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La función
de compras y
aprovisionamientos
Carlos F. Cabañero Pisa
PID_00154094
© FUOC • PID_00154094 La función de compras y aprovisionamientos
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Índice
Objetivos....................................................................................................... 5
1. Introducción a la función de compras y

aprovisionamientos........................................................................... 7
1.1. Introducción ................................................................................ 7
1.2. Conceptualización ....................................................................... 7
1.2.1. Compra .......................................................................... 9
1.3. Importancia de la función de compras y aprovisionamientos
en la empresa .............................................................................. 10
1.4. Relación entre el entorno y el diseño de la función de
compras ....................................................................................... 11
1.4.1. Ejemplo: sistema flexible que permite adaptarse a la
demanda. ....................................................................... 11
2. La función de compras..................................................................... 12
2.1. Introducción ................................................................................ 12
2.2. Principios y objetivos de la función de compras ........................ 12
2.2.1. Principios en los que se precisa basar la función de
compras .......................................................................... 12
2.2.2. Objetivos de la función de compras .............................. 12
2.3. Tipos de compras ........................................................................ 14
2.4. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de
transporte .................................................................................... 14
2.4.1. Unidad de compra ......................................................... 15
2.4.2. Unidad de entrega ......................................................... 15
2.4.3. Unidad de almacenamiento .......................................... 15
2.4.4. Unidad de transporte .................................................... 15
2.5. La política interna de compras de la empresa ............................ 15
2.5.1. Las variables que se establecen en la política de
compras son... ................................................................ 16
2.5.2. Los principales aspectos sobre los que actúa la
política de compras son... ............................................. 16
2.6. Aspectos de una política de compras ......................................... 17
2.6.1. Procedimientos de compras ........................................... 18
2.6.2. La gestión de compras ................................................... 18
2.7. Ámbitos de actuación del comprador ......................................... 19
3. Evolución del modelo de gestión de compras............................ 22

3.1. Introducción ................................................................................ 22
3.2. Modelo tradicional ...................................................................... 22
3.2.1. Determinación del precio .............................................. 22
3.2.2. Relación cliente-proveedor ............................................ 22

3.2.3. Características del entorno ............................................ 22
3.2.4. Funciones del Departamento de Compras .................... 25
3.3. El nuevo entorno ........................................................................ 26
3.3.1. Determinación del precio .............................................. 26
3.3.2. Implicaciones organizativas y variables competitivas ... 27
3.3.3. Repercusiones en las organizaciones tradicionales
del nuevo entorno ......................................................... 27
3.3.4. Tecnologías para mejorar la gestión de la
información ................................................................... 28
3.3.5. Relaciones clientes-proveedores .................................... 29
3.3.6. Consecuencias de una gestión clásica de los
proveedores en el nuevo entorno ................................. 29
3.3.7. Problemas planteados en la función tradicional de
aprovisionamientos ........................................................ 29
3.3.8. Las nuevas relaciones clientes-proveedores en el
nuevo sistema ................................................................ 30
4. La negociación.................................................................................... 31
4.1. Introducción ................................................................................ 31
4.1.1. Conceptos básicos de la negociación ............................ 31
4.2. Estrategias y tácticas de negociación .......................................... 32
4.2.1. Introducción .................................................................. 32
4.2.2. Negociación en precios .................................................. 34
4.2.3. Tácticas de negociación ................................................. 35
4.3. Aspectos psicológicos de la negociación ..................................... 36
4.4. Tipología de compradores y de vendedores ............................... 38
4.4.1. Tipología de compradores ............................................. 38
4.4.2. Tipología de vendedores ................................................ 40
4.5. La preparación de la negociación ............................................... 42
4.5.1. Introducción .................................................................. 42
4.5.2. Necesidades .................................................................... 42
4.5.3. Binomio producto-mercado ........................................... 44
4.5.4. Objetivos de la negociación .......................................... 46
4.6. Desarrollo de la negociación ...................................................... 47
4.6.1. Esquema del desarrollo .................................................. 47
4.6.2. La argumentación, las propuestas y el paquete ............. 49
4.7. Cierre ........................................................................................... 50
4.8. El acuerdo .................................................................................... 51
Ejercicios de autoevaluación.................................................................. 53
Solucionario................................................................................................ 54
© FUOC • PID_00154094 5 La función de compras y aprovisionamientos
Objetivos
1. Conocer los conceptos básicos de la función de compras y aprovisiona-

mientos.
2. Contextualizar la función de compras dentro de la empresa.
3. Estudiar el cambio de modelo de gestión de compras.
4. Comprender el proceso de negociación en las compras.

1. Introducción a la función de compras y

aprovisionamientos
1.1. Introducción
La captación de recursos productivos es una función básica de la cadena de

valor empresarial. Esta actividad forma parte de la planificación estratégica y
está totalmente vinculada a la planificación de la producción, la distribución
y la gestión de los stocks y los transportes.
1.2. Conceptualización
Podemos decir que la actividad empresarial consiste básicamente en la coor-

dinación adecuada de los factores productivos con la finalidad de obtener un
producto final en las mejores condiciones de beneficio, rentabilidad y liquidez
para la empresa.
Alfred Marshall: "Tradicionalmente se ha establecido la existencia de tres factores productivos (naturaleza -materias primas-,
capital y trabajo)". Alfred Marshall estableció con claridad la distribución conceptual entre el trabajo de ejecución y el
de dirección. A partir de este momento, las tres grandes categorías pasaron a ser cuatro con la introducción del factor
organización, dirección y empresa (o factor dispositivo según Erich Gutenberg en su libro Economía de la Empresa. Teoría y
Práctica de la Gestión Empresarial. Bilbao: Deusto, 1968, pág. 33).
Para alcanzar los objetivos anteriores, los sistemas productivos necesitan ob-
tener del exterior una serie de materiales con el fin de asegurar su funciona-
miento. A partir de estos materiales, se podrán llevar a cabo las operaciones
necesarias con el fin de obtener los productos finales del proceso.
Por tanto, desde el punto de vista de la dirección de compras podemos decir

que la empresa no sólo está presente en los mercados de productos finales,
sino también en los de los factores productivos (financieros, mercados de bie-
nes de equipo, de servicios, de materias primas y semielaboradas). En estos
mercados, la empresa obtiene los recursos necesarios con el fin de llevar a cabo
su actividad empresarial. La conexión de la empresa con todos estos mercados
se realiza por medio de la función de compras y aprovisionamientos.
Hoy día, la presencia en todos estos mercados es cada vez más compleja a causa de la tendencia a subcontratar todas aquellas
funciones que la empresa no considera como base de su actividad empresarial, lo que da como resultado la existencia de unas
redes empresariales constituidas por un conjunto de proveedores-clientes.
Según la Asociación Española de Responsables de Compras y de Existencias,

la función de compras y aprovisionamientos constituye el papel que asume el
subsistema de compras y aprovisionamientos con el fin de poner a disposición
de la empresa los suministros necesarios para su actividad. Sin embargo, es
importante diferenciar la función de compras de la de aprovisionamientos.
Aprovisionamientos
Aprovisionar constituye la función dirigida a poner a disposición de la em-

presa todos aquellos productos, bienes o servicios del exterior que se necesi-
tan para su funcionamiento. Aprovisionar comporta la necesidad de prever
las necesidades, planificarlas en el tiempo, buscar el mercado, adquirirlas, ase-
gurarse de que se reciben en las condiciones requeridas y pagarlas. Podemos
decir que...
... la función de aprovisionamientos cubre la responsabilidad de garantizar el aprovisio-

namiento de los materiales, componentes, bienes y servicios necesarios a fin de que la
empresa desarrolle de forma adecuada sus operaciones en las mejores condiciones posi-
bles de calidad, cantidad y plazo (Aerce, pág. 8).
En 1939, H. Lewis (H.T. Lewis (1939). Problems in industrial purchasing. Mc-

Graw-Hill) indicaba la importancia de los aprovisionamientos como interfaz
entre la empresa y el mercado de proveedores y, entre sus funciones, señalaba
las siguientes:
• Anticipar las necesidades de los usuarios.

• Interpretar las tendencias de precios.
• Localizar y determinar fuentes fiables de suministro.
• Negociar ampliamente con los proveedores.
Es decir, podemos observar que, desde hace mucho tiempo, la función de apro-
visionamiento se ha entendido como una función muy amplia de relación en-
tre la empresa y el entorno de proveedores. El objetivo de la función de apro-
visionamientos consiste en asegurar la disponibilidad de los materiales nece-
sarios y requeridos en el momento adecuado y con el mínimo coste posible.
1.2.1. Compra
Comprar es sólo una de las funciones que la empresa precisa llevar a cabo para
aprovisionarse: adquirir los materiales.
Las actividades que se pueden incluir en la gestión de compras son las siguien-
tes (Aerce, pág. 8):
• Selección de un grupo de proveedores solventes, fiables y competitivos

adecuados a las necesidades de la empresa.
Cuando nos referimos a la función de compras, el coste que es preciso minimizar es el

de aprovisionamientos. Dentro de este concepto se engloban los siguientes elementos
(Aerce, pág. 10):
• Precio de compra.
• Costes de transporte.
• Costes de control.
• Costes de no-calidad por los defectos.
• Diferencias de rendimiento.
• Costes de puesta en marcha.
• Costes de mantenimiento.
• Costes de almacenamiento.
• Costes de caducidad.
• Negociación adecuada de las condiciones de las compras (precio, plazo de

entrega, calidad y servicio).
Las fases de la función de compras y aprovisionamientos
La función de compras se inicia cuando la empresa necesita buscar en el exterior un bien

o servicio y finaliza cuando expiran los derechos y obligaciones que han establecido de
mutuo acuerdo el cliente y el proveedor.
Según AECOC1, las fases de este proceso son las siguientes:
1)�Operaciones�previas
• Conocimiento detallado de las necesidades.
• Determinación de las condiciones en las que se deben satisfacer.
2)�Preparación
• Investigación del mercado.
• Preselección de los posibles proveedores.
• Demanda de ofertas.
3)�Realización
• Análisis y comparación de las ofertas.

• Negociación con los proveedores.
• Elección del proveedor.
• Confección del pedido.
4)�Seguimiento
• Vigilancia y reclamación de las entregas.
• Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos.
• Conformación de las facturas.
• Eventual devolución de los productos no conformes.
5)�Operaciones�derivadas
• Recuperación y alienación de embalajes, desperdicios, etc.
• Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.
(1)
AECOC (1993). Manual de logística para la distribución comercial. Madrid: Ibergráficas.
• Minimización del coste de aprovisionamiento disminuyendo el riesgo (es

decir, minimizando los efectos de posibles variaciones en los mercados
internacionales de materias primas, por ejemplo, el efecto del precio de la
pasta de papel sobre el de las cajas que una determinada empresa pueda
adquirir).
1.3. Importancia de la función de compras y aprovisionamientos

en la empresa
La importancia de la función de compras y aprovisionamientos no sólo viene

dada por su peso económico, sino también por hechos como los siguientes:
• Un ahorro en la compra de materiales representa un beneficio inmediato.
• Se trata de un área poco tecnificada y, por tanto, presenta un elevado grado

de mejora.
• Por norma general, las inversiones necesarias en esta área suelen ser me-
nores que las imprescindibles en otras áreas de la empresa, puesto que las
mejoras suelen derivar básicamente en cambios organizativos más que en
cambios de la tecnología.
• Los cambios que se proponen desde esta área suelen crear pocos problemas
laborales internos y pueden ayudar a mejorar el coste del producto por
medio de la reducción de tiempos muertos en las fábricas causados por la
falta de material o la carencia de uniformidad en la calidad, dimensiones
de los productos, etc.
Las compras y aprovisionamientos representan el principal elemento de cos- Resumen

te y, por tanto, el resultado de esta actividad tiene una repercusión muy im-
Incidir�sobre�las�condiciones
portante en los resultados de las compañías. Según los sectores, el peso de las de�las�compras�tiene�unas�re-
compras representa entre un 30% y un 70% de las ventas de la empresa. percusiones�muy�importan-
tes�en�los�resultados�de�las
empresas.
1.4. Relación entre el entorno y el diseño de la función de

compras
En entornos caracterizados por una amplia oferta, el mercado determina la

configuración de los sistemas productivos. A su vez, los sistemas productivos
determinan la función de compras y aprovisionamientos. Por tanto, podemos
decir que el mercado determina la función de compras y aprovisionamientos.
1.4.1. Ejemplo: sistema flexible que permite adaptarse a la

demanda.
Como ejemplo de esta argumentación, podemos hablar de la organización

productiva creada por José Ignacio López de Arriortúa llamada Consorcio Mo-
dular. Ésta se puso en marcha en una fábrica de Volkswagen en Resende, Bra-
sil, y su diseño es consecuencia directa de las características de la demanda
de automoción. En este sentido, la demanda impone en las marcas la fabrica-
ción de variedad, lo que provoca que los fabricantes busquen nuevos sistemas
que hagan económica la fabricación de la variedad. En este sentido, hay un
paso de las economías de escala -basadas en la fabricación de grandes series de
productos estándar- a las de ámbito -centradas en tecnologías de fabricación
flexible que permiten hacer económicas la fabricación de pequeños lotes de
productos muy variados.
López de Arriortúa estableció un sistema de fabricación en el que eran los mis-

mos proveedores de componentes quienes se ubicaban dentro de la fábrica
y montaban el vehículo. Esta situación era inimaginable hace unos años. Es
decir, podemos observar cómo las características de la demanda han condi-
cionado el diseño del sistema productivo y éste, a su vez, ha determinado el
establecimiento de nuevas formas de relación con los proveedores.
2. La función de compras
2.1. Introducción
La gestión de las compras es clave en la actividad empresarial por su impacto

en los costes, no sólo de aprovisionamientos sino de los costes integrales de
la función logística.
2.2. Principios y objetivos de la función de compras
2.2.1. Principios en los que se precisa basar la función de

compras
(2)
Todas las actividades orientadas a la compra de bienes y servicios necesitan AECOC (1993). Manual de
2 logística para la distribución
centrarse en los siguientes principios básicos : comercial.Madrid: Ibergráficas.
1)�Organización
Es conveniente que el servicio de compras esté bien organizado. Cada parte
integrante de éste debe tener bien definidas sus misiones, tareas, objetivos y
responsabilidades.
2)�Previsión
Es necesario llevar a cabo prospecciones de mercado y análisis del entorno
para determinar el nivel de precios del mercado y su evolución. Asimismo, es
imprescindible marcar las políticas de proveedores.
3)�Control
Es necesario establecer un sistema de control para comprobar que los objeti-
vos establecidos se hayan alcanzado. Se deben analizar los costes, así como
construir una base de datos sobre los productos y sus costes, los proveedores
y la calidad, precio y entregas, etc.
2.2.2. Objetivos de la función de compras
Podemos definir cuatro retos importantes para un responsable de compras:
• El beneficio, que depende de la aptitud del comprador para conseguir las

mejores condiciones de compra por medio de la competencia real de las
fuentes de suministro.
• La calidad� del� producto que se debe comprar, que está definida en las
condiciones establecidas por el comprador.
• El servicio que puede dar el proveedor, ya sea el exigido por el comprador

