Toma de decisiones

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Una decisi�n es una resoluci�n o determinaci�n en la que se toma respecto a algo.
Se conoce como toma de decisiones al proceso que consiste en realizar una elecci�n
entre diversas alternativas.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida cotidiana, ya

sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en esencia,
permite resolver los distintos desaf�os a los que se debe enfrentar una persona o
una organizaci�n.

A la hora de tomar una decisi�n, entran en juego diversos factores. En un caso

ideal, se apela a la capacidad anal�tica (tambi�n llamada de razonamiento) para
escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos. Cualquier
toma de decisiones deber�a incluir un amplio conocimiento del problema que se desea
superar, ya que solo luego del pertinente an�lisis es posible comprenderlo y dar
con una soluci�n adecuada. Sobra decir que ante cuestiones triviales (por ejemplo,
decidir si tomar agua o zumo de naranja en una comida), el nivel de razonamiento es
mucho menos complejo y profundo, y se act�a de forma casi autom�tica, dado que las
consecuencias de una decisi�n equivocada no tienen mayor importancia.

En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se procede

de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados, y el tiempo
necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una persona,
independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo d�a trae consigo
un n�mero creciente de problemas a resolver, y poco a poco nos vamos convirtiendo
en aut�nticas m�quinas especializadas en tomar decisiones.

A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e inseguros de s�

mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre claros sus gustos y
necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones; los otros, en cambio,
carecen de la autoconfianza necesaria para considerar v�lidas sus propias ideas, y
eso repercute gravemente en los momentos cr�ticos de la vida.

�ndice
1 Caracter�sticas
2 Clasificaci�n de las decisiones
3 Indecisi�n
3.1 Etapa de mayor frecuencia
3.2 Causa
4 An�lisis de la Indecisi�n
4.1 El estado de �nimo
4.2 La importancia de la situaci�n
4.3 El miedo al cambio
4.4 M�ltiples opciones a tomar
4.5 Baja autoestima
5 las decisiones en el contexto empresarial
5.1 Modelo Racional
5.2 Modelo de racionalidad limitada
5.3 Modelo Pol�tico
6 Estilo de toma de decisiones
6.1 Estilo directivo
6.2 Estilo anal�tico
6.3 Estilo conceptual
6.4 Estilo conductual
7 Situaciones o contextos de decisi�n
7.1 Ambiente de certeza
7.2 Ambiente de riesgo
7.3 Ambiente de incertidumbre
8 Proceso de toma de decisiones
8.1 Identificar y analizar el problema
8.2 Identificar los criterios de decisi�n y ponderarlos
8.3 Definir la prioridad para atender el problema
8.4 Generar las opciones de soluci�n
8.5 Evaluar las opciones
8.6 Selecci�n de la mejor opci�n
8.7 Aplicaci�n de la decisi�n
8.8 Evaluaci�n de los resultados
8.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
9 La informaci�n como materia prima
10 Sesgos cognitivos en la toma de decisiones
11 V�ase tambi�n
12 Referencias
Caracter�sticas
El tomar las decisiones de manera individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una alternativa de
soluci�n frente a un problema determinado; es decir, si una persona tiene un
problema, deber� ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
espec�fico motivo. Tambi�n, la toma de decisiones es considerada como una de las
etapas de la direcci�n.

Etapas de direcci�n: Toma de decisiones.

En la toma de decisiones importa la elecci�n de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de acci�n. Si estas �ltimas no
est�n presentes, no existir� decisi�n. Para tomar una decisi�n, cual sea su
naturaleza, es necesario conocer, comprender y analizar un problema, para as� poder
darle una soluci�n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma impl�cita y se soluciona muy r�pidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci�n pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el �xito o fracaso
de la organizaci�n, para los cuales es necesario realizar un proceso m�s
estructurado que puede dar m�s seguridad e informaci�n para resolver el
problema.Examina las posibles consecuencias de cada una de las alternativas
planteadas

Clasificaci�n de las decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situaci�n para decidir
y c�mo decidir.

