Procesos de Gerencia

GERENCIA II
Universidad Nacional De San Agustín

Facultad de Ingeniería de Procesos
Escuela Profesional de Ingeniería Química
ASIGNATURA
GERENCIA II
INFORME FASE I
TITULO DEL INFORME
PROCESOS DE GERENCIA
GRUPO: “B”
ESTUDIANTE (S):
Barraza Llallacachi, Vanesa Shirley

Hancco Mullisaca, Jorge Edwin
Huillca Mamani Jenifer
Salas Chávez, Sergio André
Soto Castillones Kevin Mario
DOCENTE
ARMANDO SALINAS SANCHEZ
AREQUIPA – PERÚ
1
ÍNDICE
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 5
PROCESOS DE GERENCIA ............................................................................................................... 6
EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES........................................................ 7
FUNCIONES................................................................................................................................ 7
LA PLANEACION............................................................................................................................. 8
PROPOSITO DE LA PLANEACION ............................................................................................... 9
LOS 9 PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA ........................... 9
1-Principio de flexibilidad .......................................................................................................... 9
2- Principio de universalidad ................................................................................................... 10
3- Principio de racionalidad..................................................................................................... 10
4- Principio de precisión .......................................................................................................... 10
5- Principio de la unidad.......................................................................................................... 10
6- Principio de factibilidad....................................................................................................... 10
7- Principio de compromiso .................................................................................................... 11
8- Principio de factor limitante ............................................................................................... 11
9- Principio de inherencia ....................................................................................................... 11
LOS 8 TIPOS DE PLANES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ............................................................ 11
Misiones o propósitos ............................................................................................................. 11
Objetivos o metas ................................................................................................................... 12
Estrategias ............................................................................................................................... 12
Políticas ................................................................................................................................... 12
Procedimientos ....................................................................................................................... 12
Reglas ...................................................................................................................................... 12
Programas ............................................................................................................................... 13
Presupuesto ............................................................................................................................ 13
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN .............................................................................................. 13
DIAGNOSTICO.............................................................................................................................. 14
FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO ................................................................................ 14
Paso 1: exprese ¿qué es su empresa? y ¿cómo será mañana? ............................................. 15
Paso 2: revise ¿Cómo está su empresa? .............................................................................. 16
Paso 3: aclare ¿cómo va a lograr la visión propuesta? ........................................................ 16
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DENTRO DEL PROCESO ESTRATÉGICO ...................................... 17
LA EJECUCIÓN ALCANZA LA MAYORÍA DE EDAD. ........................................................................ 18
LA EJECUCIÓN ES UNA DISCIPLINA. ............................................................................................. 18
2
LA EJECUCIÓN DEBE SER EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN.
..................................................................................................................................................... 18
La diferencia de la ejecución. .............................................................................................. 19
Los elementos de la ejecución. ............................................................................................ 19
¿CÓMO EVALUAR LA CONSISTENCIA DE UN PLAN ESTRATÉGICO? ............................................ 19
Consistencia interna ................................................................................................................ 20
Consistencia con el entorno .................................................................................................... 20
Consistente con los recursos ................................................................................................... 20
Adecuación a la implementación ............................................................................................ 20
LAS TECNICAS DE PLANEACION ................................................................................................... 21
Diagrama de Proceso y de Flujo. ............................................................................................. 21
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión) ............................................................... 22
CPM (Método de Ruta Critica) .................................................................................................... 24
Diferencias Entre PERT Y CPM..................................................................................................... 25
GRAFICA DE GANNT .................................................................................................................... 25
LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................................................... 27
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN ................................................................................................. 29
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 29
1.- Mejor Utilización del Personal ........................................................................................... 29
2.- Economía de materiales ..................................................................................................... 30
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................................................ 30
PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIÓN ...................................................................................... 31
DISEÑO ORGANIZACIONAL.......................................................................................................... 34
LA LÓGICA DE ORGANIZAR: ......................................................................................................... 35
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .................................................................................................. 36
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 37
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ..................................................................................................... 39
ORGANIGRAMAS ......................................................................................................................... 40
REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS ........................................................................................ 42
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN ..................................................................................................... 43
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR ............................................................................................. 44
Ventajas:.................................................................................................................................. 44
Desventajas: ............................................................................................................................ 45
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ....................................................................................................... 45
Ventajas:.................................................................................................................................. 45
Desventajas: ............................................................................................................................ 45
3
ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF .................................................................................................... 46
FUNCIONES STAFF ....................................................................................................................... 46
DESVENTAJAS .......................................................................................................................... 47
VENTAJAS ................................................................................................................................ 47
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF ............................................................................. 47
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF ............................................................ 48
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA .................................................................. 48
