TEORÍA ORGANIZACIONAL

RAMIREZ PUENTES ANGELICA VIVIANA

DOCENTE: JAVIER HERNANDEZ

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA INTERNACIONAL DEL TRÓPICO AMERICANO

CONTADURÍA PÚBLICA
YOPAL- CASANARE
2019
 CONTENIDO

INTRODUCCION

CAPITULO I: TEORIA ORGANIZACIONAL

1.1 Definición
1.2 Objetivos
1.3 Características
1.4 Teoría clásica
1.5 Estructura estructuralista
1.5.1 Características
1.6 Sistemas Administrativos
1.7 Teoría contingencia.
CAPITULO II: PROCEESO ADMINISTRATIVO.
1 Definicion.
1.2 funciones elementales
1.3 Características del proceso administrativo

1.4 naturaleza.

1.5 Importancia
CAPITULO III: ADMINISTRACIÒN.
1 Definición
1.2 Como ejemplos distintos de los empresariales

1.3 ¿Cuál fue el origen de la administración?

1.4 Características de la administración.

1.5 Objetivos de La administración

1.6 La Administración de Empresas en el siglo XXI

1.7 Elementos de la administración
1.8 Valores de la administración

1.8.1 ¿Qué es la Administración Pública?

1.8.2. ¿Qué es la administración privada?

1.9La administración y su relación con otras ciencias

 4. CAPÍTULO IV: DIRECCIÓN ESTRATEGICA DE LA ORGANIZACIÓN.
1. DEFINICION
1.2 Características de la dirección estratégica
1.3 Objetivos y funciones de la dirección estratégica
1.4 Componentes básicos de la estrategia
1.5 El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial
1.6 Actividades principales
1.7 La estrategia de una empresa se compone de dos elementos
1.8 Proceso de Dirección Estratégica
5. CAPÍTULO V: LA EMPRESA Y SU ENTORNO
1. Definición.
1.2 Funciones de la empresa.
1.3 Objetivos empresariales.
1.4 Los elementos de la empresa.
1.5tipos de empresas.
1.6 El entorno empresarial.
1.7Sistema empresarial.
6 CAPÍTULO VI: AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
7 CAPÍTULO VII: ORGANIZACIÓN
1 Definición.
1.2 Definición de organización según autores.
2.1 Características de una organización.
3.1 Tipos de organización.
3.2 Otra forma de clasificar a las organizaciones.
4.1 Elementos de la organización.
5.1 Importancia de una organización.
6.1 Etapas de organización.
8. CAPÍTULO VIII: MODELOS ORGANIZACIONALES Y NUEVOS MODELOS
ORGANIZACIONALES
1. Definición.
2. Modelos
9. CONCLUSIONES
10. BIBLIOGRAFIAS
 INTRODUCCION
En el presente trabajo daremos a conocer temas muy importantes que abarca de la
administración, donde nos ayuda y capacita para llevar una organización estable y
la cual podemos cosechar frutos con nuestro empeño y conocimientos de todas las
ramas que se desprende de este tema.
Lo cual nos indica que El trabajo de la organización es dividido con base en la
especialización, para así poder tomar ventajas de la división dicho trabajo. La
división de trabajo intenta asegurar que cada oficina tenga un área de competencia
claramente definido dentro de la organización; cada oficial sabe en cuáles áreas
opera y en cuáles deberían abstenerse de actuar.

Debemos dirigir a una organización lo cual es orientarlos para que cumplan con sus
labores, conozcan su entorno y se rijan por las normas de la empresa.

Este trabajo está dividido en capítulos donde nos explica más a fondo del tema de
la empresa y su entorno, características, procesos administrativos, dirección
estratégica, etc.
 TEORIA ORGANIZACIONAL.

La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño.

Comprende el análisis comparativo entre la teoría clásica, la escuela estructuralista,
el enfoque de sistemas y el de contingencias.

En otras palabras se encarga del estudio comparativo de todas las corrientes que se
relacionan con la administración: es la descripción y explicación de la naturaleza,
tipología, estructuras, procesos y funciones de las entidades.

La teoría organizacional no es una colección de datos, es una forma de pensar

acerca de las organizaciones. La teoría organizacional es una forma de ver y
analizar las organizaciones con más precisión y profundidad de lo que se podría
hacer de otra manera.

1.2 OBJETIVOS:

 Comprender la estructura de la organización.

 Averiguar si hay un método superior para la estructuración de las
organizaciones, o si varía basándose en cada situación.
 Entender las causas de las diferentes estructuras entre las organizaciones.

1.3 CARACTERISTICAS:

 Generalidades: la aplicación a mas de una sola instancia

 Relevancia: la relación directa con el asunto que trata
 Consistencia: La ausencia de contradicciones en ella misma.
  Globalidad: El conjunto total de proposiciones requeridas para explicar lo que
se trata de explicar
 Verificabilidad o comprobación: La posibilidad de prever las condiciones
bajo las cuales la teoría puede, o no puede aplicarse o corroborarse.
 Centralidad: Mientras más esenciales o nucleares sean las proposiciones
fundamentales o básicas, las otras proposiciones dependerán más de
aquellas.
 Complejidad/Simplicidad: Considerar toda su complejidad el fenómeno o
hechos concretos para explicarlos de la manera más simple o elemental que ,
sin embargo, no desvirtúen esa complejidad.

1.4Teoría clásica
Se basa en la importancia de la estructura formal de las organizaciones, como
ciencia la administración, se debe apoyar en leyes o principios flexibles que se
adapten a diferentes circunstancias de tiempo o lugar.

Esta teoría fue desarrollada por Henry Fayol quien parte de la propuesta de dividir la
empresa en grupos según sus funciones, resultando lo siguiente:

 Funciones concernientes con la producción.

 Funciones concernientes con la compra, venta e intercambio.
 Funciones concernientes a la búsqueda de capitales.
 Funciones concernientes con la protección de los bienes y del recurso
humano.
 Funciones concernientes a costos, estadísticas, inventarios, registros y
balances.
 Funciones concernientes a la integración de las otras cinco funciones.
Conocidas como funciones administrativas que coordinan las demás
funciones de la empresa.
Con la teoría clásica de la administración se marca un precedente en el logro de
metas propuestas de manera efectiva, por lo que la aplicación de sus métodos,
técnicas y principios ha sido observada en muchas empresas aun en la actualidad
para alcanzar sus objetivos y finalidad económica.

1.5 Estructura estructuralista

Es un tipo de modelo para conformar estructuras organizacionales. Se distingue de

las estructuras tradicionales y de las carismáticas.

La teoría de esta escuela propone que una organización idealmente debería

consistir en un grupo de personas organizadas en una estructura jerárquica y guiada
por la toma de decisiones racionales y legales.
La escuela estructuralista de la administración tiene dos elementos esenciales.

 Primero: implica estructurar una organización en una jerarquía.

 Segundo: estipula que la organización y sus miembros deben ser gobernados
por leyes claramente definidas, racionales y legales. Cada elemento ayuda a
que la organización pueda alcanzar sus metas.

1.5.1 Características:

 Existe una clase administrativa

Las organizaciones burocráticas generalmente tienen una clase administrativa
responsable de mantener las actividades coordinadas entre los miembros.

La clase administrativa tiene las siguientes peculiaridades:

 Se le paga a las personas como empleados de tiempo completo.

 Reciben un salario y otros incentivos, normalmente basados en sus
posiciones.
 Su permanencia en la organización es determinada por las reglas y
regulaciones de dicha organización.
 No tienen una participación patrimonial en la organización.
 Son contratados basados en su competencia.

 Hay una jerarquía

La característica principal de una organización burocrática es que existe una
jerarquía de posiciones en la organización. La jerarquía es un sistema de
clasificación de varias posiciones en escala descendiente, desde la cima hasta el
fondo de la organización.

En la organización burocrática, las oficinas también siguen el principio de jerarquía,

que implica que una oficina de valor más bajo está sujeta al control y a la supervisión
de una oficina más alta.

De esta manera, ninguna oficina es dejada sin controlar en la organización. Éste es

el concepto fundamental de jerarquía en una organización burocrática.

La jerarquía sirve como línea de comunicación y delegación de autoridad; implica

que la comunicación, que transcurre de arriba hacia abajo, debe pasar por cada
posición.

 Existe división de trabajo

El trabajo de la organización es dividido con base en la especialización, para así
poder tomar ventajas de la división dicho trabajo.
Cada oficina en la organización burocrática tiene una esfera específica de
competencia. Esto involucra:

Una esfera de obligaciones para realizar funciones, que han sido marcadas como
parte de una división de trabajo sistemática.

La existencia de un titular con la autoridad necesaria para llevar a cabo las

funciones.

 Se definen reglas oficiales

Un enfoque racional de la organización obliga a que el sistema mantenga las reglas,
para así asegurar la uniformidad y coordinación de esfuerzos en la organización por
parte de los miembros individuales.

Estas reglas deberían ser más o menos estables y más o menos exhaustivas.
Cuando no existe una regla en un aspecto de la operación organizacional, el asunto
en cuestión es resuelto y, subsecuentemente, se convierte en precedente para
futuras decisiones en asuntos similares.

1.6 Sistemas Administrativos

Se desarrolló por los aportes de Ludwing Von Bertalanffy, quién indicó que no existe
elemento físico o químico independiente, todos los elementos están integrados en
unidades relativamente interdependientes.

Fue en 1954 cuando Kenneth Boulding escribió un artículo titulado "La teoría general
de sistemas y la estructura científica". Este artículo es considerado de gran
relevancia porque revolucionó el pensamiento científico y administrativo.

Los sistemas se pueden clasificar de acuerdo con:

El grado de interacción con otros sistemas: abiertos, semiabiertos o semicerrados y

cerrados.

 Su composición material y objetiva: abstractos y concretos.

 Su capacidad de respuesta: activos, pasivos y reactivos.
 Su movilidad interna: estáticos, dinámicos, homeostáticos y probabilísticos.
 Su grado de dependencia: independientes e interdependientes.
En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos básicos para su
funcionamiento:

 Entradas o insumos: abastecen al sistema de los necesarios para cumplir su

misión.
 Procesamiento: es la transformación de los insumos.
 Salidas o producto: es el resultado del proceso.
  Retroalimentación: es la respuesta de los sistemas que han recibido como
insumo el producto de un sistema previo o la respuesta del medio ambiente.
Enfoque de sistemas de proceso administrativo

Las actividades que menciona Fayol se describen así:

 Actividades técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y

fabricación.
 Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.
 Actividades financieras: Captación y administración de capitales.
 Actividades de seguridad: Protección de bienes y personas.
 Actividades contables: Inventarios, balances, costos, estadísticas.
 Actividades administrativas: Planeación, organización, dirección y control.

1.7Teoría Contingencia:
Reconoce que el entorno y los subsistemas internos de cada organización son
únicos y proveen las bases para diseñar y administrar organizaciones específicas.
Contingencia representa el punto de vista medio entre:

A. El concepto de que los principios de organización y de administración son

universales.

B. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser
analizada separadamente.

Características de la organización mecánico estable

 El entorno es relativamente estable y predecible.

 Las metas están bien definidas.
 La tecnología es relativamente uniforme y estable.
 Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo
 La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de
control tienden a mantener una estructura fija.
Características de la organización orgánico adaptativa

 El entorno es relativamente cierto y turbulento.

 Las metas son diversas y cambiantes.
 La tecnología es compleja y dinámica.
 Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e
innovación son importantes.
 El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control
ocurren a través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y
más flexible.
La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero
mantiene énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia
entre sus subsistemas.

CAPITULO II

PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de funciones administrativas que buscan

aprovechar al máximo cada recurso que posee una empresa de forma correcta,
rápida y eficaz.

1.2 El proceso administrativo se compone de 4 funciones elementales:

1.2.1 Planeación :

Esta función es la primera que debe ejercer el cuerpo administrativo de

una empresa. Aquí es donde serán previstos los objetivos y metas que deberá
cumplir la empresa y los métodos a llevar a cabo.

La relación entre el personal trabajador y el personal administrativo debe tener un

carácter en común de modo tal que puedan complementarse el uno con el otro para
el funcionamiento correcto de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos.
Se desarrolla un plan que contenga objetivamente las diferentes actividades
futuras que se van a realizar; dicho plan deberá implementarse con una visualización
previa tomando en cuenta cada característica.

Algunas de las actividades más importantes de la planeación son:

 Predefinir los objetivos y metas que quieran lograrse durante

un tiempo determinado.
 Pronosticar.
 Establecer una estrategia con sus correspondientes métodos y técnicas a
llevar
a cabo.
 Accionar frente a problemas futuros.

