Gestión Pública

Red de Expertos
Iberoamericanos en

Comité de Redacción Sumario

DORA ARMONIA BONARDO EDITORIAL 3
Redactora Jefa de la REI en Gestión
Pública. Profesora Adjunta Ordinaria en ENTREVISTA
la Universidad Nacional del Comahue Ángel Manuel Moreno Molina
(UNCo) Viedma. Río Negro. Argentina. Director del Instituto Nacional de Administración
Pública de España 4
CARMEN GONZÁLEZ SERRANO
Consejera Técnica del Departamento FIRMA INVITADA
Relaciones Internacionales del INAP y Foro de Experto:
Coordinadora Institucional de la REI en Ética pública, transparencia y corrupción
Gestión Pública. España Coordinado por Esteban Arribas Reyes 9

FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA NUESTRAS EXPERIENCIAS

Coordinadora Latinoamericana de la REI Perú
en Gestión Pública. Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como
Consultora Senior en Gestión del Cambio. mecanismo de transparencia en la gestión de las
Capacitadora en Gestión Humana en la Administraciones locales del Perú.
Escuela Nacional de Administración El servicio de Administración Tributaria de la
Pública (ENAP). Oficina Municipalidad Metropolitana de Lima
Nacional de Servicio Civil. Presidencia de Carmen del Pilar Alva Cuzquén 14
la República. Uruguay
NUESTRAS ADMINISTRACIONES
Uruguay
Fundación CEDDET La función directiva pública y la nueva gerencia
pública uruguaya.
YOLANDA DEMETRIO Gabriela Hendler Triador 21
Coordinadora Área Gestión Pública
ACTIVIDADES DE LA REI
MARIA SANZ
Gerente. Programa “Redes de Expertos” EN GESTIÓN PÚBLICA 26

Contactar EVENTOS Y CONVOCATORIAS 34

redes@ceddet.org
PUBLICACIONES 36
Acceso a la REI
www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons
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tribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para
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ISSN: 1989-6670
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distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública

Número 8. 1er Semestre de 2011

Editorial
C
omo parte de las actividades
de la REI en Gestión Pública
todos los semestres presenta-
mos una nueva edición de la
Revista Digital en Gestión Pública.
Si bien está destinada fundamen-
talmente a los miembros de la
Red, pretendemos que año a año,
sea difundida a funcionarios,
empleados públicos y académicos
de los diferentes niveles de
gobierno y en territorios más
abarcativos de nuestra Iberoamé-
rica. En este sentido, la Revista se
transforma en un vínculo interac-
tivo que fortalece y amplía la
integración de viejos y nuevos
miembros expandiendo el conoci-
miento sobre la gestión pública.
En esta ocasión dos son los
objetivos que nos guiaron. El pri-
mero fue presentarles experien-
cias de gestión pública que, si bien
comprenden ámbitos de adminis-
tración distintos, reflejan las múl-
tiples posibilidades de innovación
y desarrollo de acciones en pos de
realizar mejoras en nuestras orga-
nizaciones públicas. El segundo
fue incorporar como relatores de
dichas experiencias a los propios
participantes de actividades for-
mativas impulsadas por el INAP y
por la Fundación Ceddet o bien
gestores públicos de acabada tra-
yectoria en nuestros países. De
esta manera, el lector podrá inter-
pretar que lo que se enseña se
aplica, que nuevos modelos de
gestión son plausibles y que por
ende, el cambio es posible más
allá de los desafíos que aún que-
den por sortear.
En primer lugar, apreciaremos
el diálogo mantenido con el
Dr. Ángel Manuel Moreno Molina,
actual Director del INAP de Espa-
ña, quien nos narra la trayectoria
que esta institución ha tenido en
los últimos años respecto de la
formación de funcionarios y
empleados públicos de Iberoamé-
rica, la importancia de la articula-
ción con las universidades en las
acciones formativas de posgrado,
el avance del e-learning como
estrategia y herramienta de for-
mación y las perspectivas futuras
en estos campos.
Por otro lado, en la Sección
“Firma Invitada”, el Doctor Este-
ban Arribas Reyes, Profesor de la
Universidad de Alcalá de Henares,
presenta las conclusiones de un
Foro de Expertos sobre “Ética
pública, transparencia y corrup-
ción”. En un rico debate sobre un
tema preocupante, se plantea la
necesidad de profundizar en la
comprensión de los alcances de la
práctica de la ética en el ejercicio
del poder público.
En “Nuestras Experiencias”, la
Magister Carmen del Pilar Alva
Cuzquén (participante del Curso
“Función Directiva Pública: Habi-
lidades Directivas”, Edición 9) pre-
senta una experiencia de aplica-
ción, en el Servicio de Administra-
ción Tributaria de la ciudad de
Lima, del Gobierno Electrónico
como política pública y como
mecanismo clave de transparen-
cia en la gestión y en el proceso
de mejora del fortalecimiento de
los gobiernos locales peruanos.
En la Sección “Nuestras Admi-
nistraciones”, la Dra. Gabriela
Hendler Triador, (también partici-
pante del Curso “Función Directi-
3
va Pública: Habilidades Directivas
Habilidades Directivas”, Edición 8)
propone un análisis del nuevo sis-
tema de gerencia pública urugua-
ya con el objetivo de evaluar las
coincidencias o, por el contrario,
las brechas existentes entre los
que constituyen los basamentos o
principios de una gerencia pública
eficiente y las acciones que se vie-
nen implementando en dicho país.
Por último, se presentan las
“Actividades de la REI” realizadas
en el primer semestre del año
2011, como también información
valiosa respecto a eventos y publi-
caciones que pueden servir a
todos los funcionarios públicos de
nuestros países.
Destacando el trabajo incan-
sable del Equipo Técnico de Coor-
dinación y la participación de los
profesionales -expertos, foristas
coordinadores, profesores- que
con sus aportes hicieron posible
la redacción de este número,
quiero expresar el agradecimiento
por mi inclusión como Redactora
Jefa, esperando sea de utilidad
para mis colegas de las adminis-
traciones públicas que nos nucle-
an. Para concluir y a modo de
reflexión final quisiera compartir
con Uds. un párrafo expresado por
Oscar Wilde:
“Si perfeccionamos las cien-
cias, debemos perfeccionar la
moralidad, sin la cual el saber se
destruye”.
Hasta pronto.
DORA ARMONÍA BONARDO
REDACTORA JEFA
4 REI en Gestión Pública
REI en Gestión Pública

Entrevista
Ángel Manuel
Moreno Molina
Director del Instituto
Nacional de Administración
Pública de España

El Profesor Doctor Ángel Manuel Moreno Molina cuenta con

una dilatada carrera profesional: ingresó en el Cuerpo de
Administradores Civiles del Estado en 1989 y en 1993
comenzó su actividad académica como Profesor universita-
rio, siendo sus principales áreas de docencia el Derecho
Administrativo, el Derecho de la Unión Europea y el Derecho
Medioambiental. Ha publicado además numerosos libros e
investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional.
Desde octubre de 2010 es Director del Instituto Nacional de
Administración Pública de España.

Con esta trayectoria profesional y con más de 20 años dedicados al estudio de

la Administración Pública ¿cuáles considera que han sido en estos últimos años
los cambios más significativos en las administraciones públicas europeas e ibe-
roamericanas?
Hay numerosos cambios de gran calado, que han transformado de una
manera radical el funcionamiento de las administraciones públicas. Por razo-
nes de espacio, sólo voy a mencionar dos de ellos, posiblemente los más espec-
taculares. Por un lado, la entrada masiva de las nuevas tecnologías en el que-
 ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina 5

hacer diario administrativo, que tiene indudables

ventajas, entre las que se encuentran la multiplica-
ción de la productividad, el acercamiento al ciuda-
dano en tiempo real, el acortamiento de los tiempos
de los procedimientos y procesos administrativos,
etc. Ahora bien, como todo cambio trascendental
también tiene efectos contraproducentes, algunos
de los cuales seguro que ni siquiera somos capaces
de vislumbrar en estos momentos: una alteración
evidente en la organización del trabajo en los recur-
sos humanos, el potencial acrecentamiento de la
brecha tecnológica y la profundización del aisla-
miento de grupos y sectores enteros de la sociedad,
una complejización técnica incremental del actuar
administrativo, que se suma a la complejidad proce-
sal intrínseca de su actividad, etc. El segundo de los
cambios a que antes me refería consiste en la pro-
gresiva dimensión supranacional de las administra-
ciones públicas. Aparte de la globalización (o “mun-
dialización”, para ser más correctos) general a que se
ve sometida el conjunto de la sociedad, se han pro-
ducido, en diferentes regiones del globo, procesos de
integración profunda entre estados (Unión Europea,
Mercosur, NAFTA, etc.). Ello cambia radicalmente el
“modus operandi” de las administraciones de los paí- necesaria formación y la actualización de sus cono-
ses concernidos, pues se ven abocadas a trabajar “en cimientos. Baste pensar, por ejemplo, en el fenóme-
red”, a través de esquemas cooperativos, lo que pre- no de la “legislación motorizada”, que caracteriza el
senta importantes retos y desafíos. Precisamente en marco jurídico de la actuación de la Administración
el INAP se celebraron, los días 20 y 21 de junio de Pública. Los empleados públicos deben evidentemen-
este año, unas jornadas de análisis y reflexión de lo te conocer las nuevas leyes y las obligaciones que
que ha supuesto para las administraciones internas comportan. Dichas leyes son a veces tan conscientes
el hecho de que España lleve 25 años como miem- de la necesidad de este factor formativo, que impo-
bro de pleno derecho de la Unión Europea. nen la obligación (no ya la mera conveniencia) de
realizar acciones de formación para que los emplea-
¿Cuáles son los nuevos retos a los que se enfrenta la dos públicos conozcan las repercusiones de las nue-
formación de los empleados públicos y qué papel vas disposiciones. Es el caso, por ejemplo, de la Ley
desempeña esta formación en la modernización y española de Acceso a la Información Ambiental, de
profesionalización de las Administraciones Públicas? 2006, que exige, entre otras cosas, la puesta en prác-
Hoy más que nunca es evidente que la formación tica de un programa de formación en las cuestiones
de los empleados públicos constituye la clave de arco que regula.
irrenunciable en la que se debe cimentar todo pro- Ahora bien, siendo trascendental la formación en
ceso de modernización y profesionalización de la estos momentos de creciente complejidad y mudan-
Administración Pública. Precisamente en línea de za del marco de referencia de la actuación adminis-
continuación con las transformaciones estructurales trativa, no es menos cierta la situación de restricción
identificadas en la pregunta anterior, es claro que los presupuestaria en la que se debe materializar aque-
retos que las acompañan sólo podrán resolverse de lla. Hay que seguir proveyendo el mismo o más nivel
manera positiva si los empleados públicos reciben la de formación, aunque con menos recursos económi-
6 REI en Gestión Pública
”
Hoy más que nunca es evidente
que la formación de los
empleados públicos constituye la
clave de arco irrenunciable en la
que se debe cimentar todo
proceso de modernización y
profesionalización de la
Administración Pública
cos. Ahora bien, si la comparamos con la situación
imperante en numerosos países europeos (en los que
o bien se ha suprimido casi totalmente o se ha redu-
cido al mínimo), la española no es precisamente
mala, debido al sistema de financiación imperante
desde hace varios años, que esperamos siga en vigor
en lo sucesivo.
Algunas Escuelas Europeas de Administración Públi-
ca colaboran muy estrechamente con Universidades.
El INAP cuenta con la colaboración de la Universi-
dad de Alcalá para impartir el Máster en Gerencia y
Administración Pública dirigido a altos funcionarios
iberoamericanos. ¿Considera esta experiencia positi-
va?
Por supuesto, la experiencia es muy positiva y
está ya muy arraigada. Este Máster tiene una anti-
güedad de casi 30 años y se imparte en el edificio
que el INAP comparte con la Universidad de Alcalá
en el municipio de Alcalá de Henares. Prueba del
éxito de este tipo de formación orientada a Latinoa-
mérica es que muchos de nuestros ex alumnos
desempeñan puestos de alta responsabilidad en sus
países de origen.
Por otro lado, no debemos olvidar la función que
cumple este Máster como marco de intercambio de
experiencias profesionales. En numerosos casos los
alumnos crean un vínculo durante la realización del
Máster que se prolonga durante toda su vida admi-
nistrativa. Prueba de ello es la creación por los pro-
pios alumnos de la Federación Internacional de de
Antiguos Alumnos del INAP de España (FIAAIINAPE).
Esta Federación reúne a sus miembros en un con-
greso anual para debatir temas de actualidad pre-
viamente seleccionados. Este año, dicho congreso se
celebrará en la República Dominicana, y sus promo-
tores han identificado un tema central plenamente
pertinente: “El liderazgo público en la próxima déca-
da”. La persona que ocupa la Dirección del Departa-
mento de Relaciones Internacionales del INAP
desempeña el puesto de Secretario General de la
Federación.
¿Se debería ir hacia una colaboración más estrecha
entre la Administración Pública y las Universidades
en el ámbito de la formación de los empleados públi-
cos?
Lo ideal sería una colaboración mutua de modo
que, tanto los funcionarios públicos como los alum-
nos de los másteres universitarios tuvieran, además
de la visión académica de las materias, la correspon-
diente visión profesional y práctica de los altos fun-
cionarios de la Administración Pública, especialmen-
te interesante en el marco del proceso de Bolonia.
En cualquier caso, esta colaboración ya existe y es
bi-direccional: los empleados públicos de las univer-
sidades se benefician de las actividades de forma-
ción que organizan las escuelas e institutos de for-
mación de funcionarios. Y, correlativamente, los pro-
fesores universitarios colaboran de manera muy
importante en las actividades formativas del INAP y
de otros Institutos y Escuelas
¿Cuáles serían las principales aportaciones de la
Administración y cuáles las de las Universidades
para aprovechar estas sinergias?
La Administración podría aportar magníficos pro-
fesionales de nivel directivo con experiencia inter-
disciplinar (gestión de recursos humanos y presu-
puestarios, gestión eficaz de conflictos, así como
temas sectoriales de regulación, ejecución y aplica-
ción de todo el acervo comunitario) tanto para
impartir lecciones teóricas como prácticas, analizan-
do casos reales y de laboratorio. Todo ello supondría
un elemento complementario vital a las clases teóri-