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD ........................................................................................... 49
EQUILIBRIO .................................................................................................................................. 50
ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD .................................................................................................. 50
LIMITE O ALCANCE DEL CONTROL O DE LA SUPERVISIÓN ..................................................... 51
COMUNICACIÓN...................................................................................................................... 51
DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA .................................................................................................... 51
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN .................................................................................................... 52
TAREA DE LA DIRECCION ............................................................................................................. 52
SELECCIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL ............................................................................. 52
ASIGNACIÓN DE FUNCIONES................................................................................................... 54
INDUCCION.............................................................................................................................. 56
CAPACITACION Y DESARROLLO ............................................................................................... 58
SUPERVISION PERSONAL ......................................................................................................... 59
CONTROL ................................................................................................................................. 64
Función de control: ................................................................................................................. 65
Fases del control ..................................................................................................................... 66
Proceso de Control .................................................................................................................. 66
Requisitos para un buen Control: ........................................................................................... 67
Tipos de Control ...................................................................................................................... 67
Áreas de control ...................................................................................................................... 67
Técnicas para el control .......................................................................................................... 68
Importancia del control........................................................................................................... 69
Lado positivo de los controles gerenciales ............................................................................. 70
Lado negativo de los controles gerenciales ............................................................................ 70
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 71
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 71
ANEXOS ....................................................................................................................................... 73
4
INTRODUCCION
La administración es uno de los aspectos más importantes en cualquier organización
porque mediante ello se planifica ,organiza, dirige y controla las actividades de un grupo
de personas que tienen un fin en común, ya sea en una empresa en una universidad e
inclusive en los hogares de cada de nosotros.
Por ellos es tan importante la misión del gerente, el cual debe y tiene que garantizar un
elevado grado de afectividad en las actividades administrativas.
El gerente contará con diversas herramientas como los organigramas, estructuras
jerárquicas etc.
Así como llevar a cabo un planeación adecuada y un control pertinente de las tareas
desarrolladas y las que están por hacer.
Las tareas actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlo en acción organizacional a través de la planeación, la
organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y
niveles de la empresa con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a
la situación.
El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y al satisfacer sus
obligaciones sociales depende en gran medida de sus gerentes, si los gerentes realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto
se puede decir que el desempeño gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una estructura organizacional
que la diferencia de otras organizaciones.
Los procesos administrativos son las actividades que el gerente o administrador debe
llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, y materiales, con los que
cuenta la empresa, es un conjunto de fases o etapas a seguir para darle solución a un
problema administrativo, teniendo en cuenta una buena planeación, un estudio previo y
objetivos claros, dichos elementos facilita el proceso dentro de una empresa.
Los procesos administrativos son operaciones estructuradas por métodos específicos;
Planeación, Organización, Dirección, y Control, basándose en políticas y estrategias
conforme al nivel de autoridad, teniendo cada método funciones específicas, logrando un
procedimiento limpio y eficiente.
5
Los procesos gerenciales se refieren al estudio de las misiones de las áreas de organización en
términos de los servicios que prestan al interior o exterior de la empresa y la construcción de las
cadenas de valor basadas en ventas. Se diferencian del análisis de los procesos operativos, los
cuales describen las tareas y actividades que se desarrollan en cada una de las áreas y la secuencia
de su ejecución. El análisis de los procesos gerenciales es de naturaleza estratégica y no operativa,
pues con ellos se examina la agregación de valor de cada una de las funciones mayores de la
empresa. A partir del conocimiento de la estrategia empresarial se determina la estructura
organizacional, con la cual se pretende llevar a cabo la estrategia, para dar cumplimiento a la
misión y objetivos mayores de la compañía. La estructura organizacional, independientemente de
cómo sea su "arquitectura", permitirá definir las funciones y servicios que competen a cada área
de responsabilidad, para desprender el análisis de los procesos gerenciales. Así, en toda empresa
es posible clasificar todos los servicios internos o externos que se prestan sobre la base de los
procesos gerenciales en los cuales está conformada. En general, en las empresas se identifican
tres procesos externos y cuatro internos, como se muestra en la tabla Nº 1. Cada proceso está
compuesto por un objetivo, un grupo de recursos asignados para llevarlo a cabo y una estrategia
para ejecutarlo. Los procesos externos se refieren a aquellos en los cuales la empresa interactúa
con personas o compañías externas para proveerles servicios o demandar servicios de ellas. Los
procesos internos se realizan al interior de la empresa y no dependen (generalmente) de agentes
externos a la empresa, si bien en algunas empresas se vuelven externos mediante outsourcing o
maquila. Los procesos gerenciales suelen clasificarse como:
TABLA N°1 : PROCESOS GERENCIALES
Todos los servicios internos o externos que realicen las áreas de una empresa podrán clasificarse
en uno cualquiera de los varios procesos anteriormente descritos. Lo general es que la gran
mayoría de los servicios de un área de organización específica pertenezca a un solo proceso, pero
podrían existir áreas que presten servicios relacionados con varios de los distintos procesos
gerenciales. Puesto que los servicios que se prestan en las áreas de organización quedan cobijados
en alguno de los diferentes procesos y ellos obedecen a una estructura lógica de conocimiento,
tecnología e información, deben analizarse como parte del mismo proceso gerencial,
independientemente de su ubicación jerárquica o funcional en la estructura de organización. El
objetivo de la medición es determinar las áreas de mayor agregación de valor económico
(resultados económicos versus los recursos propios empleados) y su valor estratégico (relevancia,
importancia y conocimiento) para optimizar los resultados de la empresa. Veamos un ejemplo del
resultado económico de los procesos gerenciales en una organización tipo donde se han medido
para un período de un año completo. A cada proceso se le asignó una parte del patrimonio de la
empresa para poder evaluar su retorno
6
TABLA N°2 : PROCESOS GERENCIALES
Si el retorno de capital determinado por los accionistas de la empresa es mínimo del 12%, es
evidente que hay varias áreas de destrucción de valor. Sólo el proceso gerencial de gestión de
ventas está generando valor al exceder su retorno en un 8.5% el mínimo esperado. Hay mucho
por hacer y por decidir en el caso de esta empresa para generar un real valor para sus accionistas.
Los beneficios esperados del análisis de procesos gerenciales son de gran profundidad y
diversidad, especialmente para optimizar la cadena de valor estratégico (administración basadas
en ventas) de una empresa
EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES
FUNCIONES
• El gerente general y sus gerentes funcionales. Ambas categorías realizan las subfunciones de las
actividades de otras personas y sobre todo evalúan el desempeño.
• Clasificación en los gerentes.- en términos generales los gerentes se clasifican en:
• De primera línea
• De medio nivel
• De alto nivel.
Funciones de la administración
• En la actualidad la administración de empresas se divide para su estudio en cuatro funciones
(actividades ejecutadas por los administradores en el ejercicio de sus cargos):
 la planeación,
 la organización,
 la dirección y
 el control.
Henry Fayol, estableció en su teoría cinco funciones administrativas:
 la planeación,
 La organización,
 la coordinación,
 la dirección y
 el control.
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Por su parte, Harold Koontz, señaló como funciones de la administración:
La planeación, la organización, la integración del recurso humano, la dirección y el control. Las
funciones de la administración están interrelacionadas y son interdependientes.
Los elementos de un proceso de gerencia son:
 ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