(cumplimiento de los plazos, servicio posventa, etc.), ya sea el propuesto
por el vendedor.
• La imagen�de�la�empresa, que el vendedor percibe por medio de sus con-

tactos profesionales con el comprador. Constituye el reto más difícil de
evaluar en el momento, pero el más importante a largo plazo.
Por tanto, ...
...el objetivo no es comprar "barato", sino hacerlo de la manera más

económica posible.
En este sentido, es preciso que tengamos en cuenta aspectos como la calidad,

el plazo de reacción, el cumplimiento de los plazos establecidos, la disponi-
bilidad de recambios, las garantías, etc., puesto que todos éstos influyen de
manera decisiva en el coste final de la compra.
Por otro lado, ...
...los objetivos serán diferentes dependiendo de las características de los

proveedores.
Con aquellos proveedores que proporcionan componentes muy estándar, sin

complejidades especiales, la empresa se puede marcar objetivos a corto plazo
en clave de beneficio y rentabilidad. En cambio, con aquellos que proporcio-
nan componentes muy específicos, cuyo diseño y fabricación es muy comple-
ja, los objetivos se deben determinar a más largo plazo estableciendo relacio-
nes muy completas y llegando a considerar al proveedor como parte integran-
te de su cliente. Es decir, integrarlo dentro del proceso productivo.
Entre otros objetivos de la función de compras, podemos destacar los siguien-

tes:
• Conseguir los mínimos costes de adquisición.

• Mantener el nivel de calidad definido.
• Mantener la continuidad del abastecimiento.
• Desarrollar la competencia.
• Reciclar y tratar de manera adecuada los embalajes.
2.3. Tipos de compras
Si clasificamos las compras según las motivaciones o causas que generan las
necesidades de adquirir un artículo, encontramos los siguientes tipos:
• Por�punto�de�pedido: este tipo de compra está basado en la gestión tec-

nificada de los stocks, en la que se encuentran perfectamente determina-
dos la cantidad que se precisa adquirir y el momento de emitir la orden
de compra. Para cada artículo se establece una cantidad mínima de exis-
tencias que, cuando se alcanza, provoca el lanzamiento de una orden de
reaprovisionamiento. Este punto se denomina punto de pedido.
• Por�programa: este tipo de compra se basa en el conocimiento exacto que

tiene la empresa de la cantidad exacta de un determinado artículo que
consumirá en los periodos siguientes. Un ejemplo de este tipo de compra
son las órdenes que derivan de la explosión de necesidades del MRP.
• Pedido� abierto: este sistema de aprovisionamiento se utiliza cuando se

desconocen los momentos y las cantidades exactas, pero se conoce una
aproximación del valor global de la demanda.
• Pedido�unitario: en este caso, se determina la cantidad exacta del artículo

del que es preciso aprovisionarse como respuesta a una necesidad esporá-
dica y posiblemente única que se ha presentado en la empresa.
• Especulativa: se trata de situaciones en las que las cantidades que se deben

aprovisionar no poseen ninguna relación con las necesidades habituales
del artículo, sino que son fruto, por ejemplo, de oportunidades de adquirir
estos artículos a un precio unitario menor o de la previsión de aumento
de los precios en el futuro, etc.
2.4. Unidad de compra, de entrega, de almacenamiento y de

transporte
En muchos casos, la cantidad que se precisa adquirir de un artículo se establece

atendiendo sólo a las necesidades estrictas de la demanda de aquel artículo, sin
tener en cuenta otros aspectos relacionados como el embalaje, el transporte,
etc. Es conveniente que el comprador considere estos aspectos y defina con
precisión la manera en que quiere que el producto le sea entregado. En este
sentido, es primordial distinguir entre las siguientes unidades:
2.4.1. Unidad de compra
Es la unidad en la que, por norma general, se ha expresado la demanda interna

de este artículo y sirve de base para determinar el precio. Por ejemplo: litros,
3
m , kg, etc.
2.4.2. Unidad de entrega
Se refiere a las diferentes formas y volúmenes en que un artículo se puede

embalar. Por ejemplo: cajas, paquetes, bidones, sacos, latas, etc.
2.4.3. Unidad de almacenamiento
Constituye la unidad que responde a las necesidades de almacenamiento y

manutención de la empresa. Por ejemplo: paletas, contenedores, cajas, etc.
2.4.4. Unidad de transporte
Es la unidad completa de transporte en la que nos llegan los artículos pedidos.

Así, por ejemplo, hablamos de camión, remolque, etc. La importancia de la
que disponen los costes de expedición en muchos casos provoca que se pidan
camiones enteros en vez de solicitar una paleta o un bidón, etc.
2.5. La política interna de compras de la empresa
Según su grado de concreción, podemos clasificar las decisiones�empresaria-

les en tres ámbitos.
Por un lado, tenemos las denominadas decisiones�políticas�o�estratégicas. Se

toman en el nivel más alto de la jerarquía de la empresa y se caracterizan por
establecer unos principios generales de la actividad empresarial, así como las
metas y objetivos de ésta.
En un segundo estadio, se encuentran las decisiones�tácticas, que se toman

en el nivel intermedio dentro de la jerarquía empresarial. Éstas son el resultado
de concretar y establecer objetivos numéricos sobre la base de los principios
establecidos en la política empresarial.
Por último, se encuentran las catalogadas como decisiones�de�carácter�ope-

rativo. Éstas se caracterizan por establecer las líneas de actuación más concre-
tas que se pondrán en práctica con el fin de alcanzar los objetivos establecidos
en la táctica empresarial.
Dentro de este contexto, las decisiones que se toman en la función de com-

pras de la empresa se inician con el establecimiento de unas declaraciones de
intención que describen, en términos generales, la manera de proceder de las
compras y aprovisionamientos en la empresa que se quiere. Son amplias y de-
finen la actuación fundamental del área y su relación con el resto.
2.5.1. Las variables que se establecen en la política de compras

son...
• Lo que se quiere.
• Dónde y a quién se debe comprar.
• Cómo se precisa comprar.
• Cómo se ejecutarán los contratos de la compra.
En este sentido, es conveniente que siempre tengamos presente que la política

de compras debe contribuir a alcanzar los objetivos derivados de la política
general de la empresa.
2.5.2. Los principales aspectos sobre los que actúa la política de

compras son...
Organización: establecer las responsabilidades de compras, fijando los casos

a los que otros departamentos que no sean el de compras puedan llevar a cabo
esta función bajo autorización de la dirección y por delegación del departa-
mento de compras.
Estandarización: agrupación de productos dependiendo de sus procedimien- Ejemplo

tos de compras con la finalidad de simplificar procedimientos y aprovechar
Ejemplos de compras especia-
mejor los recursos disponibles. Por ejemplo, un mismo comprador podrá ges- les pueden ser: obras civiles,
tionar la compra de dos o más productos que tengan procedimientos de com- maquinaria muy especializada,
servicios de promoción y co-
pra idénticos. municación, etc.
Calidad�de�proveedores: a la hora de establecer relaciones con los proveedo-

res, será preciso tener presente las características de mejora del servicio, garan-
tías, asistencia técnica y servicio posventa.
El departamento de compras deberá establecer un sistema de homologación y

evaluación de proveedores con la finalidad de mejorar, para aquellas compras
que sean regulares, el porcentaje de contratos de suministro y pedidos abiertos.
Marketing�de�compras: el marketing de compras en el mercado lo podemos

considerar como todas aquellas acciones de la función de compras que poseen
las siguientes finalidades:
• Influir en los mercados.

• Gestionar la colaboración de los proveedores.
• Ofrecer a la empresa soluciones que procedan del mercado y conseguir su

aplicación.
• Perfilarse en la empresa como un elemento de gestión estratégica que ob-
tenga beneficios y rentabilidad para ésta.
Con la puesta en marcha del marketing del comprador se trabaja a largo plazo,
se establece una estructura eficaz de proveedores, se desarrollan relaciones y
cooperación con los proveedores y se adaptan las estrategias de compra a la
realidad de los mercados.
Productividad: una adecuada gestión de compras permite mejorar la integra-

ción de los factores productivos que se compran en el exterior con los factores
productivos de la empresa, es decir, podemos decir que la función de compras
constituye un elemento determinante en la productividad de la empresa. El
establecimiento de las condiciones de entrega, de los plazos, de la calidad de
los elementos que se compran permite un mejor aprovechamiento de los re-
cursos y, por tanto, una mejora de la productividad empresarial.
2.6. Aspectos de una política de compras
Los aspectos que determinan la política de compras son los siguientes:
1)�Competencias�de�compras�en�la�organización. Se definen las tareas pro-

pias de la función de compras y aquellas que se delegan a otros departamentos
de la compañía. Se detallan las obligaciones y responsabilidades, así como su
papel en las decisiones de fabricar o comprar (es decir, de subcontratar deter-
minadas actividades).
2)�Comportamiento�del�personal�de�compras. Una de las tareas que se rea-

liza en ciertos departamentos de compras de algunas empresas consiste en de-
terminar políticas que sirvan de guía en aquellos casos en que se presente la
posibilidad de llevar a cabo prácticas que, aunque no sean ilegales, pueden ser
poco éticas o, como mínimo, discutibles. En este sentido, pueden ser temas
conflictivos, por ejemplo, acuerdos de reciprocidad por los que un cliente pue-
de ser nuestro proveedor, como actuar ante representantes de los proveedores
cuando éstos han estado trabajando en la compañía cliente, etc. Dentro de
este contexto, también se determina la manera de hacer visitas a los provee-
dores y los departamentos que pueden participar en éstas.
3)�Política�de�productos. Dentro de esta función, el Departamento de Com-

pras debe establecer la definición de las condiciones técnicas y especificacio-
nes de productos, la estandarización de los productos que se precisan comprar,
el análisis del valor y reducción del coste de las compras y el proceso de desa-
rrollo de nuevos productos.
4)�Política�de�proveedores. En este aspecto, es conveniente que la función

de compras determine variables como comprar o fabricar, tener uno o varios
proveedores, nivel de relación con los proveedores y establecimiento de un
sistema de selección, homologación y evaluación de proveedores.
5)�Estrategia�de�comunicación. En este sentido, la función de compras de-

be definir los valores de la comunicación interna (de cara a los otros departa-
mentos de la empresa), así como la comunicación externa (principalmente,
de cara a los proveedores). Los resultados de esta comunicación se plasmarán
en la imagen que estos últimos tengan de la empresa cliente y éste constituye
un aspecto fundamental en las negociaciones.
6)�Política�de�recursos�humanos. Definición de las funciones y responsabili-

dades de las diferentes funciones de compras. Formación y motivación de los
compradores. En este sentido, la adecuada determinación de los sistemas de
incentivos adquiere una gran importancia.
7)�Políticas�operacionales. Es preciso determinar cómo actuar en situaciones

concretas como, por ejemplo, ante residuos peligrosos, responsabilidades an-
te material defectuoso o el incumplimiento de cualquier condición contrac-
tual, políticas de referenciación (benchmarking) o comparación de los produc-
tos comprados en lo que concierne a costes, calidad, suministro, o aspectos
técnicos, cumplimiento de leyes, venta de activos sobrantes, derechos lega-
les para financiar un contrato de compra, solicitudes de los proveedores para
efectuar cambios en las condiciones contractuales, utilización de marcas y lo-
gotipos de la empresa cliente por parte de los proveedores, etc.
2.6.1. Procedimientos de compras
Una vez formuladas las políticas, es imprescindible desarrollar los procedi-

mientos para implantarlas. En éstos se detallan las acciones específicas que
se necesitan realizar y se reúnen en el llamado Manual de procedimientos. Éste
constituye una guía para el personal del Departamento de Compras y tiene
interés especialmente para la formación de los nuevos compradores.
2.6.2. La gestión de compras
En el ámbito empresarial podemos decir que hay una gran disparidad por lo
que respecta a la organización del Departamento de Compras. Existen empre-
sas en las que esta función se lleva a cabo bajo estructuras muy organizadas y
con unas responsabilidades perfectamente definidas. Sin embargo, otras em-
presas realizan esta función sin tener un departamento diseñado a propósito
y las responsables de realizar las tareas propias de la función de compras son
personas de diferentes niveles y departamentos.
2.7. Ámbitos de actuación del comprador
La gestión de compras se caracteriza por tener una relación muy directa con
aspectos muy importantes de la empresa. Entre éstos podemos destacar los
siguientes:
1)�Nivel�técnico
Desde este punto de vista, la función de compras debe procurar la selección