Decisiones programadas:
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con
cierta regularidad ya que se tiene un m�todo bien establecido de soluci�n y por lo
tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta raz�n,
tambi�n se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de
decisi�n no tiene la necesidad de dise�ar ninguna soluci�n, sino que simplemente se
rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con pol�ticas, procedimientos o

reglas escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado reci�n contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos
rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean

complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisi�n programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad
de un producto dado que se llevar� en inventario puede entra�ar la b�squeda de
muchos datos y pron�sticos, pero un an�lisis detenido de los elementos del problema
puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En el caso de
Nike, comprar tiempo de publicidad en televisi�n es una decisi�n programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la

persona tiene menos espacio para decidir qu� hacer. No obstante, el prop�sito real
de las decisiones programadas es liberarnos. Las pol�ticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permiti�ndonos con ello dedicar atenci�n a otras actividades m�s importantes. Por
ejemplo, decidir c�mo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultar�a muy caro y requerir�a mucho tiempo, mientras que una pol�tica que dice
�se dar� un plazo de 14 d�as para los cambios de cualquier compra� simplifica mucho
las cosas. As� pues, el representante de servicios a clientes tendr� m�s tiempo
para resolver asuntos m�s espinosos.

Decisiones no programadas:
Tambi�n denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o
situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un
modelo o proceso espec�fico de soluci�n, por ejemplo: �Lanzamiento de un nuevo
producto al mercado�, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de
toma de decisi�n para generar una soluci�n espec�fica para este problema en
concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si

un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra
una pol�tica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber� ser
manejado como una decisi�n no programada. Problemas como asignar los recursos de
una organizaci�n, qu� hacer con una l�nea de producci�n que fracas�, c�mo mejorar
las relaciones con la comunidad �de hecho, los problemas m�s importantes que
enfrentar� el gerente �, normalmente, requerir�n decisiones no programadas.

Indecisi�n
La indecisi�n se define como una falta de determinaci�n ante una situaci�n, es
inseguridad, falta de car�cter o valor. Es un trastorno que destruye la seguridad y
que se vuelve un problema a la hora de decidir, es la incapacidad de elegir entre
dos o m�s opciones, como por ejemplo, decidir qu� ropa usar, qu� men� escoger en un
restaurante o simplemente decir no a lo que no se quiere hacer, todo ello por la
falta de confianza en s� mismo.

Se puede considerar a la indecisi�n como falta de autonom�a, que impide a un

individuo tomar una decisi�n, elegir alg�n camino entre varios, o resolver alguna
problem�tica. La ��indecisi�n�� provoca hacer juicios prematuros sin tener la
suficiente informaci�n requerida para procesarlo y agregando un valor �tico y
moral, muchas veces son inconscientes. Al preocuparse de problemas que no est�n a
nuestro alcance o que no podemos resolver, s�lo podemos observar nuestra falta de
capacidad, por lo cual entramos en bloqueos emocionales y conflictos para toma de
decisiones. Teniendo en cuenta que lo m�s com�n para llegar a un bloqueo, son los
miedos.

Dr. Jeffrey Z. Rub�n (1986) identific� algunos factores que entorpecen la toma de
decisiones:
Desconectarnos de nuestros sentimientos, crearse dudas, desconfiar de nuestras
capacidades, baja autoestima, exageraci�n del propio punto de vista, ser
dependiente, tomar decisiones bajo presi�n y evadir la toma de decisiones.
Es importante considerar que al momento de tomar decisiones, es necesario no
involucrarse de manera personal en la situaci�n presentada y de tratar de tomar una
postura imparcial o neutra, as� como ver desde distintos puntos la situaci�n, para
poder buscar una soluci�n viable y adecuada a la vivencia de cada persona.
Tambi�n es importante destacar las propias motivaciones, para lograr lo que se
desea, encontrando opciones nuevas. Brind�ndonos cierta libertad, que har� de este
proceso de decisi�n, una posibilidad creativa, de probar diferentes posibilidades a
partir de las cuales puedan abrir paso a nuevas alternativas.
Etapa de mayor frecuencia
Seg�n estudios aportan que las etapas m�s frecuentes de indecisiones son la pre-
adolescencia y la adolescencia como tal, son etapas dif�ciles en las cuales a los
j�venes les cuesta trabajo decidir en los varios aspectos de su vida; los elementos
que tal vez influyen son miedo, enojo, apat�a, etc. La pre-adolescencia y la
adolescencia son complicadas porque se quiere dejar de ser ni�o pero, a la vez,
seguirlo siendo y empezar a ser adulto, pero se teme serlo. Es la indecisi�n de
��soy ni�o o soy adulto?�, ��Qui�n soy?�. Aunque cabe mencionar que a lo largo de
nuestra vida el tomar decisiones es todo un reto �Cu�ntas veces no hemos estado
indecisos, y cuando llegamos a una respuesta nos damos cuenta de que no era tan
complicado como parec�a?. Entonces como conclusi�n podemos decir que las
indecisiones siempre estar�n presentes a lo largo de nuestras vidas, pero no con
tanta fuerza como en la pre-adolescencia y la adolescencia.