 motivación.
 guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
 comunicación.
 supervisión.
 alcanzar las metas de la organización.
LA PLANEACION
Es el proceso de definir metas y objetivos con sus respectivas estrategias de acción para
desarrollar las actividades que permitan alcanzarlos.
• Si no se planea no hay rumbo fijo de la organización.
Planear implica que los administradores piensen

con antelación en sus metas y acciones, y que
basan sus actos en algún método, plan o lógica, y
no en corazonadas.
La planeación es el primer paso del proceso

administrativo donde se determina los resultados
que pretende alcanzar el grupo social.
.
8
PROPOSITO DE LA PLANEACION
La planificación nos va a ayudar a comprender nuestro presente y será donde se trace el camino
a donde queremos llegar, para ello debemos conocer muy bien la empresa sus debilidades y
fortalezas y su entorno ya que nos apalancaremos en ello en la ejecución de un plan (objetivos,
políticas, procedimientos, reglas, presupuestos entre otros) siempre estableciendo prioridades.
Hay unas preguntas básicas que siempre deben estar presentes cuando se planifica:
 ¿Qué se quiere lograr y para qué?

 ¿Cómo lograrlo?
 ¿Para cuándo?
Y una vez logrado ese objetivo el ciclo debe continuar con otro sin dejar de lado la pregunta
 ¿Qué aprendí y que puedo mejorar?
Es difícil imaginar el éxito de una empresa sin contar entre otras cosas con una planificación, es
por ello que el consejo más relevante en este aspecto de la gerencia es que siempre cuenten con
una planificación, y que la misma está orientada a la acción y evaluación, de nada nos servirá una
buena planificación con un gran plan en papel si nunca lo llevamos a la acción.
Los principios de la planeación administrativa
Son puntos que deben ser recordados para asegurarse que la administración pueda trabajar
correctamente. Son universales; pueden cambiar con el tiempo, pero incluso estos cambios serán
universales. Los principios de la planeación son muy importantes para manejar exitosamente una
institución o una organización. También funcionan como guías que ayudan a los gestores a
simplificar el proceso de administración. Estos principios deben relacionar y complementar las
operaciones, planes u órdenes; deben proveer información de instrucciones que cubran la logística
y el apoyo administrativo de la operación.
LOS 9 PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN

ADMINISTRATIVA
1-Principio de flexibilidad
Se refiere a que un sistema debería ser capaz de adaptarse a los cambios en la compañía basados
en sus necesidades, operaciones y gerencia. De acuerdo con este principio, debe haber una
flexibilidad en los planes.
Esto es importante porque la flexibilidad permite que los planes se adapten a las contingencias
que se puedan desarrollar en el futuro.
De esta manera, los planes deberían ser ajustados para que puedan adaptarse a los cambios que
puedan desarrollarse después de que los planes hayan sido formulados.
Sin embargo, existe cierto grado de peligro asociado con la flexibilidad: los encargados deben ser
conscientes de que los cambios pueden influenciar decisiones tomadas previamente.
Por ese motivo, los encargados deben comparar el costo de realizar cambios en contra de los
beneficios provistos por la flexibilidad.
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2- Principio de universalidad
El proceso de planeación debe tener una cantidad de elementos necesarios (como tiempo,
personal, presupuesto, materia prima, etc.) para que al diseñar el plan, todo pueda unificarse.
Todos estos elementos van a influir en el proceso.
De esta manera, cuando se termine dicho proceso de planeación, la administración puede
ponerse en marcha enseguida.
3- Principio de racionalidad
La racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema, seguido por el establecimiento y

