Mintzberg - Estructuración de las organizaciones

Unidad 1 - Esencia de la estructura

(Señora Raku)

1) División del trabajo:

Vertical:
Delega poder decisión entre diferentes niveles de la organización dando lugar a la jerarquía

Horizontal:
Divide un trabajo en diferentes tareas

2) La coordinación

Mecanismos de coordinación (5)

Explican las formas fundamentales en las que las organizaciones coordinan su trabajo. Se consideran
como los elementos fundamentales de la estructura, como el aglutinante que ,mantiene unida la
organización.
El orden de los mismos depende de la organización.

A) ADAPTACIÓN MUTUA
La adaptación mutua consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
INFORMAL. El control de trabajo corre a cargo de los que lo realizan.
Se utiliza en las organizaciones mas sencillas. Ejemplo, mandar un hombre a la luna por primera vez

B) SUPERVISIÓN DIRECTA
La supervisión directa consigue la coordinación al responsabilizarse una persona del trabajo de los
demás, dándoles instrucciones y controlando sus acciones.

C) NORMALIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

Se normalizan los procesos de trabajo cuando el contenido del mismo queda especificado, es decir,
programado.

D) NORMALIZACIÓN DE LOS RESULTADOS

Se normalizan los resultados al especificarse los mismos, como pueda darse con las dimensiones del
producto o del rendimiento.

E) NORMALIZACIÓN DE LAS HABILIDADES

Las habilidades y los conocimientos se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de
preparación requerida para la realización del trabajo.

Las cinco partes fundamentales de la organización

A medida que la organización va adquiriendo complejidad se van añadiendo mas directivos, ya no solo
para dirigir a los operarios, sino también para dirigir a los propios directivos, construyéndose en
consecuencia una jerarquía administrativa de autoridad.

(Figura 2-1. Las cinco partes fundamentales de la organización, pag 45)

(Figura 2-5 Algunos miembros y unidades de una empresa)

1) EL NUCLEO DE OPERACIONES
Abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo básico directamente relacionado con
la producción de productos y servicios. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales:
a)Asegurar los inputs para la producción
b)Transforman los inputs en outputs
c)Distribuyen los outputs
d)Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input

El NO constituye el centro de toda la organización, la parte que produce los resultados esenciales para
su supervivencia.

2) EL ÁPICE/CUMBRE ESTRATÉGICO
Abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general de la organización.
Preocupaciones de carácter global.
Se ocupa de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que satisfaga los intereses
de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización.
Ello implica tres conjuntos de obligaciones:
a)Supervisión directiva (velar porque toda la organización funcione debidamente como una unidad
integrada)
b)Gestión de las condiciones en los límites de las organización
c)Desarrollo de la estrategia de la organización (Mediación entre la organización y su entorno)

3) LINEA MEDIA
El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea
media, provistos de autoridad formal.
Dicha cadena pasa de los directivos superiores situados justo bajo el ápice estratégico hasta los
supervisores de primera linea que ejercen una autoridad directa sobre los operarios.

Las organizaciones de tamaño reducido pueden funcionar con un solo directivo situado en el ápice
estratégico, mientras que las mayores necesitarán más en la línea media.

4) LA TECNOESTRUCTURA
Encontramos en la tecnoestructura a los analistas (así como su personal administrativo) que sirven a la
organización afectando al trabajo ajeno. Estos analistas pueden eliminarse del flujo de trabajo de
operaciones: puede que lo diseñen, que lo planifiquen, que lo cambien o que preparen a las personas
que lo realizan, pero no participan en el.

Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalización en la organización.

Cuanto mas recurre la organización a la normalización mas confía en su tecnoestructura
5) STAFF DE APOYO
Proporciona un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Son distintas a la tecnoestructura ya que no se preocupan por la normalización y no pueden verse ante
todo como asesoras (aunque a veces lo sean), sino que tienen una serie de funciones determinadas que
desempeñar.
Abarca más actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre dentro de la organización y
controlar los propios asuntos.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerarquicos según quienes reciban sus
servicios.

La organización como un sistema de flujos

El sistema de flujos plantea como funcionan conjuntamente las cinco partes de la organización, es decir,
como funciona la organización.
Es imposible describir una única forma.
La única forma en que podemos realmente empezar a entender como funciona la organización es
prestando atención a estos flujos reales: de autoridad, materiales de trabajo, información y procesos de
decisión.
Las partes de la organización están unidas entre sí mediante distintos flujos (5):

1) LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL

El flujo de autoridad formal se representa a través del Organigrama, el cual constituye una
representación de la estructura de la organización.
Aunque el organigrama no muestre las relaciones informales, proporciona una fiel representación de la
división del trabajo, permitiéndonos ver a simple vista las posiciones existentes dentro de la
organización, como se agrupan estas unidades y como fluyen entre ellas la autoridad formal.
No representa mas que un aspecto sumamente limitado de la compleja organización, hay que
estudiarla y entenderla para comprender su funcionamiento.