de proveedores y materiales que den respuesta a los objetivos para los que es-
tán destinados. En este sentido, el Departamento de Compras está plenamente
vinculado al diseño de los productos. El diseño de un producto precisa tener,
como primera calidad, que sea realizable. En este sentido, el Departamento de
Compras, en un principio, dispone de la información relativa a los proveedo-
res de recursos (materiales, maquinaria, mano de obra, financiación) disponi-
bles, así como sus capacidades para adaptarse a la demanda y, por tanto, las
posibilidades de poder fabricar un determinado diseño.
Dentro de esta misma filosofía y en un contexto en el que "la calidad se fabrica,

no se controla", la función de compras necesita establecer una relación con sus
proveedores basada en la denominada calidad concertada. En este sentido, se
establecen unas auditorías y sistemas que permiten confiar en el proveedor por
lo que respecta al aprovisionamiento de materiales con un elevado grado de
calidad. Esta manera de trabajar permite incorporar de forma más directa a los
proveedores en el sistema productivo de los clientes, sin costes de verificación,
y con una constante adaptación del proveedor a las necesidades del sistema.
Es decir, el proveedor llega a un elevado grado de integración que permite que
los clientes conozcan sus capacidades de adaptación a los cambios.
2)�Nivel�comercial
El responsable del Departamento de Compras actúa en el mercado de ventas de

las empresas proveedoras. En este sentido, y desde el punto de vista comercial,
los principales objetivos de la función de compras son los siguientes:
• Dar a conocer el poder de compra de la empresa con el fin de estimular la

competencia entre los proveedores.
• Negociar y cerrar los contratos con los proveedores.
3)�Nivel�industrial
Es preciso que el vendedor conozca la gestión de la producción practicada por

la empresa con el fin de poder evaluar la importancia de los proveedores im-
plicados (conocer las operaciones críticas, las más complejas, ver la interrela-
ción entre diferentes actividades con el fin de conocer las implicaciones y las
influencias que un determinado proveedor puede tener sobre otro, etc.).
4)�Nivel�administrativo
La compra se puede considerar como un acto administrativo que da lugar a la

entrada de unas mercancías y a la salida del valor de éstas en dinero. Podemos
decir que, desde el punto de vista administrativo, los principales objetivos de
la función de compras son los siguientes:
• Establecer un sistema coordinado de relación entre los proveedores y los

sistemas productivos de la compañía con el fin de poder implantar un
sistema de recepción de pedidos que vaya en consonancia con los flujos
productivos.
• Elaborar hojas de control que permitan el seguimiento de la consecución

de los objetivos que se han fijado.
• Conferir a los proveedores un plan de calidad para un producto determi-

nado, con el fin de comprobar que ninguna etapa de su proceso de fabri-
cación se haya desarrollado de una manera anormal.
5)�Nivel�financiero
La compra implica la salida de unos determinados recursos financieros. Den-

tro de este punto de vista, es preciso que tengamos presente que el principal
coste de los stocks de materiales es su coste de oportunidad, es decir, aquella
ganancia que dejamos de percibir por el hecho de tener unos determinados
recursos financieros inmovilizados en mercancías. Esta idea entra a formar
parte de la filosofía de producción llamada Just in Time, es decir, disponer de
los recursos justo en el momento y el lugar en los que son necesarios. Esta
filosofía de producción no sólo se basa en la ventaja que representa trabajar de
esta manera en lo que concierne a la reducción del coste de oportunidad, sino
también esta operativa permite a las empresas optimizar sus procesos produc-
tivos eliminando fuentes de errores y de gastos, puesto que se ven obligadas
a fabricar bien a la primera.
Por tanto, dentro de este contexto, es necesario que los responsables de com-
pras consigan de los proveedores entregas frecuentes, sin errores y en peque-
ños lotes y, de esta manera, de otras variables (calidad, tiempo de producción,
etc.) se optimiza el coste financiero de la compañía (coste de oportunidad o
alternativamente la rentabilidad de la empresa).
Estos ámbitos de actuación implican que el Departamento de Compras y Apro-

visionamientos debe estar perfectamente vinculado a otras áreas de la empresa
(Producción, Finanzas, Distribución Física, Departamento Comercial, etc.).
El establecimiento de estas relaciones siguen un principio de mejorar la utili-

zación de los recursos disponibles por parte de la empresa. En este sentido, la
información sobre la previsión de ventas, las capacidades de producción y los
recursos financieros disponibles es determinante con el fin de poder llevar a
cabo la función de compras y aprovisionamiento de una manera óptima.
3. Evolución del modelo de gestión de compras
3.1. Introducción
El dinamismo del actual entorno competitivo lleva, cada vez más, a establecer
relaciones de confianza entre empresas proveedoras y clientes. Este hecho de-
fine la evolución del modelo de gestión de compras.
3.2. Modelo tradicional
3.2.1. Determinación del precio
El incremento de la competencia entre las empresas en el ámbito global pro-

voca que la función de compras y aprovisionamientos deba hacer frente a toda
una serie de cambios y de retos muy importantes.
El primero de estos retos, derivados del aumento de la competencia desde el

punto de vista de la oferta, es el hecho de que el precio final del producto, en
muchos sectores de la actividad empresarial, viene determinado por el mer-
cado. En el momento en que este último dispone de pocas alternativas a la
hora de elegir un determinado producto, la oferta impone el precio final. Éste
constituye el resultado de sumar al precio de coste un margen de beneficio
(que cada vez está más determinado por los accionistas de las compañías).
Precio�coste�+�Margen�=�Precio�final�producto
3.2.2. Relación cliente-proveedor
La principal característica de la relación entre cliente y proveedor es la com-

petencia existente entre ambas partes. Esta última es fruto de la búsqueda de
la reducción de precios a corto plazo, intercediendo la puesta en práctica de
políticas de negociación. Dentro de este contexto, la calidad, los plazos de en-
trega y las especificaciones del diseño actúan como variables restrictivas im-
puestas por el usuario.
3.2.3. Características del entorno
Podemos decir que la concepción de los sistemas productivos es función de

su entorno. Es decir, las características de éste determinan los valores funda-
mentales de aquéllos.
Las principales consecuencias de este enfrontamiento son las siguientes:
• El sistema�de�comunicación�es�muy�lento. Como consecuencia de las diferentes

barreras entre las partes y el ambiente de desconfianza provocado por la competencia,
lleva a las partes a transmitir la mínima información para evitar que la otra parte la
pueda utilizar con el objetivo de aumentar su poder de negociación. Por tanto, la
información es poco transparente.
• Los�compromisos�no�van�más�allá�del�pedido�en�curso y, por tanto, una de las

principales funciones del Departamento de Aprovisionamientos consiste en vigilar
que se cumplan las condiciones pactadas.
• La�función�de�compras�tiene�un�papel�fundamentalmente�operativo�y�no�estra-
tégico en el sentido de que no se produce una integración de los proveedores, sino
todo lo contrario, se crea un clima de desconfianza en su entorno. Por tanto, no po-
demos hablar en términos tan importantes en la industria actual como la calidad
concertada.
• La�innovación�de�productos�corresponde�básicamente�a�los�clientes y lo quieren
mantener para evitar futuros competidores. En este sentido, no existe una integra-
ción de los proveedores del tipo ingeniería simultánea o concurrente. Los proveedo-
res no hacen inversiones específicas por sus clientes a causa de la inestabilidad de la
relación futura. Las especificaciones se basan sobre todo en las tolerancias que, con
posterioridad, se deberán controlar más que en sus prestaciones o la utilización pos-
terior por parte de los clientes.
• El�pool�de�proveedores�es�lo�más�amplio�posible para asegurar el mecanismo de

la libre competencia a fin de poder negociar precios a la baja. Ésta constituye una
muestra más de la falta de integración de los proveedores y la desconfianza de las
relaciones.
• Acciones�de�presión�por�parte�de�los�departamentos�de�compras. Las presiones de

los consumidores finales referentes a precios, calidades y plazos se han remitido a los
proveedores por medio de los departamentos de compras que actúan con acciones
de presión.
• Elevado�nivel�de�stocks. La simple presión sobre los proveedores empeora aún más

la situación, puesto que su respuesta se basa en el mantenimiento de un nivel muy
alto de los stocks.
• Mantenimiento�de�un�departamento�de�calidad�muy�complejo, derivado de una

situación de desconfianza y a corto plazo, explicada con anterioridad.
Los entornos tradicionales se han caracterizado por unos mercados estables

con una demanda creciente y una oferta limitada en lo que concierne a la
variedad de productos.
En este contexto, podemos decir que el mercado compraba aquello que se fa-
bricaba, es decir, la oferta, ante la falta de competencia, imponía sus condicio-
nes a la demanda. Debido a esto, la preocupación fundamental de los clientes
era la posesión del producto y, en ningún caso, se planteaban otros aspectos
como, por ejemplo, servicios asociados al producto. En este contexto, las em-
presas tenían garantizada una demanda y no necesitaban competir (puesto
que la oferta era escasa) por ganar o, al menos, no perder cuota de mercado.
Por tanto, las empresas no precisaban competir mejorando el producto o esta-

bleciendo mejores precios para sus productos. La consecuencia de este hecho
es que las empresas procuraban estandarizar sus productos y procesos con el
fin de conseguir economías de escala.
Ante esta estabilidad del entorno, la mejora de la productividad, es decir, la

mejora de la relación entre los factores productivos y la cantidad de producto
final obtenido, era la finalidad básica de la gestión de la producción. Es decir,
la actuación del sistema productivo se enfocaba hacia el mismo sistema, te-
niendo en cuenta el proceso de transformación sobre la base de los productos
finales y criterios de eficiencia.
Como idea resumen, podemos señalar que la carencia de competencia dentro

de la oferta implica que la demanda no disponga del poder suficiente para
imponer sus preferencias, es decir, para personalizar los productos. Por tanto,
los productos que se ofrecen son altamente estandarizados. A su vez, son po-
co complejos desde el punto de vista tecnológico, puesto que la inexistencia
de competencia elimina cualquier tipo de incentivo por parte de las empresas
que deben competir por medio de la innovación tecnológica. Este hecho pro-
voca una integración vertical de las actividades, es decir, como las empresas
no desarrollan tecnologías muy complejas y la tecnología no es una variable
competitiva, intentan dominar todas las tecnologías del proceso. Este hecho
determina el funcionamiento del Departamento de Compras.
La función de compras se centra en la adquisición de productos y ma-

terial poco diferenciados en un estado muy primario de transformación
y mucha oferta.
Los�aprovisionamientos�en�este�entorno
Por lo que respecta a las compras, siguiendo este punto de vista podemos decir
que la función de aprovisionamientos se constituye como una barrera para
proteger el sistema productivo de las variabilidades externas, de manera que
éste se pueda dedicar con plenitud a "optimizar" su producción interna. Dentro
de esta función, la empresa utiliza dos políticas básicas:
• Una tendencia hacia la integración vertical en los casos en los que no exista
una oferta suficiente.
• Un enfoque de negociación entre empresas competidoras allí donde el
mercado permita actuar de forma competitiva.
Bajo este punto de vista, la función de aprovisionamientos queda apartada

de las decisiones estratégicas de la empresa. Su actuación se concentra en la
realización de las actividades administrativas necesarias para la compra de ar-
tículos que requieren los usuarios, la búsqueda de alternativas de suministro y
el ejercicio de la presión sobre los proveedores para reducir precios. Una con-
secuencia muy clara de este punto de vista es el hecho de medir la actuación
sobre la base de criterios de eficiencia internos, es decir, centrados únicamente
en el comportamiento de esta función confiriendo poca importancia, o nin-
guna, al valor que percibe el cliente final (por ejemplo, número de órdenes
procesadas por comprador, reducción del coste total de las compras, medido
por la suma de los precios pagados por todos los artículos, etc.). Cuando la
actuación de aprovisionamientos se mide por la productividad de sus activi-
dades internas, difícilmente se pueden rechazar ofertas, aunque este hecho
implique, con posterioridad, un excesivo coste de almacenamiento. Por otro
lado, si la empresa del proveedor utiliza los mismos criterios tradicionales para
optimizar su funcionamiento interno, agrupará órdenes con la finalidad de
minimizar sus costes de producción, aunque esto no siempre sea compatible
con las necesidades de entrega reales del cliente.
Otra muestra de la inconsistencia con los objetivos teóricos de aprovisiona-

mientos es el desconocimiento de los sistemas productivos de los proveedo-
res, que impide llegar a los llamados acuerdos de calidad concertada, es decir,
suponer que los productos comprados tienen la calidad requerida en el mo-
mento de la entrega. Por el contrario, el desconocimiento de estos sistemas
implica la realización de unos controles estrictos en recepción y coaccionar al
proveedor con penalizaciones económicas y, aun así, no se garantiza que no
se cometan errores.
3.2.4. Funciones del Departamento de Compras
En este contexto, podemos decir que las principales funciones del Departa-
mento de Compras son las siguientes:
• Asegurar la ética del personal de compras.