evaluación de los criterios de formulación de planes, la formulación de alternativas y su
implementación.
Todas las decisiones deben estar basadas en la razón y la lógica, con poco o ningún énfasis en los
valores y emociones.
El encargado debe aprender de la experiencia para definir el método correcto o procedimiento a

seguir para obtener el resultado correcto.
4- Principio de precisión
La precisión es el alma de la planeación. Esto provee al planeamiento de un significado exacto,

definitivo y apropiado en su contenido y magnitud.
Cualquier error en la planeación afecta las otras funciones de la administración. Por lo tanto, la
precisión es la importancia última de cada clase de planeamiento.
Por ese motivo, todos los planes deben ser precisos. Mientras las metas se fijen con mayor
precisión, habrá una mayor probabilidad de lograrlas con éxito. Según este principio, los planes
nunca deberían realizarse con afirmaciones vagas.
5- Principio de la unidad
Este principio se refiere a que todos los individuos que tienen el mismo objetivo deben ser
dirigidos hacia el logro de una meta común. En una organización debe haber solo un plan para
cada función. Estos planes deben estar conectados e integrados, por lo que al final debe haber solo
un plan principal.Gracias a este principio se puede lograr eficientemente un objetivo
organizacional, habrá una mejor coordinación y los esfuerzos estarán dirigidos a lograr la meta
de la mejor manera posible.
6- Principio de factibilidad
La planeación debe estar basada en hechos y en la experiencia. Por lo tanto, debe ser realista por
naturaleza. Debe representar un programa que sea posible ejecutar con más o menos los recursos
existentes.La planeación siempre debe de estar basada en lo que se puede lograr de manera
realista. No se pueden realizar planes que no se puedan lograr a partir de los medios que se tienen
disponibles.
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7- Principio de compromiso
Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos compromisos involucra

tiempo. Si se quiere que un plan sea exitoso, los recursos deben ser comprometidos durante el
periodo de tiempo que sea necesario para su logro. Por ejemplo, si se planea extender el edificio
de una fábrica y toma seis meses construirlo, la compañía debe estar preparada para no obtener
un beneficio en sus ingresos de esta rama por un periodo de al menos seis meses.
8- Principio de factor limitante
La planeación es escoger el mejor curso entre un número de cursos alternativos de acción. La

clave de tomar dichas decisiones se encuentra en definir el factor limitante (ya sea escaso o
limitado) que puede impedir lograr las metas. El factor limitante es algún factor, fuerza o efecto
en la situación que limita la habilidad de la organización para lograr un objetivo en particular. Por
lo tanto, al momento de decidir sobre un plan, el encargado debe concentrarse principalmente en
el factor limitante. Otorgar mucha importancia a los factores que no son importantes es un error
común en la planeación.
9- Principio de inherencia
El proceso de planificar metas es algo implícito en las organizaciones. Por lo tanto, los encargados
deben encontrar la mejor manera de lograr los objetivos que se quieren lograr. Esto debe realizarse
poco a poco, al ir colocando objetivos inmediatos.La planificación lleva a un resultado eficiente;
esta permite encontrar soluciones reales a los problemas enfrentados.
LOS 8 TIPOS DE PLANES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN
Toda organización debe llevar a cabo una planeación. Este proceso consiste en seleccionar
proyectos y objetivos así como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones,
es decir elegir una acción entre varias alternativas.
Debido a la amplitud de la planeación, existen ideas en conflicto en relación con los planes. Para
aclarar algunas de estas confusiones relacionadas con el proceso de planeación es conveniente
considerar los diferentes tipos de planes que existen dentro de una organización.
Los planes pueden ser clasificados como: proyectos o propósitos, objetivos o metas, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
Misiones o propósitos
La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o

dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada, tiene o al menos
debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. Por ejemplo el propósito de una
empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios.
Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Seria el caso, una empresa que puede tener
el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la
misión de producir ciertas líneas de productos.
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Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el
punto final de la planeación sino el fin al que la organización, la integración de personal, la
dirección y el control están dirigidos.
Estrategias
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas.
Políticas
Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las políticas, en general,
establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las cuales tienen un lugar las actividades de
planeación posterior. Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de la
organización en la dirección de sus operaciones.
Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que ésta
será consistente y contribuirá con un objetivo. Las políticas ayudan a:
 solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios;

 hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se presenta;
 unificar otros planes.
Frecuentemente están publicadas en los manuales de organizaciones o políticas de la empresa.