(Figura 3-1 pag 62)

2) LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS

Se regulan las entradas, los procesos y el funcionamiento. Representa a la organización como un

sistema ordenado de flujos de perfecto funcionamiento y explícitamente controlados. Generalmente es
estandarizado.

Pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferenciados:

a) El flujo de trabajo de operaciones

Abarca el flujo de trabajo que atraviesa el núcleo de operaciones, movimientos de materiales y de la
información en muchas combinaciones distintas. Varia según la organización. Puede llegar a producirse
también en otros niveles de jerarquía.

b) Los flujos de información y decisiones de control

Abarcan las vías verticales que suben y bajan por la linea media
c) Los flujos regulados de información de staff
Consiste en proporcionar la información y asesoramiento del staff a las decisiones de la linea. Lineas
horizontales entre directivos de línea, en medio, y entre el staff tecnocratico y de apoyo.
Suele ser la tecnoestructura lo que pone en funcionamiento el sistema de información.

3) LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL

Existe una actividad ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos regulados.
Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vías reguladas se ven complementadas
y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión
atraviesan la organización independientemente del sistema regulado.
La comunicación informal esta directamente relacionada por un lado, con el trabajo y por otro lado con
la naturaleza social (la gente necesita relacionarse como seres humanos, tanto por razones de amistad
como para descargar tensión , ’’sociograma’’)
Es escaso el trabajo que pueda realizarse sin comunicación informal alguna.

4) LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO

Esta red informal sigue determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad formal.
Las constelaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal entre grupos de trabajo que figuran
como unidades claramente diferenciadas en le organigrama. Flujos horizontales. Decisiones conjuntas.
Gente interrelacionada.
El sistema de autoridad formal y de flujos regulados presentan la organización como una especie de
resorte en espiral de material homogéneo, cuya forma cónica acá en un ápice.
El sistema de comunicación informal la describe como un mármol cuyas vetas corren en mil direcciones
distintas.
El sistema de constelaciones de trabajo la concibe como una tarta de varios pisos, menos ordenada que
el resorte cónico pero mas que las vetas en el mármol.

5) LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE PROCESOS DE DECISIÓN AD HOC

AD HOC Fin determinado

Una decisión es un compromiso de acción, de recursos. Señala la intención explicita de actuar.

El proceso de decisión abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el
estimulo de acción hasta que se dan desde el momento en que se percibe el estímulo de acción hasta
que se produce el compromiso de la acción a realizar.
Categorización de los procesos de decisión de la organización:
a) Las decisiones de operaciones, suelen tomarse rutinariamente en procesos que suelen programarse y
ejecutarse con rapidez, casi automáticamente. (ej. un operario de un torno toma una decisión
simplemente cuando enciende la maquina o cuando la apaga)
b)Las decisiones administrativas, pueden considerarse coordinativas o excepcionales.
c)Las decisiones estratégicas, son también una excepción, aunque sean ya por definición significativa en
cuanto a su impacto sobre la organización.
Concretamente tenemos que entender como están vinculadas entre si las decisiones de operaciones,
administrativas estratégicas y que papeles juegan los distintos participantes en las distintas etapas de
cada proceso de decisión. Tenemos que saber quien reconoce la necesidad de tomar un decisión.

Unidad 2 – Los parámetros de diseño

Componentes básicos de la estructura organizativa, pueden dividirse en cuatro agrupaciones.

A) DISEÑO DE PUESTOS

Cuantos puestos y personas requiere una organización, a cuantos ascienden estos en un momento
dado?
Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones, tareas o funciones diseñadas para ser desarrolladas
por una persona. Requiere para su desempeño una formación acorde.

1) Especialización del cargo

Especialización Horizontal del puesto

La especialización del puesto en la dimensión horizontal constituye una parte intrínseca de toda
organización, incluso de toda actividad humana.
División del trabajo. Aumenta la repetición del trabajo, facilitando en consecuencia su normalización y
permitiendo que los resultados se produzcan con mayor uniformidad y eficiencia.
Dimensión: Amplitud

BAJA = AMPLIADA
Muchas tareas = baja especialización
En la ampliación horizontal del puesto el trabajador emprende una amplia gama de tareas relacionadas
con la producción de servicios y de producción.