Causa
Algunas de las causas pueden ser, que la falta de confianza en las habilidades
propias para resolver problemas venga desde el seno familiar, es decir, que dado en
un ambiente familiar autoritario hace que los hijos no tengan un desarrollo
personal �ptimo, por lo que llegan a la edad adulta sin saber tomar decisiones, lo
mismo pasa en un ambiente sobre protector donde pr�cticamente le resuelven la vida
a los hijos, afectando su propia madurez.

La poca capacidad para tomar decisiones es uno de los problemas que m�s
inconvenientes causan a la hora del desarrollo personal y profesional. �El temor de
tomar el camino incorrecto es muchas veces el causante para que no se enfrenten las
elecciones y siempre se deriven a otra persona que debe ejercer esa
responsabilidad. Tomar decisiones es un aprendizaje que mucho tiene que ver con la
propia seguridad y la confianza en uno mismo, nada tiene que ver con acertar en lo
que se decida hacer o no hacer. �Todos nos equivocamos, hay que perder el miedo a
errar para poder elegir sin temores y as� poder tomar decisiones, ya sean buenas o
malas�.1?

El indeciso es la persona que no se decide a ejecutar una acci�n, ni a seleccionar

una estrategia no se orienta a un determinado rumbo renunciando a otros, no se
atreve a solucionar problemas. Cada decisi�n nos compromete y en �ltima instancia
lo que el indeciso teme es al compromiso, no est� dispuesto a pagar por el costo de
sus decisiones, no quiere asumir el riesgo de perder.

Hay a los que les cuesta elegir porque son personalidades inseguras y
perfeccionistas y los que exageradamente no pueden tomar alguna decisi�n por m�s
peque�a que sea. La magnitud de la indecisi�n adquiere su mayor medida cuando la
persona se siente seriamente abrumada por la m�s m�nima elecci�n que tiene que
hacer, generalmente por el temor obsesivo a equivocarse, este trastorno tambi�n
incluye en muchos casos un estado de extra�amiento que les da la sensaci�n de estar
siendo dominado por otro. Este sentimiento de sometimiento a la voluntad de otro
entorpece su forma de hablar, sus pensamientos, sus ideas, la identidad, como
defensa estas personas pueden vivir apuradas, comer y hablar r�pido.
An�lisis de la Indecisi�n
Generalmente, escondemos nuestras emociones, sentimientos, anhelos, inquietudes
tras la m�scara de la represi�n con la que nos obligamos a tomar la decisi�n m�s
costosa, que es el no tomar una decisi�n, para as� simular que no somos
responsables de las consecuencias y eludimos el efecto creado, si es negativo el
resultado lo desconocemos, y si fuera positivo le damos cr�dito a la suerte y en
tantas ocasiones a alguna divinidad. El conflicto que se tiene en el momento de
tomar una decisi�n suele desarrollarse en diferentes circunstancias como:

El estado de �nimo
Los momentos de tristeza, ansiedad, miedo, euforia y cualquier otro, alteran el
nivel percepci�n de una realidad concreta, y cualquier decisi�n est� determinada
por el estado an�mico del momento, ser�a mejor buscar un momento de tranquilidad
para elegir con mayor acierto.

La importancia de la situaci�n
En estas situaciones se maneja gran cantidad de estr�s, y m�s si se desconocen las
opciones, lo que provoca un desequilibrio emocional.

El miedo al cambio
Se ha hablado del estado de confort, en el que el individuo prefiere estar en una
situaci�n conformista antes de decidir un cambio, por miedo a las consecuencias que
le pueda traer dar un paso hacia adelante.

M�ltiples opciones a tomar

En �sta situaci�n el individuo no se decide por alguna opci�n, queriendo
posiblemente todo para s�. El ego�smo es otra cara de la indecisi�n, ya que al
querer tenerlo todo asume que todas las opciones est�n incluidas y descarta todas
las decisiones y sacrificios. "El que atiende a dos amos con uno queda mal, y si
atiende a todos se queda sin energ�a ".