Aún en aquellas situaciones en donde las políticas no estén escritas, la organización debe tener
todavía políticas que sean comprendidas y conocidas claramente aunque se hayan establecido sin
ceremonias.Hay muchos tipos de políticas, como por ejemplo políticas de sólo contratar
ingenieros con capacitación universitaria.
Procedimientos
Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen procedimientos y métodos
más definidos para el cumplimiento de ciertas actividades. La diferencia básica entre una política
y un procedimiento es una cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una guía con
respecto a cómo debe ser tomada una decisión particular.
Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el manejo de actividades
futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción y detallan
la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.
Reglas
Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan
desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es reflejar
una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba seguirse.
12
Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado.
Presupuesto
Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos. Puede

expresarse en términos financieros, laborales, unidades de producto o en cualquier término
numéricamente conmensurable.
PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principios de la planificación más importantes son los siguientes:
Principio de la contribución a lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización,

con interés particular en alcanzar el objetivo principal.
Principio de la primacía de la planificación–la primera función administrativa que desempeña la

gerencia es la planificación, que facilita la organización, la dirección y el control.
Principio de la iniciación de las planificaciones en la alta gerencia–porque esta es responsable

de alcanzar los objetivos de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la
planificación.
Principio de la penetración de la planificación–pues la planificación abarca todos los niveles de

la empresa.
Principio de la eficiencia de operaciones por planificación–las operaciones serán eficientes si se

efectúan mediante un proceso formal de planificación que abarque objetivos, estrategias,
programas, políticas, procedimientos y normas.
Principio de la flexibilidad de la planificación–el proceso de planificación y los planes

resultantes deben ser adaptables a las condiciones cambiantes.
Principio de sincronización de la planificación–los planes a largo plazo están sincronizados con

los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo
Principio de los factores limitantes–los planificadores deben tomar en cuenta los factores
limitantes (mano de obra, dinero, máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando
elaboren los planes.
Principio de estrategias eficaces–una guía para establecer estrategias viables consiste en

relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
Principios de programas eficaces–para que los programas sean eficaces deben ser una parte
esencial de la planificación a corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación
estratégica, táctica y operacional.
Principios de políticas eficaces–las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante

estas es posible relacionar objetivos con funciones, factores físicos y personal de la empresa; son
éticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y son complementarias y
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suplementarias de políticas superiores. En el ámbito educativo nacional también se pueden
establecer los siguientes principios generales:
Principio de Participación: favorece y propicia el análisis, reflexión, discusión y toma de

decisiones en la participación de todos y todas en los espacios educativos y comunitarios, teniendo
como fin la búsqueda del bien social.
Principio de Interculturalidad: toma en cuenta las características y realidades existentes en la

localidad, municipio o región donde se encuentra la escuela, asumiéndose la diversidad
sociocultural de la población venezolana.
Principio de Equidad: la construcción de la planificación debe garantizar la inclusión de todos y

todas en igualdad de oportunidades y condiciones.
Principio de Integralidad: El maestro Simón Rodríguez considera a la sociedad como una gran
escuela formadora de ciudadanos y ciudadanas. Desde esta perspectiva, la escuela es el espacio
de integración de todos los ámbitos del quehacer social. Crear para aprender, reflexionar para
crear y valorar, participar para crear, fomentará la convivencia, reflejándose en el trabajo
integrado entre familia, escuela y comunidad.
DIAGNOSTICO
El diagnóstico empresarial le permite a la administración conocer la situación actual por la que
atraviesa el proceso organizativo, con qué cuenta la empresa y qué puede o debe hacer, qué
estrategias implementar para superar los obstáculos que impiden obtener los resultados esperados,
realizando seguimiento evaluativo a las mismas y, por consiguiente, efectuando los ajustes a que
haya lugar. A través del diagnóstico empresarial, las PYMES pueden detectar las causas
principales de los problemas que las aquejan, de tal manera que consigan enfocar los esfuerzos
futuros en buscar medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. Asimismo, la entidad
puede establecer cuáles son los obstáculos que le impiden obtener los resultados deseados y ser
más competitivas, logrando así ser capaz de establecer estrategias de crecimiento y satisfacer sus
propios objetivos conociendo los requerimientos de sus clientes. Por otra parte, el diagnóstico
empresarial les garantiza a las empresas hacer frente a los constantes cambios del mercado, de la
tecnología y asegurar una posición competitiva en éste. A los directivos, les permite identificar
y conocer los problemas que presenta la empresa y plantear un plan de acción que oriente el futuro
de la misma; utilizando apropiadamente los resultados del diagnóstico, el cual ayuda a mejorar en
forma importante el proceso de toma de decisiones del negocio, con el fin de cumplir los objetivos
propuestos y la competitividad empresarial.
FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
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Los pasos para la elaboración de un plan estratégico se dividen en:
Paso 1: exprese ¿qué es su empresa? y ¿cómo será mañana?
Se debe definir y escribir:
 La misión
Es una idea que describe la razón de ser de tu empresa (a qué se dedica), identifica las
características de los productos (lo que se quiere lograr), los clientes (internos y externos),
ubicación de la empresa. Definimos: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos
y servicios a ofertar.
¿Cómo identificar la misión de tu empresa?
-Campo de actividad: especificando los negocios centrales de la empresa, identificando y

analizando los productos y el mercado de la organización.
-Capacidades: están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo, a través de los recursos
y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se
pueden alcanzar.
 La visión
Es la visualización de lo que tu empresa quiere para el