ALTA
Cuando haces una sola tarea estas mas especializado.

Especialización Vertical del puesto

La especialización vertical del puesto separa la realización del trabajo y la administración del mismo.
A medida que se amplia el puesto en su dimensión vertical el individuo va ganando control sobre la
actividad sobre las decisiones implicadas y, a continuación sobre objetivos y criterios por los que se
rigen estas decisiones.
Separación entre la administración y la realización del trabajo (control).
Dimensión: Profundidad

BAJA = AMPLIADA
Cuando un solo puesto administra y controla y también hace la realización del trabajo.
En la amplitud vertical del puesto el trabajador no solo desempeña mas tareas, sino que también
obtiene mas control sobre las mismas.

ALTA
Cuando la administración y el control están separadas de la realización del trabajo.

*Cuadro 4-1 pag 111 (carpeta)*

2) Formalización del Comportamiento

Representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. Es el parámetro de diseño

mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización.
Las organizaciones formalizan el comportamiento a fin de reducir su variabilidad, llegando a predecirlo
y controlarlo.
Sea cual sea el medio de formalización son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el
trabajo: se ejerce un control de su comportamiento.
El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos:

 Formalización según el puesto

La organización atribuye al puesto en si una serie de características de comportamiento,
documentandolo por regla general en la descripción formal de dicho puesto.
Especifica el ‘’que’’, funciones y puesto, tareas y misión.

 Formalización según el flujo de trabajo

En vez vincular las características al puesto, la organización puede introducirlas en el mismo trabajo.
Especifica el ‘’como’’ se desarrollan las tareas. Manual de procedimiento.

 Formalización según las reglas

La organización puede instaurar una seria de reglas para todo tipo de situaciones, dichas reglas pueden
especificar quien puede y quien no puede hacer cada cosa, cuando, donde y a quien y con permiso de
quien.
Política organizacional. Que puedo hacer y que no, ejemplo, vestimenta, horarios.

(-Clase: actividad programada y no programada???-)

3) Preparación y adoctrinamiento

Especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. Selección para encontrar
individuos que se ajusten a dichos requisitos.
La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y los conocimientos
relacionados con el puesto, mientras que en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la
organización.
La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo que calificamos de profesional.
Los profesionales reciben una larga preparación antes de ocupar sus puestos, preparación que se
produce por regla general fuera de la organización a menudo en una universidad.
El adoctrinamiento es la etiqueta que se utiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual
la organización, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros.
-Capacitación externa (formación profesional)
- Capacitación dentro de la organización (instrucción en puesto de trabajo)

B) SUPERESTRUCTURA
4) Agrupación de unidades

Establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. El organigrama

es una representación gráfica de dicha jerarquía, es decir, de los resultados de un proceso de
agrupación.

Repercusiones de la agrupación
Constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización.
 La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades.
La agrupación de unidad es el parámetro de diseño mediante el cual el mecanismo de coordinación de
la supervisión directa se incorpora en la estructura.
 La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes.
 La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento.
 La agrupación estimula la adaptación mutua y el frecuente contacto informal.

Bases de agrupación
Existen seis (6) bases en las que se basa la organización a la hora de agrupar los puestos en unidades y
dichas unidades en otras mayores.
 Agrupación según los conocimientos y las habilidades:
Los puestos pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las habilidades especializadas que
aporten al puesto los trabajadores.
 Agrupación según el proceso de trabajo y la función:
Las unidades pueden basarse en le proceso o la actividad desempeñada por el trabajador.
 Agrupación según el tiempo:
Los grupos pueden formarse también según el momento en que se realice el trabajo.
 Agrupación según el output:
Las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. Una
gran empresa de fabricación puede tener una división distinta para cada linea de productos.
 Agrupación por clientes:
Los grupos pueden formarse también para el trato con clientes de distinto tipo
 Agrupación por zona geográfica:
A veces se forman grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la organización

Criterios de agrupación
Podemos seleccionar cuatro (4) criterios básicos que utilizan las organizaciones para seleccionar las
bases de agrupación de puestos y unidades.
 Interdependencia de flujo de trabajo:
La agrupación de las tareas de este tipo debe reflejar las interdependencias naturales en el flujo de
trabajo. (proceso de principio a fin). De mercado.
 Interdependencias de los procesos:
Relacionada con la especialización, que estimulan la agrupación funcional.
A veces los puestos tienen que agruparse para estimular las interacciones correspondientes al proceso.
 Interdependencias de escala:
Economías de escala, Puede ser necesaria la formación de grupos a fin de alcanzar la envergadura
necesaria para poder funcionar con eficiencia.
 Independencias sociales:
Corresponde a las relaciones sociales circundantes. El ‘’llevarse bien’’ estimula la especialización del
proceso.