1.2.1.1 Tipos de planes:

 Planeación estratégica:
La planeación se puede dividir en dos grandes apartados:
a) Planeación estratégica
b) Planeación táctica.

Las características generales de estos tipos de planeación son las siguientes:

Planeación estratégica Planeación táctica

- Es el origen de todos los planes
específicos.
- Planeación a largo plazo (1 año en
adelante).
- Considera a toda la organización.
- Es elaborada e implementada por altos
niveles jerárquicos de la dirección.
- Se maneja información externa.
- Se da con base en la planeación
estratégica.
- Planeación a corto plazo (antes de un
año).
- Considera a un área o actividad
específica.
- Es elaborada e implementada por
ejecutivos de nivel medio.
- Se maneja información interna y externa

- Se enfrenta con mayor incertidumbre en - Sus parámetros principales son

su proceso de implementación.
- Está orientada principalmente a la
eficiencia.
- No define ni sigue lineamientos detallados
efectividad y eficiencia.
- Su objeto de trabajo es la coordinación de
recursos.
- Sigue procedimientos y reglas definidas
con toda precisión.

1.2.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

PROPÓSITOS MISION
INVESTIGACIÓN

PREMISAS INTERNAS O EXTERNAS

OBJETIVOS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE -

- .
CLAROS, PRECISOS Y ESPECIFICOS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS

PROGRAMAS

PRESUPUESTOS

PROCEDIMIENTOS

ETAPAS DE LA PLANEACION
 PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo
que se orientan y persiguen a través de los objetivos - directrices que definen
la razón de ser de la empresa - Constituyen la misión que la identifica –
 INVESTIGACION: Apoya la planeación al brindarle, precisión, cuantificación
flexible y certera, aplicando el método científico en general al explicar,
describir y predecir, a través de sus etapas el respectivo proceso científico
así:
 Definición del problema. (Qué se desea resolver).
 Obtención de Información (Datos: Observación, experimentación -
encuestas - muestreo).
 Determinación de la Hipótesis (Proposición de respuesta - ideas para
solucionar el problema).
 Comprobación de Hipótesis. (Aceptación o rechazo)
 Presentación del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

 PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y

Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carácter
político, legal, económico, social, técnico y por otros factores.

 . OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propósito de los

PROPOSITOS o de la misión, son fines a lograr, con sus características:
medibles, cuantificables, claras, precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se
clasifican en: Estratégicos o Generales de toda la entidad a largo plazo.
Tácticos o departamentales a corto y mediano plazo. Operacionales o
ESPECIFICOS a niveles de sección, a corto plazo. Para determinar objetivos
se deben hacer preguntas claves de la Administración: qué, Cómo, Cuándo,
Dónde y Por qué?

 ESTRATEGIAS: Cursos de acción general o alternativas de utilización de

recursos y esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas,
evaluando los cambios al interior, y seleccionando alternativas.

 POLITICAS: Guías para orientar las acciones con criterios lógicos en la toma
de decisiones.

 PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para

realizar los objetivos, identificando actividades, cronogramas,
interrelacionando y asignando actividades.

 PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en términos económicos o monetarios,

determinando el origen y la asignación de recursos para lograr objetivos, en
un período determinado.

 PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden

cronológico, incluyendo el método de cómo llevar a cabo las tareas o rutinas
 del trabajo, expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia,
limitando la responsabilidad, evitando duplicidad y evaluándolos
permanentemente.

 PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo

observaciones como Autorización - Preparación, Ejecución y Control.

¿QUE ES FODA?

 Fortalezas

 Oportunidades

 Debilidades

 Amenazas

FORTALEZAS: Son de carácter interno e involucran los aspectos positivos y

cualidades destacadas en la organización. Ej. El personal cuenta con una cultura de
alto nivel de trabajo en equipo.

OPORTUNIDADES: Son de carácter externo e involucran las proyecciones o

posibilidades en el mejoramiento del entorno. Ej. Acceso a tecnología más
avanzada.

DEBILIDADES: Son de carácter interno e involucran aquellos aspectos negativos e

inconvenientes. Ej. Falta de Pertenencia y responsabilidad en la compañía por parte
del personal.

AMENAZAS: Son de carácter externo e involucran los inconvenientes para cumplir

los objetivos. Ej. La competencia.
  Organización: Distribuir el trabajo entre el grupo para establecer y
comprender la jerarquización, departamentalización y descripción de
funciones, el diseño de tareas y puestos, la estructura de la organización y
los métodos y procedimientos que se emplearan.

Luego de la planeación de los objetivos y actividades futuras a realizar para lograr

las metas propuestas, el siguiente paso es distribuir cada actividad a los diferentes
grupos de trabajos que componen a una empresa.

Está fuertemente relacionado con las aptitudes físicas e intelectuales de cada

trabajador y con los recursos físicos que posee la empresa. La finalidad de
la organización es aquel objetivo asignado a cada actividad de la empresa para que
pueda ser cumplido con el mínimo de los gastos y a su vez con un grado de
satisfacción máximo en cada empleado.

Algunas de las actividades más importantes de la organización son:

 Hacer una selección detallada de los trabajadores indicados para el opuesto

indicado.
 Subdividir cada tarea en unidades operativa.
 Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector.
 Proporcionar de materiales y recursos útiles a cada sector.
Organigrama

Descripcion de cargos : Consiste en enumerar las tareas o atribuciones que

conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en
una empresa, es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del
cargo.
Manuel de procedimientos
Políticas internas

PRINCIPIOS

 Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la

organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa.

 Especialización: “El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecución de una sola actividad”.

 Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la

comunicación necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto
ejecutivo hasta el nivel más bajo.

 Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad

conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.

 Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de

autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los
subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de
que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de
responsabilidad, confusión e ineficiencia.

 Difusión: Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de

cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y
 ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relación con las mismas.

 Amplitud o Tramo de Control: Hay un límite en cuanto al número de

subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste
pueda realizar todas las funciones eficientemente.

 De la coordinación: Las unidades de la organización siempre deberán

mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la
armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la
empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las funciones
deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
común; en esta forma, la organización funcionará como un sistema armónico
en el que todas sus partes actuarán oportuna y eficazmente, sin ningún
antagonismo.
 Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional
requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio
ambiente.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACIÓN
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social; las más
usuales son:

 Lineal o militar
 Funcional o de Taylor
 Lineo - Funcional
 Estaf
 Por comités

ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR:

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola

persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del
mando.
Se le conoce como organización lineal o militar porque, se utiliza en
instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas
empresas.

Ventajas
 Mayor Facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 Es claro y sencillo
 Útil en pequeñas empresas
 La disciplina es fácil de mantener.
 DESVENTAJAS
 Es rígida e inflexible
 La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se
dediquen a labores directivas sino de operación simplemente.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL O DE TAYLOR

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización

de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor
número posible de funciones.

VENTAJAS

 Mayor Especialización
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.

DESVENTAJAS

 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente

la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real
de las órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los
jefes.

ORGANIZACIÓN LINEO – FUNCIONAL.

En ésta se combinan los dos tipos de organización antes vistos, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que conserva.

De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se tramite a

través de un solo jefe para cada función en especial.

De la funcional, la especialización de cada actividad en una función.

ORGANIZACIÓN ESTAF

Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología,

lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría
a los departamentos de línea.

VENTAJAS

 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver

los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del estaf.

DESVENTAJAS

 Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente

por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión
considerable en toda la organización.
 Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
 Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal.

ORGANIZACIÓN POR COMITES:

Este tipo de organización consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a

un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan.

CLASIFICACION:

 Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de

deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma.
 Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo, para que se ejecuten los
acuerdos que ellos toman.
 De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las
labores de los empleados de la empresa.
 Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o
estudios, emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

VENTAJAS:

 Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios

criterios.
 Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
 Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
 Se aprovechan al máximo los conocimientos especializados.

DESVENTAJAS:
  Las decisiones son lentas, ya que les deliberaciones son tardías.
 Una vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
 En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del
comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

TECNICAS DE ORGANIZACION

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, son
indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son:

 Organigramas
 Manuales

Organigramas.

Por su objeto:

 Estructurales: Muestran sólo la estructura administrativa de la empresa

 Funcionales: Indican en el cuerpo de la Gráfica, además de las unidades y
sus relaciones, las principales funciones de los departamentos.
 Especiales: Se destaca alguna característica.

Por su Área

 Generales: Presentan toda la organización; se llaman también cartas maestras.

 Departamentales: Representan la organización de un departamento o sección.

Por su Contenido

 Esquemáticos: Contienen sólo los órganos principales, se elaboran para el

público, no contienen detalles.
 Analíticos: Más detallados y técnicos.

ORGANIGRAMA VERTICAL
En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Organigrama horizontal

Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

ORGANIGRAMA CIRCULAR
Donde los niveles jerárquicos quedan determinados de forma circular.
MANUALES

Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemática,

información acerca de la organización de la empresa. Los manuales, de acuerdo con
su contenido, pueden ser:

 De Procedimientos.
 De Políticas
 De Funciones Departamentales, Por unidades, etc.
 De Funciones Individuales.
 De técnicas y de Producción.

Son de gran utilidad ya que:

 Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa.

 Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
 Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se
debe hacer y cómo se debe hacer.
 Son una fuente de información, pues muestran la organización de la
empresa.
  Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.
 Son una base para el mejoramiento de sistemas.
 Reducen costos al incrementar la eficiencia.

FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES:

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas.

 Indice.
 Objetivos y antecedentes del Manual.
 Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y
quede vigente.
 Nombre de las personas que intervinieron en la elaboración del Manual.
 Debe llevar instrucciones para hacerlo más comprensible.
 Redacción clara, concisa y ordenada.
 Complementarse con gráficas.

Dirección: Conducir el talento y esfuerzo de los demás para lograr los resultados
esperados, se determina como se dirigirá el talento de las personas y el estilo
de dirección adecuado, orienta las personas al cambio y determina estrategias para
solucionar los problemas.

Liderazgo:

 Motivaciones: Dirigir implica motivar al personal para que trabaje

adecuadamente
 Instrucciones: Dar las directrices para cumplimiento de labores
 Decisiones: Toma de determinaciones para mejor desarrollo de las labores
  Observaciones: Objeciones buenas como malas para perfeccionar el trabajo
 Comunicación: Aplicar procesos de comunicación adecuada en la empresa
entre todo el personal
 Ejecución de planes: Poner en marcha lo planeado
 Supervisión: Verificar que las cosas se estén haciendo bien
 Gerencia: Encargados de dirigir, administrar una sociedad, empresa entre
otros.
 Delegar responsabilidades: Entrega de obligaciones a cada trabajador para
su cumplimiento correcta y cumplidamente.

PRINCIPIOS:
 De la armonía del Objeto o Coordinación de Intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
 Impersonalidad de Mando. La autoridad y su ejercicio (el mando), surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por
esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que
la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para
lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio.
 De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
 De la jerarquía. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo.
 De la resolución del Conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas
que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento que
aparezcan.
 Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Etapas de la dirección:
 TOMA DE DECISONES: Al tomar decisiones es necesario:
 Definir el Problema: Para tomar una decisión es básico definir perfectamente
cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales.
 Analizar el Problema: Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se
desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.
 Evaluar Alternativas: Consiste en determinar el mayor número posible de
alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así
como la factibilidad de su implementación, y recursos necesarios para llevarlas
a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización.
 Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la
más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos
beneficios; seleccionar, además, dos o tres más para contar con estrategias
laterales para casos fortuitos.
 Aplicar la decisión: Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo
que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios
para la implantación de la decisión.

 INTEGRACION:
Comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de
los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así
 como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución.
Etapas:
 Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar puestos de la
empresa.
 Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto.
 Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo
elemento con los objetivos de la empresa.
 Capacitación o desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las
capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.

MOTIVACION
La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la
obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados. Múltiples son las teorías que existen en relación con la
motivación, pero se pueden agrupar en dos tendencias:
 Teorías de Contenido :

 Teoría de la Motivación e higiene , de Herzberg.

2)Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un
objetivo.
La motivación es la labor más importante de la dirección y a la vez la más compleja
pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo.
Llamadas también de la modificación de la conducta observable en la organización
así como de sus consecuencias son la clave para explicar la motivación.
  COMUNICACIÓN:
La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se
transmite y recibe información de un grupo social. De tal manera vista, la
comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan
desee conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información
más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es
casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información
en una organización.

 SUPERVISION:
Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se
realicen adecuadamente. El liderazgo o supervisión, es de gran importancia para
la empresa, ya que mediante él imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos. En esta función confluyen todas las
etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que
una supervisión efectiva dependerá:
 La productividad del personal para lograr objetivos
 La observancia de la comunicación
 La relación entre jefe - subordinado
 La corrección de errores.
 La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina

1) Control:

Consiste en revisar lo planeado y lo logrado, determinando las actividades que se

necesitan para ser controladas y los medios de control que se van a emplear.