cas, en ocasiones magistrales, de nuestros efectivos
de los cuerpos docentes universitarios.
El “Máster en Administración y Gerencia Pública” es
el buque insignia de la formación internacional del
INAP. ¿Qué balance hace el INAP de la relación
coste-beneficio de este Máster y cuál es el balance
que hace la Universidad de Alcalá?
El “Máster en Administración y Gerencia Pública”,
con una carga lectiva de 600 horas y cuya supera-
ción da lugar a la obtención del título oficial de la
Universidad de Alcalá, es un curso de reconocido
prestigio en Iberoamérica, avalado por el desarrollo
profesional de muchos de sus ex alumnos, como ya
hemos citado. Con una gran mayoría de los ex alum-
nos, el INAP mantiene un estrecha relación a través
de la FIIAINAPE y las redes de alumnos que se han
ido constituyendo, desde las que se realiza una cons-
tante labor de asesoramiento, organización de colo-
quios temáticos e intercambio de pareceres sobre
temas polémicos o de enjundia y que sirve de algún
modo de “lobby” o de red de influencia en sus paí-
ses.
Si bien el desarrollo de este máster ha sido ópti-
mo durante los últimos años, siguiendo las tenden-
cias de la universidad pública española y en el marco
del proceso de Bolonia, se han introducido para el
curso 2010-2011 algunas novedades. Entre ellas des-
tacamos las siguientes:
– la realización de un corto período de prácticas
en Ministerios y organismos administrativos de la
Administración General del Estado bajo la tutela del
INAP y con una contraparte española, lo que permi-
te a los alumnos conocer el funcionamiento real de
la Administración española.
– la celebración de mesas redondas a la finaliza-
ción de los módulos, fomentando la participación
activa de los alumnos y la puesta en común de las
distintas experiencias nacionales, siguiendo el mode-
lo anglosajón de los “workshop” y el utilizado en el
marco de la Agencia Española de Cooperación Inter-
nacional y para el Desarrollo (AECID).
Ambas experiencias han sido muy productivas a
juzgar por las evaluaciones recibidas tanto de los
alumnos como de los tutores.
En cuanto al análisis coste-beneficio, tengo que
decir que el balance es bueno ya que el coste por
ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina 7
alumno ha sido el mismo en los últimos cuatro
años, mientras que los beneficios han crecido de
modo exponencial especialmente el presente curso
en el que se ha introducido una perspectiva más
práctica.
Iberoamérica es una de las áreas geográficas priori-
tarias de actuación para el INAP en materia de for-
mación, ¿cuáles son los proyectos que actualmente
desarrolla el INAP en relación con Iberoamérica?
En primer término, es necesario resaltar que la
estrecha relación con Latinoamérica no sólo se deri-
va de cuestiones lingüísticas sino también del hecho
de que parte de los sistemas jurídicos americanos
están inspirados en el sistema español, lo cual hace
aún más productiva la posibilidad de intercambiar
experiencias entre colegas y el beneficio logrado. En
este sentido, España ha tenido siempre un papel des-
tacado en la formación de empleados públicos en
materia de gobernabilidad e instauración y manteni-
miento de la democracia. El INAP organiza cursos en
los que participan una media anual de 900 funcio-
narios extranjeros (700 “on-line” y 200 en cursos
presenciales). Los títulos obtenidos tras la finaliza-
ción de estos cursos se encuentran altamente valo-
rados en las administraciones públicas y los Gobier-
nos iberoamericanos y la aplicación de los conoci-
miento adquiridos suponen un valor añadido tanto
para el desempeño profesional del participante como
para su institución de procedencia.
En el momento actual, esos retos se intensifican
especialmente en un marco de especial esfuerzo en
contención del gasto público. Sin embargo, se han
podido introducir experiencias novedosas que han
tenido una muy buena acogida. Se ha procurado
programar cursos de mayor relevancia internacional
y en los que se ha procedido a dar mayor proyección
y difusión en los últimos meses, actualizando sus
contenidos, metodología, actividades complementa-
rias y sistemas de evaluación. Para ello, el INAP se
ha inspirado en otras experiencias positivas interna-
cionales y en las evaluaciones de nuestros propios
cursos y de otros realizados en instituciones análo-
gas.
Además, el INAP recibe y organiza periódicamen-
te visitas de trabajo y sesiones formativas para insti-
tuciones, funcionarios y altos cargos iberoamerica-
8 REI en Gestión Pública
nos, atraídos por el prestigio internacional de esta
institución e interesados por las actividades y fun-
cionamiento del INAP, así como por las peculiarida-
des de la Administración y la Función Pública espa-
ñola. A menudo se trata de visitas de estudios, que
requieren la preparación de una acción formativa
“ad hoc” en función de los temas de interés. El INAP
en estos casos siempre actúa a solicitud de una ins-
titución extranjera que, en ocasiones, busca directa-
mente la influencia o la inspiración en los modelos
españoles, de los que toma referencias claras.
Por último, querría citar nuestra oferta formativa
presencial en los centros de formación de la AECID
en Cartagena de Indias, Santa Cruz de la Sierra y La
Antigua. En el presente ejercicio se han proyectado
tres cursos eminentemente prácticos que incluyen
mesas redondas, talleres y presentaciones en donde
los alumnos son los protagonistas de la acción for-
mativa.
Los tres temas de los cursos de este año son:
– Responsabilidad Gerencial: "Transparencia y
Ética Pública"
– Gestión de los servicios públicos: "Satisfacción
de las demandas ciudadanas"
– La Función Pública y el servicio civil: "Modelos,
retos y perspectivas"
El INAP tiene una amplia oferta de tele-formación
dirigida fundamentalmente a funcionarios españoles
e iberoamericanos. ¿Cuál podría ser el balance de la
utilización de las técnicas de formación “on-line” en
materia de gestión pública?
El INAP ha apostado por las nuevas tecnologías
como lo demuestra el desarrollo cada vez mayor de
su plataforma “on-line”. Esta modalidad metodoló-
gica permite abrir el acceso a la formación a un
mayor número de alumnos, con independencia del
lugar o la diferencia horaria, y resulta además más
flexible. De nuestra experiencia podemos deducir
que está muy bien evaluada tanto por los alumnos
como por los tutores que la utilizan, creciendo, por
lo tanto, la demanda de este tipo de cursos. Así, a
título de ejemplo, la plataforma de tele-formación
del INAP ha servido en 2010 de soporte para la rea-
lización de 220 acciones formativas dirigidas a un
total de 11.439 alumnos tanto españoles como
extranjeros.
Por otro lado, con el mismo fin de cooperar en el
proceso de modernización y fortalecimiento institu-
cional en América Latina, el Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP), la AECID y la Funda-
ción CEDDET ofrecen formación “on-line” para la
mejora de las capacidades de gestión de las admi-
nistraciones públicas latinoamericanas mediante la
puesta en común y el intercambio de conocimientos
y experiencias. Desde el año 2003 hasta el 2010 se
han impartido 90 ediciones de 16 cursos “on-line”
diferentes y se han formado a 2.546 participantes.
En 2005 se creó la Red de Expertos Iberoameri-
canos (REI) en Gestión Pública, un espacio virtual
exclusivo para antiguos alumnos INAP-CEDDET con
herramientas de carácter colaborativo que facilita la
creación y utilización compartida de recursos y
conocimiento entre los profesionales del área. El plan
de actividades de la REI en 2010 ofreció dos cursos
cortos de actualización, dos foros de debate con
expertos de reconocido prestigio y doce foros de
debate de carácter mensual para tratar diferentes
temas de actualidad en la gestión pública. Se publi-
caron además dos números de la revista digital gra-
cias a la colaboración y participación desinteresada
de sus 1.169 miembros.
¿Qué otros proyectos nuevos se plantea el INAP para
los funcionarios españoles?
El INAP se encuentra inmerso de manera perma-
nente en una actitud proactiva con la mejora conti-
nua, que redunde una mayor calidad de nuestras
actividades de formación. Así, en este año se han
rediseñado numerosos cursos, introduciendo nuevos
temas y nuevas aportaciones metodológicas, con
especial incidencia en los aspectos conectados con
la Unión Europea. Aparte de ello, el INAP pretende
llevar a cabo un importante proyecto en el área de
formación del personal directivo, con un programa
puntero de duración anual. Todo ello sin olvidar que,
para los empleados públicos de la Administración
Local, el INAP (heredero del antiguo Instituto de
Estudios de la Administración Local, IEAL, creado en
1940) imparte anualmente hasta cuatro programas
formativos de carácter anual y de tipo “máster”,
sobre diferentes aspectos de la actuación de dichas
administraciones (gestión de recursos humanos,
dirección, gestión presupuestaria, urbanismo.)
 REI en Gestión Pública 9

FIRMA INVITADA Foro de

Experto

Del 13 de junio al 1 de julio

Ética pública,
Coordinador:
Esteban Arribas
transparencia y
Reyes
Doctor Europeo en
Ciencia Política y de
corrupción
la Administración,
Profesor Ayudante. OBJETIVO GENERAL
Universidad de Alcalá, Debatir sobre los temas más relevantes relacionados con la
España. ética del empleado público, partiendo de la siguiente premisa: “La
ética tiene una finalidad política y la política debe perseguir unos fines
éticos”.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Conocer los principales enfoques teóricos de la ética del
empleado público.
2. Desarrollar la capacidad de construcción ética en relación a
la toma de decisiones transparentes en el ámbito de lo público.
3. Explorar las dificultades éticas en el ámbito de la toma de
decisiones.
4. Apreciar en casos concretos la dimensión de las decisiones y
sus implicaciones en casos de corrupción.
5. Adquirir experiencia en el razonamiento ético que se da en
la toma de decisiones políticas como mecanismo para evitar la
corrupción: “La cultura es difícil de cambiar; las instituciones, no”
(Lapuente, en Público: 15 de noviembre de 2009:6)