• Dar servicios a las urgencias constantes.
• Negociar precios bajos.
Operativa:
• Las compras se suelen hacer en grandes lotes y entregas poco frecuentes

con el fin de conseguir descuentos por cantidad y simplificar la gestión de
aprovisionamientos.
• El stock de seguridad de materiales se utiliza como medio para suplir inefi-

ciencias de comunicación, puesto que las demandas imprevistas son fre-
cuentes.
• La logística de los aprovisionamientos se deja en manos del proveedor,

quien se debe encargar de cumplir los plazos establecidos.
• Es preciso que el comprador controle las características de la recepción.
• La evaluación del proveedor se realiza por medio del análisis de precios

y tiene en cuenta el cumplimiento de las entregas y las especificaciones
de calidad, aunque a veces, según las circunstancias, se aceptan ciertos

incumplimientos en alguno de estos aspectos.
3.3. El nuevo entorno
3.3.1. Determinación del precio
En la medida en que el mercado tiene alternativas con el fin de acceder a pro-

ductos sustitutivos, el precio pasa a convertirse en una variable diferenciado-
ra entre empresas, es decir, competitiva. Este hecho provoca la denominada
guerra de precios entre las empresas que compiten por un determinado mer-
cado con el fin de ofrecer aquel precio al que los clientes están dispuestos a
sustituir un producto por otro muy similar. En definitiva, podemos decir que
es el mercado quien determina el precio de venta, con lo que la gestión del
precio de coste se convierte en una función estratégica de la empresa.
Entendemos como función estratégica aquella que permite a la compa-

ñía adaptarse a los cambios de su entorno.
Por tanto, las empresas cada vez tienen menos margen para influir en su be-
neficio por medio del precio de venta, puesto que éste viene impuesto por el
mercado. El beneficio, a su vez, lo determinan los accionistas y proveedores de
recursos financieros. Con estas circunstancias, el precio de coste se convierte
en uno de los aspectos que se precisa optimizar con el fin de poder mejorar el
resultado de la compañía. Otras variables que se pueden buscar con el fin de
medrar el beneficio pueden ser innovar el producto, tanto físicamente como
en los servicios con que éste se acompaña (con lo que la empresa puede tener
cierto margen para modificar el precio de venta).
Precio�de�venta�-�Precio�de�coste�=�Beneficio
Por tanto, podemos considerar la función de compras como un centro de be-

neficio, no como un centro de coste, en la medida en que la evolución actual
lleva a las empresas a no producir aquellos productos que pueden comprar a
otras empresas externas en mejores condiciones.
Dentro de esta evolución, muchas empresas con buenos resultados llevan a

cabo una nueva técnica de gestión denominada coste objetivo (CCO). Ésta con-
siste en determinar un objetivo de precio de venta dependiendo de la voluntad
de desarrollar un determinado sector de mercado. Sobre la base de este precio
objetivo, la empresa realiza la concepción del producto.
3.3.2. Implicaciones organizativas y variables competitivas
Este aumento de la competencia lleva a las empresas a buscar aspectos diferen-

ciadores, variables competitivas que confieran ventajas a la hora de establecer
relaciones con los mercados. Estas variables se pueden derivar en la incorpo-
ración de nuevas figuras organizativas o nuevas tecnologías que, con su gene-
ralización, pasan de considerarse variables diferenciadoras a considerarse ba-
rreras�de�entrada, es decir, requerimientos necesarios para cualquier empresa
que quiera desarrollar sus actividades en un entorno concreto. El éxito o el
fracaso de las empresas estará en consonancia con su capacidad para alcanzar
con éxito estos cambios.
Este incremento de la competencia entre las empresas da como resultado la

búsqueda constante de la personalización de los productos, con lo que se pro-
duce un aumento de las variedades que se precisan fabricar. Por tanto, se pa-
sa de las denominadas economías�de�escala, es decir, buscar la rentabilidad
de la producción partiendo de la fabricación de grandes series, a las llamadas
economías�de�ámbito, buscando la rentabilidad de producciones variadas y
pequeños lotes. La incorporación de tecnologías de fabricación flexible permi-
ten alcanzar este último objetivo. Dentro de este entorno, la función de apro-
visionamientos cambia su perspectiva, puesto que la tradicional separación
de funciones y responsabilidades entre los diferentes departamentos relacio-
nados con la calidad implica una lentitud en la detección y comunicación de
los errores, lo que repercute en el coste y la calidad de los productos fabricados
por el proveedor.
Por tanto, podemos decir que...
... con los sistemas productivos tradicionales, el aumento de la variedad

constituye una fuente de costes (derivados del aumento de las inciden-
cias y de los errores) y convierte los departamentos de control de calidad
en verdaderos cuellos de botella del proceso productivo.
Por otro lado, empiezan a surgir incompatibilidades o trade-offs entre los ob-
jetivos básicos de la función de compras (calidad, plazo de entrega y precio),
por lo que muchas veces se produce una reducción de la calidad con el fin de
poder alcanzar los plazos de entrega establecidos por los clientes.
3.3.3. Repercusiones en las organizaciones tradicionales del

nuevo entorno
Por otro lado, la separación en las empresas entre la función de calidad y de

producción, junto con las relaciones a corto plazo con los proveedores, pro-
voca que difícilmente se pueda llevar a cabo un aprendizaje partiendo de los
errores cometidos. Dentro de este contexto, la única manera que tienen los
proveedores para aumentar la calidad de sus productos es multiplicar los re-

cursos destinados a sus departamentos de calidad, con lo que el intercambio
entre niveles de calidad, precios y plazos de entrega se hace evidente.
Se produce un incremento de la variedad de productos que se ve reflejada en la

fabricación de series cada vez más cortas. El proveedor va recibiendo informa-
ción sin tener ninguna indicación sobre cuál será el futuro. Por otro lado, en
tiempo de crisis es muy difícil justificar nuevas inversiones en equipos, por lo
que los proveedores continúan utilizando las mismas máquinas y tecnologías
que proceden de una época en la que las series eran más largas con grandes
tiempos de cambios. La consecuencia es un aumento en el tiempo de espera
en cada fase del proceso y, por tanto, los tiempos de reaprovisionamiento (lead
times) se hacen cada vez más largos y variables. Este problema se ve agravado
por el tema de los controles de calidad comentado con anterioridad.
En este contexto, la solución de anticipar los pedidos empeora la situación,

puesto que se produce un aumento de los stocks.
Las TIC empeoran aún más todos estos problemas, debido a que los procesos
ineficientes cuando se "tecnifican" dan como resultado unos procesos todavía
más ineficientes y con graves repercusiones para el resto de los procesos de
la empresa.
Podemos decir que...
... se produce un aumento de los costes a largo plazo como consecuencia

de la presión para reducir costes a corto plazo.
3.3.4. Tecnologías para mejorar la gestión de la información
Se inicia la ampliación de tecnologías de la información en la gestión de la

producción MRP y MRP-II y tecnologías de la comunicación como el EDI. Con
la generalización de estas técnicas, se empiezan a instaurar normas de funcio-
namiento comunes y se empieza a percibir la necesidad de establecer estánda-
res comunes a fin de que estas tecnologías se muestren efectivas.
Se empieza a reconocer una cierta capacidad de investigación y desarrollo en

algunos proveedores (con ciertas colaboraciones destinadas a la mejora de la
calidad). No obstante, aquellos proveedores que antes no habían invertido en
I+D, tampoco muestran mucho interés en hacerlo en un momento en que las
presiones para reducir costes se perciben como lo fundamental.
3.3.5. Relaciones clientes-proveedores
Las relaciones entre proveedores y compradores deben ir mucho más allá del
corto plazo, estableciendo acuerdos de carácter más estratégico donde el pro-
veedor se integra en el diseño y en el proceso productivo de sus clientes con
el fin de conferir la flexibilidad adecuada que el sistema requiere.
3.3.6. Consecuencias de una gestión clásica de los proveedores en

el nuevo entorno
Aquellas empresas que no asimilan esta nueva situación de una manera co-
rrecta actúan de la siguiente manera:
• Compromiso a muy corto plazo y cambio de proveedor cada vez que se

emite un nuevo pedido.
• Aumento del número de proveedores para la misma variedad de productos

introducidos, pero también para estimular la competencia y acomodarse
mejor a las demandas fluctuantes y, de este modo, evitar el riesgo de la
interrupción del suministro.
• Fluctuaciones de la demanda derivadas de los constantes estímulos de las

campañas publicitarias que tienen como finalidad intentar aumentar las
ventas, lo que se traduce en un flujo irregular de pedidos a los proveedores.
• Separación entre el diseño del producto y del proceso a medida que el

número de proveedores ocasionales aumenta.
• Control estricto de las diferentes fuentes para asegurar, como mínimo, cier-
ta uniformidad en la entrada al proceso.
3.3.7. Problemas planteados en la función tradicional de

aprovisionamientos
El aumento de la complejidad y la variedad de los productos se ve reflejado

en un aumento de la dificultad para establecer una definición clara de las es-
pecificaciones. Este aumento de la complejidad plantea nuevos problemas en
la función tradicional de aprovisionamientos:
• Dificultad de definir características funcionales de productos que forman

parte de sistemas más complejos.
• Dificultad de comprensión por parte del proveedor del producto por la
complejidad de sus aspectos técnicos y la velocidad de sus cambios.
3.3.8. Las nuevas relaciones clientes-proveedores en el nuevo

sistema
Con la crisis del sistema tradicional empiezan a aparecer síntomas de las nue-
vas formas de relación entre clientes y proveedores. Se empiezan a llevar a ca-
bo las siguientes acciones:
• Presionar a los proveedores para que adopten procedimientos formales de

control�de�calidad y para que elaboren y utilicen manuales de calidad.
• Profesionalizar y tecnificar la función de aprovisionamientos con la pre-

sencia�de�técnicos. Éstos estudian los costes del proveedor y representan
un estado muy inicial de actuaciones conjuntas como el análisis de valor,
metodologías de calidad incorporadas a los procesos e innovaciones en los
procesos.
4. La negociación
4.1. Introducción
Siguiendo las definiciones de AERCE (Asociación Española de Responsables de

Compras y Existencias), la negociación en compras constituye el medio con
el que el comprador y el vendedor, mediante un proceso de comunicación,
alcanzan un acuerdo sobre los términos y condiciones de una compraventa
y en la que los resultados obtenidos reflejan un equilibrio entre los intereses
de ambas partes.
Una negociación consiste esencialmente en una comunicación entre las partes

para ponerse de acuerdo sobre los términos de una transacción. Podemos decir
que, en la actualidad, lo que se precisa negociar es el suministro de un producto
en términos de calidad, cantidad, momento, lugar, servicio y precio.
La negociación se basa en el desacuerdo inicial y la voluntad de ambas

partes para encontrar un punto de entendimiento por medio de conce-
siones mutuas.
Se podría definir como el arte del compromiso, es decir, saber obtener ventajas
mutuas sin crear hostilidades.
4.1.1. Conceptos básicos de la negociación
Por norma general, los principios aceptados como básicos de la negociación

son los siguientes:
• Negociar no es imponer las propias ideas.

• Es preciso mostrar flexibilidad.

• Ceder no es perder.
• Es necesario que haya reciprocidad en las concesiones.
• Es imprescindible que se gane contribuyendo al hecho de que, asimismo,
el otro gane.
• Es preciso mantenerse en los acuerdos.
• Se debe evitar la hostilidad.
Fuente: AERCE.
4.2. Estrategias y tácticas de negociación
4.2.1. Introducción
La�estrategia�constituye...
... una adaptación práctica de los medios de que se dispone para alcanzar
una finalidad determinada.
Para�desarrollar�la�estrategia�de�manera�adecuada...
1) El comprador debe concretar las siguientes variables:
• Objetivos que se pretenden alcanzar.
• Con quién se debe negociar y dónde es preciso hacerlo.
• Cómo es conveniente negociar.
• Cuándo se debe negociar.
2) Es preciso determinar la situación relativa con el oponente de la negocia-

ción. En este sentido, se deben delimitar los siguientes factores:
• Qué representa para el vendedor conseguir la venta.
• Cuál es su situación en el mercado.
• Cuánto tiempo tiene para llegar a un acuerdo.
3) Por lo que se refiere a nuestra organización, es conveniente precisar los

siguientes elementos:
• La urgencia que tenemos para conseguir el producto del vendedor.

• Qué alternativas tenemos.
• Cuánto tiempo tenemos para desarrollar las alternativas.
• Cuál será el volumen de negocio interesante para el proveedor.
• Cuáles son nuestras informaciones con respecto a costes y precios.
Criterios�que�se�deben�considerar
Será preciso resolver estas cuestiones teniendo en cuenta los siguientes crite-
rios:
• Ajustar las finalidades establecidas a los puntos fuertes y débiles de las

partes negociadoras.
• Conservar siempre presente el objetivo final, pero sin obsesionarse.
• Planificar una línea de mínima resistencia de la parte contraria.
• Tener previstas diferentes proposiciones con objetivos alternativos.
• Prever planes flexibles, adaptables a las diferentes circunstancias.
A la hora de establecer la estrategia de la negociación, debemos determinar el

tipo de relación que estableceremos con el proveedor. En este sentido podemos
decir que, básicamente, existen dos tipos de vinculaciones con proveedores
que dibujan dos estrategias de negociación diferentes:
• Por un lado, tenemos relaciones a largo plazo que se basan en acuerdos de

colaboración con aspectos que son muy difíciles de evaluar de una manera
económica. Éstos pueden ser el grado de integración del proveedor en el
proceso productivo del cliente, su capacidad de adaptación a los cambios
que se le proponen, su flexibilidad en las entregas en lo que concierne a
plazos, cantidad, lugar. En este contexto, las negociaciones se basan en
la búsqueda de ventajas a largo plazo y no en el beneficio rápido e inme-
diato. Uno de los posibles inconvenientes de este enfoque es la dificultad
de cambiar de proveedor. Esta estrategia podríamos llamarla estrategia�de
continuidad.
• La segunda estrategia a la que nos referíamos es la que se basa en relacio-

nes a más corto plazo con un objetivo muy claro: minimizar el coste de
aprovisionamiento. Una consecuencia muy clara del establecimiento de
este objetivo es el cambio de proveedor ante alternativas en el mercado
que permitan reducir este coste de aprovisionamiento. Esta estrategia po-
dríamos denominarla estrategia�de�oportunidad.
4.2.2. Negociación en precios
En una negociación de precios es preciso que tengamos en cuenta que el De-

partamento de Compras tiene como una de sus principales funciones conocer
los precios de los mercados en los que actúa. Existen las tres maneras básicas
siguientes de llevar a cabo una negociación de precios:
1) Precio prefijado.
2) Escandallo de coste.
3) Precio de mercado.
1)�Precio�prefijado
Se trata de una manera de negociación poco utilizada que consiste en estable-

cer un precio y dar el pedido al primer proveedor que lo acepta. Requiere un
conocimiento muy elevado de los costes de producción y de precios de merca-
do, con lo que se minimizan las discusiones posteriores. Se suele aplicar cuan-
do se plantean situaciones de comprar o fabricar (es decir, cuando se propone
la subcontratación de actividades).
2)�Escandallo�de�coste
Este método se basa en la determinación de los costes que se aplican a un

producto en concreto. Se establecen los costes de los siguientes elementos:
• Materia prima que se utiliza.