 Relación con lo planeado: Cumplimientos de los objetivos planeados

inicialmente.
 Medición: Cuantificar resultados.
 Detectar desviaciones: Manifestar las diferencias entre lo planeado y lo
ejecutado.
 Establecer las medidas correctivas: Corregir a tiempo los errores que se
vengan presentando.
Esta última función tiene el papel de garantizar que la empresa está encaminada por
el rumbo del éxito. Si bien cada función anteriormente nombrada puede ser realizada
al pie de la letra, eso no garantizará que la entidad se incline hacia un camino
económico positivo.

El control es una tarea administrativa, la cual debe ser ejercida con profesionalidad y
de forma transparente. El control de las actividades que se desarrollan en una
empresa sirve para analizar los puntos altos y los puntos bajos de las mismas.

Luego de obtener los resultados correspondientes, se harán factibles las diferentes

modificaciones que tendrán que llevarse a cabo para corregir aquellos puntos bajos.

IMPORTANCIA: El control es importante para el proceso administrativo por cuanto:

 Establece medidas de corrección.  Se aplica a todos los recursos de la

empresa.
 Determina y analiza rápidamente sobre las causas que originan desviaciones.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
 Informa sobre el desempeño de ejecución de los planes.
 Reduce costos y se ahorra tiempo al evitar errores.
 Se incrementa la productividad en la empresa.

PRINCIPIOS BASICOS:

 Equilibrio: Al delegar autoridad se han de establecer mecanismos suficientes

para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida y que
la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida.
 Los objetivos: El control debe estar en función de los objetivos.
 Oportunidad: El control debe ser oportuno, aplicarse con anterioridad al
error, de forma que se puedan tomar medidas correctivas sin anticipación.
 Las desviaciones: Deben ser analizadas detalladamente las causas y
situaciones futuras de las desviaciones para evitarlas.
 De excepción: Se debe aplicar principalmente en actividades representativas
a fin de reducir los costos y tiempo.
 De la función controlada: La función controladora debe ser separada de la
función controlada. Esto es, adecuada segregación de funciones para evitar
actos fraudulentos.
  ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES Son unidades de medida que sirven
como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Hay
tres tipos de estándares en cuanto al método: estándares estadísticos,
estándares fijados por apreciación y los estándares técnicamente elaborados.
Los hay cuantitativos y cualitativos. Los estándares cuantitativos son físicos,
de costo, de capital, de ingreso, de programas; los cualitativos son de
evaluación de la actuación, curvas de comportamiento, perfiles.

 MEDICION DE RESULTADOS:Los estándares sirven para establecer

unidades de medida definidas según el problema presente. Es de utilidad en
los sistemas de información, pues la efectividad del control depende en buena
parte de la información recibida cuyas características (confiable, fluida,
consistente, válida), deben ser importantes. Una vez efectuada la medición,
se comparan los resultados obtenidos con los estándares preestablecidos,
determinándose así las desviaciones.

 CORRECCION: Es función del personal ejecutivo, desarrollar la acción

correctora con base en el análisis de las causas que ocasionaron las
desviaciones. Es un proceso de retroalimentación entre el control y la
planeación lo que permite aumentar la calidad en la acción correctora.

 RETROALIMENTACION: Es importante en el proceso de control, ya que a

través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema
administrativo al correr el tiempo. Para ello es necesario, que el sistema de
información sea funcional y eficiente, pues de esta manera se retroalimenta
más rápidamente el proceso de control y planeación.

CARACTERISTICAS:

Refleja la naturaleza de la .
Estructura organizacional
.
Oportunidad

Accesibilidad

Ubicación Estratégica.

Características del proceso administrativo

Existen algunos aspectos y rasgos que definen y caracterizan el proceso
administrativo.

1. Es un proceso universal

El proceso administrativo tiene un marcado carácter social; es decir puede darse en

cualquier momento y en cualquier lugar donde se encuentre un grupo de personas
que persigan un fin común. La naturaleza de estas organizaciones es independiente
del proceso; pueden tratarse de organizaciones públicas o privadas, con o sin fines
de lucro. Esta es una de las principales características del proceso administrativo,
porque a partir de ella es de la que surgen el resto de cualidades que permiten
identificar a este proceso como algo insólito y especial.

2. Es un proceso versátil

El proceso administrativo no puede entenderse desde una sola disciplina; para su

comprensión se sirve de muchas áreas como las administrativas, la psicología, la
sociología, la ingeniería y muchas otras. En su esencia las integra a todas y se
complementa de las distintas disciplinas, para generar un sistema único y
transversal al conocimiento del ser humano y sus capacidades.

3. Es un proceso ordenado

El proceso administrativo se da por etapas comenzando siempre por la planificación;

siguiendo la organización; continuando con la dirección y terminando con el control.
Cada una de las etapas del proceso administrativo tiene sus propias funciones y de
su correcta aplicación depende el éxito del proceso.

De ahí, que al principio de todo resulte fundamental poder establecer un plan de

negocio específico,

4. Es un proceso jerárquico

Existe una línea constante de subordinación donde la autoridad debe respetarse

para alcanzar el fin de la manera más eficaz. Las autoridades deben tener visión,
conocimiento y ética para guiar de manera eficaz a su equipo.
En este sentido, el liderazgo empresarial es clave para poder desarrollar y construir
una relación profesional estable entre los distintos miembros de la jerarquía del
negocio, a través de la motivación y el crecimiento personal.

5. En el proceso se debe sistematizar el conocimiento

La observación y la crítica durante todo el proceso deben hacerse constantemente,

de manera que cada vez sea más eficiente. Todo conocimiento adquirido debe ser
sistematizado de esta manera se asegura el ciclo del proceso de manera sostenible
y sustentable. Esto estimula una mentalidad de innovación constante.

Por desgracia, éste es uno de los problemas más importantes al que se enfrentan
los autónomos y las pequeñas empresas que lejos de apostar por la
profesionalización prefieren optar por improvisar de forma continúa sobre los
procesos del negocio. Este comportamiento se traduce a la larga en problemas de
traspaso de conocimiento y aprendizaje.

Naturaleza

La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razón de ser, es decir,

el proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una función
administrativa que tiene como objetivo coordinar las demás funciones de la
organización. Además, está basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y
eficiencia. La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el
orden se manifiesta en la consecución de las fases, nos organiza, nos enseña a
pensar y trabajar en un estilo lógico y sistémico en el proceso de decisiones; la
flexibilidad, siendo una característica natural de la administración, crea un modelo
manejable de trabajo, para amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y
estilos gerenciales de la organización de que se trate. El proceso administrativo no
se debe considerar como una fórmula rígida. La eficiencia del proceso administrativo
no está proyectada exclusivamente para los aspectos de sistemas, procedimientos y
maquinaria de una organización. El factor humano es un recurso escaso (mano de
obra calificada), con sentimientos y valores, que merece ser tratado como tal. De
esto emanan la creatividad y la productividad de una organización.

1.5 Importancia del Proceso Administrativo:

El proceso administrativo es de gran importancia pues podemos decir que es la base
del éxito de cualquier organización o empresa. Esto lo decimos pues este tipo de
proceso lleva directamente a lograr lo propuesto, evita las improvisaciones y las
decisiones son más acertadas.
Con un proceso administrativo se logra orientar la empresa hacia el futuro, las
decisiones son coordinadas, los objetivos no solo son determinados sino también
logrados eficientemente. Con todo esto, los dueños de las empresas trabajan con
más seguridad, coordinación y se evita la desorganización que conlleva al fracaso.

TITULO 3

ADMINISTRACION.

La administración es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la técnica encargada de la planificación, organización, integración,
dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos,
del conocimiento, etc.) de una organización, con el fin de obtener el máximo
beneficio posible; este beneficio puede ser social, económico, dependiendo de los
fines perseguidos por la organización.

Con todo lo que incluye esta definición podemos decir que la administración está
presente en todo tipo de organismo. En Gestion.org hablamos de empresas pero
también existe en otros contextos.

1.2 Como ejemplos distintos de los empresariales, veremos la administración

pública, la administración civil y la administración electrónica.

1. ¿Qué es la Administración Publica?

La Administración Pública es el conjunto de organismos públicos que realizan la
función administrativa y gestora del Estado. La Administración pública está formada
por entes de ámbito estatal, regional y local.
Al igual que una empresa, un organismo público necesita planificación, organización,
dirección y control de los recursos, tal y como muestra la definición más arriba.

2. ¿Qué es la Administración civil?

Conocemos como Administración Civil al cuerpo de funcionarios que dirige,
supervisa y pone en práctica las políticas públicas.

3. ¿Qué es la administración electrónica?

La Administración Electrónica se refiere al uso de las tecnologías de información y
comunicación en la Administración Pública.
El uso de las nuevas tecnologías se ha incorporado a la Administración pública igual
que ha sucedido en cualquier empresa. Además, otro de los objetivos de la inclusión
de las TIC en los entes públicos es que los ciudadanos puedan realizar ciertos
trámites por Internet, lo que supone una mejora de la productividad

1.3¿Cuál fue el origen de la administración?

La administración surgió con la evolución de las actividades del ser humano. Es
difícil ubicar su origen, pero seguramente surgió porque se vio la necesidad de hacer
más eficientes las tareas cotidianas, comerciales y de carácter público.

El inicio de lo que hoy se conoce como Administración Científica se ubica a final del
siglo XIX, encabezada por Frederick Taylor y Henri Gayol. Ellos establecieron las
bases de la administración con carácter científico, estableciendo los principios de la
administración que todavía se utilizan en la actualidad.
Según Taylor la administración es la ciencia que mediante el uso eficiente de los
recursos materiales, humanos, financieros y tecnológicos pretende alcanzar el
máximo beneficio y utilidad de los mismos, aplicando mediante un proceso ordenado
y cronológico cada una de las siguientes etapas:
 Planeación: es el establecimiento de la visión, misión y valores
institucionales, generalmente cuantificados en el presupuesto maestro y
apoyado en la técnica conocida como FODA.
 Organización: trata de la definición del organigrama corporativo,
establecimiento de roles, descripción de puestos, diseño de políticas y
procedimientos.
 Dirección: dirigir es implementar las políticas del capital de trabajo, de
dividendos y establecimiento de niveles de responsabilidad y autoridad.
  Control: para ejercer control se necesita medir los resultados obtenidos en
función de los objetivos planteados. Para ello hay que establecer indicadores
de desempeño, rentabilidad y productividad.
Complementado los principios anteriores de organización y dirección, es importante
mencionar los 14 principios establecidos por Henri Fayol para una administración
eficiente:
 Unidad de mando.
 Autoridad.
 Unidad de dirección.
 Centralización.
 Subordinación del interés particular al interés general de la organización.
 Disciplina.
 División del trabajo.
 Orden.
 Jerarquía.
 Justa remuneración.
 Equidad.
 Estabilidad.
 Iniciativa.
 Espíritu de equipo.

1.4 Características de la administración.

 Es universal: la administración existe allá donde existe un organismo social
del tipo que sea. De hecho ya hemos visto que existe tanto para empresas,
organismos públicos, escuelas asociaciones, fundaciones, y toda
organización.
 Se mantiene en el tiempo: administrar es algo que siempre se va a hacer en
cualquier organismo independientemente del momento por el que esté
pasando.
 Es flexible: los fundamentos teóricos y prácticos de la ciencia administrativa
se adaptan a las diferentes necesidades y departamentos de la organización.
  Se aplica a cualquier nivel: se aplica a cualquier nivel, allá donde haya un
grupo de personas que necesitan organizarse. No solo a sitios donde se gana
dinero, como las empresas, sino también a un hogar familiar, por ejemplo.
 Es un medio para alcanzar un fin: la organización administrativa se utiliza
para alcanzar eficientemente los objetivos establecidos.
 Es específica y no puede confundirse con otras ciencias: la
administración se apoya en otras ciencias y técnicas, pero tiene
características propias que la hacen distinta de las demás disciplinas.
 Es multidisciplinar: la ciencia administrativa se apoya en otras ciencias
como la psicología, sociología, contabilidad, economía, ciencia política,
estadística y antropología.
 Unidad jerárquica Todo aquel que dentro de un organismo social tiene
carácter de jefe, participa en distintos grados y modalidades en la misma
Administración. Así, por ejemplo, en una empresa forman “un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el último mayordomo”.