Baja autoestima
Cuando existe una baja autoestima o ignorancia por los derechos m�s b�sicos del ser
humano, el individuo es susceptible a ser influenciado por otras personas a las que
les convenga aprovecharse de �l, pues son manipulados en su toma de decisiones.

Incapacidad de vivir el aqu� y el ahora, despreciando lo que se tiene, anhelar

constantemente lo que no se tiene despreciando lo que si, conlleva a una eterna
espera, esa ceguera perpetua, no da opci�n a elegir porque no deja de ser ilusi�n.

Suele suceder en personas formadas bajo un patr�n de crianza estricto y autoritario

por parte de sus padres.

las decisiones en el contexto empresarial

Organizaci�n jer�rquica y departamental de una empresa.

Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner, (2003), la
toma de decisiones es una parte importante de la labor del gerente. Sin embargo,
cuando un gerente toma una decisi�n o cuando el coste de buscar y evaluar las
alternativas es bajo, el modelo racional proporciona una descripci�n moderadamente
precisa del proceso de decisi�n. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son
la excepci�n. En el �mbito organizacional, las mayor�as de las decisiones
significativas se realizan mediante el juicio, m�s que por un modelo prescriptivo
definido.

Dado lo anterior, a continuaci�n se establece una visi�n de c�mo se toman realmente

la mayor�a de las decisiones en las organizaciones, a trav�s de la caracterizaci�n
de tres modelos de toma de decisi�n de acuerdo con los criterios establecidos
McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el pol�tico. La utilidad
de estos modelos reside en que ayudan a identificar la complejidad y variedad de
las situaciones para la toma de decisiones en una organizaci�n.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una

jerarqu�a que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa
divide a la empresa en 3 niveles jer�rquicos:

Nivel estrat�gico.- Alta direcci�n; planificaci�n global de toda la empresa.

Nivel t�ctico.- Planificaci�n de los subsistemas empresariales.
Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarqu�a de una organizaci�n, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere m�s importancia, ya que son
este tipo de decisiones las que ata�en a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de
los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para
tomar decisiones no programadas, por regla general ense��ndoles a analizar los
problemas en forma sistem�tica y a tomar decisiones l�gicas.

A medida que se baja en esta jerarqu�a, las tareas que se desempe�an son cada vez
m�s rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles ser�n m�s estructuradas
(programadas).

Adicionalmente, una organizaci�n tambi�n estar� dividida en varias secciones

funcionales, son varias las propuestas de divisi�n que se han planteado para una
empresa de forma gen�rica, aunque la m�s aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:

Direcci�n.
Marketing.
Producci�n.
Finanzas.
Recursos humanos.
Las decisiones tambi�n ser�n diferentes, en funci�n de en qu� unidad funcional o
departamento tengan lugar.

Modelo Racional
El modelo racional: persigue la constituci�n de un proceso de elecci�n entre
alternativas para maximizar los beneficios de la organizaci�n. Incluye una amplia
definici�n del problema, una exhaustiva recopilaci�n y el an�lisis de los datos,
as� como una cuidadosa evaluaci�n de las alternativas. Andreu, en el a�o (2001),
afirma que los criterios de evaluaci�n de alternativas son bien conocidos y supone
que la generaci�n e intercambio de informaci�n entre individuos es objetiva y
precisa. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa 3 suposiciones
expl�citas:

Se ha obtenido toda la informaci�n disponible relacionada con las alternativas.

Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios expl�citos.
La alternativa seleccionada brinda la m�xima ganancia posible para la organizaci�n
(o para quienes toman las decisiones).
Este modelo posee una suposici�n impl�cita afirma McLeod (2000) �No existen dilemas
�ticos en el proceso de toma de decisiones�. Adem�s, desde el punto de vista
organizacional existen algunas limitaciones para este modelo:

Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las organizaciones no
dispongan de �l.
El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.
Este enfoque requiere datos e informaci�n que, habitualmente, son dif�ciles de
obtener.
Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo, estas pueden
convertirse en obsoletas.
Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son vagas o
contradictorias, llegando as� a cambiar las metas establecidas, los criterios o su
ponderaci�n si la alternativa m�s favorecida no resulta ser la primera.
En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la medida que sea
factible, sin esperar que sea la �nica o ni siquiera la gu�a principal en la toma
de muchas decisiones organizacionales.