RESUMEN
El foro ha planteado que la ética profesional del empleado
público debe insertarse en un conjunto de principios mínimos que
aseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. Se
ha debatido sobre la diferencia entre valores y principios para
entender la construcción de medidas que puedan erradicar la
desviación más dañina de la falta de ética: la corrupción. Se ha
intentado, sin consenso, desterrar la idea de que las AP deben ser
10 REI en Gestión Pública
culturalmente homogéneas. Las
AP hacen y deben hacer política.
Política guiada por principios que
sostienen la justicia, política para
hacer real una sociedad formada
por personas que se autolegislan,
que puedan dar respuesta a socie-
dades cada vez más heterogéne-
as. La ética no es algo abstracto,
es posible hacerla aplicada, útil.
Asimismo, es necesario replante-
arse qué se espera del empleado
público, de dónde le viene su legi-
timidad, por qué y para qué tiene
poder, etc. Y todo ello sin perder
la dimensión práctica y la inciden-
cia en la mejora de resultados. Es
un error afrontar problemas a
partir de la copia de modelos o
conjunto de soluciones que tienen
éxito en otras sociedades y cultu-
ras políticas.
DESARROLLO
La relevancia del tema no es
baladí ya que el abuso del poder
en sus diversas formas es de capi-
tal importancia. Los datos que
demuestran esta afirmación los
podemos encontrar en los dife-
rentes barómetros de la corrup-
ción que publica la organización
no gubernamental “Transparencia
Internacional”: la corrupción, una
de las variedades del abuso de
poder, mueve anualmente una
cifra próxima a los cinco billones
de dólares, es decir, unas cuatro
veces el Producto Interior Bruto
de un país como España. Final-
mente, el tema de la ética del
empleado público y de las institu-
ciones públicas en las que trabaja
tiene importancia porque el ejer-
cicio ético del poder es un proble-
ma de creciente importancia en el
desarrollo de los sistemas políti-
cos que aspiren a alcanzar una
democracia de calidad.
La premisa inicial, “La ética
tiene una finalidad política y la
política debe perseguir unos
fines éticos” fue interesantemen-
te debatida. La primera interven-
ción, muy bien argumentada, la
realizó desde Costa Rica Jennifer
Arroyo Chacón. Dice Arroyo Cha-
cón que
“existe una vinculación
entre ética y política, de la que
derivan a su vez en que la polí-
tica tenga necesariamente
fines éticos, lo que lleva a con-
cluir, que el problema que tene-
mos con los políticos actuales
es la separación que han teni-
do entre ética y política, en
donde la política empezó a
caminar sin la ética, y eso lleva
a la corrupción y las conse-
cuencias nefastas que ya todos
conocemos y hemos vivido”.
Así, sigue Arroyo Chacón,
“…estoy de acuerdo con
que la ética tiene un vínculo
Foro de
Experto
con la política –entendida en
sentido positivo como el arte
de gobernar- y que por lo
tanto, la política tiene que bus-
car fines y objetivos éticos; de
tal manera que la problemáti-
ca surge precisamente cuando
se da un divorcio entre la ética
y la política, cuando la política
avanza alejada de los princi-
pios éticos”.
Por su parte, Carmen González
Serrano, desde Madrid, nos dijo
que
“La ética tiene una finali-
dad política en cuanto debe
garantizar la responsabilidad
de los poderes públicos. De la
misma forma, la política debe
seguir unos fines éticos que
no son otros que el servicio al
interés general (y no al parti-
cular, como desgraciadamen-
te vemos cada vez más a
menudo)”.
A partir de aquí se buscó la
generación de un debate sobre si
FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes
las Administraciones Públicas
hacen o no, y si deberían hacer
política. Este punto fue controver-
tido y estimulante como investi-
gador.
Según González Serrano,
“es importante que exista
una línea clara que separe el
Gobierno de la Administración
y eso pasa en parte por una
mayor profesionalización de la
Administración Pública. Los
empleados públicos somos
gestores de lo público y como
tales tenemos un perfil profe-
sional técnico y de expertos. El
ciudadano debe percibir que la
Administración no hace políti-
ca sino que ejecuta la política
del Gobierno y que los emplea-
dos públicos nos regimos por
un código ético que pivota
sobre nuestra vocación al ser-
vicio público (que no político) y
al interés general, indepen-
dientemente del gobierno de
turno”.
Las preguntas que les realicé
fueron las siguientes. ¿Se puede
realmente separar la acción de la
administración de la noción de
política? ¿Están las AP compues-
tas por personas ajenas al
cumplimiento de unos principios
éticos más allá de los que con-
tengan las leyes?
Mi visión sobre si la AP hace
política es contraria a las que se
ha vertido en el foro. Comparto
la opinión de que la AP no es un
ente separado de los procesos de
toma de decisiones ajenos a una
visión del mundo, una idea de
cómo solucionar los problemas, a
ese proceso de conflicto en el que
se reconocen los problemas, se
identifican, se definen, seleccio-
”
nan alternativas, se implementa,
evalúa, etc. Cuando la AP actúa,
está decidiendo la forma, etc. en
que se toman, y descarta otras.
Por lo tanto, hace política. El
movimiento llamado 15M hace
política, los medios de comuni-
cación hacen política, los políti-
cos hacen política, la Iglesia
Católica hace política. Dentro del
proceso en el que se producen los
problemas y adoptan soluciones
intervienen multitud de actores,
con sus diferentes recursos inte-
lectuales, materiales, con unos
determinados principios y valo-
res.
Aquí comenzamos otras dos
interesantes discusiones: a) la
diferencia entre principios y
valores; y b) la búsqueda de
fines, es decir, del sentido de la
acción del empleado público en
las sociedades contemporáneas.
Es relevante el primer punto por-
que normalmente, los códigos de
conducta, de buen gobierno,
incluyen valores, dispersos, inco-
nexos, pero rara vez principios,
que serían la guía esencial de la
aplicación de valores que éstos
sean sólidos y estables.
Se preguntó González Serra-
no “¿cuál sería la diferencia
entre principios y valores?”. Yo
creo que se debería decir princi-
pios con valores. Así, les contes-
té que “en cuanto a la distinción,
que no diferencia, entre princi-
pios y valores, cité a Manuel
Villoria (2000), quien nos dice
que valores como la eficacia, la
economía, la eficiencia, o la
objetividad y neutralidad, no
pueden ser promovidos sin una
fundamentación ética de nivel
REI en Gestión Pública 11
La corrupción, una
de las variedades del
abuso de poder,
mueve anualmente
una cifra próxima a
los cinco billones de
dólares, es decir,
unas cuatro veces el
Producto Interior
Bruto de un país
como España
superior que les de sentido. A
esto le añado: principios que
guíen esos valores.
La corrupción, que es una de
las consecuencias de esa falta de
principios adecuados o de fines
que deben guiarnos en el ámbito
de lo público puede brindarnos
un ejemplo de lo dicho. Una
trama corrupta que se beneficia
de subvenciones de la AP está
formada por personas con valo-
res como la solidaridad, la efi-
ciencia, la discreción, el compa-
ñerismo, etc. pero el principio de
no robar no lo tienen. La opción
que se suele utilizar por distintos
gobiernos es la de promover
conductas éticas a través de
códigos de conducta. Pues bien,
estos códigos de conducta agre-
gan valores de referencia que se
entienden reconocidos y enco-
12 REI en Gestión Pública
miados en el sector público. Sin
embargo, esto no ayuda a saber
qué hacer en un caso concreto
ya que está ausente de princi-
pios o referencias morales. "Sea
usted eficiente" ¿Qué es eso?
¿Con relación a qué, cuál es el
fin?”.
Otros ejemplos de valores: la
eficacia, la eficiencia, la calidad,
la transparencia (España único
país de la UE de más de un
millón de habitantes que, des-
pués de 30 años de democracia,
no tiene una ley de acceso a la
información), la jerarquía, la
equidad, etc. Esto es como no
decir nada, son contradictorios y
no priorizan en el proceso de
toma de decisiones. Necesitamos
principios, guías sólidas para
actuar moralmente: principios y
búsqueda de fines, al menos de
mínimos. La búsqueda de unos
principios universalizables será
el reto hacia la construcción de
una ética pública, que será la
ética del empleado público. Sus
decisiones deben fundamentarse
en la misma.
Así, lancé la siguiente pre-
gunta, compleja y difícil de con-
testar, aparentemente imposible
de aplicar en la práctica: “¿Qué
principios creéis que debería
guiar esa ética pública?”.
Arroyo Chacón intervino
compartiendo ejemplos de bue-
nas prácticas de su país, Costa
Rica. Continuando nos expuso:
“Los valores rectores que
fueron escogidos por los fun-
cionarios de la Contraloría
General de la República, como
valores de la función de fiscali-
zación de la Hacienda Pública
a efecto de implementar la
visión y misión institucionales
son:
• Excelencia
Búsqueda de la máxima cali-
dad y desempeño en el trabajo
diario.
• Respeto
Valorar los derechos y formas
de pensar de los demás.
• Justicia
Dar a los demás lo que les
corresponde de acuerdo con sus
derechos y deberes.
Foro de
Experto
• Integridad
Es realizar todas las acciones
con rectitud.
• Compromiso
Es sentirse identificado con la
Contraloría General y así dar el
máximo esfuerzo”.
El foro avanzó en los temas
hasta llegar a la consecuencia
más perjudicial de la falta de una
ética adecuada del empleado y las
instituciones públicas: la corrup-
ción.
Expusimos las diferentes for-
mas de corrupción, sus consecuen-
cias, definiciones, etc. Es intere-
sante destacar la intervención de
González Serrano en relación a la
pregunta de si es necesario luchar
contra la corrupción. Dijo que
“Sí es necesario, ya que si no
convertiríamos por pasividad o
mera aceptación en éticos com-
portamientos corruptos.
Nos contó que en un semina-
rio sobre derechos humanos al
que estaba asistiendo se plantea-
ba que
“…al igual que en materia
de corrupción queda mucho
por hacer pero donde se puede
apreciar que poco a poco se
van ganando pequeñas bata-
llas. También reconozco que
parece increíble que en dere-
chos humanos básicos (como el
derecho al agua o el sanea-
miento, o la lucha contra la
pena de muerte) haya todavía
países más o menos civilizados
que se opongan a su reconoci-
miento en algunos casos sim-
plemente porque su legislación
no lo prevé. El problema de la
lucha contra la corrupción es
FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes
como podemos hacer esta
lucha de verdad efectiva ya que
aparentemente tenemos a
nuestra disposición todos los
instrumentos y mecanismos
necesarios (definición de prin-
cipios y valores éticos, sistema
de sanciones) pero en vez de
reducirse la sociedad percibe
que esta va en aumento”.
Reflexiones muy adecuadas y
acertadas. No existen recetas
mágicas, pero sí es posible y
merece la pena trabajar en ello. El
foro es un ejemplo claro de lucha
contra la corrupción, la formación,
la educación en valores, principios
y conocimiento.
CONCLUSIONES
Se ha intentado defender la
idea de que la ética profesional
del empleado público debe inser-
tarse en un conjunto de principios
mínimos que aseguren el buen
desarrollo hacia una democracia
de calidad. Se ha debatido sobre
la diferencia entre valores y prin-
cipios, clave para entender la
construcción de medidas que
puedan erradicar la desviación
más dañina de la falta de ética: la
corrupción.
Se ha debatido, sin consenso,
desterrar la idea de que las AP
deben ser culturalmente homogé-
neas. Las AP hacen y deben hacer
política. Política guiada por prin-
cipios que sostienen la justicia,
política para hacer real una socie-
dad formada por personas que se
autolegislan, que puedan dar res-
puesta a sociedades cada vez más
heterogéneas. La ética no es
algo abstracto, es posible hacerla
aplicada, útil.
Asimismo, es necesario replan-
”
tearse qué se espera del emplea-
do público, de dónde le viene su
legitimidad, por qué, para qué
tiene poder, etc. Y todo ello sin
perder la dimensión práctica y la
incidencia en la mejora de resul-
tados. Es un error afrontar proble-
mas a partir de la copia de mode-
los o conjunto de soluciones que
tienen éxito en otras sociedades y
culturas políticas.
No nos ha dado tiempo a rea-
lizar un repaso detallado sobre
qué es la corrupción, qué conse-
cuencias se derivan para el desa-
rrollo de las sociedades y qué
mecanismos existen y ayudarían
a erradicarla, aunque se han des-
terrado concepciones estrechas
sobre su conceptualización.
Sin ninguna duda, el tema es y
será siempre de actualidad y ade-
cuado para la Red de Expertos. Sin
embargo, en futuros foros sobre
este tema debemos comenzar con
una previa lectura de textos sobre
conceptos básicos para poder
intercambiar con más éxito las
distintas experiencias y casos de
cada uno de los países participan-
tes. Esto es al fin y al cabo lo más
interesante, darnos cuenta que
todas las democracias tenemos
los mismos problemas, que no
estamos todas en el mismo grado
de la problemática y que podemos
aprender unos de otros, sin que
por ello apliquemos las mejores
prácticas sin tener en cuenta
nuestra propia historia y cultura
política, así como el complejo
entorno global que nos aboca a
experiencias de cooperación mul-
tilateral, la búsqueda de solucio-
nes en común, en procesos regio-
nales de integración.
REI en Gestión Pública 13
España, único país
de la UE de más de
un millón de
habitantes que,
después de 30 años
de democracia, no
tiene una ley de
acceso a la
información
BIBLIOGRAFÍA
• VILLORIA, MANUEL (2006).
La corrupción política. Síntesis.
Madrid.
• VILLORIA, MANUEL (2000).
Ética pública y corrupción: manual
de ética administrativa. Ediciones
Tecnos-UPF. Madrid.
• VILLORIA, MANUEL (2007).
Ética postconvencional e institucio-
nes en el servicio público. Revista
REIS. Madrid. (recurso fácilmente
localizable en Internet)
• GARCÍA, PABLO (2008). Ética
y gobernanza: Estado y sociedad
ante el abuso de poder. Tirant Lo
Blanch. Valencia.
PÁGINAS WEB
• http://halshs.archives-ouver-
tes.fr/docs/00/53/15/32/PDF/AT15
_Naessens.pdf
• www.transparency.org
• www.oecd.org:
(http://www.oecd.org/topic/0,369
9,en_2649_37447_1_1_1_1_374
47,00.html)
14 REI en Gestión Pública

Nuestras
Experiencias CARMEN DEL PILAR
ALVA CUZQUÉN
Asesora del Servicio de
PERÚ Administración Tributaria
LIMA, PERÚ

Políticas Públicas de Gobierno

Electrónico como mecanismo
de transparencia en la gestión
de las Administraciones
locales del Perú.
El servicio de Administración
Tributaria de la Municipalidad
Metropolitana de Lima
INDICADORES DE CONTEXTO
País: Perú
Región: Lima, Capital de la República de Perú.
Población estimada: 8.500.000 habitantes