1.5 Objetivos De La Administración:

 Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social. Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas Eficiencia. Cuando
logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
  Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el
cual se desarrolla.
 Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.6 La Administración de Empresas en el siglo XXI

La administración, como ciencia joven, ha tenido un gran auge y desarrollo en el
último siglo. Ante la exigencia y complejidad de las corporaciones que cada día
requieren una mayor calidad y eficiencia de cara a la globalización, han surgido una
serie de ramas o actividades especializadas siendo las principales las siguientes:
 Administración de Recursos Humanos: se basa en la organización,
motivación y control del personal adscrito a la empresa.
 Administración de la Producción: se trata del uso y coordinación de los
recursos materiales y tecnológicos para alcanzar una mayor productividad.
 Administración Estratégica: es el uso eficiente de todos los recursos
disponibles de la organización, incluyendo aspectos de marketing y
prospección de nuevos segmentos del mercado.
 Mercadotecnia: es el conocimiento profundo de las necesidades del cliente
para ofrecerle soluciones y un valor añadido.
 Administración Financiera: se centra en el control eficiente y ordenado de
los recursos financieros y económicos de la empresa.
 Administración Tecnológica: trabaja en la innovación y decisión acertada
del uso y adquisición de sistemas informáticos.

Todas estas ramas administrativas están presentes en todas las empresas.

Generalmente cada una de ellas la lleva un grupo diferente de personas.

1.7 Elementos de la administración

Varios elementos son las partes que hacen a la organización administrativa, y son
necesarios si se quiere llegar a los objetivos, pero a la vez se encuentran
condicionados por los recursos disponibles.
Toda administración necesita:

 Un centro nodal: Que sea responsable de la realización de todo el proyecto y

encargado de la planificación de la administración. Este además plantea
cuales son los problemas que quieren sobrellevar.
 Una evaluación: Que distinga las características de cada una de las partes,
para determinar cuáles son sus funciones específicas y posibilidades de
aportar a la administración.
 Coordinación: Plantear las actividades que van a ser llevadas a cabo y que
interrelacionan a las partes del sistema.
 Control: Para asegurarse de forma evaluativa que estas actividades se estén
realizando de modo correcto, según lo planeado, evaluación que se puede
realizan simultáneamente se da la acción administrativa.

El campo de la administración es muy amplio, ya que como vimos, se aplica a

diversos tipos de entes. De este modo, necesita valerse de técnicas,

Conceptos, modos de organización provenientes de diversos campos de

estudios. Por ejemplo de la administración financiera, la contabilidad, gestión de
recursos humanos, marketing, ciencia económica, estrategias empresariales, etc.

administración es interdisciplinaria, ya que combina aspectos de todas ellas con el

fin de especializar y profundizar sus avances administrativos, sorteando las
dificultades y adaptándose a los requerimientos del mercado, en el caso de la
gestión privada principalmente, actualizándose de este modo según la competencia
y demás entes sociales.

1.8 Valores de la administración

Los valores de una empresa son el conjunto de principios éticos y profesionales

mediante los cuales ésta elige guiar sus actividades y que denotan de alguna
manera el espíritu de la misma. Los valores son la “personalidad” de la empresa,

Los valores no deberían reflejar el deseo o la expectativa de los dirigentes o

fundadores de la empresa, ni los cometidos puntuales de la misma (todo eso
pertenece a su misión y visión), sino los principios éticos reales, actuales, en base a
los que se asienta la cultura de la empresa.

Para formular o hallar los valores de una empresa, basta con procurar respuesta a
unas pocas preguntas:

 ¿En qué creemos como empresa?

 ¿Si la empresa fuera un individuo, cómo sería?
 ¿A qué aspectos de nuestro proceder prestamos más atención?

Un conjunto de valores bien definidos será clave para transmitir al equipo las
expectativas éticas y profesionales que la empresa espera de ellos como individuos,
y operarán como una forma de educación empresarial dentro de la misma. A fin de
cuentas, una organización tiene el espíritu de quienes trabajen en ella.

Ejemplos de valores de una empresa

Algunos ejemplos de valores empresariales son:

 Calidad. Es fácil y usual prometer calidad, pero comprometerse con ella

significa insistir en los procesos hasta que el producto o servicio obtenido sea
el mejor posible, es decir, no conformarse con menos.
 Solidaridad. Tender una mano al necesitado, anteponer el bienestar colectivo
al lucro, saber poner coto a la competitividad empresarial dentro y fuera de la
organización.
 Responsabilidad. Esto significa una mezcla de gratitud, lealtad y sinceridad,
que en términos empresariales es sinónimo de compromiso social y
comunitario no sólo con la clientela, sino con la sociedad.
 Confianza. Darla es recibirla. La confianza tiene que ver con la fe en la
palabra empeñada y en los buenos deseos del otro, incluso cuando ello
eventualmente signifique decepcionarse o enfrentar mayores auto exigencias.
 Trabajo en equipo. En tiempos de individualismo extremo, la gestión común
y el trabajo en equipo se convierten en un valor altamente demandado, que
sirve para ejercer la tolerancia, el respeto y la consideración.
 Sinceridad. La sinceridad empresarial tiene que ver con comunicaciones
transparentes, rendiciones de cuentas y actitudes honradas frente al público
en general y a la clientela asegurada.
 Originalidad. La persecución del propio camino, incluso cuando eso suponga
riesgo y mayores exigencias.
 Competitividad. El esfuerzo por ser el primero, tomando la meta como el
destino al que llegar lo más rápidamente posible.
 Sencillez. Apostar por lo simple, por lo fácil, por los procesos más manejables
y sencillos que se puedan tener sin sacrificar el cumplimiento de los objetivos
empresariales administración privada .

1.8.1¿Qué es la Administración Pública?

Se entiende por administración pública como el conjunto de organizaciones públicas
que realizan la función administrativa y gestión del Estado. La administración pública
tiene objetivos de servicio a la comunidad, ya que, proporciona servicios sociales
para toda la colectividad; muchos de estos servicios son intangibles, por los cuales
el público consumidor no paga honorarios.
La administración pública se caracteriza por una reglamentación rígida, que no
puede cambiar la voluntad sino que está sometida a los rigores del gobierno que es
quien indica los lineamientos a seguir en materia administrativa; por ello, el personal
de la administración pública generalmente está sometida a los cambios e influencias
políticas, fenómeno que casi no se presenta en la administración privada.
Elementos de la Administración Pública
 Medios personales o personas físicas.
 Medios económicos, los principales son los tributos.
 Organización, ordenación racional de los medios.
 Fines, principios de la Entidad administrativa.
 Actuación, que ha de ser lícita, dentro de una competencia de órgano actuante

CARACTERISTICAS:

 Pertenece al Estado
 Es centralizada.
 Es desconcentrada.
 Administra recursos del Estado.
 Brinda un servicio a la población.
 Busca el bien común.
 Existe una jerarquía.
 Está organizada en sistemas.
 Está regida y respaldada por leyes.
 la administración pública actúa tutelarmente sobre la administración privada.
Es un sistema que incluye a toda la comunidad y las empresas privadas
forman parte de la misma.

1.8.2 ¿Qué es la Administración Privada?

Se refiere a organizaciones privadas que realizan funciones administrativas y
gestionan recursos propios para la prestación de un servicio privado. Esta tiene
ingresos propios gracias al giro de dicha entidad o al capital privado y teniendo
ánimos de lucro, donde la comunidad debe pagar por dicho servicio o producto.
La administración privada tiene objetivos de lucro y lucha por aplicar eficientemente
los métodos y técnicas de la ciencia administrativa. Esto garantiza que la empresa u
organización sea sustentables en el tiempo y mantenga competitividad en el
mercado. La administración privada requiere de la administración pública para
existir. Debiendo cumplir con los criterios impuestos por el estado o gobierno de la
nación donde la empresa presta su servicio.
Debido a estas circunstancias, la administración privada en algunos casos es más
eficiente que la administración pública. Esto porque los empleados siguen el curso
de la ley de acuerdo a sus funciones para mantener la productividad.

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACION PUBLICA Y PRIVADA:

 La administración pública tiene objetivos de servicio hacia la comunidad,

mientras que la privada tiene objetivos de lucro
  La administración privada es un sistema que se ocupa de la organización, del
personal y los métodos que se asocian con la obtención de márgenes
adecuados de rentabilidad y la consecución de objetivos empresariales.
La administración pública es un conjunto de poderes, organización, personal y
métodos que realizan la voluntad del Estado.
 Sobre la actúa la administración pública; por ello, la administración
privada requiere de la administración pública para subsistir.
 La administración pública está regulada por el poder ejecutivo, mientras que
la privada está regulada por la propia organización.
 La administración pública tiene como caracteres distintivos la amplitud
del radio de acción y el contenido político de los actos ejecutados: cosas que
no ocurren en la administración privada.
 El personal de la administración pública generalmente está sometida a los
cambios e influencias políticas, este fenómeno casi no se presenta en la
administración privada.
 Otra diferencia está en la tendencia legalista del administrador público, la ley
le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en
cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.

SIMILITUDES:

 Cuando en una organización las personas actúan conjuntamente para la

consecución de propósitos comunes, siempre estarán presentes aspectos
relativos a la planificación, organización, dirección de personal, relaciones
laborales y otros componentes típicos de la acción administrativa.
 Para la resolución de problemas administrativos, se producen ciertos
principios de carácter general que incluyen: División del trabajo, organización
de las funciones y responsabilidades.
Normas de planificación, programación y presupuesto, controles contables y
otros aspectos que son útiles en todas las modalidades de administración y
adaptables a las particularidades de cada organización.
 Ambas clases de administraciones cuentan con mecanismos de conducción
estratégica y de gestión, las cuales conciben elementos de planeación y de
recurso humano, manejando estándares de eficiencia y eficacia que las llevan
a optimizar su funcionamiento para lograr el fin para el cual fueron creadas.
Es en este punto, donde cobran importancia aspectos como la misión, visión y
planes de mejoramiento continuo los cuales permiten estructurar y establecer
la razón de ser de cada institución, su proyección a futuro, así como los
mecanismos de autoevaluación de los procesos y procedimientos que se
ejecutan al interior de cada organización.

1.9 LA ADMINISTRACIÓN Y SU RELACIÓN CON OTRAS CIENCIAS.

 Entre la Administración y las Ciencias Sociales existen numerosos puntos de

contacto que de algún modo deben tratar especialistas de una y otra
disciplinas, con mayor razón en tanto que la Administración, como aportación
reciente al campo de la ciencia y de la técnica, enfrenta diversos problemas
que antes resolvían los científicos sociales. Por ejemplo: lo que hoy es un
 elemento básicamente administrativo, en otros tiempos se consideró
parcialmente económico, sociológico o psicológico. La Administración tiene un
carácter eminentemente social, ya que toda la sociedad necesita de los
medios técnicos de la Administración para el correcto desarrollo de su
función, y observamos que durante los primeros años de su estructuración la
mayor parte de los principios que utilizó se tomaron de la Sociología, la
Psicología y la Economía. En conclusión, prácticamente es imposible estudiar
la Administración sin tener un conocimiento previo de las Ciencias Sociales.
 El Derecho forma parte de la estructura necesaria en que descansa lo social.
Sólo sobre la base de una justicia establecida por el Derecho esta estructura
queda firmemente asentada. Una sociedad sin Derechos es inconcebible aún
para la Administración privada. Un organismo social únicamente puede
administrarse cuando es posible exigir determinadas acciones de los demás,
ya sea que éstas hayan sido impuestas por la ley o que se deriven
inmediatamente de un convenio. Desde este punto de vista, la Administración
está relacionada intrínsecamente con el Derecho, pues la estructura jurídica
de la organización productiva es la base para la actuación administrativa. La
relación entre la Administración y la Economía es muy estrecha, sobre todo
en cuanto al fin económico que persigue la empresa productiva. Desde esta
perspectiva, muchas de las acciones administrativas deberán sustentarse en
la ciencia económica, ya que uno de los objetivos fundamentales del esfuerzo
coordinado y conducido dentro del organismo social es la producción de
beneficio económico.
 Entre la Administración y la Psicología existe una relación de suma
importancia, como es el caso del desarrollo de las modernas teorías de
Administración, donde la Psicología ha hecho aportes valiosos en el manejo y
control de la conducta humana, haciendo énfasis en la necesidad de
cooperación que debe darse entre los miembros de la organización hacia los
estratos administrativos y directivos. Ello plantea el problema de la Psicología
y la Administración en términos del éxito que se alcance como resultado de la
cooperación, o la falta de ella, dentro de la empresa productiva y su relación
con el elemento de coordinación que debe mantener la Administración.

CAPITULO 4

DIRECCION ESTRATEGICA

1. ¿QUE ES LA DIRECCION ESTRATEGICA?

Los administradores deben saber cómo dirigir personas, tomar decisiones y sobre
todo contar con la habilidad de crear estrategias que ayuden a las organizaciones a
lograr sus objetivos.