Agrupación según su función

Procesos, escala, sociales
Conocimientos- habilidades-proceso-funcion de trabajo
Refleja una gran preocupación por las interdependencias de los procesos y de escala (quizás en
segundo plano por la interdependencias sociales).
La estructura funcional carece de algún mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de
trabajo a diferencia de las estructuras de mercado que contienen las interdependencias del flujo de
trabajo dentro de las mismas unidades, las estructuras funcionales impiden tanto la adaptación mutua
entre distintos especialistas como la supervisión directa de la unidad por parte de la dirección.
Las estructuras funcionales no tienen por qué depender de la supervisión directa para su coordinación,
suelen ser las más burocráticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. Su trabajo suele
estar más formalizado.

Agrupación por mercados

Flujo de trabajo
Se utilizaba para establecer unidades relativamente autocontenidas a fin de tratar con determinados
flujos de trabajo. Naturalmente al producirse dentro de la unidad la adaptación mutua y la supervisión
directa necesarias, la organización dependía menos de la formalización para coordinarse, resultando en
consecuencia menos burocrática.
La estructura a base del mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con éxito una tarea
repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una gama más amplia de actividades e
intercambiarlas con mayor facilidad , obteniendo su flexibilidad esencial a partir del hecho de que sus
unidades son relativamente independientes entre sí.
La estructura de mercado, al tener menos especialización funcional, no puede aprovechar las economías
de escala del mismo modo que la estructura funcional.

La agrupación en las distintas partes de la organización

Los operarios, los analistas y los miembros del staff de apoyo suelen agruparse ya desde un principio en
sus respectivas unidades,es decir, que los operarios suelen formar unidades con otros operarios, al igual
que los analistas y los miembros del staff de apoyo con sus semejantes correspondientes
5) Tamaño de la unidad

Ningún supervisor es capaz de controlar directamente el trabajo de más de cinco o, como máximo de
seis subordinados cuyo trabajo está entrelazado.
El control, es decir, la supervisión es sólo un factor entre tantos a la hora de decidir cuantos puestos
agrupar en una unidad o cuántas unidades agrupar en otra mayor, a las ordenes de un único directivo
en ambos casos. Por lo tanto nos inclinamos mas al tamaño de la unidad mas que por el ámbito de
control.

Estudio de estructuras altas VS estructuras planas (ancha)

Una estructura alta tiene una larga cadena de autoridad con grupos relativamente reducidos en cada
nivel jerárquico, mientras que la estructura plana dispone de pocos niveles cada uno de los cuales
comprende grupos de trabajo relativamente grandes.
El mayor numero de niveles de la estructura alta interrumpía mas a menudo el flujo vertical de
información. No obstante, la estructura plana requería mas diálogos y consultas.
Una pequeña unidad puede reducir el tiempo que el directivo dedica a la supervisión directa.
Las estructuras altas atienden mejor a las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay
algún superior disponible.
Las estructuras planas afirmaban estar mas satisfechos en cuento a realización personal y autonomía,
presentaban menos ansiedad y stress y resultaban más eficientes que los situados en estructuras
intermedias y altas.

C) DISEÑO DE VÍNCULOS LATERALES

6) Sistema de planificación y control

Normalizan los outputs, y los dispositivos de enlacen que facilitan la adaptación mutua.
El objeto del plan consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algún momento
futuro y el objeto de control consiste en determinar si se ha cumplido el mismo.
Los planes pueden especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs, asi
como las caracteristicas concretas de estos.
Planificación de acciones para determinar de antemano las decisiones o acciones concretas que serán
necesarias.

Control de rendimiento
El objeto del control de rendimiento es la regulación de los resultados globales de una unidad
determinada. Este sistema se utiliza mas cuando las interdependencias entre unidades son
principalmente mancomunadas, concretamente cuando las unidades están agrupadas a base del
mercado.
De no disponer de un sistema de control de rendimiento, dicho individuo puede ser incapaz de
solucionar problemas graves.
Los sistemas de control de rendimiento pueden tener dos funciones:
Medir y Motivar.

Planificación de acciones
Se necesita mas que un sistema de control de rendimiento para coordinar el trabajo en la estructura
funcional.
No tiene necesariamente en cuenta la autonomía de la unidad ni corresponde siempre al sistema de
agrupación. Los planes de acción formulan decisiones que requieren acciones concretas, como la
comercialización de nuevos productos.
Debido a su composición de decisiones concretas, la planificación de acciones se convierte en una
forma algo impura de normalizar los outputs, para ser mas precisos, queda a medio camino entre dicha
normalización y la de los procesos de trabajo.
La planificación de acciones es el medio a través del cual pueden diseñarse como un sistema integrado
las decisiones y acciones de toda una organización, típicamente estructurada a base de sus funciones.

