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  • Motivacion de Los Empleados

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    Motivacion de los Empleados

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    ® Harvard Business Review América Latina Motivacién de los empleados: un poderoso modelo nuevo por Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-Eling Lee Julio 2008 Reimpresin RO807G-E, Motivacién de los empleados: un poderoso modelo nuevo por Nitin Nohria, Boris Groysberg y Linda-ling Lee EN SUTRABAJO, incluso en circunstanciasdificiles,es ‘uno de los desafios mds permanentes y complicados {que enfrentan los ejecutivos. De hecho, descifrar lo que nos ‘motiva como seres humanos es un enigma que tiene sighos Ge antigiedad. Algunos de los pensadotes més influyentes {que han estudiado el comportamiento humano-entre ellos Arist6teles, Adam Smith, Sigmund Freud y Abraham Mas Jow- se han esforzade por entender sus matices y nos han ensefiado muchisimo sobre por qué las personas hacen lo gue hacen. Sin embargo, esas lumreras no tenfan la ventaja de dis poner del conocimiento generado por la ciencia mocema el cerebro, Sus teorfas se basaban en una investigacién cculdadosa y educada, de seguro, pero también dependian ex- clusivamente de la observacisn directa. Imaginese tratando de inferir c6mo funciona un automévil sélo mediante la lobservacidn de sus movimientos (arrancar,frenar, acelerar, virar) y in poder desarmar el motor. ‘Afortunadamente, la investigacién interdisciplinaria lente en campos como la neurociencia, la biologla y la psicologia evolutiva nos ha permitido mirar bajo la ca- rrocerfa, es decir, aprender més sobre el cerebro humano. Nuestra sfntess de la investigaci6n sugieve que la personas somos guiadas por cuatro necesidades emocionales basicas, © Impulsos, que son el producto de nuestra herencia evo. hucionaria cormin. Come establecieron Paul R. Lawrence ¥ L OGRAR QUE LAS PERSONAS DEN LO MEJOR DE Si [Nitin Nobria en su libro de 2002 Driven: How Human Nature Shapes Our Choices, existen los impulsos de adquirir (obte- ner blenes escasos, incluyendo intangibles como el estatus social); formar lazos (crear concxiones con individuos y gra- 0s); comprender (satisfacer nuestra curiosidad y dominar el ‘mundo que nos rodea); y defenderse (protegernos contra las amenazas externas y promover la justicia). Estos impulsos subyacen a todo lo que hacemos, Los ejecutivos que quieran aumentar la motivacién de berfan tomar nota. Es difiellrebati la sabidurfa convencio- nal ~respaldada por evidencia empirica~ que dice que una fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeno corporativo gPero exactamente qué acciones deberian rea- lizar los ejecutivos para satisfacer ls cuatro impulsos , con ello, aumentar la motivacién general de sus empleados? Hace poco, concluimos dos importantes estudios que apuntaban a contestar esta pregunta. En uno, encuestamos 2385 empleados de dos empresas globales, un gigante de los servicios financieros y una firma lider de servicios de TI. En el otro, encuestamos a empleados de 300 empresas Fortune 500. Para definir la motivacién general, nos enfocamos en Cuatro indicadores usados cominmente en el lugar de tra- bajo para medirla: partcipacién, satisfaccién, compromiso & intenci6n de renunciar. La participaci6n representa la ener- fa, el esfuerzo y la iniciativa que los empleadas dedican a su trabajo. La saisfacciOn refleja el grado en que sienten que Ia empresa satisface sus expectativas en el trabajo y cumple Motivecin de los empleados: un poderoso modelo nuevo los contratos implicitos y expicitos con ells. El compromiso ‘efleja el grado en que los empleados se sienten parte dela ‘empresa. La intencién de renunciar es la mejor aproxima- cidn que tenemos ala rotacién laboral Sorprendentemente, ambos estudios mostraron que la capacidad de una organizaci6n de satisfacer los cuatro im- ppulsos fundamentales explica, en promedio, alrededor de {60% de la varianza en los indicadores motivacionales de los empleados (los modelos anteriores explicaban cerca de 430%). También descubrimos que ciertos impulsos influyen fen algunos indicadores motivacionales mas que otros. Por ejemplo, saisfacerelimpulso de formar lazos tiene el efecto :més importante en el compromiso de los empleados, mien- ‘tras que satisfac e1 impulso de comprender esté vinculado més estrechamente con la participacién de los empleados. Pero una empresa puede mejorar los puntajes de la moti vvacién en general si satisface los cuatro impulsos en con- junto. El todo es més que la suma de las partes; los malos resultados en un impulso disminuyen sustancialmente el impacto de un puntaje alto en cualquiera de los otros tres indicadores. Fn lo que se refiere a las implicancias précticas para los ejecutivos las consecuencias de desatender cualquiera de estos impulsos son claras. EI desempeno mediocre de Bob Nardelli en Home Depot, por ejemplo, puede explicarse en parte por su foco