La dirección estratégica es el proceso de formulación de estrategias para el

desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el
mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio. Es una
de las principales actividades desarrolladas por los administradores superiores de
una organización. Su importancia radica en que a través de ella se define el rumbo
que la empresa seguirá y se establecen los criterios generales para la definición de
los objetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.

1.2 Características de la dirección estratégica

La dirección estratégica se caracteriza por:

1. la incertidumbre sobre el entorno, el comportamiento de los competidores y

las preferencias de los clientes,
2. la complejidad derivada de las distintas formas de ver el entorno, la
interrelación del entorno con la empresa, y
3. los conflictos organizativos entre los que toman las decisiones y los que se
afectados por ellas.

1.3 Objetivos y funciones de la dirección estratégica.

En este contexto incierto, complejo y conflictivo, la dirección estrategica, como parte

de la dirección empresarial, se ocupa de formular e implantar la estrategia. Ello
implica que, para lograr los objetivos, es necesario movilizar los recursos de la
empresa.

Esto supone desarrollar tres funciones básicas:

1. Desarrollo y movilización de los recursos y capacidades de la empresa

2. Coordinación de los diferentes recursos para que estén disponibles
3. Búsqueda de rentas empresariales (creación de valor)

1.4 Componentes básicos de la estrategia

La dirección estratégica debe identificar los componentes básicos de la

estrategia para definirla. Se proponen los siguientes:

1) Campo de actividad
Para delimitar el campo de actividad de la empresa es necesario establecer
su relación productiva con el entorno socioeconómico a través de la definición de los
diferentes negocios en los que participa.
2) Capacidades distintivas. La definición de las capacidades distintas debe
incluir tanto los recursos como las habilidades de la empresa para dar
respuesta a los retos del entorno.
3) Ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas de la dirección estrategica, son las características
que diferencian a la empresa de la competencia, bien por la reducción de los
costes de sus productos o por su mejor posicionamiento para la obtención de
mayores rentas.
4) Efecto sinérgico
El efecto sinérgico supone la búsqueda y explotación de interrelaciones entre
distintas actividades, recursos, habilidades, etc. de la empresa para la creación de
más valor del que se lograría con la actuación separada de estos elementos.

1.5 El papel de la dirección estratégica en el ámbito empresarial

Las siguientes reflexiones sobre el papel de la dirección estratégica en el ámbito

empresarial:

 El proceso de dirección estratégica está afectado por los valores y las

expectativas de los líderes empresariales y de los grupos que se relacionan
con la empresa y que tratan de influir en ese proceso.

 Las condiciones de incertidumbre, complejidad y conflicto en los que se

enmarca el proceso de dirección estratégica hacen difícil articular este
proceso.

1.6 El proceso de dirección estratégica comprende cinco actividades

principales:

1. Definir un concepto de negocio y formar una visión de hacia donde se

necesita dirigir la organización.
2. Transformar a la misión en objetivos específicos de resultado.
3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado; debe ser lo
suficientemente inteligente y global para posibilitar el logro de las metas.
4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera eficiente y
eficaz.
5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos.

1.7 La estrategia de una empresa se compone de dos elementos:

 Un elemento proactivo que implica la anticipación a los hechos futuros,

estableciendo los cursos de acción aún antes de que se vivan las situaciones
específicas en las que se aplicarán.
 Un elemento reactivo que responde a oportunidades y amenazas del entorno
y a las experiencias que la empresa vive en el momento en que se está
llevando a cabo la estrategia.

La estrategia no sólo señala el rumbo que va a seguir la organización, si no que

establece como se va a seguir, de ello que la dirección estratégica tenga tanta
importancia.
1.8 Proceso de Dirección Estratégica

 Análisis estratégico:

Es considerado como el punto inicial del proceso de dirección estratégica.

Consiste en el “trabajo previo” que debe ser realizado con el fin de formular e
implantar eficazmente las estrategias.
Muchas estrategias fracasan porque los directivos pueden querer formular e
implementar estrategias sin un análisis cuidadoso de las metas del conjunto de la
organización y sin un completo análisis externo e interno.

Analizar Propósitos y Objetivos Organizativos

Las organizaciones deben tener claramente articulados las metas y objetivos para
canalizar por toda la organización los esfuerzos de los individuos hacia fines
comunes.
Las metas y los objetivos también proveen medios para asignar recursos
eficazmente.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de
metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos
para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos

Analizar el Entorno

Los directivos deben vigilar y examinar el entorno, y analizar a los competidores.

Dicha información es crítica para determinar oportunidades y amenazas en el
entorno.
Existen dos niveles de entorno:
1) El entorno general: formado por los segmentos demográficos, tecnológicos y
económicos, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave, con un
impacto potencial dramático en la empresa.
2) El entorno sectorial o competitivo: que se encuentra “más cercano a la empresa”
y que está compuesto por competidores y organizaciones que pueden amenazar el
éxito de productos y servicios de la empresa

Realizar el Análisis Interno

Estos análisis ayudan a identificar tanto las fortalezas como las debilidades que
pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena
de valor de una empresa (por ejemplo: producción, marketing y ventas, y gestión de
recursos humanos) puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa

Valorar los Activos Intangibles de la Empresa

El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o activos de una

empresa (por ejemplo: patentes, marcas registradas) son cada vez más importantes
como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía
actual.
Además, del capital humano, se debe valorar el grado en el que la organización crea
redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.
Es muy necesario para la organización utilizar la tecnología para fomentar la
colaboración entre trabajadores y proporcionar medios para acumular y almacenar el
conocimiento.

 Formulación Estratégica

La formulación estratégica se desarrolla a varios niveles:

1) La estrategia a nivel de unidad de negocio (estrategia competitiva) se refiere a cómo

competir en un entorno de negocio para alcanzar ventaja competitiva.
2) La estrategia a nivel corporativo se centra en dos cuestiones (a) en qué negocio
competir y, (b) cómo pueden gestionarse los negocios para conseguir sinergias
(crear mayor valor si operan conjuntamente que si operan como negocios
autosuficientes).
3) Las estrategias internacionales deben ser desarrolladas por empresa para negocios
fuera de límites nacionales.
4) Estrategias de Internet y de e-bussiness deben ser exploradas para mejorar posición
competitiva

Formular Estrategias Competitivas

Se ocupa de cómo crear y sustentar la ventaja competitiva de un negocio particular.

Es decir: ¿Cómo las empresas compiten y superan a sus rivales, y cómo alcanzan y
mantienen ventajas competitivas?.
Las empresas de éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja
competitiva, ventaja que puede consistir en un liderazgo de costes y/o en
diferenciación, sea especializándose en un reducido segmento del mercado, o
abarcando un sector de actividad concreto.
Esta estrategia cambia en función del ciclo de vida de la industria (introducción,
crecimiento, madurez y declive). Algunas ventajas pueden ser más sostenibles en el
tiempo.

Formular Estrategias Corporativas

Esta estrategia se dedica a cuestiones que conciernen a la cartera (o grupo) de

negocios de la empresa.
Se pregunta: (a) ¿en qué negocio (o negocios) debemos competir? y, (b) ¿cómo
podemos gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
Se debe estudiar las ventajas e inconvenientes de las empresas que persiguen
estrategias de diversificación relacionada o no relacionada.
Se debe usar los numerosos medios que puede emplear la empresa para
diversificarse (desarrollo interno, fusiones y adquisiciones, empresas conjuntas y
alianzas estratégicas) así como de sus correspondientes ventajas y desventajas.

Formular Estrategias Internacionales

Como las empresas expanden su campo de operación para incluir mercados

extranjeros, se encuentran con muchas oportunidades y trampas potenciales.
No solamente deben decidir sobre la estrategia de entrada más apropiada sino
también sobre como conseguir ventajas competitivas en mercados internacionales.
Muchas empresas internacionales de éxito han sido capaces de obtener, tanto bajos
costes, como altos niveles de diferenciación en sus productos o servicios, a través
de la fructuosa implantación de una “estrategia transnacional”.

Formular Estrategias en Internet

Dados los rápidos avances de la tecnología en los últimos años, Internet y el e-

commerce prometen nuevas oportunidades y amenazas para todos los negocios
virtuales.
Cuando las empresas formulan sus estrategias, deberían otorgar consideración
explícita a como estas tecnologías podrían impactar en sus estrategias.
El uso eficaz de las estrategias de Internet y de e-commerce puede ayudar a una
organización a mejorar su posición competitiva en un sector y aumentar su habilidad
para crear ventajas basadas en estrategias de bajos costos y de diferenciación.

Implantación Estratégica

La implantación estratégica requiere asegurar que la empresa posee adecuados

controles estratégicos y diseños organizativos.
Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido medios
eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa así como
con sus proveedores, clientes y socios aliados.
 Así mismo, el liderazgo juega un papel central. Esto supone muchas cosas. Lo más
importante, sin embargo, es asegurar que la organización se compromete con la
excelencia, con el comportamiento ético así como a ser emprendedora a la hora de
crear y extraer ventaja de las nuevas oportunidades.

Implementar la Estrategia: Conseguir un Control Eficaz de la Estrategia

Las empresas son incapaces de implementar satisfactoriamente las estrategias

seleccionadas a menos que ejerciten un control estratégico eficaz.
Dicho control es de dos tipos:

a) Control de la información, que requiere que la organización vigile y examine el

entorno y responda eficazmente a las amenazas y oportunidades.
b) Control del comportamiento, que supone un apropiado equilibrio entre recompensas
e incentivos, cultura y limitaciones (o restricciones).

Las empresas son sistemas de recompensas y culturas fuertes y eficaces, que

requieren menos normas.

Implementar la Estrategia: Crear Diseños Organizativos Eficaces

Para triunfar las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos que sean
coherentes con su estrategia. Por ejemplo, las empresas que diversifican en áreas
de producto-mercado relacionadas, normalmente, implantan estructuras divisionales.
Además, en los actuales entornos competitivos de rápidos cambios, las compañías
deben ser diseñadas de forma que se consigan unos límites organizativos (internos
a la empresa y externos) más flexibles y permeables.
En muchos casos, las organizaciones deberían considerar la creación de alianzas
estratégicas para apoyarse en las capacidades de otras organizaciones.

Estrategia de Liderazgo Eficaz: Crear una Organización Inteligente y una

Organización Ética

Los líderes eficaces deben dedicarse a varias actividades de forma continua:

establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una organización
comprometida con la excelencia y el comportamiento ético.
Además, dado el rápido e impredecible cambio en el entorno competitivo actual, los
líderes necesitan crear “empresas emprendedoras”.
Esto permite que la organización pueda beneficiarse del talento individual y colectivo
existente dentro de la organización.

Estrategia de Liderazgo Eficaz: Fomentar el Aprendizaje Corporativo y Crear

Nuevas Iniciativas

El éxito actual no garantiza el éxito futuro. Con el rápido e impredecible cambio en el

mercado global, las empresas, sea cual sea su tamaño, deben seguir buscando
oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas de renovar su organización.
Dentro de las corporaciones, el comportamiento emprendedor autónomo de los
individuos que lideran nuevos productos, pueden surgir de cualquier punto de la
organización, cubriendo funciones y actividades emprendedoras esenciales.

Eficiencia y Eficacia

Eficacia:
Lograr o alcanzar los objetivos que se han planteado.
Eficiencia:
Hacer las cosas con el menor uso de recursos, es decir, optimizándolos.

Gestión de los Grupos de Interés

Además de los accionistas, existen otros grupos de interés en la empresa que deben
ser tenidos en cuenta explícitamente en el proceso de dirección estratégica.
Un grupo de interés puede ser definido como un individuo o grupo, dentro o fuera de
la empresa, que tiene un interés en ella y puede influir en el desempeño de la
organización
Aunque la empresa puede tener diferentes grupos de interés, cada uno
generalmente posee cinco grupos: clientes, trabajadores, proveedores (de bienes,
servicio y capital), comunidad en general y propietarios.
La gestión que se haga ante estos grupos de interés debe ser equitativa para todos
ellos y no solamente pensar en generar riqueza para los accionistas (propietarios).

Metas y Objetivos

Para tener éxito, los empleados y directores de la organización deben afanarse por
conseguir las metas y objetivos comunes.
Especificando los resultados deseados, se hace mucho más sencillo avanzar. De lo
contrario, cuando nadie sabe que es lo que la empresa se esfuerza por conseguir,
no se tiene idea de hacia dónde trabajar.
Las organizaciones expresan mejor sus prioridades a través del establecimiento de
metas y objetivos que formen una jerarquía de metas.
La jerarquía de metas para una organización incluye su visión, misión y objetivos
estratégicos.

Visión Organizativa.