7) Dispositivos de enlace

Mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades.
o
Serie de dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden
ser incorporados a la estructura formal.
Existen cuatro tipos fundamentales de dispositivos de enlace:
 Puestos de enlace
Cuando se necesita un contacto considerable para coordinar el trabajo de dos unidades, puede
establecerse finalmente un puesto de enlace para encauzar directamente la comunicación sin tener que
recurrir a las vías verticales. El puesto carece de autoridad formal, pero, al servir el individuo que lo
ocupa de encrucijada en las vías de comunicación se convierte en un centro neurálgico de la
organización, dotado de un considerable poder informal.
 Grupos de trabajo y comités permanentes
La reunión constituye el principal vehículo utilizado en la organización para facilitar la adaptación
mutua. Algunas reuniones son improvisadas y otras se conciertan ad hoc, cuando surge la necesidad.
El grupo de trabajo es un comité convocado para cumplir una tarea determinada y desagruparse tras su
cumplimiento.
El comité permanente es una agrupación más estable entre distintos departamentos, convocándose con
regularidad para comentar temas de interés.
 Directivos integradores
Cuando se necesita más coordinación por adaptación mutua de la que pueden proporcionar los
puestos de enlace, los grupos de trabajo y los comités permanentes, la organización puede nombrar a
un directivo integrador, creando un puesto de enlace dotado de autoridad formal.
El poder formal del directivo integrador siempre comprende algunos aspectos de los procesos de
decisión que corresponden a distintos departamentos, pero nunca se extiende a la autoridad formal
sobre el personal de cada departamento.
 Estructuras matriciales (no lo vemos en la materia)
La organización no se ve obligada a elegir una base de agrupación en vez de otra, sino que recurre a
ambas.
Existen dos o mas administradores que son responsables de las mismas decisiones.

D) DISEÑO DEL SISTEMA DECISOR

Cuando todo el poder de decisión se centra en un único punto de la organización (escencialmente, en

manos de un solo individuo) calificamos de centralizada a la estructura.
La centralización es el medio más preciso para coordinar la toma de decisiones en la organización.
Cuando por el contrario, el poder queda dividido entre numerosos individuos, la calificamos de
descentralizada.
La descentralización tambien puede darse cuando está permite a la organización reaccionar con rapidez
ante las condiciones locales.
Difusión de poder en la toma de decisiones

8) Desentralización vertical

El poder formal se delega en forma jerarquica hacia abajo hasta los gerentes de linea media.
En palabras bonitas la delegación del poder de decisión bajando la cadena de autoridad, desde el ápice
estrategico hasta la linea media. Está logicamente relacionada con las constelaciones de trabajo
agrupadas a base de su función. Poder concretamente formal.
Se ocupa de la delegación de dicho poder a niveles jerarquicos inferiores, a merced de los directivos
superiores.
Coordinara su toma de decisiones recurriendo principalmente a la adaptación mutua.
(Figura 11-2 pag 226)

9) Descentralización horizontal

El grado en que el poder formal o informal se dispersa fuera de la línea jerarquica entre los operadores
analistas o personal de apoyo.
El poder es transmitido por los directivos a otros individuos.
El poder se encuentra fuera de la estructura lineal, pasamos al ámbito del poder informal,
concretamente del control sobre la recopilación de información y el asesoramiento de los directivos de
línea y la ejecución de sus elecciones, en contraposición a la elección en sí o la autorización de la
misma.
Dejamos de suponer que el poder formal permanece necesariamente en manos de la estructura lineal,
principalmente en el ápice estratégico.
(Figura 11-3 pag 230)

Unidad 3 – Los factores de contigencia

Factores contingentes / situacionales

Condiciones que nos indican por que la organización diseña su estructura de un modo determinado.
Una organización tiene una estructura efectiva cuando hay correspondencia entre la situación y su
estructura.
Referente a la situación, a los estados o a las condiciones organizativas relacionadas con el uso de
determinados parámentros de diseño, dado a esto se relevan una serie de factores de contingencia.
Comentamos dichos factores dividiéndolos en cuatro grupos
1. Edad y tamaño
2. Sistema técnico
3. Entorno
4. Poder
-Teoria de la contingencia