futuro. Implica evaluar permanente la empresa frente a
sus clientes, su competencia, su propia cultura y
distinguir entre lo que es hoy y aquello que desea ser en
el futuro, todo esto en concordancia con sus capacidades
y oportunidades. Es una fuente de inspiración para la
empresa, representa la base que guía la iniciativa, de ahí
se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por una razón y en la misma dirección a todos los
que se comprometen en el negocio.
 Los valores
Representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. Son
las bases más importantes de cualquier organización. Con ellos se define a sí misma, porque los
valores de una organización son los valores de sus miembros y de sus directivos, estos últimos
deben tener cualidades importantes como la prudencia, la justicia y la fortaleza, lo que les
permitirá tener un verdadero liderazgo.
 Las políticas organizacionales
Proporciona un punto de referencia para dirigir tu empresa, determinando los resultados deseados
y utilizando los recursos que se tienen para alcanzarlos.
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Paso 2: revise ¿Cómo está su empresa?
Se debe desarrollar el DOFA: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al entender

estas 4 características se define la situación actual de la empresa, lo cual sirve para:
 Identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.

 Identificar cuáles son las oportunidades y amenazas que le ofrece el entorno.
 Buscar soluciones a los problemas internos.
 Conocer y aprovechar las oportunidades para seguir creciendo.
Debilidades: situaciones que impiden o dificultan llegar a las metas.
Fortalezas: situaciones positivas que facilitan llegar a las metas.
Oportunidades: situaciones que podrían generar crecimiento a la empresa.
Amenazas: situaciones difíciles que impiden el crecimiento de la empresa.
En el ambiente interno existen factores controlados por la empresa. Estos se reflejan en las
debilidades y fortalezas. Los factores internos incluyen:
 Capacidad de producción.
 Capacidad financiera.
 Capacidad de personal.
 Investigación y desarrollo.
En el ambiente externo existen factores que afectan el desempeño de una empresa, estos se
reflejan en las oportunidades y amenazas que tiene. El ambiente externo evalúa:
 Demografía (población).
 Situación económica.
 Fuerzas sociales y culturales.
 Fuerzas políticas y legales.
 Tecnología.
 Competencia.
 Proveedores.
 Intermediarios.
 Clientes.
Paso 3: aclare ¿cómo va a lograr la visión propuesta?
Se debe diseñar una estrategia de negocio, es decir, es necesario ejecutar actividades encaminadas
a que la empresa consiga el éxito, logrando llegar al lugar deseado. Para emprender el camino
adecuado de forma organizada se requiere:
 Cuáles son los resultados que quiere alcanzar: para esto deben definir los objetivos y
metas propuestas.
 Cómo va a alcanzar esos resultados: se deben construir estrategias de desarrollo,
actividades que permitirán cumplir esos objetivos.
 Aclarar el momento en que va a utilizar las estrategias: se debe diseñar un plan de acción,
donde se definen las actividades y labores estratégicas que permitirán conseguir los
objetivos.
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Implementar el plan estratégico en una empresa es fácil, es un proceso analizado y exacto que
permite que todos los empleados que hacen parte de una compañía se encaminen hacia el mismo
lugar y trabajen en búsqueda de los mismos objetivos. Con una planeación estratégica clara y
definida, una empresa puede comenzar su trayecto hacia el éxito, hacia una alta rentabilidad y un
mejoramiento productivo.
EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DENTRO DEL PROCESO

ESTRATÉGICO
Es frecuente y normal que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información
sobre productos, procesos y estrategia, pero no dispongan de información sobre la ejecución de
la estrategia.
El plan operativo contiene una colección de números, y se presta poca atención a los planes de
acción, razón por la cual el crecimiento organizacional es reducido. En otros casos, existe una
interminable colección de planes y se descuida la planificación adecuada de la forma para “hacer
las cosas.”
Cuando las compañías no cumplen sus promesas, la explicación más frecuente es que la estrategia
del director o gerente era incorrecta. Sin embargo, la estrategia en sí misma no es la causa. Las
estrategias fracasan debido a que no son ejecutadas. Las cosas que se supone deben ocurrir no
ocurren. Ya sea porque las organizaciones no son capaces de hacer que ocurran o los líderes
subestiman los retos que sus compañías encaran en el ambiente en el que se desenvuelven.
La ejecución es el gran tema que se descuida, que se deja pasar por alto y que no se discute en el
actual mundo de los negocios. La ejecución no es solamente táctica; es una disciplina y un
sistema, que debe ser construida como parte de la estrategia, de sus metas y su cultura.
Frecuentemente, los administradores se quejan de que los empleados no están haciendo lo que se
supone que deben hacer para implantar un plan de trabajo.
La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las