RESUMEN
Producto de la reforma de las Administraciones Públicas, se
ha originado la necesidad de contar con gobiernos efectivos y
aceleradores de procesos para optimizar la calidad de la fun-
ción directiva pública al servicio de atención al ciudadano.
Para ello se ha de contar con las posibilidades que ofrecen las
Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, así como
con la creación de un sistema de información amplio y al pare-
cer efectivo, como lo es el del Gobierno Electrónico. En el
Perú, durante los primeros años del nuevo mileno, se dio un
mayor impulso al proceso de transformación de la gestión
 Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como mecanismo de transparencia en la gestión
de las Administraciones locales del Perú. Carmen del Pilar Alva Cuzquén
pública, evidenciándose un lide-
razgo político en lo que a la
aplicación de tecnologías de la
información se refiere. El objeto
del presente artículo es ofrecer
un documento que, a partir de
una experiencia de aplicación
en el Servicio de Administración
Tributaria de la ciudad de Lima,
llame a la reflexión y colabore
con la optimización del desarro-
llo del Gobierno Electrónico
como política pública y como
mecanismo clave de transpa-
rencia en la gestión y en el pro-
ceso de mejora del fortaleci-
miento de los gobiernos locales
peruanos.
PALABRAS CLAVE
Administración pública,
gobierno electrónico, gobierno
local, políticas públicas, tecno-
logías de la información y de
las comunicaciones.
INTRODUCCIÓN
La implementación de la
política de Gobierno
Electrónico
La creación de Gobiernos Elec-
trónicos en el Perú responde, por
una parte, a una tendencia global
a desarrollar una presencia en
línea de las instituciones del Esta-
do; por otro, son el producto de
una serie de declaraciones mun-
diales sobre cómo incorporar a los
1 Ley N°27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, la misma que tiene por finalidad promover la transparen-
cia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la información consagrado en el numeral 5 del Articu-
lo 2° de la Constitución Política del Perú.
gobiernos y sus ciudadanos a la
sociedad de la información, donde
los Gobiernos Electrónicos juegan
un rol importante en el desarrollo
de experiencias de participación y
democracia. Su aparecimiento
coincide con el establecimiento
de convenios internacionales
sobre agendas o programas de
conectividad, en los que el
Gobierno Electrónico es uno de
los pilares de las nuevas políticas
públicas a desarrollarse, conjun-
tamente con la salud, la educa-
ción, el trabajo y el comercio elec-
trónico.
Aunque quizá la razón más
poderosa que se pueda señalar de
pronta instalación de portales
web pertenecientes a las Admi-
nistraciones Públicas del Perú es
la Ley que así lo determina. En
efecto, la Ley N.°278061, Ley de
Transparencia y Acceso a la Infor-
mación Pública, señala en su Artí-
culo 5° que las entidades de la
Administración Pública deberán
establecer progresivamente, de
acuerdo con su presupuesto, por-
tales en Internet que les permitan
publicar información institucio-
nal, en especial aquella que se
refiere al manejo de las finanzas
públicas. En el año 1990, se crea
en el Perú el Sistema Nacional de
Informática mediante el Decreto
Legislativo N° 604, con el fin de
organizar las actividades y pro-
yectos que en materia de infor-
mática realizan las instituciones
públicas del Estado, así como su
relación con otros sistemas y
15
áreas de la Administración Públi-
ca. Los miembros que conforman
el Sistema Nacional de Informáti-
ca son:
– El Consejo Consultivo
Nacional de Informática (CCONI)
– El Comité de Coordinación
Interinstitucional de Informática
(CCOI)
– Las Oficinas Sectoriales de
Informática y demás Oficinas de
Informática de los Ministerios, de
los Organismos Centrales, Institu-
ciones Públicas Descentralizadas
y Empresas del Estado.
– Los Órganos de Informática
de las Municipalidades.
– Los Órganos de Informática
de los Poderes Públicos y de los
Organismos Autónomos.
Por otro lado, en el año 2003,
el gobierno central implementó la
Oficina Nacional de Gobierno
Electrónico e Informática -
ONGEI, la misma que depende
directamente del despacho de la
Presidencia del Consejo de Minis-
tros, encargada de liderar el Sis-
tema Nacional de Informática, así
como las diversas actividades y
proyectos que en materia de
Gobierno Electrónico realiza el
Estado. Entre sus actividades per-
manentes están: la normatividad
informática, la seguridad de la
información, el desarrollo de pro-
yectos emblemáticos en TIC, la
asesoría informática a todas las
instituciones públicas del Estado,
la capacitación y la difusión en
temas de Gobierno Electrónico y
el apoyo a la modernización y
16 Perú
”
En el Perú, durante
los primeros años del
nuevo mileno, se dio
un mayor impulso al
proceso de
transformación de la
gestión pública,
evidenciándose un
liderazgo político en
lo que aplicación de
tecnologías de la
información se refiere
descentralización del Estado.
Igualmente se encarga de la
administración del Portal del Esta-
do Peruano (principal portal y
puerta de entrada al Estado vía
internet), del Portal de Servicios al
Ciudadano y del Portal de la
Comisión de Desarrollo de la
Sociedad de la Información
(CODESI).
Las estrategias iniciales que se
plantearon para esta política de
Gobierno Electrónico fueron:
• Estado ante el ciudadano:
integracr los procesos y trámites
de las instituciones.
• Promover una cultura de ser-
vicio de calidad: promover la pres-
tación de más y mejores servicios
al ciudadano.
• Transparencia y descentrali-
zación: permitir un ágil acceso de
los ciudadanos a la información
del Estado, favoreciendo la trans-
parencia de la gestión pública y
promoviendo la descentralización
en la prestación de los servicios.
• Economía y eficacia de los
trámites internos de la adminis-
tración pública.
Sin embargo, pese a estas
grandes iniciativas, no se ha toma-
do en cuenta que las mejoras que
se produzcan en las entidades del
Estado deben responder a las
necesidades de la ciudadanía.
Lamentablemente esta es una las
mayores limitaciones, pues aún no
se han implementado mecanismos
que permitan medir la satisfacción
de las crecientes demandas de este
público objetivo. De igual forma,
se observa lentitud en los procedi-
mientos y trámites debido princi-
palmente a mecanismos obsoletos,
a la falta de reglamentos internos,
a estructuras básicas no definidas,
a manuales de procedimientos
operativos y de atención al público
inexistentes. Todo lo que ha afec-
tado a la oportunidad en las res-
puestas, generando costos sociales
no cuantificables y ocasionando
desconfianza y molestias. Por otro
lado, la Agenda Digital Peruana ha
señalado que en el país los pro-
ductos hasta ahora más visibles de
Gobierno Electrónico son los por-
tales expuestos en internet que
contienen información y formula-
rios. Pero, cabe la pregunta… ¿es
sólo esta exposición en internet lo
que encierra la administración
electrónica? No. Esto es sólo un
aspecto marginal en el Gobierno
Electrónico. Las transacciones
electrónicas del Gobierno Electró-
nico deben estar íntimamente
relacionadas a los aspectos de
integración, seguridad, identifica-
ción electrónica del usuario, no
revocación de la transacción, pago
virtual de las tasas o tributos
mediante un intermediario finan-
ciero, así como de la disponibilidad
operativa de los servicios entre
otros.
No considerar los aspectos
necesarios para el desarrollo y la
masificación de los servicios brin-
dados por el Gobierno Electrónico
aumentará el riesgo de ampliar la
brecha digital. Es por ello que el
Estado Peruano, afronta el gran
reto de impulsar el desarrollo del
Gobierno Electrónico en una situa-
ción en la que mayormente la
población cuenta con niveles
socioeconómicos bajos, reducidos
niveles de alfabetización digital,
especialmente en las zonas rurales
y alejadas, escaso presupuesto
para invertir en tecnologías de la
información y las comunicaciones
en las Entidades Estatales y casi
una nula integración de sus siste-
mas informáticos, impidiendo esto
último, la operación horizontal del
Estado, así como la creación de
ventanillas únicas, focalizadas en
servicios sectoriales. Se debe tener
en cuenta que una política de
Gobierno Electrónico es el resulta-
do de distintos actores y diferen-
tes motivaciones, lo que permite
entender de algún modo la diver-
sidad de la realidad de la cual se
parte en esta experiencia nueva de
trasladar el gobierno del ámbito
“real” al “virtual”.
En el Perú, la política de
Gobierno Electrónico en los
gobiernos locales ha sido iniciativa
de los alcaldes de las ciudades en
 Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como mecanismo de transparencia en la gestión
coordinación con el ONGEI, pero
sin enmarcarse en proyectos de
gobernabilidad pre-establecidos,
tan sólo se inició como una estra-
tegia de información dentro de la
relación gobierno local – ciudada-
no. Los proyectos de las diferentes
municipalidades estaban orienta-
dos a ofrecer servicios en línea e
información al ciudadano y, en los
casos en los que la participación
ciudadana era uno de los objeti-
vos, se ha mantenido bajo un
enfoque instrumental vinculado al
acceso a la información y a trans-
parentar la gestión sin llegar a
establecer dinámicas de democra-
cia electrónica. Por tanto, más que
preguntarse si los Gobiernos Elec-
trónicos están cumpliendo sus
objetivos, porque es posible que ya
se hayan convertido en aquello
para lo que fueron diseñados, se
debe analizar qué tipos de Gobier-
nos Electrónicos son los que se
pretenden alcanzar.
Tipos del Gobierno Electrónico
A efectos de esquematizar las
líneas de acción e iniciativas que
surgen para el desarrollo del
Gobierno Electrónico, se suele
hablar de cuatro grandes “tipos”,
dependiendo de los sujetos con
los que el Estado se relaciona:
• Gobierno al ciudadano: Rela-
ciones entre las entidades guberna-
mentales y el ciudadano para la
prestación de servicios públicos e
intercambio de información.
• Gobierno a negocio: Rela-
ciones entre las entidades guber-
namentales y las empresas.
• Gobierno a empleado: Rela-
ciones entre las entidades guber-
namentales y el empleado público
como apoyo a su gestión.
de las Administraciones locales del Perú. Carmen del Pilar Alva Cuzquén
Portal web de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática:
www.ongei.gob.pe
• Gobierno a Gobierno: Rela-
ciones entre entidades guberna-
mentales.
Sobre la base de lo expuesto, y
dando respuesta a la pregunta
sobre qué tipo de Gobierno Electró-
nico es el que se debe alcanzar para
ejercer una gestión óptima en las
Administraciones Públicas perua-
nas, considero que se debe contar
con los cuatro (4) tipos de Gobierno
Electrónico descritos. Teniendo en
cuenta que el uso efectivo de las
tecnologías de la información y la
comunicación es más que la elabo-
ración y colocación de un sitio Web,
que den por hecho que la norma
legal se haya cumplido.
FASES DEL GOBIERNO
ELECTRÓNICO
La implantación del Gobier-
no Electrónico en cualquier
entidad pública pasa por cinco
fases que pueden trasladarse en
el tiempo:
• Presencia emergente. Se
elabora un portal web que con-
17
tiene un mínimo de información
estática sobre el gobierno en
cuestión, sus autoridades, su
estructura institucional y vínculos
con otras organizaciones o depar-
tamentos gubernamentales.
• Presencia consolidada. La
información que ofrece el portal
incluye leyes, regulaciones, repor-
tes, información institucional
(base de datos), documentos
públicos. El ciudadano debe ser
capaz de encontrar la información
que busca a través de un mapa
del sitio. La comunicación es
todavía unidireccional desde el
gobierno al ciudadano.
• Presencia interactiva. El por-
tal Web ofrece, además de infor-
mación, servicios en línea que se
limitan a bajar de las webs solici-
tudes, formularios y consultas. El
ciudadano puede contactar al
funcionario público vía correo
electrónico, fax, teléfono o correo.
El sitio se actualiza constante-
mente para ofrecer información
al día al usuario.
18 Perú
• Presencia transaccional. La