• Mano de obra de cada fase.
• Gastos de maquinaria de cada operación.
• Un porcentaje de gastos generales.
A todos estos costes se les suma un beneficio, con lo que el precio quedará
establecido dependiendo de los siguientes elementos:
• Factores externos que tienen influencia en el coste, que repercuten de for-

ma directa en el precio.
• La eficiencia y el beneficio más gastos generales que siguen el porcentaje
acordado.
Para poder llevar a cabo una negociación con este sistema, es imprescindible
que el Departamento de Compras tenga un conocimiento profundo sobre el
proceso productivo para poder determinar el escandallo de costes que consti-
tuye la base de esta metodología.
3)�Precio�de�mercado
Éste es el método más frecuente. El comprador y el vendedor negocian el precio

dependiendo de la oferta y la demanda de este producto en el mercado. Es
decir, el precio de coste de un material, desde este punto de vista, no es muy
importante de cara a determinar su precio de mercado.
4.2.3. Tácticas de negociación
Hoy día podemos decir que la nueva concepción en las relaciones entre pro-
veedores y compradores provoca que las técnicas tradicionales de negociación
basadas en el enfrentamiento pierdan el sentido y la utilidad práctica que te-
nían.
Ejemplo
Una muestra de tácticas de enfrentamiento puede ser, por ejemplo, hacer esperar a los
proveedores de manera intencionada, colocarlos en un lugar físicamente incómodo (con
luz de cara, sillas inestables y bajas, etc.), interrumpir su discurso de manera sistemática,
despistarlos con documentos y publicidad de la competencia colocados encima de la
mesa de una manera aparentemente casual, etc.
La Asociación Española de Responsables de Compras y Aprovisionamientos

recomienda seguir los siguientes puntos a la hora de llevar a cabo una buena
negociación:
• Ampliar las bases de la negociación.

• Preguntar y escuchar.
• Recapitular aquello que se ha acordado.
• Hacer valer las necesidades de la empresa.
• Hacer propuestas potenciales para inducir a participar y configurar una
solución.
• Aplazar los problemas espinosos para una reunión posterior, puesto que
abren un periodo de reflexión.
• Pedir siempre más allá del objetivo deseable, puesto que siempre se puede
ceder.
• No dejarse impresionar por los trucos o prepotencia del interlocutor.
Entre las tácticas de negociación más conocidas tenemos las siguientes:
• Negociación�escalada: el comprador selecciona, el jefe de compras acon-

seja y el director decide.
• Táctica�del�cajón: cuando conseguimos una oferta que consideramos bue-

na, la guardamos. Si algún proveedor supera esta oferta, la volvemos a sa-
car con el fin de negociar. Los principales inconvenientes de esta táctica
son el elevado número de reuniones que implica y el hecho de que difícil-
mente el comprador podrá dejar un trato abierto a la espera de la llegada
de mejores ofertas.
• Táctica�de�la�escala: lanzamos señales al proveedor de la oferta desfavo-

rable de su situación con respecto a la más favorable, con la intención de
que la mejore. Una vez conseguida esta mejora, no se cierra el trato y se
repite la operación con otro proveedor.
• Táctica�fantasma: el comprador se inventa una oferta y envía señales al

proveedor a fin de que la mejore. Se suele utilizar cuando el comprador tie-
ne preferencia por un proveedor y no se puede mejorar el precio por medio
de la competencia con otros proveedores. El principal inconveniente es
que, si la oferta fantasma no es verosímil, el comprador puede encontrarse
ante una situación muy delicada.
• Táctica�del�día�D-1: hacemos que el proveedor se sienta seguro de su éxito

hasta el último momento, obligándole a negociar con urgencia.
• Táctica�por�parejas: por norma general, la negociación la lleva un equipo

de dos personas, unas de las cuales hace el papel de duro (de malo) y el
otro de bueno.
Todas estas tácticas se suelen aplicar de manera combinada a criterio del com-
prador.
4.3. Aspectos psicológicos de la negociación
En ningún momento debemos plantearnos qué va en primer lugar, si es la

venta o si es la compra. Es preciso que evitemos este dilema y consideremos el
proceso de la negociación como un círculo que empieza por la compra desde el
punto de vista del comprador y por la venta desde la perspectiva del vendedor.
En este círculo hay un concepto clave que es la persuasión. De acuerdo con la

Asociación Española de Responsables de Compras y Aprovisionamientos, po-
dríamos decir que la persuasión consiste en un procedimiento para conseguir
algo de una persona por medio de la exposición de argumentos que sensibi-
licen la otra parte a favor de nuestra posición. Por tanto, podemos decir que
en este proceso...
... existe una acción que la desarrollan ambas partes: la habilidad para
persuadir a la otra parte con respecto a la conveniencia de la propia
propuesta ante la otra.
Estamos hablando de una calidad subjetiva que se encuentra, no en el vende-

dor o el comprador, sino en la persona.
El segundo concepto que precisamos tener en cuenta en este proceso es el de

necesidad. La presencia de necesidades obliga al ser humano a desarrollar una
negociación constante y, por tanto, el desarrollo de toda una serie de actitudes
persuasivas que dependen de diferentes factores, como por ejemplo, genéticos,
fisiológicos, evolutivos, ambientales, de estructura de personalidad, de ruptura
de equilibrio, etc.
Necesitamos tener en cuenta que las relaciones interprofesionales de hoy día

ya no se basan en las nociones de poder, sino en las relaciones de influencia
en las que la capacidad persuasiva tiene un peso muy determinante. En un
entorno caracterizado por una economía de producción, el comprador era se-
leccionado con frecuencia sin un profesiograma determinado y, por tanto, se
caracterizaba por su escasa competencia. Hoy día se han definido las denomi-
nadas cualidades del comprador europeo del 2000 que se basan en el principio
de que una buena negociación sólo se puede alcanzar desde la satisfacción de
ambas partes después de concesiones mutuas:
Claridad expresiva, buena memoria, agilidad para la respuesta inmediata, ap-

titud para distinguir con rapidez aquello que es esencial de aquello accesorio,
escucha activa, dominio de uno mismo, habilidad en la argumentación, cu-
riosidad latente, capacidad de ponerse en el puesto del otro, ética y moralidad,
capacidad de inspirar respeto y prudencia, capacidad para controlar las situa-
ciones ambiguas, combatividad y personalidad extratensiva, es decir, que mira
hacia el exterior.
La identificación con los objetivos de su empresa y la satisfacción por el

trabajo bien hecho constituyen dos variables que se tienen en cuenta en el
profesiograma del comprador.
Por el contrario, a un comprador no� se� le� exige imaginación desbordante,

poder creativo, entusiasmo u originalidad.
El conjunto de estas aptitudes y actitudes inciden en una mejor habilidad per-

suasiva y, por tanto, en una mejor disposición para negociar con éxito.
Otras habilidades que pueden mejorar de manera muy significativa la capaci-

dad persuasiva son la capacidad de anticipación y el dominio de la entrevista.
• Capacidad de anticipación:
– Ir siempre un paso por delante del otro y/o de la situación.
– La anticipación significa actuar de forma acertada sobre algo que to-

davía no se ha producido.
• Dominio de la entrevista:
– Finalidad básica: conseguir que nuestro interlocutor llegue a exponer

nuestros propios planteamientos sin que se los hayamos comunicado
de forma directa.
4.4. Tipología de compradores y de vendedores
Es preciso que tengamos en cuenta que toda negociación se basa en las rela-
ciones humanas. Por este motivo, el éxito no sólo viene garantizado por la
preparación técnica. Depende del intercambio que establezcan los interlocu-
tores. A fin de que sea positivo, el comprador y el vendedor necesitan conci-
liar su determinación personal de llegar a los objetivos que se han fijado y el
cuidado de mantener el diálogo en un clima positivo.
4.4.1. Tipología de compradores
El estilo del comprador consiste en compatibilizar su voluntad de alcanzar sus

objetivos y su capacidad de establecer y mantener una relación no conflictiva.
Podríamos decir que se trata de una combinación de compromiso con los ob-
jetivos de la empresa y cooperación con los vendedores.
La eficacia del comprador dependerá de los siguientes elementos:
1) El conocimiento de su propio estilo con el fin de prepararse para la nego-

ciación de la manera más adecuada.
2) Conocer el estilo de su interlocutor con la finalidad de favorecer un inter-

cambio positivo.
Dependiendo de las variables compromiso y cooperación, se pueden establecer

los cinco casos típicos de estilo siguientes:
Fuente: Perrotin,R.;�Heusschen,�P. (1996). Optimizando las compras. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
1)�Metódico: establece una aplicación escrupulosa de determinadas técnicas

con el fin de satisfacer las demandas de los departamentos de su empresa. Sólo
le interesan los aspectos comerciales y técnicos de la negociación. Sigue un
plan preestablecido y no valora en el momento las propuestas del vendedor
que difieren de la decisión final.
El principal riesgo de esta posición consiste en caer en la rutina y reducir la

ambición de los objetivos, limitar sus acciones y empobrecer su comunicación
con los interlocutores.
2)�Receptivo: está abierto al diálogo y concede una atención sostenida a las

propuestas de su interlocutor. Comunica sus impresiones sobre estas propues-
tas, así como si las aprueba o las desaprueba. La relación está basada en la ri-
queza y la intensidad de sus contactos y en el respeto al interlocutor (nunca
impone sus puntos de vista). Durante la negociación, se dedica a crear un cli-
ma de simpatía con el vendedor.
Los principales problemas de esta actitud consisten en dar por hechas las pro-
puestas del vendedor sin verificar el contenido exacto, así como hacer conce-
siones constantes como resultado de su miedo al enfrentamiento.
3)�Determinado: se basa en el razonamiento lógico. La preparación de la ne-

gociación es muy minuciosa y pide al proveedor explicaciones detalladas de
cada punto de la oferta (precios, prestaciones,etc.). Se plantea las posibles di-
ficultades con que se puede encontrar en la negociación con el fin de poder
preparar la contraargumentación y conducir la entrevista para alcanzar sus
objetivos. Construye una argumentación lógica con todos los datos y con és-
ta intenta convencer a su interlocutor. Los argumentos son totalmente obje-
tivos. Los peligros derivan de caer en una actitud autoritaria al creer que tiene
previstas todas las situaciones posibles, lo que puede provocar que se cierre a
nuevas posibilidades.
4)� Conciliador: se basa en evitar situaciones conflictivas con el vendedor,

puesto que en este perfil la relación humana tiene tanta importancia como los
resultados de la negociación. Analiza todas las propuestas del vendedor con
lo que, a veces, puede alcanzar objetivos más ambiciosos de los que se había
planteado en un inicio. Busca soluciones de compromiso y se toma tiempo
antes de comprometerse de manera definitiva. Los peligros de este perfil de-
rivan de la posibilidad de convertirse en un manipulador con el fin de alcan-
zar el compromiso, cuestionando al vendedor con la finalidad de explotar los
errores de su razonamiento.
5)�Combativo: su principal objetivo es ganar y, con el fin de conseguirlo, quie-

re convencer a su interlocutor. Sus argumentos se basan en las ventajas tan-
to para el vendedor como para él mismo. Sus objetivos son ambiciosos, pero
realistas y valora tanto los aspectos técnicos como el personal en la negocia-
ción, siempre que le permitan alcanzar los objetivos determinados. Valora las
propuestas innovadoras del vendedor, puesto que le gusta crear un clima de

progreso. El peligro de esta postura está en parecer presuntuoso. Sus éxitos no
deben llevarle a fijarse objetivos cada vez más ambiciosos hasta llegar a un
momento en que sean irrealizables.
4.4.2. Tipología de vendedores
Como en el caso de los compradores, podemos determinar cinco tipologías de

vendedores dependiendo de las características de cooperación y de compro-
miso.
Fuente: Perrotin,�R.;�Heusschen,�P. (1996). Optimizando las compras. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
1)� Organizado: establece relaciones correctas, pero poco afectuosas y reser-

va una cierta distancia. Se fija objetivos de venta modestos siguiendo más el
principio de ocupar que el de conservar una clientela sólida y fiel. Toda su do-
cumentación es minuciosa y precisa, preparada con mucha antelación antes
de la entrevista. Puede tener cierta falta de audacia, pero sabe organizarse y
fortalecer su posición en un mercado. Este tipo de vendedor puede derivar de
manera negativa hacia una figura muy burocrática.
El comprador que se encuentra ante un vendedor organizado debe argumentar

con la ayuda de documentos y basarse en cifras, puesto que su interlocutor está
muy centrado en los aspectos administrativos de su actividad. Los argumentos
de carácter afectivo no influyen en este tipo de vendedor.
2)�Servicial: el aspecto que más valora es formar parte de un equipo de ven-