incesante en el impulso de adquirir a costa de todos los otros impulsos. Al enfatizar el desempeiio individual ypor tienda, Nardelli apasts el espiitu de cama- raderia entre los empleados (su impulso de formar laz0s) y su dedicacién a la experticia técnica (una manifestacién de su necesidad de comprender y realizar un trabajo significa: tivo). También cre6, como fue ampliamente informado, un centorno hosil que interferia con el impulso de defenderse: los empleados ya no sentian que eran tratados con Justicia Para cuando Nardelli dejé la empresa, cl precio dela accién de Home Depot pricticamente no habia mejorado en los seis afios de su mandato, Mientras tanto, Lowe's, un compe- tidor directo fue ganando terreno con un enfoque integral para satisfacer las necesidades emocionales de los emplea- ddos mediante su sistema de recompensas, cultura, sistemas de gesti6n y disefio de los puestos de trabajo ‘Una empresa como conjunte claramente debe atender 42 Ios cuatros impulsos emocionales fundamentales, pero también deben hacerlo los ejecutivos individuales. Pueden verse restringidos por las normas organizacionales, pero os empleados son suficientemente inteligentes para saber «que sus superiores inmediatos tienen algin margen de ma- hiobra. De hecho, nuestra investigacién muestra que los ejecutivos individuales influyen en la motivacién gene- ral tanto como cualquier politica organizacional. En este articulo examinaremos més de cerca los impulsores de la ‘motivacién de losempleados, las palancas que los ejecutivos pueden mover para abordaros las estrategias*ocales” que 4 Hervaré usiness Reviw | Julio 2008 pueden fortalecer la motivacién a pesar de las restrcciones organizacionales. Los cuatro impulsos que subyacen a la motivacién Puesto que ls cuatro impulsos estan enraizados en nuestros cerebros,el grado en que son slisechosafecla directamente ruestras emociones ¥, por extensidn, nuestro comporta- ‘miento. Examinemos e6mo opera cada uno de ellos. @Elimpuiso de adquir Todos somes impulsados a ada rirbienes scaos que ptencian nuestro sentido de bienestar. Gozamos cuando este impuloessatsecho,y quedamos ées- contentos cuando no lo es. ste fenémeno no so se aplca 20s bienes sos como ei nero Ia comics, el vestry tuna esa, sino también a experiencia como Vsjary el entre tenimiento; sin mencionar los eventos que clevan el stats social como el ser ascends o llegar a ocupar la ona del EO 0 un puesto en el conseo de adrinistacién de a em- press. Fl impulso de adquirr iende a ser relaivo (siempre omparamos lo qu tenemoscon ls possiones de os demi) € sacle siempre queremos mas) 50 explica por cue Ia fenteno silo se preocupa de su propio paquete de compen- sacione sino tambien de de os dems. Tambignexplica por aué stan fil imponer topes deslaro, @ 1 imputso de formar lazos. Muchos animales forman Jazos con sus padres, parentes 0 grupos, ero solos huma- nos extienden esas conexiones a calectivos mis grandes como onganizaciones, asociaciones y naciones. Cuando el impulso de formar lazos es satisfecho se aocia con fuerte emocio- nes positivas como el amor yelcuidado; cuando no lo es, s¢ asocia con emociones negativas como la soledady Ia anomia, Enel trabsj, el impulso de formar lazosexplca el enorme aumento en la motivacién cuando los empleados se sienten ongullowos de pertenecer al organizaci6n ys baja en la m0- ral cuando la insttucién los talciona. También explica por ue alos empleads les cuesta romper los silos funcionales 0 de divsiones: las personas se sienten vinculada con sus gru- posmés cercanos. Aunque también esciertoque lacapacidad de formar apegosacolectivos més grandes a veces leva a los empleacos a preecuparse més de la organizacin que desu grupo local dentro de ella (BE! impulso de comprender.Tenernos un gran deseo de gue el mundo gue nos rodes tenga sentido de produce te ris relatos cients religiosos y ulturales- que hagan aie los eventos sean comprensibles y de sugeri aecionesy respuesta rzonables. Nos fustra cuando las cosas parecen ro tener sentido, y normalmente nos vigoriva et desato de encontrar respuestas. Enel lugar de trabajo, el impuso de omprencer explca el dese de hacer na contibucn igni- Scativa, Los empleadosesenten motivados po os trabajos «que ls desaian yes permitenrecery aprender, desmora- lian por aquellos que parecen mondtonos oq parecer no ira ninguna parte. Los empleados alentosos ques senten atrapados 4 memaido abandonan sus empresas para buscar desafios nuevos en otro Iago @ Elimpuiso de defenderse. Por naturalora todos nos de- fendemos a nosotros mismos, a nuesra propiedad y anus 105 logros a muestra fami y amigo, ya muestra ideas ¥ creencias contra las amenazas externas. Fst impo es enrazado en a respuesta bisica de huir-o-peear que tienen todos los animales. Fn los homanos, se manifesta no slo con una conducta defensiva 0 agresiva, sino también con tm intent de crear insttuciones que promuevan la justcs, due tengan metas eintenciones clara, y que permitan que Jas personas