interacción es de doble vía entre
el ciudadano y el gobierno, inclu-
ye la posibilidad de realizar pagos
en línea como impuestos, multas,
servicios públicos (luz, agua, telé-
fono) y obtener documentos de
identidad como pasaportes, certi-
ficados de nacimiento, cédulas,
renovación de licencias de condu-
cir.
• Presencia participativa. Es el
nivel de Gobierno Electrónico más
sofisticado, puesto que se carac-
teriza por la integración de inte-
racciones entre gobierno - ciuda-
dano y viceversa en espacios deli-
berativos sobre toma de decisio-
nes. Por tanto, implica las posibi-
lidades de interactuar a través de
mecanismos de consulta, de foros,
de chat y de mensajes con las
autoridades y funcionarios públi-
cos sobre temas propuestos tanto
por los ciudadanos como por los
responsables gubernamentales.
Logrando una dinámica de cons-
trucción colectiva de lo público y
el asumir la toma de decisiones
como derecho democrático.
Luego de esta descripción de
las fases de Gobierno Electróni-
co, se puede decir que en el caso
peruano se han superado los
niveles de presencia emergente
y de presencia consolidada. Sin
embargo, a nivel del gobierno
central y de algunos gobiernos
locales, se han iniciado, aunque
no se han consolidado, las fases
de presencia interactiva y tran-
saccional, sin llegar todavía a la
última fase, que es la de presen-
cia participativa.
Para analizar nuestra expe-
riencia, se han revisado algunos
sitios web correspondientes al
¿Cuál es el papel del
ciudadano dentro de
esta política de
Gobierno Electrónico?
Puede decirse que algu-
nas administraciones rela-
cionan al Gobierno Elec-
trónico como un simple
sistema comunicacional,
donde la web es tratada
como un medio de comu-
nicación más y no como
un espacio de interacción
de dos vías. De hecho, es
válido preguntarse cómo
está siendo utilizado el
espacio virtual por las
autoridades y qué papel
juega la comunicación
gubernamental en el pro-
ceso de gestión política del
Gobierno Electrónico. Esto
se esclarece al revisar lo
que se informa y observar
de qué modo está diseña-
da la exposición de la
información en la pantalla
del sitio web; asimismo, se
podrá determinar qué tipo
de comunicación guberna-
mental se está producien-
do.
gobierno central (Portal el Estado
Peruano) y a algunos gobiernos
locales (portales de los gobiernos
locales de las principales ciuda-
des del Perú), encontrándose que
la mayoría de contenidos tanto a
nivel gobierno central como local,
son de carácter informativo, y a
modo de “cartelera” publican la
información más importante de
la institución. Cabe precisar que
en los portales de los gobiernos
locales, predomina la inclusión de
planes y programas del gobierno
municipal, información sobre trá-
mites e información sobre las
características del municipio.
Además, se ofrece información
sobre el municipio, dependencias,
programas, normativas, hojas de
vida de funcionarios y directivos,
información relativa a rendición
de cuentas (que en algunos casos
no es completa ni actualizada) y
existen espacios para recibir
sugerencias y reclamos que son
respondidos (aunque no se ha
confirmado que se respondan
con celeridad o con dilación).
En términos generales, se
puede afirmar que en los portales
visitados y analizados, la infor-
mación desplegada se limita a
informar unidireccionalmente sin
reconocer lo importante que es
la comunicación para la ciudada-
nía. Sin embargo, la existencia de
algunos, aunque pocos, sitios
web con información actualizada
veraz y oportuna, envían el men-
saje al ciudadano de que se trata
de un gobierno abierto, transpa-
rente que ofrece información y
rinde cuentas. No obstante, el
surgimiento de los Gobiernos
Electrónicos respecto a la partici-
pación ciudadana se muestra
como algo incipiente. En parte
porque este mecanismo es des-
conocido para la mayoría de la
población y porque sus aplicacio-
nes no están direccionadas aún a
desarrollar una democracia parti-
cipativa.
 Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como mecanismo de transparencia en la gestión
NUESTRA EXPERIENCIA:
EL SERVICIO DE
ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA
DE LA MUNICIPALIDAD
METROPOLITANA DE LIMA
El Servicio de Administración
Tributaria, SAT, es un organismo
público descentralizado de la
Municipalidad Metropolitana de
Lima. Se encarga de controlar el
cumplimiento de las obligaciones
tributarias de los ciudadanos de
su jurisdicción y tiene entre sus
funciones la administración,
recaudación y fiscalización de los
siguientes tributos: impuesto pre-
dial, de alcabala y vehicular,
impuesto a las apuestas, a los
espectáculos públicos no deporti-
vos y a los juegos. A la fecha, el
Servicio de Administración Tribu-
taria, SAT, cuenta con una gran
infraestructura que alberga a más
de 500 trabajadores, tanto en su
sede principal como en sus loca-
les anexos. Sus instalaciones son
amplias y adecuadas y además
cuenta con herramientas de tec-
nología punta para el ofrecimien-
to de sus servicios como: gestores
de colas, intranet, portal web ins-
titucional, procedimientos “en
línea”, información institucional
en tecnología WAP y firma elec-
trónica. Estos elementos son fun-
damentales en la modernización
e innovación de la institución.
Para la administración de los
tributos, el SAT ha desarrollado el
Sistema Integrado de Adminis-
tración Tributaria (SIAT), que
abarca el registro y control de
todas las etapas del proceso de
recaudación tributaria y de los
otros conceptos municipales que
el SAT administra, desde la deter-
minación de la deuda hasta su
de las Administraciones locales del Perú. Carmen del Pilar Alva Cuzquén
Portal web del Servicio de Administración Tributaria de Lima, SAT: www.sat.gob.pe
cancelación o extinción. Además
cuenta con la digitalización de
algunos documentos, como las
multas por infracciones al regla-
mento general de tránsito. Tanto
la sede central del SAT como sus
oficinas anexas en otros puntos
de la ciudad cuentan con inter-
conexión bancaria para la reali-
zación de la recaudación en línea.
Por otro lado, dentro del uso que
se le da a la tecnología en la ges-
tión diaria, se han desarrollado
diversos sistemas entre los que
destacan:
– El Sistema Integrado de
Administración Tributaria, que
tiene como funcionalidad el resol-
ver automáticamente los expe-
dientes de reclamo que presenta
el ciudadano, lo que le ahorra
tiempo y le brinda una mejor
atención.
– El Sistema de Información
Geográfica (Geographic Informa-
tion System -GIS), que permite la
visualización de la información
relativa a los predios (datos e
imágenes).
19
– El Sistema OCR, que com-
prende la tecnología de reconoci-
miento de imágenes y permite
obtener información de diferentes
bases de datos de otras adminis-
traciones públicas (ejemplo:
SUNARP- registro vehicular de
Lima) a fin de optimizar las ope-
raciones del SAT en lo que respec-
ta a la fiscalización vehicular y el
control de la velocidad.
– El portal para el intercam-
bio de información con entidades
externas, que permite al SAT
mantener un permanente inter-
cambio de información con otras
entidades públicas a través de la
Extranet y sus módulos de con-
sulta vía Webservices.
Asimismo se han desarrollado
otras tecnologías para los temas
de cobranza, como la dotación de
equipos móviles de consulta en
línea con los que se accede a las
bases de datos del SAT así como
el sistema VELOX que detecta (vía
fotografía digital) a vehículos que
exceden el limite permitido de
velocidad y que a su vez impone
20 Perú
la multa de tránsito (papeleta). En
los temas de fiscalización, los ins-
pectores de fiscalización que rea-
lizan el trabajo de campo cuentan
con equipos móviles de consulta
en línea que les permite compro-
bar “in situ” la veracidad de los
datos respecto a los predios
declarados por el contribuyente o
ciudadano, con el termo láser y la
fotografía digital, que permiten al
personal de campo levantar infor-
mación de los predios con mayor
precisión y en menor tiempo y con
el módulo integral de fiscaliza-
ción, que permite de forma inme-
diata el ingreso de la información
gráfica que automáticamente
sirve de base para la determina-
ción tributaria. El uso de las
herramientas mencionadas per-
mite un ahorro significativo de
tiempo y de despliegue de recur-
sos humanos, eliminando la posi-
bilidad de error humano.
En cuanto a las tecnologías
para la educación tributaria,
desde el año 2005 el SAT está
consolidándose como una institu-
ción líder en capacitación tributa-
ria municipal. Para ello se ha cre-
ado el área de Escuela SAT, la cual
está iniciándose en temas de edu-
cación a distancia a través del
“e-learning”.
Finalmente, respecto a lo desa-
rrollado en temas de transparen-
cia, materia específica de la pre-
sente investigación, el SAT ha cre-
ado tres portales mediante los
cuales el ciudadano puede acce-
der con la finalidad de:
– Enviar quejas o sugerencias.
El registro de éstas se realiza a
través de internet y el seguimien-
to de la atención de las mismas
se hace en todas las instancias del
SAT y se centraliza en el área de
Defensoría del Contribuyente.
– Consulta de servicios en
línea. El portal institucional del
SAT cuenta con una serie de ser-
vicios en línea como: consultas y
pagos de multas de tránsito, con-
sultas y pagos de tributos, consul-
tas vía “CHAT” con el Defensor del
Contribuyente sobre los temas tri-
butario-municipales que el SAT
administra, consultas de imáge-
nes de papeletas, acceso a la sus-
cripción de notificaciones en línea
de multas vía correo electrónico.
– Acceso libre a la informa-
ción económica de la institución.
Este Portal de Transparencia es
una plataforma informativa de
libre acceso que permite a cual-
quier ciudadano disponer de la
información administrativa y eco-
nómica del SAT.
Todas estas herramientas tec-
nológicas, que de alguna manera
forman parte de la administración
electrónica del SAT, se están
orientando para el año 2010 como
medios que impulsen la implanta-
ción de un Gobierno Electrónico
con real participación ciudadana,
ello debido al impulso que con
creatividad e innovación en esta
globalización están aplicando los
directivos de la institución.
CONCLUSIONES
1. Se debe tener en cuenta que
los Gobiernos Electrónicos son
espejos de los gobiernos reales,
pues no son manifestaciones vir-
tuales fantásticas desconectadas.
Lo que anda mal en la realidad de
las organizaciones no tendrá un
resultado óptimo en el campo de
lo virtual (en otras palabras será
una idea de TIC fracasada).
2. La plataforma básica míni-
ma que un buen gobierno debe de
tener es: una combinación eficaz
de nuevas tecnologías de la infor-
mación y de las comunicaciones,
reingenierías en sus estructuras y
cambios en las culturas organiza-
cionales. Porque el objetivo es faci-
litar el acceso a todos los ciudada-
nos a la información pertinente a
sus intereses, la que se vincula con
la gestión pública y en particular
con los servicios gubernamentales
de importancia para el día a día de
los ciudadanos.
3. La tecnología juega un rol
fundamental hoy y aquellas orga-
nizaciones que desechen u obsta-
culicen el crecimiento en este
sentido pasarán a estar excluidos
de la globalización y de las posi-
bilidades de crecimiento.
4. Sobre la base de la expe-
riencia peruana de una de las ins-
tituciones del Gobierno Local de
la Municipalidad de Lima, el Ser-
vicio de Administración Tributaria,
SAT, se puede considerar que las
TIC tienen el potencial de afianzar
la democracia, mejorar las rela-
ciones gobierno – ciudadanía,
aumentar la deliberación pública
y convocar una mayor participa-
ción de la ciudadanía en la ges-
tión de las políticas públicas.
5. La implementación exitosa de
un Gobierno Electrónico requiere
una transformación en la gestión
pública, un cambio institucional de
la administración en su conjunto.
Se requieren Administraciones
Públicas que transiten de un mode-
lo jerárquico y centralizado a un
modelo descentralizado, cooperati-
vo, innovador y que haga posible la
puesta en escena de los mecanis-
mos de participación ciudadana.
 REI en Gestión Pública 21