Futuro de la organización dentro de X años (concretos)

El punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa es la

VISION de una compañía.
Es a menudo descrita como un objetivo que es “ampliamente inspirador, engloba al
resto de objetivos y es a largo plazo”
Una visión representa un destino que es conducido por la pasión y la evoca.
Una visión puede o no tener éxito, depende de si todo el resto sucede según la
estrategia de la empresa
Aunque las visiones pueden carecer de especificidad, compensan por su habilidad
en evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras.

Misión:

La razón de ser de la organización.

Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: Para que todos la comprendan
Corta: Para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por personas de la organización

Objetivos Estratégicos

Los objetivos estratégicos se utilizan para hacer operativa la declaración de misión.

Es decir ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede cumplir o
 trasladarse hacia los “objetivos más altos” en la jerarquía de metas (la misión y
visión)
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los objetivos.
Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es muy útil, simplemente
porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar
hacia la misión y visión organizativa

Para que los objetivos tengan sentido, necesitan ser

• Mensurables. Debe haber al menos un indicador que mida el progreso hacia el

cumplimiento del objetivo
• Específicos. Esto proporciona un claro mensaje en cuanto a que necesita ser
realizado
• Apropiados. Debe ser consistente con la misión y la visión de la organización.
• Realistas. Debe ser un objetivo alcanzable dadas las capacidades de la organización
y las oportunidades del entorno.
• Oportunos. Requiere tener un plazo de tiempo para el cumplimiento del objetivo.

Los beneficios son:

• Ayudan a dirigir a los trabajadores de toda la organización hacia metas comunes

• Los objetivos desafiantes pueden ayudar a motivar e inspirar a los trabajadores de la
organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo
• Siempre existe la posibilidad de que las diferentes partes de la organización persigan
sus propias metas en lugar de las metas de la totalidad de la organización.
• Cuando los objetivos son los apropiados, proporcionan un criterio para fijar las
recompensas e incentivos.

TITULO 5
LA EMPRESA Y SU ENTORNO

Una empresa es una organización formada por elementos humanos, técnicos y

materiales; con ánimo de lucro y con el objetivo primordial de conseguir algún
beneficio económico o comercial. En la legislación guatemalteca puedes constituir
tu emprendimiento como empresa individual o sociedad mercantil, las forma más
utilizada es la Sociedad Anónima y ahora que puedes formar una Sociedad de
Emprendimiento.

1.2 FUNCIONES DE LA EMPRESA Las funciones que llevan a cabo las empresas se
pueden agrupar en dos categorías:
 Creación de valor. Gracias a las empresas se obtienen productos como los
automóviles, se prestan servicios como la telefonía... Sin ellas nuestra vida
sería mucho más difícil.
 Función social. Las empresas proporcionan los ingresos necesarios para
vivir, bien a través de los salarios que pagan a sus empleados o de los
beneficios que obtienen sus propietarios. Otra importante función social es
que promueven el avance tecnológico y la innovación.
1.3 OBJETIVOS EMPRESARIALES
Muchas veces se piensa que el único objetivo de las empresas es ganar dinero,
obtener beneficio. Si bien eso es cierto, no es lo único que pretenden los
empresarios. Veamos los objetivos más importantes:
 Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre los ingresos
y los gastos. Es el objetivo más importante, pues de ello depende la
supervivencia de la empresa. De hecho, muchos de los objetivos que
presentamos a continuación conducen antes o después a un incremento en
los beneficios empresariales.
 Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas reinviertan los
beneficios con tal de crecer y aumentar su participación en el mercado, con el
fin de alcanzar un tamaño que permita una mejor posición en el futuro.
 Satisfacción de los clientes. Los clientes son imprescindibles para la
empresa; es necesario tratarlos bien para que queden satisfechos y confíen
en nosotros en un futuro, y conseguir así su fidelización.
 Calidad. Hoy en día nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer calidad en
los bienes y servicios producidos. De otro modo los clientes acudirán a la
competencia. La calidad no debe estar sólo en los productos, sino en todo el
proceso productivo y en el de distribución.
 Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que la empresa
sólo puede aspirar a mantenerse y esperar a que cambien los tiempos. Es lo
que sucede en un período de crisis.
 Objetivos sociales. Cada vez está más claro que las empresas no pueden
limitarse a los objetivos puramente económicos, sino que deben tener en
cuenta aspectos como el respeto al medio ambiente o el aseguramiento de
un nivel de vida digno para los trabajadores.

1.4 LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Una empresa está compuesta de un gran número de elementos, todos ellos
necesarios para realizar su actividad. Los podemos clasificar en tres grandes
grupos:
 Elementos humanos:
— Trabajadores. Constituyen la mano de obra imprescindible para que la
empresa realice su actividad.
— Empresario. Desarrolla una función fundamental, pues coordina y organiza
toda la actividad productiva. Sin su concurso, la empresa sería una mera
acumulación de elementos sin un propósito definido. Además, es quien asume el
riesgo de la actividad empresarial.
 Elementos materiales:
— Recursos naturales. Constituyen las materias primas y cualquier otro
recurso obtenido directamente de la naturaleza.
— Capital físico. A diferencia de los recursos naturales, el capital se ha obtenido
mediante la acción de las personas.
 Elementos inmateriales. Este grupo comprende aspectos difíciles de valorar
pero en muchos casos importantísimos para la empresa.

1.5 Tipos de empresas

Existen varios tipos de empresa dependiendo de su clasificación, aquí te
compartimos algunas:

Por su actividad económica:

Empresas de servicios

Son aquellas empresas que se crean con la finalidad de proveer al cliente de un

servicio, es decir, de una actividad intangible que tiene como fin la satisfacción de
una necesidad concreta de un individuo, a cambio de una contraprestación. Algunos
ejemplos de empresas de servicios son:

 Proveedores de Internet.
 Despachos de abogados.
 Academias, escuelas y otras instituciones educativas.
 Hospitales.
 Empresas de transporte.

Empresas industriales: Son aquellas empresas que se encargan de la extracción y

de la transformación y manufactura de las materias primas. Algunos ejemplos de
empresas industriales son:
 Fábricas de ropa y calzado.
 Constructoras.
 Industrias alimentarias.
 Plantas de ensamblaje de equipos electrónicos.

El sector secundario de la economía está compuesto por todas las empresas o

actividades económicas que implican la transformación de materia prima para la
obtención de un producto final, llamado también sector industria, dividido en dos
sectores:
 Industrial extractivo: Es el que basa sus actividades en la extracción y
explotación de todo tipo de recursos naturales (petróleo, acero, aluminio,
electricidad, ganadería, construcción).
 El sector de transformación: Es aquel que, a través de procesos industriales,
modifica (transforma) un material (materia prima). Éstas son empresas
productoras de bienes y servicios provenientes del procesamiento de la materia
prima sin implicar procesos industrializados.

Las empresas comerciales

Son empresas que se dedican a la compra-venta de bienes materiales, ya sean
materias primas o productos terminados, pero que no realizan ningún proceso de
manufactura. Algunos ejemplos de empresas comerciales son:
 Tiendas de electrodomésticos.
 Librerías.
 Supermercados.
 Tiendas de ropa, zapatos y complementos.
 Jugueterías.
 Concesionarios y tiendas de compra-venta de vehículos usados.

Empresas Agropecuarias

Son aquellas que producen bienes agrícolas y pecuarios en grandes cantidades

como granjas avícolas, pecuarias y porcinas, invernaderos, haciendas de producción
agrícola.
.

Por su tamaño
 Microempresas: aquellas que cuentan con 10 trabajadores o menos.
 Pequeña empresa: cuentan con un máximo de 49 trabajadores.
 Mediana empresa: su recurso humano oscila entre los 50 y 250 empleados.
 Grande empresa: son aquellas que cuentan con más de 250 empleados.

Según su constitución jurídica

 Empresas individuales.

La empresa individual, firma unipersonal o gremio individualístico, es aquella en la

que el propietario es un solo individuo, quien se beneficia de las ganancias de la
actividad productiva de su empresa, pero también asume las pérdidas ocasionadas
aún a costa de su patrimonio. Esto se debe claramente a que se trata de un "único"
propietario en el sentido de que el propietario no tiene socios (asociación).

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA EMPRESA INDIVIDUAL

CARACTERISTICAS:

Facilidad de formación

Para iniciar una empresa individual, no se requiere la presentación de algún

formulario especial en las agencias estatales, locales o federales. Solo es necesario
que al momento de registrar la nueva empresa, tal como se hace con cualquier
nueva empresa; el propietario declare que la empresa que administrará será
unipersonal. Esto no genera ningún costo extra.

Control

El propietario de la empresa tiene control total de las operaciones y decisiones

comerciales. Así mismo, recibe todo el beneficio empresarial. En consecuencia, es
decisión suya cuándo ahorrar, cuándo y cómo reinvertir. También, puede cerrar,
vender o transferir la empresa cuando lo considere.

Impuestos

Los propietarios de empresas individuales deben presentar junto con la declaración

de impuestos de su renta personal, un formulario denominado “Anexo C”, en el cual
se presenta una lista de ingresos y gastos. Bajo la supervisión de un profesional
certificado en el área de impuestos, el propietario podrá deducir el automóvil, la
oficina y otros gastos de su declaración de impuestos.

 Empresas Mercantiles

Sociedad Anónima

La Sociedad Anónima (S.A.) es una sociedad mercantil que se forma con el capital
que aporta cada socio, el cual se divide en acciones. Cada accionista no responde
personalmente ante las deudas sociales, razón por la cual es una de las formas de
organización empresarial más utilizada por las grandes compañías, además de que
puede cotizar en bolsa, lo cual impulsa su crecimiento. Actualmente la Ley de
Sociedades de Capital y el Reglamento del Registro Mercantil. regulan el
funcionamiento de las empresas de sociedades anónimas.
CARACTERISTICAS:

 Denominación Social.

La Sociedad Anónima debe tener un nombre que no se haya registrado, seguido de

la abreviatura S.A. o S.A.U, estas últimas siglas hacen referencia a una sociedad
anónima unipersonal, compuesta por un único socio, aunque en las Sociedades
Anónimas no existe un límite máximo de socios.

 Constitución.

Los trámites burocráticos para constituir una Sociedad Anónima suelen ser bastante
largos y pueden tardar entre 6 u 8 semanas. La constitución se realiza mediante
escritura pública, cumpliendo con lo establecido en el Código de Comercio, la cual
se debe inscribir a su vez en el Registro Mercantil Provincial.

 Responsabilidad de los socios.

Cada socio, que puede ser trabajador o capitalista, asume la responsabilidad

proporcional al capital que haya aportado, no responde con su patrimonio. No
obstante, existe una excepción: si los jueces determinan que la empresa se usa con
fines fraudulentos, se puede realizar lo que se conoce como “levantamiento del velo
societario”, obligando a los socios a cumplir con las obligaciones y deudas de la
sociedad.

 Capital social.

Constituir una Sociedad Anónima demanda un capital mínimo elevado, el cual

asciende a 60 101,21 euros suscritos, aunque en el momento de la constitución solo
es necesario desembolsar el 25 %, el resto se debe aportar según los estatutos de la
propia empresa. Ese capital también se puede aportar en bienes, pero es necesario
que estén reflejados en un informe realizado por un experto designado por el
Registrador Mercantil, el cual se debe añadir a la escritura de constitución.

 División del capital social.

En las Sociedades Anónimas el capital se divide en acciones. Como regla general,

cada acción atribuye el derecho a emitir un voto al accionista, aunque los estatutos
pueden determinar un número máximo de votos por cada accionista. A diferencia de
una Sociedad Limitada, en las S.A. se produce una transmisión libre de acciones, a
menos que los estatutos de constitución digan lo contrario, por lo que cada socio
puede vender o ceder libremente sus acciones. Por eso es una forma jurídica muy
interesante para captar nuevos inversores.

 Administración y gestión.

Todos los accionistas se reúnen en la Junta General de Accionistas para elegir los
administradores de la sociedad y tomar las decisiones empresariales más
importantes. No obstante, para dirigir los asuntos del día a día se suele elegir un
administrador único, administradores mancomunados, un consejo de administración
o un administrador socioeconómico. Lo usual es que el administrador no pueda
ocupar ese puesto por más de seis años.

 Obligaciones fiscales.

Las Sociedades Anónimas deben tributar por el Impuesto de Sociedades y el IVA.

Los administradores y socios tributan por el régimen de autónomos mientras que el
resto de los trabajadores se encuentran bajo el régimen general.

Sociedad en Comandita Simple

Forma jurídica Sociedad Comanditaria Simple

Sociedad de carácter personalista, en la

que coexisten socios colectivos que
aportan trabajo y, que pueden aportar o
no, capital y socios comanditarios que
sólo aportan capital, y que se dedica a la
Definición
explotación del objeto social en nombre
colectivo. Los socios colectivos tienen
responsabilidad ilimitada. Los socios
comanditarios tienen la responsabilidad
limitada a su aportación.