La estructuración efectiva de las organizaciones

Toda organización tiene una estructura efectiva cuando hay correspondencia entre la situación y la
estructura.
Hipotesis sobre la efectividad estructural
 Hipótesis de la congruencia
La estructuración efectiva requiere que los parámetros de diseño se ajusten debidamente a los factores
de contingencia. La organización de éxito diseña su estructura adaptandola a la situación.
 Hipótesis de la configuración
La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parámentros de diseño. La
organización de éxito desarrolla una configuración lógica de los parámetros de diseño.
 Hipótesis de la configuración extendida
Pueden formarse conjuntos de los factores de contingencia, lo que nos permite combinar las dos
hipótesis en una sola.
La estructuración efectiva requiere una consistencia entre los parámetros de diseño y los factores de
contingencia.

A) EDAD Y TAMAÑO

Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercuciones de la edad y del tamaño
en la estructura, la mayor parte de los cuales podemos resumir en cinco hipotesis, dos de las cuales
hacen referencia a la edad y tres al tamaño:

Hipotesis 1: Cuanto mas antigua sea la organización, más formalizado estará su comportamiento
A medida que crece la organización va ''aprendiendo'' más, a través de errores y experiencias, saben
que formalizar y que no.
La organización aprende mas y mas sobre como adaptarse a su entorno y a sus problemas internos de
comunicación y coordinación.

Hipotesis 2: La estructura refleja la época en que se fundó el sector

Los tipos de organización suelen originarse rápidamente en una etapa histórica relativamente breve,
creciendo y cambiando más lentamente una vez concluida la misma. Dificil de validar. (antiguedad)
Su estructura se ve tambien afectada por la fecha en que se fundó el sector en el cual funciona, aparte
de la edad de la organización en sí.

Hipotesis 3: Cuanto mayor sea la organización más completa será su estructura, es decir, más
especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más desarrollado su componente
administrativo.
Radica en la especialización del puesto, en la creciente habilidad de la organización a la hora de dividir
el trabajo a medida que tiene más empleados y aumenta su volumen de output.
Al producirse una división más acusada del trabajo, las unidades pueden estar más extensamente
diferenciadas.
A mayor tamaño, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del
trabajo entre unidades distintas.
Más división de trabajo.

Hipotesis 4: Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad (tamaño)
Se agrega la linea media (+empleados, +jerarquías, +unidades de medida).
A medida que una organización contrata a nuevos empleados, tiene que formar nuevas unidades, cada
una de las cuales tendrá un nuevo directivo, viéndose también obligada a agregar más directivos para
controlar a estos directivos de unidad, tiene que elaborar su jerarquía.

Hipotesis 5: Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento

(tamaño)
Más control.
Así como la organización más antigua formaliza lo que ha visto anteriormente, la organización de
mayor tamaño formaliza lo que ve a menudo.
Cuanto mayor es el tamaño de la organización, más se repiten los comportamientos, resultando así más
predictibles y, por lo tanto, de más fácil formalización.

B) SISTEMA TÉCNICO

Herramientas utilizadas por el núcleo operativo, herramientas / instrumentos que se utilizan para llevar
a cavo la actividad principal de la organización.

Dimensiones
Regulación:
La dimensión de la regulación describe la influencia del sistema técnico sobre el trabajo de los
operarios.
El trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos.
Control que tiene la herramienta sobre el operador.
Sotisficación:
La dimensión de la sofistifación describe la complejidad o el carácter intricado del sistema técnico, el
grado en que resulta difícil su comprensión.
Diseño de la herramienta mas regualda.
Automatización:
Robot, deja de existir una persona. La herramienta hace todo sola.

ESTUDIO DE WOODWARD SOBRE LA PRODUCCIÓN DE UNIDADES, EN SERIE Y POR PROCESOS

-Evolución de los sistemas técnicos

 era artesanal: los habitantes artesanos producian, con la ayuda de sus asistentes, productos
individuales de madera, hierro o bronce con sus propias manos.
 era maquinal: asociada con el invento del motor a vapor de Watts en el siglo XVIII, introdujo la
producción en serie de las fábricas, conllevando una decadencia de la mano de obra cualificada.