Nuestras Administraciones

URUGUAY

La función directiva pública y

la nueva gerencia pública
uruguaya
GABRIELA HENDLER INDICADORES DE CONTEXTO
TRIADOR País: Uruguay
Directora (i) de Área
Región: todo el país.
Asuntos Jurídicos
Población en la que impacta: 30.000 funcionarios públicos (Administración
Oficina Nacional del
Servicio Civil Central)
Presidencia de la
República RESUMEN
REPUBLICA El presente trabajo pretende realizar un análisis del nuevo sistema de gerencia
ORIENTAL DEL pública uruguaya, con el objetivo de evaluar las coincidencias o, por el contrario,
URUGUAY las brechas existentes entre los que constituyen los basamentos o principios de
una gerencia pública eficiente y las acciones que se vienen implementando en
nuestro país.
Sabido es que toda modificación supone enfrentar obstáculos de diversa
índole y en este plano, tratándose del ámbito público, quizás en el orden de los
que planteen más inconvenientes se encuentren los relacionados con los aspec-
tos jurídicos. Entendiendo que su remoción implica la aprobación de normas
–tanto modificativas, derogatorias o directamente nuevas– es necesario la con-
formación de consensos, tanto a nivel de la organización como a nivel político y,
por supuesto y sin lugar a dudas, también en el ámbito de quienes serán los
actores principales, los funcionarios.
22 REI en Gestión Pública
Nuestras Administraciones
Las innovaciones en esta
materia, en cuanto hace a
nuestra realidad, conllevan ade-
más la dificultad de partir de
concepciones largamente acu-
ñadas, ya sea tanto a nivel nor-
mativo como doctrinario, cues-
tión que hace poco permeable
el campo para su introducción.
En todo caso y más allá de
las mayores o menores bonda-
des de la experiencia uruguaya,
se entendió absolutamente pro-
picio abordar este trabajo a
modo de visión integral de los
elementos que hacen a la fun-
ción directiva pública.
PALABRAS CLAVE
Gerencia pública, alta con-
ducción, carrera administrativa.
INTRODUCCIÓN
El tema de la gerencia pública
a nivel nacional y más específica-
mente en la Administración Públi-
ca y dentro de ésta, en la Admi-
nistración Central (Ministerios),
puede decirse que comenzó
recientemente a formar parte de
la agenda en materia de gestión
pública. La suscripción de la Carta
Iberoamericana de la Función
Pública ha sido un buen dispara-
dor de propuestas de reforma para
el sector y Uruguay no ha sido
ajeno –de hecho fue país suscrip-
tor del referido documento– al
efecto o efectos de dichas pro-
puestas. Lo cierto es que si existe
un obstáculo difícil de sortear en
el momento de implantar refor-
mas en el sector público, ese es
sin duda alguna el sistema nor-
mativo.
No obstante, la legislación
nacional ha introducido modifica-
ciones sustanciales al modelo
convencional de carrera y de
puestos de trabajo, incorporando
un nivel de conducción que cons-
tituye el tope de la carrera fun-
cional, que incluye además, fun-
ciones especialmente calificadas,
cuyas condiciones de desempeño
se apartan de la concepción tra-
dicional de carrera. Este giro en lo
que hace a la gestión de los recur-
sos humanos del Estado se encua-
dra en el objetivo de modernizar y
profesionalizar la función pública,
siendo naturalmente un primer
paso en ese sentido.
Una visión global de la evolu-
ción de los distintos modelos de
gestión pública a lo largo del siglo
XX, fundamentalmente e ingresan-
do al siglo XXI, permite concluir
que nuestro país no ha sido indife-
rente a dicha evolución. El presen-
te análisis se enfocará sobre todo
en esa evolución y en las caracte-
rísticas del cuerpo gerencial tal
como ha sido desarrollado para su
aplicación –presente o futura– en
nuestro sistema.
NUESTRO MODELO
La reciente reforma del siste-
ma de escalafón que rige para la
Administración Central (Ministe-
rios), desde el año 2008, respon-
de, entre otros objetivos, al de
profesionalizar la función públi-
ca, poniendo en relieve las ocu-
paciones –este es un factor
absolutamente clave en el nuevo
sistema–, a la vez que procuran-
do quitar rasgos de rigidez a la
carrera administrativa, sobre
todo en los niveles más altos,
concretamente en el nivel de la
alta conducción.
Sin duda se enmarca en lo que
la Carta Iberoamericana de la
Función Pública concibe como un
propósito fundamental, es decir,
consecuente con la profesionali-
zación de la función pública,
introduciendo elementos de
modernidad que rompen con vie-
jas estructuras en la materia.
El modelo se denomina Siste-
ma Integrado de Retribuciones y
Ocupaciones (en sus siglas SIRO)
y se compone de una serie de
escalafones con sus correspon-
dientes subescalafones y de una
escala salarial de 20 grados.
La carrera administrativa trans-
curre dentro del escalafón y el subes-
calafón respectivo, avanzando den-
tro de éstos a través de los llamados
niveles ocupacionales, que reflejan el
desarrollo del funcionario conforme
a sus méritos y capacidades y van del
nivel V (de ingreso) al I.
El escalafón de conducción
tiene tres subescalafones (en pro-
gresión ascendente: supervisión,
conducción y alta conducción)
que se corresponden con los gra-
dos salariales que van del 9 al 20.
Precisamente el subescalafón
de alta conducción va de los gra-
dos 17 al 20, pero sólo el grado
17 se integra con cargos, corres-
pondiendo los grados 18 al 20 a
funciones.
La ley exige que para el ejerci-
cio de esas funciones el funciona-
rio sea titular de un cargo corres-
pondiente al grado 17, garanti-

zando de esa forma el ingreso al
”
subescalafón superior mediante
las normas del ascenso.
El ejercicio de esas funciones
de alta conducción supone, por
otra parte, estar incluido en el
régimen de evaluación denomina-
do compromiso de gestión.
Según establece la norma,
verificado el eventual incumpli-
miento del compromiso de ges-
tión, se produce la pérdida de la
función, así como del comple-
mento retributivo que tiene legal-
mente asignado.
Pero este nivel de conducción
tiene otra característica que lo
hace novedoso para nuestro tra-
dicional sistema de carrera, que
se refiere a su ingreso, siendo
además que puede verificarse
desde los restantes escalafones
del sistema. Existe la posibilidad
de ingreso desde fuera de la orga-
nización, esto es, aún desde fuera
de la Administración Pública, en
el caso de que en la instancia de
concurso entre los funcionarios
con vocación de ascenso este
resulte desierto. De esa forma
estaría ingresando –y ya ha suce-
dido– personal que no tiene la
calidad de funcionario público,
para ocupar cargos que forman
parte de la carrera administrativa
y que además se encuentran en el
más alto nivel de la jerarquía de
puestos de trabajo.
Las que preceden son, suma-
riamente, las pautas que en cuan-
to a estructura y movilidad rigen
el sistema y, específicamente, la
alta conducción.
En mi opinión, no obstante, la
creación de la alta conducción va
El ejercicio de esas
funciones de alta
conducción supone,
por otra parte, estar
incluido en el régimen
de evaluación
denominado
compromiso de gestión.
mucho más allá de la mera crea-
ción de puestos de trabajo –sea
cual sea la naturaleza de su víncu-
lo jurídico con el Estado– siendo
absolutamente imprescindible la
toma de conciencia de que es
necesario darle contenido propio a
ese sector o nivel de la organiza-
ción. Y es precisamente en ese sen-
tido que entiendo aplicables los
nuevos conceptos sobre dirección
pública, en la medida que apuntan
a la solidez del cuerpo directriz,
tanto en los aspectos que hacen a
la persona ( al individuo que ocupa
alguna de esas posiciones) como a
los aspectos que se refieren a la
mecánica de la gestión, al manejo
de su puesto en el entorno que le
toca desempeñarse.
LA ALTA CONDUCCIÓN:
DEFINICIÓN Y PERFIL
La aparición de este cuerpo de
gerentes agrupados en este esta-
mento superior de la jerarquía de
Gabriela Hendler Triador 23
Uruguay
puestos de trabajo, materializa la
consagración de un objetivo fun-
damental a los efectos de la
mejora de la gestión, identifican-
do un cuerpo de funcionarios
altamente capacitados, involucra-
dos y comprometidos con el ser-
vicio, que constituyen, por otra
parte, la franja intermedia entre
la jerarquía política y el resto de
la organización.
La implantación de este mode-
lo de gestión, no obstante, se
encuentra en una etapa clara-
mente inicial, careciendo por el
momento de elementos clave,
como por ejemplo una estructura
organizativa adecuada que le sus-
tente, salvo excepciones absolu-
tamente puntuales.
Sin perjuicio de ello, existen
otras cuestiones de absoluta tras-
cendencia a los efectos de que
este nuevo sistema prospere sobre
bases sólidas, tales como la ade-
cuada definición de los perfiles de
esos puestos de trabajo, para lo
cual es necesario establecer pre-
viamente qué tipo de gerente se
quiere, qué clase de cuerpo direc-
triz necesita la organización.
Estas definiciones resultan crí-
ticas para la buena selección de
quienes habrán de desempeñarse
en esos puestos de trabajo.
Es por eso que entiendo bien
importante la descripción de las
aptitudes que realiza Goleman
(2002), empezando por definir
como elemento sustantivo la inte-
ligencia emocional como condi-
ción intrínseca del liderazgo. Las
cinco características de esa inteli-
gencia emocional –autoconcien-
cia, autocontrol, motivación,
24 REI en Gestión Pública
Nuestras Administraciones
empatía y aptitudes sociales–
devienen claramente imprescindi-
bles para el desempeño de un
buen directivo público.
En el caso de nuestro nuevo
sistema, la definición legal del
nivel o escalafón de conducción
apuntó a una visión o concepción
más bien generalista de esos
puestos de trabajo, con la finali-
dad de crear precisamente un
estamento que transversalizara la
organización.
La determinación o identifica-
ción de características, condiciones
o aptitudes comunes a quienes se
desempeñen en la alta dirección
pública, en el mismo sentido que lo
antedicho, propende a esa visión de
cuerpo que necesariamente debe
existir a fin de cohesionar el mode-
lo. La tónica en los perfiles es abso-
lutamente insoslayable. Y en esos
perfiles, quizás lo más importante o
lo que haya que destacar, no sea
entonces lo académico o lo que
depende de la formación –sin mini-
mizar ese aspecto que deberá tener
la ponderación acorde al puesto de
que se trate– sino estos otros pun-
tos o aristas que resultan tanto o
más importantes que aquél ya que
por más que nos encontremos fren-
te a un excelente académico, de no
contar con las competencias ade-
cuadas, no tendremos un directivo
público capaz de llevar a buen tér-
mino su labor.
ACCIONES REALIZADAS Y
OTRAS A ENCARAR
En ese marco, es decir, el de
fortalecer el nivel de alta conduc-
ción, hay acciones a encarar, que
quizás en algún caso tengan que
ir por el lado de profundizar algu-
”
na ya realizada.
En este último orden, es decir,
lo ya realizado, es de destacar que
no solamente el procedimiento de
selección de estos altos directivos
se reglamentó con carácter gene-
ral para todos los organismos sino
que además la creación de esos
cargos también fue encarada con
carácter transversal, es decir,
dotando a todos los Ministerios
de un cuerpo uniforme de geren-
tes con la finalidad de asegurar el
desempeño de funciones básicas
a los efectos de respaldar la ges-
tión de la organización y a su res-
ponsable político.
En ese contexto se crearon los
Gerentes de Planificación Estraté-
gica, de Gestión del Cambio y
Mejora Continua, de Gestión y
Desarrollo Humano y de Gestión
Financiero-Contable.
Por otra parte, una vez desig-
nados en sus puestos de trabajo,
se impulsaron algunas acciones
de inducción –talleres en los que
se hizo una puesta al día del
marco normativo que regula el
sistema, derechos, deberes, etc. a
fin de crear una suerte de red de
altos directivos, esto es, tratando
de propender a la formación de
un ambiente de colaboración e
interacción entre quienes tendrí-
an responsabilidades de tipo alta-
mente calificado y similares en
cuanto a su naturaleza (salvo la
especialidad de cada puesto de
trabajo) cada uno en su organiza-
ción.
No obstante lo realizado hasta
el presente, creo, tal como ya lo
señalé en el apartado anterior,
En ese contexto se
crean los Gerentes de
Planificación
Estratégica, de
Gestión del Cambio y
Mejora Continua, de
Gestión y Desarrollo
Humano y de Gestión
Financiero-Contable.
que es necesario un replantea-
miento de la alta conducción. Tal
replanteamiento quizás tenga
como consecuencia hasta un
apoyo normativo ya que se trata
de un sistema consagrado legal-
mente.
Esta tarea debería enfocarse
en la priorización de las habilida-
des directivas, integrándolas en la
definición de los perfiles en el
momento de describir los puestos
de trabajo, haciendo especial hin-
capié sobre todo en lo que hace
al liderazgo por las especiales
derivaciones que se desprenden
del mismo.
Poner en relieve el liderazgo
resulta absolutamente trascen-
dente si queremos un cuerpo
directriz sólido. Pero también
focalizarse en la planificación
estratégica, hacer de la gestión
por resultados (una cuestión del
deber ser de las organizaciones)

formarse en la formulación de
”
proyectos, siendo ésta un área en
la que rara vez se encuentra la
capacitación adecuada.
Y entiendo, además, que en
esa tarea de definición de perfiles
y en general en todo lo que refie-
re a la alta conducción, el rol de
nuestra Oficina Nacional del Ser-
vicio Civil debe ser de protagonis-
mo incuestionable, por ser la enti-
dad que con carácter transversal,
es decir, hacia toda la Administra-
ción Pública, es rectora en todo lo
referente a la cuestión de la ges-
tión de los recursos humanos.
Esta competencia asignada
legalmente –ya anunciada por
nuestra Constitución en su artí-
culo 60– la coloca en una posi-
ción única reconocida, por otra
parte, por el resto de los organis-
mos del Estado siendo un referen-
te en la materia.
Las dificultades son claras,
todo cambio cuesta, esto es sabi-
do y dicho hasta el cansancio. De
nuestra propia experiencia reco-
gemos la resistencia a estas últi-
mas innovaciones, las que al día
de hoy aún no han sido admitidas
en forma colectiva ni siquiera
como una realidad a ser imple-
mentada en el futuro aunque sea
mediato. También en ese terreno
la labor de nuestra Oficina es
determinante.
CONCLUSIONES
En primer término, entiendo
que las nuevas concepciones res-
pecto de la función directiva son
plenamente aplicables en la prác-
tica. No obstante, para países
como Uruguay, en donde la visua-
Este nuevo enfoque
o profundización en
lo que refiere a la alta
dirección pública,
debe estar
acompañado por
una toma de
conciencia de la
clase política en el
sentido de asumir la
función pública como
un todo.
lización y consagración de un
cuerpo directriz profesional (desde
el punto de vista de función
pública profesional) es claramen-
te reciente, presenta las dificulta-
des lógicas y esperables en la
medida que se trata de un cam-
bio sustancial en la concepción
clásica de gestión.
Este nuevo enfoque o profun-
dización en lo que refiere a la alta
dirección pública debe estar
acompañado por una toma de
conciencia de la clase política en
el sentido de asumir la función
pública como un todo, como una
profesión y con verdadera voca-
ción de servicio. Encarar la fun-
ción pública como un todo y no
necesariamente “divorciada” del
Gabriela Hendler Triador 25
Uruguay
sector privado, es ir por el camino
de la ya aludida gobernanza.
Se trata, en todo caso, de
lograr los objetivos de mejor pres-
tación de los servicios en coope-
ración con quienes mejor pueden
aportar a la consecución de esos
fines.
Ni el sector privado es la pana-
cea ni el público tampoco. Pero en
la gestión pública existe el deber
de cumplir con los compromisos
asumidos, con las obligaciones del
Estado, más allá de pérdidas o
ganancias.
Desde el punto de vista del
ciudadano, ver la Administración
Publica no como una barrera
entre sus necesidades y su satis-
facción sino como un conducto
hacia ese fin, ese es el desafío que
debe asumirse desde el sector
público, precisamente en función
de ese deber de servicio.
Los cambios se gestan con tra-
bajo permanente y es en eso en lo
que debemos enfocarnos. Queda
mucha tarea por hacer, pero tene-
mos mucho material para reali-
zarla, sólo es necesario asegurar
la voluntad política para su con-
secución y el compromiso de
todos en el trabajo diario.
BIBLIOGRAFIA
— GOLEMAN DANIEL ET AL. “El
líder resonante crea más valor. El
poder de la inteligencia emocio-
nal”. Ed. Plaza y Janés. Barcelona:
2002.
— ECHEBARRIA, KOLDO. “La
gestión de los recursos humanos
en el sector público. Tendencias y
desafíos”. BID. Washington D.C.:
2004.
 REI
26
Actividades en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