tas en el que todos son solidarios y trabajan en buena consonancia. Con los
compradores busca una relación de continuidad basada en la amistad y la con-
fianza. Estudia las necesidades del comprador y analiza si sus productos son
capaces de satisfacer sus necesidades. Esta motivación le lleva a tener una gran
preocupación por el servicio posventa e intenta mejorarlo de forma continua.
Puede derivar de manera negativa hacia una figura débil y con miedo a las
situaciones conflictivas.
El comprador que se encuentra ante un vendedor con estas características ne-

cesita conferir mucha importancia a las primeras entrevistas y mostrarse aten-
to durante toda la negociación, puesto que se preocupa mucho por el aspecto
humano de las negociaciones.
3)�Comprometido: su éxito se basa en dos cualidades, el dinamismo perso-

nal y la competencia con respecto a los productos que vende y de los que co-
noce perfectamente el resultado, las cualidades y los defectos. Asimismo, se
refiere a la competencia comercial, puesto que confiere especial importancia
a la preparación de su argumentación, y utiliza toda la información de que
pueda disponer. Sus prioridades vienen marcadas por la cifra de ventas y los
resultados elevados y se muestra dinámico a la hora de encontrar clientes para
nuevos productos. Sus resultados son extremos, o bien son muy superiores a
sus objetivos o bien son un fracaso. Puede derivar de manera negativa en una
figura que busque imponer ante todo su punto de vista a los compradores.
Ante un vendedor con estas características, el comprador debe recurrir a he-

chos mensurables y no a argumentos de carácter general, como por ejemplo,
un descuento excepcional en el marco de un primer trato. Un argumento ba-
sado en la buena marcha de tratos anteriores con este proveedor no tiene uti-
lidad, puesto que para el vendedor la única referencia válida es el presente.
4)�Acomodado: tiene confianza en su intuición y en su realismo. Es capaz de

analizar con rapidez una situación y trabaja con el objetivo de alcanzar tratos
satisfactorios para ambas partes. Se adapta a la personalidad de cada interlo-
cutor, fisonomía del mercado y productos. No es agresivo y no busca influir en
sus clientes. Puede derivar de forma negativa en una figura manipuladora que
cierra acuerdos poco claros y que provoca que la otra parte tenga la sensación
de haber sido engañado.
El comprador que negocia con un vendedor de estas características precisa fi-

jarse un plan relativamente flexible determinando múltiples soluciones, pues-
to que el vendedor no ha precisado una única solución. Por tanto, es impres-
cindible que sea capaz de modificar el orden en que se negociarán las cláusulas
en el curso de la entrevista sin perder de vista los objetivos marcados. Por la
misma dinámica de la negociación, conviene consignar los tratos por escrito.
5)�Sagaz: tiene la mística de la eficacia. Sus objetivos son resultados elevados

y clientes plenamente satisfechos. Quiere sacar el mejor partido posible de
sí mismo, de sus colaboradores, de sus productos y de su mercado. Utiliza
herramientas de marketing y de estudio de mercado siempre que pueda evaluar
su rentabilidad. Ésta marca su actuación. Puede derivar en un vendedor que
utiliza palabras muy buscadas, con un discurso sin contenido y con una falta
del sentido de la realidad.
Con su interlocutor busca un espacio de entendimiento con argumentaciones

flexibles y adaptativas. Pretende que sus clientes planteen objeciones, puesto
que, de este modo, puede ir al fondo de las cosas y descubrir los móviles reales
y las razones por las que manifiesta su desacuerdo.
Es preciso que el comprador prepare la negociación con previsiones de pedi-

dos, puesto que el vendedor está enfocado al futuro, a la evolución del mer-
cado.
Asimismo, se debe evitar un excesivo formalismo durante la negociación,

puesto que, con este tipo de vendedores, los acuerdos que se han alcanzado
no se volverán a cuestionar.
4.5. La preparación de la negociación
4.5.1. Introducción
La preparación de la negociación es imprescindible para poder alcanzar los

objetivos fijados. Se considera que si ésta no se prepara es una negociación
perdida. No planificar una negociación constituye planificar un fracaso.
El fundamento principal de la preparación de la negociación es la in-

formación.
Antes de negociar, es preciso fijar los objetivos que pretendemos conseguir, la

argumentación con el fin de alcanzarlos y la información para apoyar la argu-
mentación. Es preciso determinar qué tipo de negociación se está preparando
(confrontación con el proveedor (uno gana y el otro pierde) o cooperación
con el proveedor (los dos ganan), se debe establecer el denominado Walk Away
Point (WAP) (condición mínima con el fin de seguir negociando), determinar
las posibles concesiones, estrategias y tácticas que se utilizarán, orden del día
y ensayar la negociación.
4.5.2. Necesidades
Un comprador no sólo adquiere productos a sus proveedores, sino también

actividades y servicios. Antes de cada negociación...
... es preciso conocer perfectamente el producto que se va a comprar, así

como las necesidades de la empresa relativas a este producto.
1)�Caso�de�un�nuevo�suministro�de�un�producto
En el caso de un nuevo suministro, el producto ya está determinado, por lo

que las necesidades de la empresa quedan establecidas en términos comercia-
les (cantidades, plazos, stocks, servicios posventa, etc.). En este sentido, el com-
prador es básicamente comercial.
En este contexto, el comprador precisa realizar una investigación de las com-

pras precedentes (por medio de un fichero de artículos y uno de proveedores).
• Fichero�de�artículos, que informa de los precios y de las cantidades ya

suministradas, así como de los stocks existentes del producto en cuestión.
• Fichero�de�proveedores, donde consta el resultado obtenido de los pro-

veedores ya conocidos (con respecto a sus compromisos, cumplimiento
de los plazos, etc.). Entendemos por resultado las cualidades y los defectos
de un proveedor por medio de la evaluación del precio del producto, la
calidad de éste, el respeto de los plazos y el servicio global del proveedor.
El comprador debe poner al día con regularidad los dos ficheros, ya que
si no, se puede fracasar en la negociación al utilizar su información.
2)�Compra�de�un�producto�nuevo
Los elementos clave del comprador en este contexto son los siguientes:
• Pliego de condiciones.
• Condiciones de compra.
• Definición precisa del producto.
Pliego�de�condiciones�del�producto
Este documento lo redacta el director del proyecto, el ingeniero del Departa-

mento de Estudios, el responsable del Departamento de Métodos, el responsa-
ble del Departamento de Mantenimiento y el del Departamento del Servicio
Posventa.
Este documento reúne el conjunto de características técnicas del producto que

se necesita comprar.
Las�condiciones�de�compra
Reúne todas las características comerciales relativas a la compra del produc-

to como: el presupuesto, los plazos de realización del producto, el escalona-
miento de las entregas, las cantidades mínimas por entrega, las condiciones
de transporte y seguro y las condiciones de mantenimiento.
En su redacción participan, entre otros, el Departamento de Producción, el

director del proyecto, el servicio posventa y el comprador.
Definición�precisa�del�producto
Los participantes en la redacción de los documentos anteriores deben entrar en

contacto con los proveedores potenciales con el fin de definir el producto de
manera precisa. Estos contactos permiten simplificar el proceso de fabricación
del producto y, de esta manera, reducirá su coste. De estos contactos, muchas
veces derivan revisiones del pliego de condiciones.
Es preciso que el comprador organice las entrevistas con el fin de conocer el

producto de cara a preparar futuras negociaciones.
Una vez finalizadas estas consultas, el producto queda definido por completo
en el pliego de condiciones y, entonces, lo podrá utilizar la empresa, junto con
las condiciones de prudencia y seguridad de suministro óptimas.
Esta utilidad�del�producto se sitúa entre los dos límites siguientes:
• La subcalidad es el conjunto de características del producto que no res-

ponden exactamente a la necesidad de los usuarios (no implica que el pro-
ducto sea defectuoso).
• La sobrecalidad, por el contrario, es el conjunto de características del pro-

ducto que los usuarios no necesitan.
4.5.3. Binomio producto-mercado
Una vez determinadas las necesidades de la empresa, es conveniente que el

comprador confeccione una lista de posibles fuentes de suministro con el fin
de seleccionar un pequeño número de proveedores a los que es preciso con-
sultar. Este análisis se refiere a los siguientes elementos:
• El ciclo de vida del producto que se precisa comprar.

• El mercado del producto considerado.
• La posición competitiva de los proveedores.
• El poder de compra de la empresa.
• El precio del producto.
El�ciclo�de�vida�del�producto
Todo producto se concibe, se gesta, nace, se desarrolla, alcanza la madurez,

entra en declive y desaparece. A la hora de llevar a cabo la negociación, es ne-
cesario que tengamos en cuenta que, en las primeras fases del ciclo de vida del
producto, la demanda es superior a la oferta y, por tanto, el precio de compra
es elevado como consecuencia del poder de negociación que esta configura-
ción del mercado confiere a los fabricantes.
El�mercado�de�un�producto
El mercado de un producto constituye el conjunto de mecanismos que asegu-

ran el equilibrio permanente entre la oferta y la demanda en un área geográ-
fica determinada. Esta definición general del mercado implica la libertad de
intercambio.
Los�diferentes�tipos�de�mercados
1)�Mercado�competitivo
Mercado sobre el que no se ejerce ningún tipo de presión. A cada momento, el

equilibrio entre la oferta y la demanda determina el precio de mercado como
una balanza que busca su equilibrio de forma constante.
Se caracteriza por la libertad y fluidez de los intercambios. Cada comprador

puede elegir a su proveedor con total libertad. Por otro lado, el mercado com-
petitivo está atomizado, es decir, ningún comprador ni ningún vendedor pue-
den presentar una demanda u oferta de una importancia tal que modifique
sensiblemente la cantidad global de los intercambios y, por tanto, del precio
de mercado.
2)�Mercado�no�competitivo
En un mercado no competitivo el comprador se encontrará los siguientes ele-

mentos:
• Monopolios� del� estado, por tanto, con precios fijados por los poderes
públicos, como, por ejemplo, el caso del tabaco, el correo, etc.
• Oligopolios, en los que un número pequeño de fabricantes imponen sus

condiciones.
• Acuerdos�entre�proveedores, con el fin de establecer determinados pre-

cios, desarrollar circuitos de distribución o repartirse una determinada ac-
tividad.
• Mercados�afectados�por�viscosidad en los que, aunque exista competen-

cia, el comprador para proveerse se ve obligado a recurrir a una sola fuente
o a un solo proveedor por las siguientes causas:
– Las características del producto (el comprador sólo encontrará ciertos
componentes de un producto en el fabricante original).
– La política de la empresa que impone al comprador el trato con un

fabricante determinado (con el fin de evitar, por ejemplo, incompati-
bilidades - sector informático-).
– La existencia de un pliego de condiciones desfasado que obliga a esta-

blecer contacto con un determinado proveedor.
4.5.4. Objetivos de la negociación
Los objetivos de la negociación giran en torno a los siguientes elementos:
Precio, calidad, fiabilidad, plazos, cumplimiento de los plazos, condiciones de

pagos y financiación, servicio técnico y posventa y garantía.
Se puede decir que sin objetivos no hay negociación. Se deben fijar unos ob-
jetivos de negociación realistas. Según las negociaciones, se pueden establecer
los dos tipos�de�objetivos siguientes:
• Cuando se trata de una negociación por la compra�de�un�producto, los

objetivos se refieren al precio, la calidad y el transporte de este producto,
al servicio del proveedor y a los plazos de entrega.
• Cuando el objetivo de la negociación es la apertura�de�un�mercado, los

objetivos se dirigen a la búsqueda y cualificación de nuevos proveedores.
Con el fin de poder fijar los objetivos de la negociación, es conveniente que

el comprador compare las ofertas de los proveedores a los que pone en com-
petencia.
Parámetros�que�se�precisan�considerar
Es imprescindible tener en cuenta determinados parámetros que varían según

la compra.
En Estados Unidos se ha efectuado un estudio sobre los parámetros recordados

por 273 responsables de compras. En esta tabla aparecen las respuestas.
Parámetros recordados Media sobre 5 asocia- Valoración

da a cada parámetro
1 Calidad 3,50 Importancia extrema
2 Demora de la entrega 3,41 Gran importancia

3 Resultado anterior del proveedor 2,99
4 Garantías vinculadas al producto 2,84
5 Capacidad de producción 2,77
6 Precio 2,75
7 Competencia técnica 2,54
8 Posición financiera 2,51
9 Adaptabilidad de los procedimientos 2,48 Importancia media

10 Sistema de comunicación 2,42
11 Reputación 2,41
12 Interés que manifiesta el proveedor en el pro- 2,25
13 ducto que fabrica 2,216
14 Competencia de gestión 2,211
15 Control operativo 2,18
16 Servicio posventa propuesto 2,12
17 Actitud del vendedor 2,05
18 Impresión causada por el vendedor 2,01
19 Embalaje satisfactorio 2,00
20 Seguimiento del informe del cliente 1,87
21 Localización geográfica 1,59
22 Importancia de los negocios anteriores 1,53
Formación propuesta
23 Acuerdos de reciprocidad 0,61 Poca importancia
Fuente: Perrotin y Heusschen, Optimizando las compras.
4.6. Desarrollo de la negociación
4.6.1. Esquema del desarrollo
Los dos momentos característicos de la entrevista con el proveedor son los

siguientes:
1) La apertura.
2) La negociación propiamente dicha.
1)�La�apertura�de�la�entrevista
El comprador debe exponer con claridad quién es, qué hace y qué representa
en su empresa. En esta fase, el comprador intentará conocer lo mejor posible
la empresa del vendedor pidiendo información sobre las cuotas de mercado
de cada serie de productos, la evolución probable de la empresa, la situación
financiera, etc.
Sería preciso abrir la discusión con puntos de acuerdo con el vendedor (por
ejemplo, las condiciones de pago). De esta manera, el comprador da a entender
al vendedor que tiene posibilidades de cerrar un acuerdo siempre que presente
una oferta más buena que la competencia.
2)�La�negociación
La negociación se basa en el intercambio de argumentos y contraargumentos

entre el vendedor y el comprador. Por norma general, toda sesión de negocia-
ción consta de las dos partes siguientes:
a) Consideración de los hechos. El comprador hace preguntas sobre temas

concretos para obtener más información sobre puntos específicos de la pro-
puesta del vendedor.
Asimismo, puede solicitar al vendedor que justifique todos los puntos de su

oferta. En esta fase, es preciso que el comprador no revele ni los objetivos ni
el análisis previo a la negociación, lo que le permitirá adaptarlos o cambiarlos
sin que el vendedor se percate, en esta primera parte, de si se presentan nuevos
hechos que justifiquen su cambio.
b) Negociación real. En esta fase será imprescindible tener en cuenta los si-
guientes aspectos:
• Aspectos logísticos:
– Sala
– Disposición de las sillas
– Elección del sistema
• Poner en marcha las estrategias y tácticas:

– Reconocer el momento de la verdad.
– Hacer un papel hasta el final (credibilidad).
– Tener un comportamiento adecuado durante el transcurso de la nego-

ciación.
– Tener presentes los medios de expresión y comunicación habituales,

cuidando la comunicación no verbal (palabras, textos, imágenes, si-
lencios, ruidos, gestos, actitudes, expresión del rostro, expresiones cor-
porales, etc.).
– Tener en cuenta los recursos para salir de un punto muerto.