organizaciones necesitan para lograr una ventaja competitiva.
En una cultura de ejecución, los líderes diseñan estrategias que constituyen mapas de caminos, en
vez de senderos rígidos contenidos en libros de planificación. Diseñan las estrategias para ser
ejecutadas, pero gran parte de ellas se quedan en el papel.
La ejecución marca el paso de todo lo demás. Nos permite analizar lo que está ocurriendo en el
ámbito tecnológico y de los negocios. Es el mejor medio para lograr los cambios y la transición;
mejor que la cultura, mejor que la filosofía. Las organizaciones orientadas a la ejecución cambian
más rápidamente que las demás porque están más cerca de la real situación.
La mejoría de la ejecución es algo sencillo y directo, para ello el líder debe estar comprometido
profundamente con su organización. Debe convocar a todos los miembros de la empresa para
conseguir que todo el now-how disponible se ponga a las órdenes de quienes ejecutarán la
estrategia. Este now-how será una ventaja competitiva.
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LA EJECUCIÓN ALCANZA LA MAYORÍA DE EDAD.
Los líderes están comenzando a entender la conexión entre la ejecución y los resultados. El
cambio en la ejecución de los planes permite acelerar la toma de decisiones y hacer más eficiente
a la compañía. Para comprender la ejecución, es preciso tener en mente, lo siguiente:
 La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.

 La ejecución es la principal tarea del líder.
 La ejecución debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organización.
LA EJECUCIÓN ES UNA DISCIPLINA.
La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se

encuentra la organización. La táctica es importante para la ejecución, pero la ejecución no es la
táctica. La ejecución es fundamental para darle forma a la estrategia. Ninguna estrategia que valga
la pena puede ser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organización para su
ejecución.
La ejecución es el proceso sistemático de discutir rigurosamente los cómo y los qué, cuestionar,
dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendición de cuentas. Incluye hacer suposiciones
sobre el ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organización, vincular la estrategia a
las operaciones y a las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas
y sus diversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.
En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y

actuar en ella: la mayoría de organizaciones no encara bien la realidad.
Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:
 El proceso del personal.

 El proceso de la estrategia.
 El proceso de las operaciones.
El líder debe dirigir directamente los tres procesos básicos, y debe hacerlo con intensidad y vigor.
La ejecución es la principal tarea del líder
LA EJECUCIÓN DEBE SER EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA CULTURA DE

LA ORGANIZACIÓN.
Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de la estrategia, ya que es una magnífica
oportunidad para que la gente comprenda el rol del líder y practique con él la disciplina. La
ejecución debe formar parte de la cultura organizacional, es la única manera en la que se puede
influir directamente en el comportamiento de toda la organización.
La cultura es el conjunto de leyendas, costumbres, hábitos y valores; éstos pueden ser transferidos
cuando el líder trabaja codo a codo con sus colaboradores. La ejecución es una disciplina que se
produce con la práctica diaria; por esta razón el trabajo intelectual y directriz que realiza el líder
es indelegable.
Los ganadores del Premio Nobel tienen éxito porque ejecutan los detalles de una prueba, que otras
personas pueden replicar, verificar y hasta mejorar.
18
El líder no solo aprueba el plan. Desea una explicación y pregunta hasta cuando las respuestas
son claras y concretas.
El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.
La diferencia de la ejecución.
Todo gran líder tiene su instinto para la ejecución porque en la generalidad de los casos son
pensadores de amplio nivel. Son personas que son atrapadas por la corriente intelectual,
experimentan y adoptan sus instintos con entusiasmo. Ellos saben lo que necesitan para seguir
adelante.
Juzgar la inteligencia de una persona es fácil para la gente que da empleo y ascensos para otros;
pero es más fácil comprender el historial de una persona y medir su capacidad para lograr que las
cosas se hagan, especialmente cuando el desempeño es el resultado de muchas personas que
trabajan juntas.
El líder con una comprensión amplia de la realidad de la organización fija metas realistas.
Define la estructura para aprovechar el capital intelectual de las personas, con lo cual la
organización obtiene soluciones prácticas para los clientes.
La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten

la ejecución, basada en los tres procesos esenciales y en la ejecución rigurosa y consistente.
Los elementos de la ejecución.
Existen conductas esenciales que conforman uno de los integrantes de la ejecución:
 Conoce a tu personal y a tu negocio.

 Insiste en ser realista.
 Fija metas y prioridades claras.
 Dar seguimiento a las metas.
 Compense a quienes cumplen con los compromisos.
 Amplia la capacidad de las personas.
 Conócete a ti mismo.
¿CÓMO EVALUAR LA CONSISTENCIA DE UN PLAN