Pudo observarse a lo largo de estas eras una tendencia hacia el desarrollo de sistemas técnicos de
creciente regulación y sotisficación.
Woodward estudio la mitad del total de las empresas de fabricación de Inglaterra con el fin de
operativizar la variable independiente central (tecnologia).
Woodward dividio los sistemas de producción:
1. Producción de unidades (incluidos lotes pequeños):
-Producción de unidades según los requisitos del cliente
-Produccion de prototipos
-Fabricación de equipos grandes en etapas
-Producción de lotes pequeños según pedidos de clientes

2. Producción en serie (incluidos lotes grandes)

-Producción de lotes grandes
-Producción de lotes grandes en cadenas de montaje
-Producción en serie

3. Producción por procesos:

-Producción intermitente de productos químicos en una fabrica de procesos multiples
-Producción de flujo continuo de líquidos, gases y sustancias cristalinas

Esta lista Woodward la creo en escala de complejidad tecnologica (según muestra la terminologia
de sotisficación del sistema técnico) y señalo algunas caracteristicas:
-No estaba relacionada con el tamaño de la empresa
-Reflejaba un desarrollo cronológico desde la empresa más antigua hasta la más moderna
-La escala era de regulación desde el mínimo en la producción de unidades hasta el máximo de los
procesos.

*(Falta) Starbkuck asoció las etapas a la dimensión de la regularidad

producción artesanal --- producción en serie.*

HIPOTESIS
Existen tres hipotesis básicas sobre la relación existente entre la estructura y la sotisficación y la
regulación del sistema técnico:

Hipotesis 6: Cuanto mas regulador sea el sistema tecnico, mas formalizado resultara el trabajo
de operaciones y mas burocratica sera la estructura del nucleo de operaciones
Corresponde unicamente al nucleo de operaciones. A medida que el sistema tecnico se vuelve mas
regulador, el trabajo de operaciones deviene mas rutinario y predictible, prestándose más a la
especialización y a la formación. El control se vuelve más impersonal.
* Esta hipotesis se presenta sin mención de la dimensión correspondiente a la sotisficación. La estructura
burocrática en el núcleo de operaciones no refleja la sotisficación del sistema técnico. sino, la habilidad de
uss diseñadores para descomponerlo en tareas rutinarias, sencillas, especializadas y sobre todo
reguladoras que puedan ser ejecutadas por operarios o por maquinas.

Hipotesis 7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico, más elaborada será la estructura
administrativa; concretamente, mayor y más profesional será el staff de apoyo, mayor
 será la descentralización selectiva (hacia dicho staff) y mayor el uso de los dispositivos de
enlace (a finde coordinar el trabajo del staff)
Mayor sofisticación se necesita de personal profesional para su funcionamiento.
Propone que los sistemas tecnicos sofisticados requieren el apoyo de estructuras administrativas
elaboradas.
Si una organización debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de staff
capaces de entenderla, diseñarla, adquirirla y modificarla. A estos especialistas, la capacidad de
tomar decisiones sobre la maquinaria les brindará un considerable poder, no siendo extraño que
formen equipos de trabajo para tomar esas decisiones.

Hipotesis 8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura

administrativa burocrática en una estructura orgánica
Las empresas de producción en serie desarrollan una obseción por el control, en la creencia de que
hay que estar vigilando y presionando continuamente a los trabajadores para que realicen su
trabajo, produce un circulo vicioso del control administrativo en la estructura burocrática
tradicional.
La mentalidad de control se desborda en el núcleo de operaciones, alcanzando todos los niveles de
la jerarquía, desde el primer nivel de supervisión hasta el ápice estratégico.
La automatización no se limita a proporcionar una mayor regulación de las actividades del núcleo
de operaciones, sino que causa además un cambio fundamental de las relaciones sociales en
toda la estructura.
La automatización elimina la fuente de gran numero de conflictos sociales en toda organización.

C) ENTORONO / AMBIENTE

Dimensiones del entorno

El entorno comprende a todo lo ajeno a la organización. Características de los entornos
organizativos:
1. Estabilidad: El entorno de una organización puede ser estable o dinámico. Es dinámico
cuando los problemas surgen a raíz de los cambios que se producen inesperadamente, sin
que haya podido discernirse pauta alguna con anterioridad. Hace que el trabajo de la
organización resulte inciero e impredecible.
Es estable si la organización desarrolla sus tareas siempre de la misma manera.
(INCOMPLETO)
2. Complejidad: El entorno de una organización puede ser simple o complejo. Es complejo
cuando afecta a la estructura con una variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo
a realizar, es decir, es complejo en la medida en que requiere que la organización disponga
de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerda de productos, clientes u otros
factores. (Profesionales)
Es simple cuando dicho conocimiento puede racionalizarse descomponiendose en
componentes de fácil comprensión. (Capacito internamente y listo)
3. Diversidad de mercados: Los mercados de una organización pueden ser integrados o
diversificados.
La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes o en una amplia
gama de productos y servicios. Afecta a la estructura mediante una tercera variable
intermedia (la diversidad de trabajo que se va a realizar). Cuando la organización tiene
unidades de negocio diferenciadas o ubicación geografica.
 Los mercados integrados poseen una unica sucursal, un mismo producto (o todo del mismo
tipo, ej, jabon y shampoo)
4. Hostilidad: Una organización puede ser munificiente u hostil.
La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la
organización con los sindicatos, le gobierno y otros grupos externos. Afecta a la estructura
mediante la variable intermedia de la prodictibilidad del trabajo, dado que los entornos
hostiles son impredecibles. Externos que atentan a la organización de manera ''mala'',
quieren perjudicar.
Munificiente (INCOMPLETO).