Legislación Código de Comercio

Capital Social mínimo No existe legalmente

Número de socios Mínimo dos.

Personalidad Jurídica

Ilimitada para los socios colectivos

Responsabilidad
Limitada para los socios comanditarios

Puede ser el nombre de todos los socios

colectivos, de alguno de ellos o de uno
Denominación Social sólo, añadiendo en estos dos últimos
casos las palabras "y Compañía", y en
todos "Sociedad en Comandita" o 'S. en
 C." o "S. Com.". No pueden figurar
nombres de socios comanditarios.

Constitución Escritura Pública

Registro Mercantil Inscripción obligatoria.

Régimen Fiscal Impuesto de sociedades

Órganos de Sólo socios colectivos gestionan y

Administración administran la sociedad.

Sociedad en Comandita por Acciones

Sociedad de carácter mercantil cuyo capital social está dividido en acciones, que se
formará por las aportaciones de los socios, uno de los cuales, al menos, se
encargará de la administración de la sociedad y responderá personalmente de las
deudas sociales como socio colectivo, mientras que los socios comanditarios no
tendrán esa responsabilidad.
Legislación

 Código de Comercio.
 Se aplicará el Real Decreto Legislativo 1564/1989, de 22 de diciembre , por el
que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, salvo en
lo que resulte incompatible con las disposiciones del Código de Comercio.

Características

 En la sociedad comanditaria por acciones existen dos categorías de accionistas:

o Socios colectivos, que responden personal y solidariamente de las deudas
sociales y han de ser necesariamente administradores de la sociedad.
o Socios comanditarios, que carecen de responsabilidad personal y participan
en la organización de la sociedad a través de la Junta General.
 Mínimo 2 socios, de los cuales uno al menos será socio colectivo.
 La responsabilidad de los socios colectivos es personal, solidaria e ilimitada
frente a las deudas sociales. Los socios comanditarios tienen responsabilidad
limitada al capital aportado.
 Los socios tienen derecho a modificar los estatutos, y siempre que la
modificación no se efectúe mediante acuerdo de la Junta General, el acuerdo
requerirá el consentimiento expreso de todos los socios colectivos.
 El capital social, dividido en acciones, no podrá ser inferior a 60.101,21 y deberá
estar desembolsado al menos el 25% en el momento de la constitución, el resto
cuando establezcan los Estatutos.

Denominación social:
Puede ser el nombre de todos los socios colectivos, de alguno de ellos o de uno
sólo, o bien, una denominación objetiva, añadiendo las palabras "Sociedad en
Comandita por Acciones" o su abreviatura "S.Com. p. A."
Constitución:

 Escritura pública, con mención especial de los estatutos sociales, en los que se
expresará el capital social.
 Inscripción en el Registro Mercantil y publicación en el Boletín Oficial del
Registro.

Registro mercantil:
Es obligatoria su inscripción y la publicación de ésta en el Boletín Oficial del Registro
Mercantil.
Régimen fiscal:
Estas sociedades tributan por el Impuesto sobre Sociedades al tipo del 35%.
Administración de la sociedad:
Dos son los órganos encargados de la administración:

 Junta General, que se regirá por las disposiciones de la Ley de Sociedades

Anónimas.
 Socios administradores, que tendrán las facultades, los derechos y deberes de
los administradores en la sociedad anónima. Sólo podrán ser administradores los
socios colectivos. El socio o socios encargados de la administración responden
personal e ilimitadamente frente a terceros de las deudas sociales. El cese en la
administración pone fin a la responsabilidad ilimitada del socio.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

La sociedad de responsabilidad limitada es un contrato social donde los socios

responden en forma limitada según los aportes que al capital hubiesen realizado a la
hora de su constitución.

Constitución

Escritura pública ante notario. Este debe contener:

 Nombre y domicilio de los socios.
 Domicilio social.
 Objeto social determinado.
 Capital social.
 Duración precisa de la sociedad.
 Causales de disolución anticipada de la misma.
De igual manera, este tipo de sociedad también se puede constituir mediante
documento privado, siempre y cuando al momento de su constitución cuente con 10
o menos trabajadores o con activos totales, excluida la vivienda, por valor inferior a
500 salarios mínimos legales mensuales vigentes.
Frente a la administración y representación de la sociedad, el artículo 358 del
Código de Comercio contempla que estará a cargo de todos y cada uno de los
asociados, sin perjuicio de que la junta de socios delegue tales atribuciones en un
gerente.

Número de socios y formación de capital

El número de socios debe estar conformado por un mínimo de 2 asociados y un

máximo de 25.
Respecto a la formación del capital, el artículo 354 del Código de Comercio afirma
que el capital de estas sociedades se divide en cuotas o partes de igual
valor. Además, debe pagarse totalmente al momento de constituirse la sociedad.

Responsabilidad

Se podrán perseguir los bienes del patrimonio de cada socio de manera solidaria
cuando se presenta incumplimiento de la sociedad a las obligaciones laborales y
fiscales a su cargo; cuando el capital social no haya sido pagado de manera íntegra
al momento de su constitución; cuando se sobrevaloren los aportes en especie; y
por omitir la identificación de la sociedad como Limitada o Ltda.

Según su capital

 De capital público (controladas por el Estado)

 Privado (el capital es controlado por los particulares)
 Mixtas
 De autogestión (copropiedad de todos los trabajadores)

¿Qué hay alrededor de la empresa?

La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea.
Esto es lo que se conoce como entorno empresarial, que analizaremos en este
apartado.

1.6 EL ENTORNO EMPRESARIAL:

  La empresa como sistema
 Entorno específico
 Entorno general

Las empresas no tendrían razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o
con los proveedores que les suministran las materias primas. También están
afectadas por la competencia, las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de
impuestos, el respeto al medio ambiente... En definitiva, no se puede entender la
empresa sin tener en cuenta su entorno.

Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un

sistema porque consta de una serie de elementos interrelacionados, como vimos en
el apartado anterior, y es abierto porque está en continua interacción con el exterior.

1.7 Sistema empresarial

Son varios los subsistemas que componen el sistema empresarial. Los más
importantes son el de producción, el comercial, el financiero y el de recursos
humanos. Todos ellos se relacionan en mayor o menor medida con el entorno, lo
que deberá tenerse en cuenta para diseñar el proyecto empresarial, como iremos
viendo a lo largo del libro. Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en
dos grandes grupos: específico y general.

 Entorno específico. Afecta de modo

especial a nuestra empresa, y es más
cercano.

 Entorno general. Afecta a todas las

empresas, y no lo hace de modo tan
directo.

EL ENTORNO ESPECÍFICO

Este entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa que están

relacionados estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa.

El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir dónde se ubica

la empresa. Los principales componentes del entorno específico son los siguientes:

COMPONENTES DEL ENTORNO ESPECÍFICO:

  Proveedores: Como ya hemos visto, todas las empresas sin excepción
necesitan una serie de entradas o inputs para realizar su proceso productivo.
Las empresas o personas que los proporcionan se denominan proveedores.
Cuando se trata de factores como electricidad, agua, teléfono... a las
empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.
 Clientes: Los clientes son los destinatarios del bien o servicio prestado por
la empresa. Pueden ser consumidores finales o bien otras empresas que
usan esos productos como inputs de sus procesos productivos.
 Competidores: Una empresa nunca puede perder de vista a aquellos que
pueden hacerle la competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de
producto o porque ofrezcan un producto alternativo. Por ejemplo, para una
empresa como Iberia no sólo son competencia otras compañías aéreas, sino
también las líneas de ferrocarril de alta velocidad que cubran el mismo
trayecto.
 Entidades Financieras: Las más comunes son los bancos, que prestan
dinero a las empresas a cambio de un interés. Constituyen un elemento
indispensable para la financiación de la empresa.
 Administraciones públicas: Con este término nos referimos no sólo al
Estado y a las comunidades autónomas, sino también a las diputaciones
provinciales y, sobre todo, a los ayuntamientos. Es fácil comprobar la estrecha
relación entre una empresa y el Ayuntamiento de la localidad donde se
encuentra establecida: por ejemplo, para abrir un establecimiento es
necesario solicitar la licencia de apertura, y además hay que pagar impuestos
municipales como el Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI).
 Mercado laboral: No en todas partes existen las mismas condiciones
laborales. Como veremos, estos factores son muy importantes en la decisión
de localización de una empresa. Los más importantes son:

- Costes salariales. Constituyen una de las principales fuentes de costes de

la empresa, por lo que es lógico que los quieran reducir.

- Cualificación. En ciertos sectores se necesitan trabajadores con un alto

nivel de formación, por lo que las empresas deben instalarse en países y
regiones donde sea posible encontrarlos. Es lo que ocurre en el sector de las
nuevas tecnologías y en muchas empresas de servicios (bancos, sanidad...).

 Comunidad: Finalmente, existe un elemento del entorno específico que en

muchos casos se olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la
empresa: la comunidad donde se inserta, con una estructura social
determinada, una mayor o menor inquietud por el medio ambiente y con un
estilo de vida determinado.

EL ENTORNO GENERAL

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa

pero que en muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más
difícil de controlar, pues depende de factores que están fuera del alcance de la
empresa. Sin embargo, es necesario efectuar un análisis y un seguimiento
detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a posibles cambios. De
este modo se tendrá capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que
surjan o para protegernos ante futuras amenazas. En la siguiente tabla ofrecemos
un ejemplo de cada uno de los componentes de este entorno:

 Económicos: Factores como la tasa de desempleo, la inflación, los tipos de

interés... condicionan los salarios que se van a pagar, el coste de un
préstamo, la evolución de las ventas... ejemplo ,En una época de crisis todas
las empresas sufren. Un buen análisis del entorno económico debe permitir a
la empresa adelantarse a esta situación y prepararse para afrontar los malos
momentos.
 Tecnológicos: Los avances técnicos en maquinaria, electrónica, y
especialmente en las nuevas tecnologías, hacen más fácil el trabajo de las
empresas, reducen costes y abren nuevas oportunidades de negocio.
Ejemplo, Las nuevas tecnologías de la información y comunicación (TIC)
como Internet han cambiado la forma de hacer negocios. Quien no aprovecha
esta herramienta queda en situación de desventaja frente a los competidores.
 Político-legales: Normas legales sobre impuestos, contratación de
trabajadores, especificaciones técnicas obligatorias... que hacen que la
organización de la empresa se adapte para cumplirlas. Ejemplo, Una nueva
regulación sobre los contratos laborales tiene un impacto directo sobre las
empresas, que pueden, por ejemplo, verse incentivadas a firmar más
contratos indefinidos o a contratar a ciertos colectivos (desempleados de
larga duración, discapacitados...) por un ahorro en el coste en las cuotas de
Seguridad Social.
 Demográficos: Edad de la población, distribución por sexos, nivel de
ingresos... Todos estos factores influyen en la localización de la empresa y la
adaptación de sus productos al mercado al que se dirigirán. Ejemplo, El
abandono del medio rural en favor de las grandes urbes ha supuesto una
oportunidad para muchas empresas como, por ejemplo, las grandes
superficies comerciales.
 Socioculturales: Estilo de vida, hábitos alimentarios, religión... son factores
que condicionan el comportamiento de las personas y, en consecuencia,
afectan a sus hábitos de consumo. Ejemplo, Los inmigrantes procedentes de
los países de América del Sur demandan productos propios de su cultura
(alimentación, vestimenta...).
 Medioambientales El daño causado al medio ambiente debido a la
contaminación, al cambio cli - mático... supone un esfuerzo para las empresas
para minimizar su impacto medioambiental y a la vez una oportunidad de
nuevos negocios. Ejemplo Una empresa del sector químico debe adaptar su
sistema productivo para que sea menos contaminante: tanto porque lo exige
 la ley como porque, en caso contrario, los propios consumidores la
penalizarán acudiendo a empresas de la competencia más respetuosas con
el medio ambiente.

CAPÍTULO VI
ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales
básicas: Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción,
Finanzas y Contabilidad, Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede
estar formada por muchas más.

• Finanzas
La finalidad de esta función es obtener recursos monetarios y utilizarlos
adecuadamente. La función financiera es indispensable ya que a través de ella
se maneja el dinero de la compañía, además de que se realizan las otras
funciones de la organización, como: inversiones, distribución, pago de
obligaciones, disponibilidad de los recursos necesarios para casos de
emergencia y todas aquellas funciones tendientes a obtener los máximos
rendimientos.
 Pago y cobro de proveedores y clientes.
 Dónde y cómo invierte la empresa.
 Declarar los impuestos.
 Préstamos y/o créditos de la compañía.