Modelo de racionalidad limitada

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad y
pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente utilizados por
personas y equipos. Este modelo explica la raz�n por la que diferentes personas o
equipos toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma
informaci�n. As�, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias
individuales o de equipo para:

Seleccionar una meta o una soluci�n alterna que no sea la mejor.

Realizar una b�squeda limitada de soluciones alternas.
Las reglas de la decisi�n desde la perspectiva organizacional, seg�n McLeod (2000),
son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona formas
r�pidas y f�ciles de llegar a una decisi�n sin an�lisis y b�squedas detalladas.
Est�n escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, su principal desventaja es
que se basa en la toma decisiones mediante la construcci�n de modelos simplificados
que extraen las caracter�sticas esenciales de los problemas, sin capturar toda su
complejidad.

Modelo Pol�tico
El Modelo Pol�tico: describe la toma de decisiones de las personas para satisfacer
sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas personales ego�stas rara
vez cambian conforme se adquiere nueva informaci�n. Por tanto, la definici�n de los
problemas, la b�squeda y recopilaci�n de datos, el intercambio de informaci�n y los
criterios de evaluaci�n son s�lo m�todos utilizados para predisponer el resultado a
favor del que toma la decisi�n. Las decisiones reflejan seg�n Laudon (2002), la
distribuci�n del poder en la organizaci�n y la efectividad de las t�cticas usadas
por gerentes y empleados, determinan el impacto de las decisiones.

El modelo pol�tico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es decir,

prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva. Desde la
perspectiva de la pr�ctica gerencial, el modelo pol�tico se expresa muy v�vidamente
en las organizaciones mediante el uso de diversos m�todos de influencia, medios por
los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la
conducta de otros.

Ahora bien, todas las decisiones est�n fundamentadas en la informaci�n que se tenga
a la disposici�n, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de
soluci�n a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de
decisi�n organizacional, hace uso de los sistemas de informaci�n soportados por la
tecnolog�a de la informaci�n instalada, los cuales generan informaci�n relevante
del negocio, que de acuerdo a la estructura jer�rquica establece prioridades para
su aplicaci�n.

Estilo de toma de decisiones

Todas las personas que toman una decisi�n poseen una serie �nica de caracter�sticas
personales que influyen en su resoluci�n del problema. Por ejemplo, en una empresa,
el gerente creativo tolerar� bien la incertidumbre y ofrecer� diversas alternativas
para su decisi�n en un menor tiempo. La toma de decisiones es el proceso mediante
el cual se realiza una elecci�n entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodolog�as
cuantitativas que brinda la administraci�n). La toma de decisiones consiste,
b�sicamente, en elegir una opci�n entre las disponibles para resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En t�rminos b�sicos seg�n Hellriegel y Slocum (2004), la toma de decisiones es el

�proceso de definici�n de problemas, recopilaci�n de datos, generaci�n de
alternativas y selecci�n de un curso de acci�n�.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como �el proceso para
identificar y solucionar un curso de acci�n para resolver un problema espec�fico�.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una soluci�n a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deber� ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
espec�fico motivo.

En la toma de decisiones importa la elecci�n de un camino a seguir, por lo que en

una etapa anterior deben evaluarse alternativas de acci�n. Si estas �ltimas no
est�n presentes, no existir� decisi�n. Para tomar una decisi�n, cualquiera que sea
su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as�
poder darle soluci�n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma impl�cita y se soluciona muy r�pidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci�n pueden
repercutir en la vida y si es en un contexto laboral en el �xito o fracaso de la
organizaci�n, para los cuales es necesario realizar un proceso m�s estructurado que
puede dar m�s seguridad e informaci�n para resolver el problema, evalu�ndolas de un
modo diferente al de otro gerente con una personalidad m�s conservadora y menos
propenso a aceptar riesgos. Teniendo en cuenta esta informaci�n, los investigadores
han tratado de identificar los diferentes estilos para tomar decisiones.