HIPOTESIS

Hipotesis 9: Cuanto más dinamico es el entorno, más orgánica resulta la estructura

No puedo predecir las tareas, menos burocratica.
En un entorno estable, la organización es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permaneces
invariables los demás factores, puede en consecuencia aislar su núcleo de operaciones
normalizando las actividades del mismo, o quizás, en lugar de ello normalizando sus
habilidades. Pero esta relación se extiende tambien mas alla de dicho núcleo. En un entorno
sumamente estable, toda organización adopta la forma de un sistema protegido en el que no
surgen anomalías, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos.

Hipotesis 10: Cuanto más complejo sea el entorno, más descentralizada quedará la estructura.
Más profesionales, descentralizo . Especialización vertical ampliada.
Sugiere que la dimensión de la complejidad ejerce sobre la estructura una influencia muy distinta a
la que ejerce la dimensión de estabilidad.

Hipotesis 11: Cuanto más diversificados estén los mercados de la organización, mayor será la
tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan
economias de escala favorables)
Sirve para facilitar el flujo de trabajo. La diversificación crea la divisionalización donde cada unidad
de mercado requiere su propio núcleo de operaciones, lo cual resulta imposible cuando las
economias de escala dictan un unico sistema tecnico.

Hipotesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una
centralización provisional de su estructura

Hipotesis 13: Las disparidades (no todos requieren lo mismo) en el entorno estimulan la
descentralizaci[on selectiva de la organizaci[on hacia constelaciones de trabajo
diferenciadas.
Distintos equipos para resolver las disparidades.
Jamás ha existido una organización en un entorno uniformemente dinámico, complejo, diverso u
hostil en toda su gama.

D) PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras mas adecuadas para sus condiciones
impersonales, por lo tanto entra en juego tambien un serie de factores de poder en el diseño de la
estructura.
Encontramos tres hipotesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos factores de
poder.

Hipotesis

Hipotesis 14: Cuanto mayor control externo de la organización, más centralizada y formalizada
resulta la estructura.
Existe una relación entre el control externo de la organización y el grado en que resulta centralizada y/o
burocratizada. Esto surge de la comparación entre organizaciones publicas y privadas.
Los medios más efectivos para controlar una organización desde fuera son (1) hacer responsable de sus
acciones al decisor más poderoso (director general) y (2) imponer sobre ella niveles de exigencia
claramente definidos. El primero centraliza la estructura, mientras que el segundo la formaliza.
El control externo oblida a la organización a tener sumo cuidado respecto a sus accioens. Al tener que
justificar sus comportamientos ante personas, de fuera, tiene a formalizarlos.

Hipotesis 15: Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras
excesivamente centralizadas.
En general todos los miembros de la organización ansían poder, en consecuencia, los directivos del
ápice estrategico fomentan la centralización tanto en la dimension vertical como en la horizontal; los
situados en la linea media fomentan la descentralización vertical, al menos hasta su propio nivel , y la
centralización horizontal a fin de retener poder dentro de la estructura de linea; los analistas de la
tecnoestructura y el staff de apollo se inclinan por la descentralización horizontal a fin de atraer el
poder de los directivos de línea; los operarios. por su parte, ansían la descentralización vertical y
horizontal, bajando hasta el núcleo de operaciones.
Para funcionar con efectividad las organizaciones precisan generalmente estructuras jerárquicas y cierto
grado de control formal, situandose así el poder en manos de directivos de linea.
Los empresarios son presa frecuente de crear una organización y retener la mayor parte del poder
durante la primera erapa de desarrollo, pero no logran desprenderse de parte de él a medida que la
organización va creciendo y entrando en la segunda etapa burocrática.

Hipotesis 16: la moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que ésta sea,
en ciertas ocasiones, inadecuada.
Cuando surge una estructura nueva, resulta adecuada para algunas organizaciones pero no para todas.

Unidad 4 – Las configuraciones estructurales

1) Estructura simple

2) Burocracia maquinal
3) Burocracia profesional

4) Formal divisional

5) Adhocracia