– Elaborar el acta de protocolo del acuerdo.
– Hacer la ratificación definitiva.
4.6.2. La argumentación, las propuestas y el paquete
La�argumentación
La argumentación constituye el núcleo de la negociación. El comprador la uti-

liza para hacer valer su conocimiento del mercado y de la empresa del vende-
dor, su poder de decisión en el seno de su propia empresa y su competencia
como negociador.
Con el fin de establecer su argumentación, el comprador se preocupará de

saber si su interlocutor tiene poder de negociación o no, puesto que un buen
argumento sólo se da a una persona con capacidad de decisión.
La argumentación, tal como hemos comentado, se construye durante la pre-

paración de la negociación y, en su elaboración, se intenta prever el desarrollo
probable de la entrevista y definir la mejor estrategia con el fin de alcanzar
los objetivos.
Durante la entrevista, aparecerán los elementos que se han previsto en su pre-

paración, es decir, las argumentaciones, las objeciones del vendedor y las res-
puestas a éstas por parte del comprador. Así pues, se pondrá en práctica toda
la preparación anterior.
Una vez planteada la argumentación del vendedor, el comprador propondrá

las preguntas con la finalidad de que el vendedor le exponga condiciones más
ventajosas que en su oferta inicial y, de este modo, lleguen a un compromiso
determinado.
Por ejemplo, en este sentido, con la finalidad de negociar un determinado plazo de en-
trega, algunas de las preguntas pueden ser las siguientes:
Comprador: "Su estimación con respecto al plazo de entrega no nos parece correcta, ¿qué
puede decirnos referente a esto?", o bien "¿cómo ha llegado a la determinación del plazo
de entrega?", o "¿puede hacer la entrega en 24 horas?"
Por medio de este diálogo entre comprador y vendedor se va estableciendo el

acuerdo y, por norma general, la parte que piensa que ha cumplido de una
manera satisfactoria sus objetivos toma la iniciativa para cerrar la negociación.
Propuestas
Una propuesta es una petición u oferta que difiere de la posición inicial. Asi-
mismo, constituye una solución al conflicto y marca la culminación de la ne-
gociación. Es el resultado de la entrevista tras haber analizado las posturas y
toda la información.
Una propuesta...
... precisa ser firme en el aspecto general y flexible en los detalles.
La presentación no se debe complicar con aclaraciones y justificaciones par-

ciales. Es conveniente que el comprador exponga plenamente la propuesta y,
a continuación, aclare el concepto.
El�paquete
El paquete constituye una proposición general que reúne todas las propuestas.
Podemos decir que es...
... la solución global a toda la negociación.
Un paquete negociador...
... debe partir de nuestros objetivos principales y tener en cuenta los

posibles objetivos del interlocutor.
La preparación del paquete precisa ser muy cuidadosa y debería responder las
siguientes preguntas:
• ¿Qué concesiones ofrecerá al comprador?

• ¿Qué esperamos conseguir en compensación?
Se trata de hacer que las concesiones parciales del comprador sirvan para sus
objetivos generales.
4.7. Cierre
El aspecto más importante del cierre consiste en saber elegir el momento,

puesto que retrasarlo puede llevar la negociación a un punto muerto o nos
puede hacer ceder más de lo previsto.
Una vez establecido el momento de cierre, la segunda variable que se precisa

determinar es la manera de cerrar el acuerdo.
Existen diferentes maneras de presentar un cierre:
• Con�concesión: se propone el fin de las negociaciones con una concesión

para hacer más atractiva la visión general de toda la negociación.
• Con�resumen: se trata de resumir los acuerdos alcanzados, destacando las

concesiones de cada parte y resaltando las ventajas de llegar a un acuerdo
completo y satisfactorio para ambas partes.
• Con�descanso: consiste en un resumen general seguido de una invitación

a la reflexión antes del acuerdo final.
• Con�ultimátum: es un cierre muy arriesgado, puesto que implica una res-

puesta radical.
• Disyuntivo: se ofrecen dos alternativas o más en unos límites aceptables

para la parte que cierra; tiene la ventaja de conceder una cierta libertad de
elección a la otra parte.
4.8. El acuerdo
La negociación se lleva a cabo con la finalidad de llegar a un acuerdo.
El acuerdo precisa formalizarse lo antes posible y por escrito.
En este sentido, el Instituto Catalán de Logística establece las siguientes reco-

mendaciones:
• Recordar los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto. Si

la negociación ha sido larga, deben tener en cuenta que es posible haber
perdido el punto de referencia inicial.
• Puntualizar ante el interlocutor todos los aspectos del acuerdo alcanzados

y obtener su aprobación, puesto que, después de mucho tiempo negocian-
do, cada uno puede tener su visión.
• No relajarse ante un fin inmediato de las negociaciones, puesto que nos

puede hacer bajar la guardia.
• No demostrar una excesiva satisfacción por un resultado que considera-

mos que es muy positivo para nuestros intereses, puesto que esta actitud
remarca que uno ha ganado más que el otro.
• Formalizar el acuerdo por escrito.

Ejercicios de autoevaluación
1. Comentad la afirmación siguiente: "Las empresas únicamente están presentes en los mer-
cados de los bienes finales".
2. ¿Cuáles son los conceptos de aprovisionamientos y de compras?
3. ¿Qué actividades podemos incluir dentro de la función de compras?
4. ¿Qué hechos determinan la importancia de la función de compras y aprovisionamientos

en la empresa?
5. ¿En qué principios se basa la función de compras?
6. ¿Cuáles son los principales objetivos de la función de compras?
7. ¿Cuáles son las principales variables que se tienen que establecer en una política de com-
pras?
8. ¿Cuáles son los principales aspectos sobre los cuales actúa la política de compras?
9. ¿Cuáles son los principales ámbitos de actuación del comprador?
10. ¿Cuál es el esquema de la determinación del precio de mercado dentro del entorno tra-
dicional de las compras y el nuevo entorno?
11. ¿Cuál es la principal característica de la relación cliente-proveedor dentro del modelo

tradicional de la gestión de compras?
12. ¿Cuáles son las principales consecuencias de una gestión clásica de los proveedores dentro
del nuevo entorno?
13. ¿Cuáles son los principales aspectos que hay que negociar en un proceso de compra?
14. ¿En qué consiste la negociación en precios mediante el escandallo de coste?
15. ¿Qué es la persuasión?
16. ¿Cuáles son las dos variables que determinan la tipología de compradores y vendedores?
17. ¿Cuáles son los dos documentos básicos en la negociación de un nuevo suministro de
producto?
18. ¿Cuáles son los elementos clave en la compra de un producto nuevo?
19. ¿Cuáles son las principales características de los mercados no competitivos?
20. ¿Cuáles son las dos partes básicas de la negociación?

Solucionario
Ejercicios de autoevaluación
1. La empresa no sólo está presente en los mercados de productos finales, sino que también
está presente en mercados de los factores productivos (financieros, mercados de bienes de
equipo, de servicios, de materias primas y semielaborados). En estos mercados, la empresa
obtiene los recursos necesarios con el fin de llevar a cabo su actividad empresarial. La cone-
xión de la empresa con todos estos mercados se realiza mediante la función de compras y
aprovisionamientos.
2.Aprovisionar es la función dirigida a poner a disposición de la empresa todos aquellos

productos, bienes o servicios del exterior que son necesarios para su funcionamiento. Apro-
visionar comporta prever las necesidades, planificarlas en el tiempo, buscar el mercado, ad-
quirirlas, asegurarse de que son recibidas en las condiciones pedidas y pagarlas. Podemos de-
cir que la función de aprovisionamientos cubre la responsabilidad de garantizar el aprovisio-
namiento de materiales, componentes, bienes y servicios necesarios a fin de que la empresa
desarrolle adecuadamente sus operaciones en las mejores condiciones posibles de calidad,
cantidad y plazo (Aerce, pág. 8). Comprar es sólo una de las funciones que la empresa tiene
que hacer para aprovisionarse: adquirirlas.
3. Las actividades que se pueden incluir en la gestión de compras son las siguientes (Aerce
pág 8):
- Selección de un grupo de proveedores solventes, fiables y competitivos adecuados a las

necesidades de la empresa.
- Negociar adecuadamente las condiciones de las compras (precio, plazo de entrega, calidad
y servicio).
- Minimizar el coste de aprovisionamiento disminuyendo el riesgo (es decir, minimizando

los efectos de posibles variaciones en los mercados internacionales de materias primas, por
ejemplo, el efecto del precio de la pasta de papel sobre el precio de las cajas que una deter-
minada empresa pueda adquirir).
4. La importancia de la función de compras y aprovisionamientos no sólo viene dada por su

peso económico, sino también por hechos como los siguientes:
- Un ahorro en la compra de materiales representa un beneficio inmediato.
- Se trata de un área poco tecnificada y, por lo tanto, presenta un elevado grado de mejora.
- Las inversiones necesarias en esta área normalmente suelen ser menores que las necesarias
en otras áreas de la empresa, ya que las mejoras se suelen derivar básicamente en cambios
organizativos más que en cambios de la tecnología.
- Los cambios que se proponen desde esta área suelen crear pocos problemas laborales in-
ternos y pueden ayudar a mejorar el coste del producto mediante la reducción de tiempos
muertos en las fábricas causados por la falta de material o la falta de uniformidad en la cali-
dad, dimensiones de los productos, etc.
5. Todas las actividades orientadas a la compra de bienes y servicios se tienen que basar en
los siguientes principios básicos (AECOC, 1993. Op. cit.):
1) Organización: el servicio de compras tiene que estar bien organizado. Cada parte integran-
te de este servicio tiene que tener bien definidas sus misiones, tareas, objetivos y responsa-
bilidades.
2) Previsión: hay que hacer prospecciones de mercado y análisis del entorno para determinar
el nivel de precios del mercado y su evolución. También se tienen que marcar las políticas
de proveedores.
3) Control: hay que establecer un sistema de control para contrastar que los objetivos esta-
blecidos se hayan alcanzado. Se tienen que analizar los costes y construir una base de datos
sobre los productos y sus costes, los proveedores y la calidad, precio y entregas, etc.
6. Podemos definir los siguientes cuatro retos importantes para un responsable de compras:
- El�beneficio: depende de la aptitud del comprador para conseguir las mejores condiciones
de compra mediante la competencia real de las fuentes de suministro.
- La�calidad�del�producto�que�hay�que�comprar: se define en las condiciones establecidas

por el comprador.
- El�servicio�que�puede�dar�al�proveedor, ya sea el exigido por el comprador (cumplimiento

de los plazos, servicio postventa...), ya sea el propuesto por el vendedor.
- La�imagen�de�la�empresa, que el vendedor percibe mediante sus contactos profesionales

con el comprador. Es el reto más difícil de evaluar al momento, pero el más importante a
largo plazo.
7. Las variables que se establecen en la política de compras son las siguientes:
- Aquello que se quiere.
- Dónde y a quién se tiene que comprar.
- Cómo se tiene que comprar.
- Cómo se ejecutarán los contratos de la compra.
8. La organización con el establecimiento de las responsabilidades de las funciones de com-

pras, la estandarización, agrupando productos dependiendo de sus procedimientos de com-
pras, la calidad de los proveedores, el marketing de las compras y la productividad, ya que
una adecuada gestión de las compras permite mejorar la integración de los factores produc-
tivos que se compran en el exterior con los factores productivos de la empresa.
9. La gestión de compras se caracteriza porque tiene una relación muy directa con aspectos
muy importantes de la empresa. Entre estos aspectos podemos destacar los siguientes:
- Nivel�técnico, procurando una selección de proveedores y materiales que den respuesta a

los objetivos a los cuales están destinados. En este sentido, la participación del departamento
de compras en el diseño del producto es fundamental.
- Nivel�comercial, dando a conocer el poder de compra de la empresa y negociado y cerrando

los contratos con los proveedores.
- Nivel�industrial, conociendo la gestión de la producción practicada por la empresa con el

fin de poder evaluar la importancia de los proveedores implicados.
- Nivel�administrativo, coordinando la relación entre los proveedores y los sistemas pro-

ductivos, elaborando hojas de control para hacer un seguimiento de la consecución de los
objetivos que se han fijado, dando a los proveedores un plan de calidad para un producto
determinado.
- Nivel�financiero, ya que la compra implica la salida de unos determinados recursos finan-