El supuesto b�sico del modelo de la toma de decisiones reside en reconocer que las
personas difieren en dos dimensiones:

La primera es la forma de pensar. A la hora de tomar una decisi�n, hay personas que
lo hacen con una mayor l�gica y racionalidad, procesando la informaci�n de forma
secuencial. Sin embargo, otras personas se enfrentan a este proceso de forma m�s
creativa e intuitiva, contemplando una perspectiva m�s amplia.

La segunda dimensi�n hacer referencia a la tolerancia a la ambig�edad que toleran

las personas. En aquellas situaciones donde el individuo, para tomar la decisi�n,
requiera de mucha coherencia y orden en la informaci�n, el grado de tolerancia a la
ambig�edad es m�nimo. En contraposici�n, en aquellas personas capaces de procesar
multitud de informaci�n al mismo tiempo, asumiendo con ello un importante grado de
incertidumbre, la tolerancia a la ambig�edad es elevada.

Teniendo en cuenta estas dos dimensiones, Stephen P. Robbins (Supervision Today,

Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 1995) desarroll� un diagrama donde aparecen
los cuatro estilos para la toma de decisiones.

Estilo directivo
El estilo directivo para la toma de decisiones se caracteriza por una baja
tolerancia a la ambig�edad y un modo de pensar totalmente racional. En este estilo
se sit�an aquellas personas con un alto grado de razonamiento l�gico, capaces de
tomar decisiones r�pidas, enfocadas a corto plazo. Su eficacia y rapidez en la toma
de decisiones permite adoptar una soluci�n con informaci�n m�nima y evaluando pocas
alternativas.
Estilo anal�tico
El estilo anal�tico para tomar decisiones se caracteriza por una mayor tolerancia a
la ambig�edad que los tipos directivos, combinado con una forma de pensar
totalmente racional. Estas personas precisan de m�s informaci�n antes de tomar una
decisi�n, considerando y analizando m�s alternativas. Los individuos situados en
este estilo anal�tico se caracterizan por su capacidad para adaptarse o afrontar
situaciones �nicas.

Estilo conceptual
El estilo conceptual para tomar decisiones engloba a personas con una gran
tolerancia a la ambig�edad y un modo de pensar intuitivo. Estas personas se
caracterizan por tener una amplia capacidad para procesar informaci�n desde una
perspectiva extensa y una elevada capacidad anal�tica tratando de analizar muchas
alternativas. Se enfocan en el largo plazo y con frecuencia buscan soluciones
creativas a los problemas.

Estilo conductual
El estilo conductual representa a aquellas personas cuyo modo de pensar es de
manera intuitiva pero cuyo grado de tolerancia a la ambig�edad es bajo. Estas
personas trabajan bien con otras, est�n abiertas a las sugerencias y se preocupan
por los que trabajan con ellas. La aceptaci�n de los dem�s es importante para los
de este estilo de toma de decisiones.

Los cuatro estilos para tomar decisiones podr�an considerarse independientes unos
de otros. Sin embargo, es f�cil detectar que una toma de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una elecci�n entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodolog�as
cuantitativas que brinda la administraci�n). La toma de decisiones consiste,
b�sicamente, en elegir una opci�n entre las disponibles para resolver un problema
actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En t�rminos b�sicos seg�n Hellriegel, y Slocum (2004) es el �proceso de definici�n

de problemas, recopilaci�n de datos, generaci�n de alternativas y selecci�n de un
curso de acci�n�.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como �el proceso para
identificar y solucionar un curso de acci�n para resolver un problema espec�fico�.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una soluci�n a un
problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema,
deber� ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese
espec�fico motivo.

En la toma de decisiones importa la elecci�n de un camino a seguir, por lo que en

una etapa anterior deben evaluarse alternativas de acci�n. Si estas �ltimas no
est�n presentes, no existir� decisi�n. Para tomar una decisi�n, cualquiera que sea
su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as�
poder darle soluci�n. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma impl�cita y se soluciona muy r�pidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elecci�n pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el �xito o fracaso
de la organizaci�n, para los cuales es necesario realizar un proceso m�s
estructurado que puede dar m�s seguridad e informaci�n para resolver el problema.
Al iindividuo con un estilo dominante le convendr�a poseer caracter�sticas de los
otros tres estilos como posibles alternativas para una mejor resoluci�n a una
situaci�n concreta.
Situaciones o contextos de decisi�n
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones se
pueden clasificar seg�n el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisi�n final o la soluci�n
que se tome va a estar condicionada por dichas variables.