Esperada:
6
2
b−a b−a
Estimación del Desvío Estándar: Varianza:  
6  6 

Podríamos preguntarnos, ¿cuál es la probabilidad que el proyecto se demore menos de 22

semanas?

Para responder esta pregunta, debemos hacer dos suposiciones:

a.- los tiempos de duración de las actividades son variables aleatorias;

b.- la duración total del proyecto, T, es también una variable aleatoria, con
distribución aproximadamente normal (por el Teorema del Límite Central).

1.- var T = (var B)+ (var C)+ (var D)+ (var E) = 5,55 ⇒ desv.estándar T = 2,357

2.- Siendo µ = 20 (el tiempo esperado de terminación),

T − µ 22 − 20
Z= = = 0,848
σ 2,357

3.- Prob {T ≤ 22} = Prob {Z ≤ 0,848} = 0,80

7
 0,8023

Finalmente, tratemos de NO perder de vista el OBJETIVO de la INVESTIGACIÓN

OPERATIVA:

Argumentar PREVIA y CUANTITATIVAMENTE las decisiones ÓPTIMAS

La Investigación Operativa NO incluye el propio proceso de ADOPTAR

LAS DECISIONES, tarea que corresponde a los DECISORES

Parafraseando a Thomas Saaty (Pennsylvania University): La Investigación de Operaciones es el

arte de ofrecer malas recomendaciones, mientras que otros métodos dan recomendaciones aun
peores.

8
¡Y se terminó la clase!