L
La misión de la REI en GESTIÓN DISTRIBUCIÓN POR PÁISES DE LA REI
PÚBICA es generar y compartir EN GESTIÓN PÚBLICA (1.167). Datos hasta el 01/08/2011
conocimientos mediante el tra-
bajo en red y promover el fortaleci-
miento de las instituciones partici-
pantes, a través del logro de los
siguientes objetivos generales:
• Mantener el contacto entre
los profesionales iberoamericanos
del área de gestión de la adminis-
tración pública y gestión de los
recursos humanos en la adminis-
tración pública.
• Crear un foro permanente
para la difusión de conocimientos,
noticias y casos prácticos de orga-
nizaciones latinoamericanas.
• Servir como punto de con-
tacto operativo entre profesiona-
les que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas.
• Contribuir a la mejora continua de los programas de formación.
• Ser el soporte técnico a los Grupos de Trabajo que establezca el Comité Permanente sobre Gestión
Pública en Iberoamérica.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA son coordinadas por profesionales pertenecientes a distin-
tas instituciones y miembros de la REI. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de
correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias, comentarios.
CARMEN GONZÁLEZ DORA ARMONÍA BONARDO
Coordinadora temática. Redactora Jefe de
Instituto de Administración la Revista digital.
Pública (INAP).

FABIANA GUTIÉRREZ YOLANDA DEMETRIO

Coordinadora temática de Coordinadora Área
Latinoamérica. Gestión Pública.
FUNDACIÓN CEDDET
 REI
Actividades
PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2011
NOMBRE DEL FORO
GOBIERNO DIGITAL, EXPECTATIVAS,
LOGROS Y OBSTÁCULOS QUE DEBEN
VENCER NUESTRAS INSTITUCIONES
PÚBLICAS PARA IMPLEMENTARLO
Coordinado por: Jennifer Arroyo
Fecha: Enero
EL CONTROL INTERNO COMO MEDIO DE
MEJORAMIENTO CONTINÚO DE LAS
INSTITUCIONES PÚBLICAS
Coordinado por: Wady Johel Cerdas Tenorio
Fecha: Febrero
GOBIERNO ABIERTO
Coordinado por: Liliana Izaguirre
Fecha: Marzo
ANÁLISIS OCUPACIONAL EN LAS
ORGANIZACIONES DEL ESTADO
Coordinado por: María Maritza Cordero
Fecha: Abril
ROL LABORAL Y SU IMPACTO EN LA
SALUD: POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN SALUD
OCUPACIONAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA
IBEROAMERICANA
Coordinado por: Fabiana Gutiérrez
Fecha: Mayo
EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
EN EL ESCENARIO DE CRISIS ECONÓMICA
Coordinado por: Carmen González
Fecha: Junio
27
en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
OBJETIVOS INTERVENCIONES
Realizar un análisis comparativo de los diferentes 51 respuestas
logros que han alcanzado los países integrantes de la 355 visitas
REI en Administración Pública en el tema de Gobierno
Digital, así como determinar cuáles han sido los
principales obstáculos que han tenido que enfrentar
en su implementación y finalmente, determinar las
expectativas a corto y largo plazo para el gobierno
digital en nuestros países.
Abordar principalmente los aspectos relacionados con 18 respuestas
la planificación y ejecución de la implementación del 147 visitas
Sistema de Control Interno (SCI), como base del
Mejoramiento Continuo de las instituciones públicas, a
la vez que proporciona los lineamientos necesarios para
el control y seguimiento.
Conocer lo que significa Gobierno Abierto, ventajas 50 respuestas
y desventajas de su aplicación como política pública. 409 visitas
Conocer los principales métodos empleados en las 25 respuestas
administraciones públicas para gestionar el Análisis 269 visitas
Ocupacional
Abordar el impacto del trabajo en la salud física, 16 respuestas
mental, psicológica y social del trabajador en el 173 visitas
ámbito público y analizar qué se hace actualmente
desde la Gestión pública en materia de salud
ocupacional en Iberoamérica.
Hacer una reflexión, desde nuestra condición de 37 respuestas
empleados públicos, de las principales medidas 362 visitas
adoptadas por nuestros gobiernos con respecto a las
Administraciones Públicas para reducir el gasto
público.
 REI
28
Actividades en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN DE LOS FOROS TEMÁTICOS

DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA
En el foro permanente de la REI que se
1 llama “Temas de Interés” los participantes
van dejando sus propuestas de los temas a deba-
tir, proyectos o estudios de interés para la comu-
nidad virtual.
Una vez al mes se abre una “encuesta” con
2 los temas más populares o de más interés
para la comunidad propuestos en el foro “Temas
de Interés” y se votan para así programar uno de
ellos como foro de debate para el mes siguiente.

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de
la REI con el apoyo de la coordinación temática latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los “Foros temáticos” en el

GESTOR DOCUMENTAL, DENTRO DE LA CATEGORÍA FOROS TEMÁTICOS 2011
 REI
29
Actividades en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

FORO DE EXPERTO
Ética pública, transparencia y corrupción
Del 13 de Junio al 1 1 de Julio de 2011
Dirigido y moderado por:
ESTEBAN ARRIBAS REYES. Doctor Europeo en Ciencia Política y de la Administración. Profesor
Ayudante. Universidad de Alcalá, España

D
urante estos días, se ha debatido y defendido que
la ética profesional del empleado público debe
insertarse en un conjunto de principios de mínimos
que aseguren el buen desarrollo hacia una democracia
de calidad. También se ha debatido sobre la diferencia
entre valores y principios, clave para entender la cons-
trucción de medidas que puedan erradicar la desviación
más dañina de la falta de ética: la corrupción.
Se ha intentado, sin consenso, desterrar la idea de
que las Administraciones Públicas (AP) deben ser cul-
turalmente homogéneas. Las AP hacen y deben hacer
política. Política guiada por principios que sostienen la
justicia, política para hacer real una sociedad formada
por personas que se autolegislan, que puedan dar res-
puesta a sociedades cada vez más heterogéneas.
La ética no es algo abstracto, es posible hacerla
aplicada, útil. Asimismo, es necesario replantearse
qué se espera del empleado público, de dónde le
viene su legitimidad, por qué y para qué tiene poder,
etc. Y todo ello sin perder la dimensión práctica y la
incidencia en la mejora de resultados. Es un error
afrontar problemas en el “copy-paste” de soluciones
dadas en otras sociedades.
No ha dado tiempo de realizar un repaso de qué
es la corrupción, qué consecuencias se derivan para
el desarrollo de las sociedades y qué mecanismos
existen y ayudarían a erradicarla. Si fuera de su inte-
rés tratar estos temas, escriba un correo a la asisten-
cia técnica de la red.

GRUPO DE TRABAJO
Legislación en el área de la Administración Pública en
Latinoamérica y Europa
Moderadora del Grupo:
CARMEN GONZÁLEZ SERRANO. Consejera Técnica del Departamento de Relaciones
Internacionales, INAP, España.

Actualmente el grupo está formado por 13 miem-
bros.
• Objetivo del grupo de trabajo: recopilación de
legislación sobre Administración Pública, clasificada por
países y materias, con el fin de crear en el Gestor Docu-
mental un archivo legislativo actualizado y fiable a dis-
posición de todos los usuarios de la red. Del estudio de
esta recopilación podrían extraerse conclusiones intere-
santes sobre los distintos modelos de Administración
Pública existentes en Latinoamérica y Europa.
 REI
30
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
• Público al que va dirigido: usuarios de la REI
de Gestión Pública que puedan aportar la normativa
vigente en sus países sobre Administración Pública
de acuerdo con las materias concretas que se vayan
proponiendo periódicamente (cada mes o mes y
medio).
En la Planificación del grupo podrá ver que hay
diferentes temas que se corresponden con las dife-
rentes Fases del grupo de trabajo. En este primer
semestre hemos trabajado en:
Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:
Las siguientes fases son:
5. Propiedades públicas (del 1 al 30 de octubre).
6. Actividad administrativa (recogería todas las
leyes que se refieran a la actividad administrativa:
universidades, regulación del suelo, parques naciona-
en Gestión Pública
1. Sistema político-administrativo (organización
del Estado y de la Administración Pública). Incluye:
Gobierno, Administración del Estado y Administra-
ción territorial (del 1 al 30 de junio).
2. Régimen jurídico y procedimiento adminis-
trativo (incluye además el régimen de contratación
pública, subvenciones, etc.) (del 1 al 31 de julio).
3. Normas de control de la Administración
Pública (del 1 al 31 de agosto)
4. Empleo Público (del 1 al 30 de septiembre).
les, impacto medioambiental, etc) (del 1 al 15 de
noviembre).
7. Del 15 de noviembre al 15 de diciembre: últi-
ma oportunidad para aportar normativa sobre admi-
nistración Pública. Análisis y conclusiones.
 REI
31
Actividades en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

GRUPO DE TRABAJO
Páginas web de atención al ciudadano de instituciones públicas
Moderadora del Grupo:
FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA. Capacitadora en Gestión Humana en la Escuela Nacional
de Administración Pública (ENAP). Oficina Nacional de Servicio Civil. Presidencia de la
República. Uruguay

Actualmente el grupo está formado por 18 miem- páginas web de atención al ciudadano de institu-
bros. ciones públicas en Latinoamérica.
En la Planificación del grupo podrá ver que hay
• Objetivo del grupo de trabajo: recopilar los diferentes temas que se corresponden con las difer-
enlaces a las páginas web de atención al ciudadano entes Fases del grupo de trabajo. En este primer
de instituciones públicas en Latinoamérica. Se pre- semestre hemos trabajado en:
tende dotar de contenido a la herramienta enlaces 1. Enfoques presentados en relación a las páginas
de la REI recopilando las web de atención al ciu- web de atención al ciudadano en Latinoamérica y
dadano existentes. Europa en la actualidad (junio-julio).
Del estudio de esta recopilación podrían extraerse a. Páginas de atención ciudadanas en Iberoamérica:
conclusiones interesantes sobre los distintos modelos • Costa Rica
de páginas web de atención al ciudadano actuales • Perú
en Latinoamérica. • El Salvador
• Público al que va dirigido: usuarios de la REI • España
de Gestión Pública que puedan aportar lo relativo a • Uruguay

Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:

 REI
32
Actividades
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
NOVEDADES DE LA REI. Actividades formativas
CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN
<TALLER VIRTUAL: “Coaching para lograr tus
objetivos.” 2ª ED
Del 19 al 30 de mayo se ha impartido la segunda
edición del taller virtual sobre “Coaching”, que com-
plementa la formación ofrecida por los cursos “on-
line” del área de gestión general de las Administra-
ciones Públicas del INAP y la Fundación CEDDET.
Las tutoras del curso corto han sido:
– Dña. Amalia Pfeiffer, Socia Directora de
ARCHER Personas, y
– Dña. Rosa Doñate, Consultora de ARCHER
personas.
en Gestión Pública
Objetivos del Curso:
• Conocer las bases y aplicaciones del “coaching”
• Conocer el proceso, claves y herramientas del
“Coaching Ejecutivo”.
• Descubrir las responsabilidades del directivo en
el desarrollo de sus colaboradores.
• Descubrir las habilidades básicas de un buen
“coach”.
• Incorporar estrategias y recursos para construir
relaciones de calidad e influir positivamente en las
personas y su entorno profesional.
• Comprender las estructuras del liderazgo para
intervenir creativamente en ellas.
• Diseñar un Plan de Acción Individual, realista y
alcanzable.
 REI
Actividades
< TALLER: “Innovación en la Administración
Pública” del 17 al 25 de octubre
La REI en Gestión Pública dentro de su actual Pro-
gramación de actividades para 2011, presenta este
taller, dirigido únicamente a los miembros de la REI,
con el objetivo de contribuir a la mejora de su for-
mación continua. El curso de actualización “Innova-
ción en la Administración Pública” complementa la
formación ofrecida por los cursos online del área de
gestión general de las Administraciones Públicas del
INAP y la Fundación CEDDET.
El objetivo general del taller es dinamizar trans-
versalmente la REI con un enfoque de comprensión
de la innovación que puede generar valor e interés
en el conjunto de la REI.
El objetivo específico es entender el alcance y
dimensión del concepto "innovación" dentro del sec-
tor público teniendo en cuenta no sólo su marco
conceptual sino también aspectos metodológicos y
de factores clave de éxito.
El Taller tiene una duración lectiva de una sema-
na (del 17 al 25 de octubre de 2011). Puede solicitar
su inscripción a través del “Destacado” publicado en
la REI hasta el 9 de octubre.
Esperamos que este taller sea de su interés.
33
en Gestión Pública
RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES
<SEMINARIO PRESENCIAL
Del 24 al 28 de octubre se celebrará el seminario
presencial de los 3 cursos online impartidos en el 2010:
• La Función Gerencial en las Organizaciones
Públicas (1ª, 2ª, 3ª y 4ª edición). 11 becas
• Gestión de las Formación de Empleados
Públicos (1ª y 2ª edición). 5 becas.
• Nuevas Herramientas de Gestión Pública (1ª y
2ª Edición). 5 becas.
Se han ofrecido un total de 21 becas para asistir
al seminario a los candidatos que consiguieron las
primeras posiciones en el ranking de cada una de las
ediciones de los cursos “on-line”.
El objetivo del seminario presencial es triple:
• Profundizar en los conocimientos adquiridos en
la formación a través del curso “on-line” promovien-
do el debate entre los diferentes participantes duran-
te el curso presencial en Madrid.
• Favorecer el conocimiento entre los profesio-
nales y sus instituciones para fortalecer las relacio-
nes institucionales.
• Fomentar el fortalecimiento entre las entidades
latinoamericanas y sus homólogas españolas a través
del intercambio de conocimientos y experiencias con
el fin de promover el trabajo en red.
34 REI en Gestión Pública

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< XVI CONGRESO INTERNACIONAL Pública, que tendrá lugar de Marzo a Junio de 2012,
DEL CLAD en las instalaciones del Instituto Nacional de Admi-
Del 8 al 11 de nistração, en Oeiras Portugal.
noviembre de 2011 se
llevará a cabo el XVI < SEMINARIO: “UNA NUEVA AGENDA PÚBLICA
Congreso EN AMÉRICA LATINA: COHESIÓN Y MODELO
Internacional del SOCIAL” (ORGANIZADO POR LA FIIAPP).
CLAD en Asunción, Cartagena de Indias (Colombia),
Paraguay, con sede en 24-26 de octubre de 2011
el "Sheraton Asunción Más información:
Hotel". http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i
d_evento/313/menu/4

< JORNADAS INTERNACIONALES SOCIEDAD, < 'ÁGORA, REPÚBLICA DOMINICANA'.

ESTADO Y UNIVERSIDAD (ORGANIZADO POR LA FIIAPP)
30 noviembre 2011, Mar del Plata Argentina

Más información: La República Dominicana acogerá los próximos 30

http://www.escyt.org/2011/08/29/primeras-jornadas-
internacionales-sociedad-estado-y-universidad/
< CURSOS ORGANIZACIÓN TOP (TECNOLOGIA
PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA)
2º SEMESTRE
Más información:
http://www.top.org.ar/prog_capacitacion.aspx
< CURSO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓN
EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (CADAP)
2011-2012
Lisboa, Portugal, desde el 02/03/2012 hasta el
22/06/2012
Se anuncia la realización de la 6ª edición internacio-
nal del Curso de Alta Dirección en Administración
de octubre y 1 de noviembre un ‘Ágora' nacional en
el que se reunirán 100 protagonistas del mundo de
la cultura, de la política, de la economía y del ámbi-
to social que protagonizarán la agenda pública del
país caribeño en los próximos años.
En las próximas semanas estará lista la página web
y más información sobre este segundo encuentro
‘Ágora, América Latina'.
Más información:
http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i
d_evento/312
 REI en Gestión Pública 35

EVENTOS Y
CONVOCATORIAS

< XV CONGRESO DE LA < NACIONES UNIDAS:

FEDERACIÓN XXIV SEMINARIO REGIONAL DE POLÍTICA FISCAL.
INTERNACIONAL DE Invitación a presentar trabajos
ANTIGUOS ALUMNOS Santiago de Chile, 24 al 26 de Enero de 2012
IBEROAMERICANOS DEL Los interesados pueden enviar sus propuestas o resú-
INAP DE ESPAÑA menes hasta el día 18 de noviembre de 2011.
(FIAAIINAPE): “El lide- Más información:
razgo público en la pró- http://www.eclac.org/ilpes/
xima década: Gobernan-
za y Habilidades Directi-
vas 2011-2020“
Bávaro, Punta Cana (República Dominicana)
Pueden conseguir más información
del 10 al 14 de octubre de 2011
en la web www.clad.org
Más información:
http://www.fiaaiinape.org/web/
36 REI en Gestión Pública

Publicaciones
CLAVES PARA UNA
CONTRATACIÓN
PÚBLICA
ELECTRÓNICA EFICAZ
Autor: Jaime Domínguez-
Macaya Laurnaga
Editorial: LA LEY (Grupo Wol-
ters Kluwer) – El consultor de
los ayuntamiento
ISBN: 978-84-7052-572-8
Núm. páginas: 652
Formato: Rústica con solapas.
17x24 cm
Precio (sin IVA): 72,12 €
Información
http://tiendaelconsultor.laley.es/epages/local.sf/es_ES/?ObjectPa
th=/Shops/local/Products/2011608
Presentación del libro
¿Sabía usted que…
… las directivas europeas de contratos definen a la CONTRATA-
CIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA como la “forma ÓPTIMA de gas-
tar el dinero público”?
… opinan que “amplían la competencia, mejoran la eficacia y
ahorran tiempo y dinero”?
… pronostican que con ella se ahorrarán varias DECENAS DE
MILLONES DE EUROS en la Unión Europea?
… hay Estados europeos en los que la contratación electrónica
ES OBLIGATORIA total o parcialmente?
… en nuestra legislación YA HAY dos PROCEDIMIENTOS que
son EXCLUSIVAMENTE ELECTRÓNICOS (las subastas electróni-
cas y los sistemas dinámicos de contratación?
… la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) no solamente
admite la utilización de medios electrónicos en la contratación
pública, sino que los “fomentará y PREFERIRÁ”?
… la LCSP se compromete a que, “en el ámbito de la ADMINIS-
TRACIÓN GENERAL DEL ESTADO y sus organismos”, dichos
medios deben de estar YA DISPONIBLES”?
El “leitmotiv” de este libro es jurídico, pero no en exclusiva. En
él pretendo fijar unas bases jurídicas sólidas de lo que analizo,
pero, a la vez, pretendo demostrar con hechos lo que explico, y
por eso el libro tiene también partes pseudoprácticas.
Si al terminar de leer el libro –que contiene las últimas refor-
mas legislativas- confían ustedes un poquito más en las técni-
cas electrónicas aplicadas a la contratación administrativa –mi
objetivo- me daría por satisfecho. El reto es complicado; espero
que encuentren las claves del éxito.
“No me queda sino recomendar intensamente la lectura del libro y
felicitar al autor por todas sus muy destacadas aportaciones en el
tan complejo campo de la contratación pública”. (José Antonio
Moreno Molina, Catedrático acreditado Facultad Derecho Uni-
versidad de Castilla-La Mancha)
“Con este libro, bien estructurado y sistematizado, el autor contribu-
ye decididamente a que se vaya consolidando un camino que debe
ser irreversible” (Jose María Gimeno Feliu, Catedratico Facultad
Derecho Universidad de Zaragoza)
“Si en algo ha de destacarse del trabajo del autor es su persistente
interés por un afán de transmitir conocimientos a quienes han de ser
los actores de la contratación”. (Alfonso Ruiz de Castañeda, Miem-
bro del Comité Consultivo para los Contratos Públicos de la
Comisión Europea)
Curriculum del autor
• Experto en contratación pública electrónica
• Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales
• Licenciado en Derecho
• Máster Universitario en Investigación y Especialización en
Derecho
• Amplios conocimientos de informática
• Director de Patrimonio y Contratación, Presidente de la Junta
Asesora de Contratación Administrativa y Presidente de la
Comisión Central de Contratación del País Vasco desde 1995 a
2009
• Creador del Modelo Vasco de Contratación Pública Electróni-
ca, galardonado con varios premios:
– Premio ETI 2003
– Premio Tecnimap 2004 (del Ministerio Administraciones
Públicas)
– Premio Expansión/T-Systems/IESE 2005
– Good Practice Label 2007 (de la Comisión Europea)
– Premio Dintel 2009
– Finalista European e-Government Awards 2009 (Premios
Europeos de Administración Electrónica convocados por la
Comisión Europea)
• Fue llamado como experto en la materia por la Comisión de
Administraciones Públicas del Congreso de los Diputados en la
tramitación de la Ley de Contratos del Sector Público
• Autor de diversos artículos y participaciones en libros sobre
la materia
• Conferenciante habitual

Publicaciones
DEMOCRACIA, AGENDA
Y ESTADO. Teoría con
intención comparativa.
Autor: Guillermo O'Donnell
Editorial: PROMETEO
ISBN: 978-987-574-405-9
Núm. páginas: 352
Precio (sin IVA): 79 €
Presentación del libro
Este es un libro de teoría política, sobre varios aspectos de
la democracia y el estado, en sí mismos y en sus relaciones. Su
punto de partida es mi creencia de que esas relaciones son tan
importantes como relativamente ignoradas y que, a su vez, su
examen lleva a dar algunas nuevas miradas tanto a la demo-
cracia como al estado.
El argumento básico es que la democracia, incluso en su
versión limitada como democracia política, presupone la con-
cepción del ser humano como un agente que ha logrado, a tra-
vés de procesos históricos que han variado a lo lardo del tiem-
po y el espacio, el título de ser reconocido, y legalmente respal-
dado, como portador de derechos a la ciudadanía no sólo polí-
tica sino también civil, social y cultural. Esta entidad, el ser
humano como agente/ciudadano/a, es el micro-fundamento
que enraiza los aspectos empíricos y normativos de la demo-
cracia. Ese enraizamiento repercute fuertemente, aunque no
siempre de manera visible, sobre la democracia, el estado y sus
REI en Gestión Pública 37
interrelaciones; exploro estas repercusiones a lo largo de este
libro.
Como indica el subtítulo, el libro es también teoría con
intención comparativa. Espero con él abrir camino a disciplina-
das investigaciones empíricas y comparativas, las que, me apre-
suro en advertir al lector, en sí mismas están más allá del alcan-
ce de este libro. Este es también un libro moral y políticamente
motivado, orientado por la preocupación que despiertan las
falencias de las democracias contemporáneas –especial pero no
exclusivamente en América Latina- y las crueles realidades
sociales que subyacen a ellas.
Curriculum del autor
Guillermo O'Donnell es titular Emérito de la Cátedra Helen
Kellogg de Gobierno de la Universidad de Notre Dame, EE.UU.,
donde fue Director del Instituto Kellogg de Estudios Internacio-
nales. Es actualmente director del Centro de Investigaciones
sobre el Estado y la Democracia en América Latina (CIEDAL) de
la Escuela de Política y Gobierno de la Universidad Nacional de
San Martín y profesor honorario de la misma. Ha sido profesor
visitante en diversas instituciones de Brasil, Estados Unidos y el
Reino Unido. En 1995 fue electo miembro titular de la Ameri-
can Academy of Arts and Sciences. En 1998 la Asociación de
Estudios Latinoamericanos lo premió por sus contribuciones al
estudio de asuntos latinoamericanos, y en 2006 la Asociación
Internacional de Ciencia Política premió los aportes que ha
hecho a esa disciplina. O'Donnell ha publicado varios libros y
numerosos artículos sobre autoritarismo, democratización y
teoría de la democracia y el estado, entre ellos Disonancias
(2006), Catacumbas (2008), El estado burocrático autoritario
(2009) y Transiciones desde un gobierno autoritario (2010), edi-
tados por Prometeo.