expresen ss ideas y opiniones. fa satistaccion de impulo de defenderse genera sentientos de seguridad y confianza; lan satisfccén produce emaciones negativas fuertes como el miedo y el resentment, El impulso de defenderse nos die mucho sobre la resistencia al cambio aque exhien las personas; una de ls razones por I que los empleados pueden quedar devastados ante la posiilidad de una fusién 0 una adguisicén un carnbio especialmente sigofativo~ incluso sel acuerdo represent a ea espe ranza para lasupersvencia de la organinacién. A por ejem- plo, un dale pueden decir que su desempeto es excepconal ¥ qu es indispensable para el éxito de la empresa, a da siguiente le pueden decir gue tal vee tenga que marchase debido a una reestracturacion: esto representa un desafo directo, orl caprichoso, a su impulso de defenderse. No es de extrafarse que los cazatalentosfrecuentemente busauen empleagos durante esas transciones, cuando saben qu ls personas esentenindefensas ya merced de ejeeutivos que parece tomar decisones arbitrarias sobre su persona Cada uno de los cuatro impulos que heme desrito es in- dependinte; no pueden ser ordenados jeriruicamente ni pueden sustituirse mtamente, No basta con pagar micho dineroasusempleados y esperar que con e0 se entusiasmen cons rabao enna ongenizacign que no fomente la forma- cign de laos el abajo parece no tener sentido osilas per sonas se sientn indefensasTampoco basta con ayudar aque Jas personas formen eguipos muy unidos cuando s es pags poco o tabajanlargashorssen abores moralmenteaburti- das Por cierto que puede lgrar que as personas trabajen en esas cteunstancia tal vez necesiten el dinero ono tengan cxrasposibilidaes de trabsjo~ pero usted no obtendré lo mejor de ellos yen ltimainsancia, se ariesgaa prderios sils legs una mejor oferta, Para motivarplenamente as empleados usted debe preocuparse dels cuatro impulsos Las palancas organizacionales de la motivacién ‘Aungue satisfacer los cuatro impulsos emocionales bisicos 4e los empleados es esencial para cualquier empresa, nues- tra investigaciOn sugiere que cada impulso es abordado de ‘mejor manera por una palanca organizacional distinta El sistema de recompensas. Fl impulso de adquirir es ms facilmente satisecho por el sistema de recompensas de la organizacién: cudn eficazmente distingue a quienes se desempefian bien de los que se desempefian mal, vincula recompenses con desempefi y da a las mejores personas ‘portunidades para progresar. Cuando The Royal Bank of Scotland (RBS) adquiris NatWest, hereds una empress cuyo sistema de recompensas estaba dominado por la poltique- ra, el estatus y la permanencia en los cargos. RBS introdujo tun sistema nuevo que responsabilizaba a los ejecutivos por metas especificas y recompensaba el buen desempello por sobre cl desemperio promedio. Los antiguos empleados de [NatWest acogieron bien a su nueva empresa ~en un grado {nusual para una adquisicién-en parte porque el sistema de recompensas era severo pero reconocfa el logro individual, 1a transformacién de Sonoco, un fabricante de envases para productos industriales y de consumo, se debi6 en parte un esfuerzo concertado para satisfacer mejor el impulso 4e adquirir estableciendo vinculas muy claros entre las me- tas de desempeiio y las recompensas. Histéricamente, la ‘empresa habia fiiado metas altas de desemperio de negocios, pero los incentivos apenas recompensaban el logro de stas. En 1995, bajo Cindy Hartley, a la saz6n la nueva vicepresi- ddenta de recursos humans, Sonoco intieuy6 un sistema de pago-porslesempefo, basado en indicadares individuales y {e grupo. La satisfaccién y la participacién de los empleados ‘mejoraron, segin los resultados de una encuesta realizada internamente de forma regular. Fn 2005, Hewitt Associates, nombrd a Sonoco una de las mejores 20 organizaciones de FE.UU. en gestién del talento. Fue una de las pocas empre- sas de capitalizacién mediana (midcap) en la lista, la que también incluye a gigantes como 3M, GF, Johnson & John- son, Dell e IBM. {La cultura, La forma mas eficaz de satisfacer el impulso de formar lazos -generar un sentimiento fuerte de cama- raderfa~ es crear una cultura que promueva el trabajo en equipo, la colaboracién, la apertura y la amistad. RBS venci6 Ja mentalidad de silo de NatWest juntando alas personas de las dos firmas para trabajar en proyectos bien definidos para ahorrer costos y aumentar ingresos. Esta nueva estructura, gue era una novedad para ambas empresas, alent a las personas a romper los viejos apegos y a formar lazos nue- vos. Por poner un buen ejemplo, el comité ejecutivo (que incluye a ejecutivos de RBS y alos que venfan de NatWest) se retine los lunes en la mafana para discutiry resolver los temas pendientes, satindose los procesos burocraticos y politicos que frenan las decisiones en la cumbre. (tra empresa con una cultura ejemplar es la cadena de supermercados Wegmans, la que ha aparecido durante una

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