• Recursos Humanos
A través de esta función se coordinan y optimizan las habilidades, los
conocimientos y las experiencias de todas las personas que trabajan en la
empresa, con el fin de lograr su máxima eficiencia. Se establecen mecanismos
para trabajar al personal y lograr su óptimo desarrollo dentro de la compañía.
Contar con una planta estable y motivada de personal, es una de las
características fundamentales para lograr la excelencia en las organizaciones.
 La selección de personal.
 Pago de nóminas.
 Conseguir un buen ambiente de trabajo.
 Motivar a los empleados.
  Cualquier gestión que haga falta para que la empresa siga funcionando.

• Producción
La producción y la fabricación de un bien o servicio conforman la administración
de operaciones.
La función de operación comprende todo el proceso que se sigue desde que
llega la materia prima hasta que esta convierte en un producto determinado. En
las empresas de servicio esta función es conocida como operación.
 Utilizar todos recursos de la empresa para crear los productos o servicios.
 Llevar un control de calidad.
 Mantenimiento y reparación de las máquinas y herramientas que se
necesitan para la elaboración.
 Un control sobre el almacén.
 Inspeccionar la producción.
 El diseño de lo que se vende.

• Mercadotecnia
Si existe un punto clave dentro de la dirección de una empresa, esta es la
mercadotecnia. La función de mercadotecnia abarca todo el ciclo de ventas y
distribución desde la planeación del producto hasta la investigación de mercados,
el almacenamiento, el contacto con distribuidores y la colocación del producto en
los centros de distribución.
• Sistemas
El área de informática o sistemas es imprescindible para el manejo y control de la
información dentro de una organización. Esta área puede ser staff o lineal en
incluirse en algunas de las otras afeas funcionales, dependiendo de la magnitud
y volumen de información, así como de las características de la empresa. Las
principales actividades que se efectúan en esta área son: análisis y diseño de
sistemas, banco de datos, procesamiento, edición, mantenimiento de hardware y
telecomunicaciones.

TITULO 7
ORGANIZACIÓN.

1¿Qué es una organización?

Se conoce como organización a un ente o institución conformado por un
conjunto de personas que se han unido coordinando esfuerzos para
alcanzar metas y objetivos.
Una organización está formada por dos o más personas, la cooperación
entre los integrantes es esencial para alcanzar los objetivos planteados por
la misma.

1.2 Definición de organización según autores

 Max Weber, sociólogo orientado a las organizaciones, la define como
«Un grupo corporativo que busca lograr un objetivo, este se logra
gracias a reglas y órdenes que se llevan a cabo a través de un jefe o
un grupo administrativo».
 Según Talcott Parsons, sociólogo Estadounidense, las define como»
unidades sociales o agrupaciones humanas, deliberadame nte
construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos ».

2 Características de una organización:

 Son instituciones sociales.

 Están deliberadamente planeadas.
 Se centran en objetivos concretos.
 Cuentan con uno o más centros de autoridad o poder.
 Son un sistema de actividades.
 Tienen diversos niveles de complejidad.
 Están constituidas por una estructura organizacional.
 Utilizan recursos materiales e inmateriales.
 Se conforman por diferentes tipos de personas y diversos grupos.
 Son sistemas sociales
 Son dinámicas.
 Aplicación de la división de trabajo.

3.1 Tipos de organización:

Según sus fines
Estas tienen un objetivo principal para llevar a cabo sus actividades, se
dividen en:

 Organizaciones con fines de lucro: Su objetivo primordial es

aportar una ganancia acordada para sus propietarios.
 Organización sin fines de lucro: Cumplen sus actividades sin
esperar una ganancia o algún beneficio por el servicio prestado.

Organización formal:
Se identifica por poseer estructuras y sistemas oficiales definido s para
tomar decisiones. Este tipo de organizaciones, a su vez se clasifica en:
 Organización funcional: Se caracteriza por la existencia de
diversos supervisores. No cumple con el principio de unidad de
mando (un solo jefe por subordinado).
 Organización lineal: Se caracteriza porque la única autoridad se da
de forma directa (lineal) entre la autoridad y el subordinado.
 Organización linea-staff: Esta, es el resultado de la combinación
entre las dos mencionadas anteriormente.

Organización informal: Estas se caracterizan por no poseer medios

oficiales pero que si influyen en la comunicación y las decisiones tomadas
dentro de la organización.

Según el grado de centralización

Estas organizaciones se basan de acuerdo al mando y autoridad según
sean centralizadas o descentralizadas:
 Organizaciones centralizadas: Aquellas organizaciones donde la
autoridad y toma de decisiones se concentran en los niveles
superiores.
 Organizaciones descentralizadas: Se delegan la toma de
decisiones en la mayor parte y hasta donde sea posible.
3.2 Otra forma de clasificar a las organizaciones
Existe otra tipología que clasifica a las organizaciones por sus métodos y
composición, se detallan a continuación:

1. Según su actividad: De producción, de bienes, de servicios.

2. Según el tamaño: Pequeña, mediana, grande.
3. Según el ámbito geográfico: Locales, regionales,
nacionales, transnacionales (multinacionales).
4. Según la propiedad del capital: Privadas, pública, mixtas.
5. Según la forma jurídica: Unipersonal, colegiada, institucionalizada.
6. Según su autoridad: Autoritaria o participativa.

4.1 Elementos de la organización:

Es decir, los recursos con que cuentan y que necesitan las organizaciones
para desarrollar sus actividades y lograr sus fines. Desde el punto de vista
interno son:

 Recursos humanos: Están dados por el personal de la

organización, a cambio de poner su fuerza de trabajo, reciben una
remuneración.
 Recursos materiales: Ya sean materias primas, inmuebles,
maquinarias, muebles o elementos financieros .
 Recursos naturales: Tierra, agua, aire, luz solar, la energía, la cual
la organización no es propietaria pero debe disponer de los mismos
a cambios de un precio.
 Ideas, conocimientos e información: Son los recursos que originan
el intelecto del hombre y el avance de la ciencia y tecnología para la
evolución de la organización.
 Recursos tecnológicos: Maquinarias, métodos y procedimientos.
 Recursos intangibles: Tales como el nombre o marca, prestigio,
símbolos, etc.
5.Importancia de una organización:

Una organización es importante tanto para la sociedad como para alcanzar

determinado objetivo planteado por el grupo que la constituye.

Las organizaciones, a nivel social, dan y generan empleo, elaboran

productos, satisfacen necesidades, transmiten otras manif estaciones de
cultura, distribuyen los recursos y transmiten conocimiento por lo que son
elementos necesarios de la civilización y sociedad.

Además, estas, permiten vinculaciones entre individuos y contribuyen a

alcanzar fines individuales y colectivos .
Sin una organización, es difícil que una empresa desempeñe sus
actividades con eficiencia y así la producción de la empresa en cuestión
sea favorable.

6.1 ETAPAS DE ORGANIZACIÓN

Las etapas de organización son:

 División del trabajo.

 Coordinación

División del trabajo:

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función

con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo es fuerzo, dando lugar a la
especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario
seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas:

 Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por

orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto
de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.
Reglas: Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: ‡ Los niveles
jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e
indispensables. ‡ Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional
y/o staff) de cada nivel.

 Departamentalización: La departamentalización se logra mediante una

división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus
diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce
con el nombre de departamentalización.

A. Secuencia de la departamentalización: Al departamental izar es

conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificarlas.

3. Agruparlas según un orden jerárquico.

4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las

funciones y los puestos.

6. Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos.

7. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán

relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las
funciones involucradas.

B. Tipos de departamentalización. De acuerdo con la situación específica de

cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más
usuales son:

1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y,
con ello, una mayor eficiencia del personal.

2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la

fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace
con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.

3. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los

distintos compradores o clientes. Por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes aunque puede también utilizarse
con base en determinados mercados.
 4. Por procesos o equipó. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se
haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales,
sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc.,
ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el
proceso lo requiera. El agrupa-miento de tornos en un departamento y el de
fresadoras en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos.
La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de
su proceso, como: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la
departamentalización por procesos.

Coordinación

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para

realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de
organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es
indispensable que ésta se complemente con la coordinación, que no es más que el
lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se
desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la
coordinación, que como ya se estudió, se fundamenta en un principio de
organización, puede ejemplificarse, de una j manera sencilla, con la organización de
un equipo de balón-pie: de í nada servirá contar con magníficos jugadores
especialistas en su área, \ y el habérseles asignado su posición en el equipo
(división del trabajo), sino existe sincronización, armonía, comunicación y
coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por
más hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se / nulificarán si
no existe coordinación.

La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de

esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinación es la
sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los
objetivos.

CAPITULO 8

MODELOS ORGANIZACIONALES

1.¿ QUE ES UN MODELO ORGANIZACIONAL?

Un modelo organizacional, también llamado estructura organizacional, define a una

organización a través de su marco de trabajo, incluyendo las líneas de autoridad, las
comunicaciones, los deberes y las asignaciones de recursos. Un modelo está
dirigido por las metas de la organización y sirve como el contexto en el cual se
operan los procesos y el negocio es hecho. El modelo ideal depende de la
naturaleza del negocio y los desafíos que enfrenta. A su vez, el modelo determina el
número de empleados necesitados y sus grupos de habilidades requeridas.

MODELOS ORGANIZACIONALES.

LINEAL O MILITAR
Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas.
Ventajas:
 Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución.
 No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
 La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
 Es rígida e inflexible.
 La organización depende de hombres clave, provocando trastornos.
 No fomenta la especialización.
 Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección,
solamente son operativos.
FUNCIONAL O DE TAYLOR
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor numero de funciones.
Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada.
 El trabajo manual se separa del intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe.
Desventajas:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad.
 Se viola el principio de unidad de mando.
 Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente.

LINEA FUNCIONAL
Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una.
Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de
un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función.
Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad.

STAFF
Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la
tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y
de asesoría a los departamentos de línea.
Ventajas:
 Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
 Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización
Staff.
Desventajas:
 Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la
asesoría.

POR COMITÉS
Asignarlos diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen
para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en
combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de
vigilancia, consultivos, etc.
Ventajas:
 Las soluciones son más efectivas.
 Se comparte la responsabilidad.
 Permite que las ideas se fundamenten.
 Se aprovecha al máximo la experiencia.
Desventajas:
 Las decisiones son lentas.
 Es difícil disolverlos.
 Los gerentes se desligan de la responsabilidad.
MATRICIAL
Matriz, de Parrilla, de Proyecto o Administración de producto. Se abandona el
principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de
mecanismos especiales de apoyo.
Ventajas:
 Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento.
 Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los
productos.
 Permite cambiar de una tarea a otra.
 Favorece el intercambio de experiencias.
Desventajas:
 Confusión acerca de quien depende de quién.
 Da lugar a la lucha de poder.
 Supone pérdidas de tiempo.
 Resistencia al cambio
 CONCLUSIONES

 En el presente trabajo nos da más a entender de la rama de administración, lo

cual nos ayudara a un futuro para lo que vamos a emprender y durante en el
trascurso de nuestra carrera

 Gerenciar significa actuar racionalmente para solucionar los problemas y/o

situaciones de la empresa utilizando todos los recursos posibles, anticipando
los hechos, mediante la toma de decisiones. En el trabajo analizamos las
capacidades que debe tener un gerente para ser eficaz como lo es
principalmente ser líder, ya que las empresas actualmente están buscando
que los cargos gerenciales lo ocupen personas con capacidad para gerenciar
y además que tengan cualidades de líder.
 Otro factor fundamental es la motivación, como una actividad del proceso
administrativo está vinculada al liderazgo. La persona motivada es un
"colaborador" del líder. Y además de este está la comunicación ya que a
través de la misma se toman decisiones para cambiar las cosas a futuro que
se determinan en ese momento.
 La meta principal de la administración de las operaciones es ayudar a
comprender y utilizar las operaciones como un arma competitiva en el
mercado global.
 El efecto de una toma de decisiones genera cambios en cadena, es lo que le
da flujo a la dirección generando coordinación y supervisión. Y por último, el
efecto de mantener la calidad total hace posible el hecho de que en la toma
de decisiones existan diferentes condiciones para que se den la misma que
no son más que la certeza, el riesgo y la incertidumbre.
 La administración es una rama de las ciencias sociales y a este cuerpo de
conocimientos acuden generalmente las empresas para garantizar el uso
eficiente de los recursos con los que esta cuenta. Se busca con ella concentrar
todos los esfuerzos y el potencial de cada uno de los miembros de un equipo de
trabajo en la obtención de los logros.
 Los errores por una deficiente administración pueden tener graves
consecuencias tanto en las organizaciones privadas como en las públicas, así
como también en la vida cotidiana de las personas, donde a una escala menor
también tiene lugar un ejercicio administrativo.
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