cieros.
10.
a) Entorno tradicional.
El incremento de la competencia entre las empresas en el ámbito global hace que la función
de compras y aprovisionamientos tenga que hacer frente a toda una serie de cambios y de
retos muy importantes.
El primero de estos retos derivados del aumento de la competencia desde el punto de vista de
la oferta es el hecho de que el precio final del producto, en muchos sectores de la actividad
empresarial, viene determinado por el mercado. En el momento en que el mercado tiene
pocas alternativas a la hora de escoger un determinado producto, la oferta impone el precio
final. Este precio final es el resultado de sumar al precio de coste un margen de beneficio (que
cada vez está más determinado por los accionistas de las compañías).
Precio�coste�+�margen�=�precio�final�producto
b) Nuevo entorno de la gestión de compras.
En la medida en que el mercado tiene alternativas con el fin de acceder a productos sustitu-
tivos, el precio pasa a convertirse en una variable diferenciadora entre empresas, es decir, en
una variable competitiva. Este hecho provoca la llamada guerra de precios entre las empresas
que compiten por un determinado mercado con el fin de ofrecer aquel precio por el que
los clientes están dispuestos a sustituir un producto por otro similar. En definitiva, podemos
decir que es el mercado el que determina el precio de venta, con lo cual la gestión del precio
de coste se convierte en una función estratégica de la empresa.
Entendemos por función estratégica como la función que permite a la compañía adaptarse
a los cambios de su entorno.
Por lo tanto, las empresas cada vez tienen menos margen para influir en su beneficio median-
te el precio de venta, ya que éste viene impuesto por el mercado. El beneficio, a su vez, está
determinado por los accionistas y proveedores de recursos financieros. Con estas circunstan-
cias, el precio de coste se convierte en uno de los aspectos que hay que optimizar con el fin de
poder mejorar el resultado de la compañía. Otras variables que se pueden buscar con el fin de
mejorar el beneficio pueden ser innovar en producto, tanto físicamente como con respecto
a los servicios con que se acompaña (con lo cual la empresa puede tener cierto margen para
modificar el precio de venta).
Precio�de�venta�-�precio�de�coste�=�beneficio
11. La principal característica de la relación entre cliente y proveedor es la competencia exis-

tente entre ambas partes. Esta competencia es fruto de la busca de la reducción de precios a
corto plazo mediante la puesta en práctica de políticas de negociación. Dentro de este con-
texto, la calidad, los plazos de entrega y las especificaciones del diseño actúan como variables
restrictivas impuestas por el usuario.
12. Aquellas empresas que no asimilan esta nueva situación de una manera correcta actúan
de la manera siguiente:
- Compromiso a muy corto plazo y cambio de proveedor cada vez que se emite un nuevo
pedido.
- Aumento del número de proveedores por la misma variedad de productos introducidos,

pero también con el fin de estimular la competencia y para acomodarse mejor a las demandas
fluctuantes y evitar el riesgo de la interrupción del suministro.
- Fluctuaciones de la demanda derivadas de los constantes estímulos de las campañas publi-

citarias que tienen como finalidad intentar aumentar las ventas, lo cual se traduce en un
flujo irregular de pedidos a los proveedores.
- Separación entre el diseño del producto y del proceso en la medida en que el número de
proveedores ocasionales aumenta.
- Control estricto de las diferentes fuentes para asegurar al menos cierta uniformidad en la
entrada al proceso.
13. Podemos decir que actualmente lo que se tiene que negociar es el suministro de un pro-
ducto en términos de calidad, cantidad, momento, lugar, servicio y precio.
¿Qué variables tiene que concretar el comprador con el fin de desarrollar adecuadamente la
estrategia de la negociación?
- Objetivos que se quieren alcanzar.
- Con quién y dónde se tiene que negociar.
- Cómo se tiene que negociar.
- Cuándo se tiene que negociar.
Se tiene que determinar la situación relativa con el oponente de la negociación. En este

sentido, hay que determinar las cuestiones siguientes:
- ¿Qué representa para el vendedor conseguir la venta?
- Su situación en el mercado.
- ¿Cuánto tiempo tiene para llegar a un acuerdo?
Con respecto a nuestra organización, hay que determinar lo siguiente:
- La urgencia que tenemos para conseguir el producto del vendedor.
- Qué alternativas tenemos.
- Qué tiempo tenemos con el fin de desarrollar las alternativas.
- Cuál será el volumen de negocio interesante para el proveedor.
- Cuáles son nuestras informaciones con respecto a costes y precios.
Estas cuestiones se tendrán que resolver teniendo en cuenta los criterios siguientes:
- Ajustar las finalidades establecidas en los puntos fuertes y débiles de las partes negociadoras.
- Conservar siempre presente el objetivo final, pero sin obsesionarse.
- Planificar una línea de mínima resistencia de la parte contraria.
- Tener previstas diferentes proposiciones con objetivos alternativos.
- Tener previstos planes flexibles, adaptables a las diferentes circunstancias.
14. Este método se basa en la determinación de los costes que se aplican a un producto en
concreto. Se establecen los costes de los elementos siguientes:
- Materia prima que se utiliza.
- Mano de obra de cada fase.
- Gastos de maquinaria de cada operación.
- Un porcentaje de gastos generales.
A todos estos costes se le suma un beneficio, con lo cual el precio quedará establecido depen-
diendo de los elementos siguientes:
- Factores externos que tienen influencia en el coste, que tienen repercusión directa en el
precio.
- La eficiencia y el beneficio más gastos generales que siguen el porcentaje acordado.
Para poder llevar a cabo una negociación con este sistema, es imprescindible que el departa-
mento de compras tenga un conocimiento profundo sobre el proceso productivo con el fin
de poder determinar el escandallo de costes, que es la base de esta metodología.
15. La persuasión consiste en un procedimiento para conseguir algo de alguna persona me-
diante la exposición de argumentos que sensibilicen la otra parte a favor de nuestra posición.
Podemos decir, pues, que en este proceso existe una acción que se desarrolla por ambas partes:
la habilidad para persuadir al otro sobre la conveniencia de la propia propuesta con respecto
a la otra. Estamos hablando de una calidad subjetiva que se encuentra, no en el vendedor
o el comprador, sino en la persona.
16. Las dos variables son las siguientes:

- Compromiso con los objetivos de la empresa.
- Grado de cooperación con los vendedores.
17. En el caso de un nuevo suministro, el producto ya está determinado y por eso las necesi-
dades de la empresa quedan establecidas en términos comerciales (cantidades, plazos, stocks,
servicios postventa, etc.). En este sentido, el comprador es básicamente comercial.
En este contexto, el comprador tiene que realizar una investigación de las compras prece-
dentes (mediante un fichero de artículos y un fichero de proveedores).
- Fichero de artículos: informa de los precios y de las cantidades ya suministradas y también
de los stocks existentes del producto en cuestión.
- Fichero de proveedores, en el cual consta el resultado obtenido de los proveedores ya cono-
cidos (con respecto a sus compromisos, cumplimiento de los plazos, etc.). Entendemos por
resultado las cualidades y los defectos de un proveedor mediante la evaluación del precio del
producto, la calidad del producto, el respeto de los plazos y el servicio global del proveedor.
El comprador tiene que poner regularmente al día los dos ficheros, ya que si no, al utilizar
su información, se puede fracasar en la negociación.
18. Los elementos clave del comprador en este contexto son los siguientes:
- Pliego de condiciones
- Condiciones de compra
- Definición precisa del producto
Pliego�de�condiciones�del�producto
Este documento es redactado por el director del proyecto, el ingeniero del departamento de
estudios, el responsable del departamento de métodos, el responsable del departamento de
mantenimiento y el responsable del departamento del servicio postventa.
Este documento recoge el conjunto de características técnicas del producto que hay que com-
prar.
Las�condiciones�de�compra
Recoge todas las características comerciales relativas a la compra del producto como el pre-
supuesto, los plazos de realización del producto, el escalonamiento de las entregas, las can-
tidades mínimas por entrega, las condiciones de transporte y seguro y las condiciones de
mantenimiento.
Entre otros, participan en su redacción el departamento de producción, el director del pro-

yecto, el servicio postventa y el comprador.
Definición�precisa�del�producto
Los participantes en la redacción de los documentos anteriores tienen que entrar en contacto
con los proveedores potenciales con el fin de definir el producto de manera precisa. Estos
contactos permiten simplificar el proceso de fabricación del producto y de esta manera re-
ducir el coste. De estos contactos muchas veces derivan revisiones del pliego de condiciones.
19. Los mercados no competitivos se caracterizan por la existencia de los elementos siguien-
tes:
–�Monopolios�del�estado (por lo tanto, con precios fijados por los poderes públicos, como
por ejemplo, el caso del tabaco, el correo...).
–�Oligopolios en los cuales un número pequeño de fabricantes imponen sus condiciones.
–� Acuerdos� entre� proveedores con el fin de establecer determinados precios, desarrollar
circuitos de distribución o repartirse una determinada actividad.
–�Mercados�afectados�por�viscosidad en los cuales el comprador para aprovisionarse se ve
obligado a recurrir a una sola fuente o un solo proveedor, aunque haya competencia, por
las causas siguientes:
- Las características del producto (el comprador sólo encontrará ciertos componentes de un
producto en el fabricante original).
- La política de la empresa que impone al comprador el trato con un fabricante determinado
(para evitar, por ejemplo, incompatibilidades –sector informático).
- La existencia de un pliego de condiciones desfasado que obliga a establecer contacto con
un determinado proveedor.
20. La negociación se basa en el intercambio de argumentos y contraargumentos entre el

vendedor y el comprador. Toda sesión de negociación normalmente consta de las dos partes
siguientes:
1) Consideración de los hechos. El comprador hace preguntas sobre temas concretos para
obtener más información sobre puntos específicos de la propuesta del vendedor.
También puede solicitar al vendedor que justifique todos los puntos de su oferta. En esta
fase el comprador no tiene que revelar ni los objetivos ni el análisis previo realizado en la
negociación, lo cual le permitirá adaptarlos o cambiarlos sin que el vendedor se dé cuenta
de si se presentan nuevos hechos, en esta primera parte, que justifiquen el cambio.
2) Negociación real. En esta fase se tendrán que tener en cuenta los aspectos siguientes:
- Aspectos logísticos.
- Sala.
- Disposición de las sillas.
- Elección del sistema.

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La función

1. Introducción a la función de compras y

3. Evolución del modelo de gestión de compras............................ 22

3.2.2. Relación cliente-proveedor ............................................ 22

1. Conocer los conceptos básicos de la función de compras y aprovisiona-

2. Contextualizar la función de compras dentro de la empresa.

3. Estudiar el cambio de modelo de gestión de compras.

4. Comprender el proceso de negociación en las compras.

1. Introducción a la función de compras y

La captación de recursos productivos es una función básica de la cadena de

Podemos decir que la actividad empresarial consiste básicamente en la coor-

Por tanto, desde el punto de vista de la dirección de compras podemos decir

Según la Asociación Española de Responsables de Compras y de Existencias,

Aprovisionar constituye la función dirigida a poner a disposición de la em-

... la función de aprovisionamientos cubre la responsabilidad de garantizar el aprovisio-

En 1939, H. Lewis (H.T. Lewis (1939). Problems in industrial purchasing. Mc-

• Anticipar las necesidades de los usuarios.

• Selección de un grupo de proveedores solventes, fiables y competitivos

Cuando nos referimos a la función de compras, el coste que es preciso minimizar es el

• Negociación adecuada de las condiciones de las compras (precio, plazo de

Las fases de la función de compras y aprovisionamientos

La función de compras se inicia cuando la empresa necesita buscar en el exterior un bien

Según AECOC1, las fases de este proceso son las siguientes:

• Conocimiento detallado de las necesidades.

• Determinación de las condiciones en las que se deben satisfacer.

• Investigación del mercado.

• Preselección de los posibles proveedores.

• Análisis y comparación de las ofertas.

• Negociación con los proveedores.

• Elección del proveedor.

• Confección del pedido.

• Vigilancia y reclamación de las entregas.

• Control cuantitativo y cualitativo de los productos recibidos.

• Conformación de las facturas.

• Eventual devolución de los productos no conformes.

• Recuperación y alienación de embalajes, desperdicios, etc.

• Gestión de los stocks de los materiales y productos adquiridos.

• Minimización del coste de aprovisionamiento disminuyendo el riesgo (es

1.3. Importancia de la función de compras y aprovisionamientos

La importancia de la función de compras y aprovisionamientos no sólo viene

• Un ahorro en la compra de materiales representa un beneficio inmediato.

• Se trata de un área poco tecnificada y, por tanto, presenta un elevado grado

Las compras y aprovisionamientos representan el principal elemento de cos- Resumen

1.4. Relación entre el entorno y el diseño de la función de

En entornos caracterizados por una amplia oferta, el mercado determina la

1.4.1. Ejemplo: sistema flexible que permite adaptarse a la

Como ejemplo de esta argumentación, podemos hablar de la organización

López de Arriortúa estableció un sistema de fabricación en el que eran los mis-

La gestión de las compras es clave en la actividad empresarial por su impacto

2.2. Principios y objetivos de la función de compras

2.2.1. Principios en los que se precisa basar la función de

2.2.2. Objetivos de la función de compras

Podemos definir cuatro retos importantes para un responsable de compras:

• El beneficio, que depende de la aptitud del comprador para conseguir las

• El servicio que puede dar el proveedor, ya sea el exigido por el comprador

• La imagen�de�la�empresa, que el vendedor percibe por medio de sus con-

Por tanto, ...

...el objetivo no es comprar "barato", sino hacerlo de la manera más

En este sentido, es preciso que tengamos en cuenta aspectos como la calidad,

Por otro lado, ...

...los objetivos serán diferentes dependiendo de las características de los

Con aquellos proveedores que proporcionan componentes muy estándar, sin

Entre otros objetivos de la función de compras, podemos destacar los siguien-