ESTRATÉGICO?
Cuando se formula un plan estratégico, muchas veces se cae en la complacencia de que una vez
elaborado, el plan se implementa sin más ni más. De hecho muchos planes estratégicos
constituyen verdaderos fracasos y terminan como reliquias o trofeos guardados en los estantes de
la oficina del gerente o del directorio. Es ahí cuando la gerencia pierde el control de la dirección,
y se centra en el día a día, perdiendo de vista, los objetivos estratégicos, descuidando lo más
elemental de la gerencia, que es saber conducir la estrategia con los recursos disponibles para
capitalizar las oportunidades presentes.
La elaboración de los planes pierden consistencia con el tiempo, porqué están sujeto a una
multiplicidad de factores que condicionan los resultados de la empresa y su posición
competitiva en el mercado, por un lado están las variaciones cíclicas del entorno, los cambios
inesperados en la dirección, las rotaciones de puestos, los cambios de escenarios económicos,
19
hasta un mejor desenvolvimiento de la competencia amerita una revisión del plan estratégico. Si
bien no se puede asegurar la fiabilidad de un plan estratégico al 100%. Si se puede optimizar su
ejecución, Para que un plan estratégico sea viable, es importante que tenga consistencia interna,
los objetivos y metas trazados deben estar equilibrados con los recursos y las oportunidades del
entorno y sobre todo, con la forma como se implementa el plan estratégico, (Lo que no significa
estar cambiando continuamente las políticas y estrategias); sino monitorear el desempeño de la
estrategia para hacer los ajustes correspondientes.
Consistencia interna
 Revise, si los objetivos, inicialmente trazados, son alcanzables dada la situación presente
de la empresa, y las expectativas futuras.
 Evalúe si las políticas en los sectores claves de operación del negocio se orientan a los
objetivos
 Evalúe si las políticas claves en cada una de los sectores claves de operación de la empresa
se complementan unos a otros y contribuyen al logro de los objetivos.
Consistencia con el entorno
 El entorno es uno de los factores más impredecibles e influyentes para cualquier empresa,
las variables legales, económicas, financieras, de mercado, las características del sector,
etc. tienen un gran impacto en el desarrollo de un plan estratégico, por ello es importante
revisar las premisas establecidas sobre el comportamiento de cada variable del entorno, y
ver, si los objetivos inicialmente trazados son alcanzables, considerando la nueva
situación de la empresa y los cambios del entorno.
Consistente con los recursos
 Revise, sí los objetivos y políticas muestran coherencia con los recursos disponibles de
la empresa en relación con la competencia. Cuando los objetivos son demasiados
ambiciosos, es más cuando se debe revisar, para ver si esta subestimando o
sobrevalorando el recurso de la empresa.
 Revise la gestión del tiempo en cada uno de las áreas de operación programadas
 Verifique si los objetivos y políticas permiten aprovechar una mejor programación del
uso del tiempo
 Evalúe el uso del tiempo dedicado a la programación de las actividades, verifique si es
coherente con los objetivos estratégicos que persigue la empresa.
Adecuación a la implementación
El éxito de un plan estratégico depende no solamente de la consistencia de su elaboración, sino

también de la consistencia de su implementación, involucra habilidad gerencial, pensamiento
holístico, liderazgo de equipos, capacidad de solución de problemas, manejo de recursos, etc.
Algunos aspectos esenciales de la implementación, son:
 ¿Revisar si los objetivos han sido trasmitidos adecuadamente a todos los mandos
responsables de la conducción en los diferentes niveles de la organización?
 Revisar si existe coherencia en el gobierno corporativo (alineamiento a los objetivos,
políticas y valores organizacionales)
 ¿Revisar si en la estructura organizacional existen los mecanismos para hacer circular la
información a todos los niveles implicados en las decisiones estratégicas?
 ¿El otro punto importante es revisar sí existe suficiente capacidad administrativa, en los
mandos para poder gerenciar los planes y programas del plan estratégico?
20
LAS TECNICAS DE PLANEACION
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar, analizar, mejorar y/o explicar
un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen
ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos
permiten ver gráficamente esos pasos. Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente
los basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es más clara y fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias
adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia en los trabajos administrativos; y de
oficina Existe razón para lo anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia
fundamental radica en que "mientras que en el taller se procesan o transforman materiales en la
oficina, se procesan o tramitan las formas".En el taller se toma en cuenta al personal, la
maquinaria, el equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc.; en la oficina
se consideran los trámites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y
estadística, el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los útiles, etc. Como
puede advertirse, la diferencia no es esencial sino accidental, y solo requiere adaptación de los
sistemas para mejorar estos elementos comunes. Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:
operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento. Cuando se realizan tramites
administrativos existen también estas mismas etapas, ya que hay:
1. Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos, 'c registrar sellar, etc. Se
representan con un circulo.
2. Transportes como llevar una carta a un departamento, pasar un reporte, llevar al archivo
ciertas formas, etc. Se indican con una flecha.
3. Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe, revisar correspondencia antes
de su firma, etc. Su símbolo es (£).
4. Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida", documentos en espera de tramite,
etc. Se simbolizan con una letra D. ,
5. Almacenamiento: como documentos en el archivo. Su símbolo es un triangulo (r ) .
Tiene especial importancia la revisión de los trámites administrativos, porque,

independientemente de que al establecer las formas de control en la iniciación de operaciones no
se conocía bien la realidad que por ellas iba a ser controlada, toda organización es dinámica,
pudiendo ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan al volumen de trabajo actual, que solo
entorpecen o dificultan como también que en el afán por llevar la especialización a su mayor
grado se hayan separado operaciones que podrían estar juntas en una misma persona, con
resultados de mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los que menos suelen
ver estos defectos son quienes están ya habituados a ellos. No está por demás precisar que los
instrumentos de simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el criterio del
administrador pues dicho criterio es propiamente el que pensará y surgerirá los cambios que deben
hacerse, sino que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero dicha ayuda es de valor
incalculable. Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus pasos. Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor, pues abarca pocas cosas a un
tiempo. y por ello le cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si son
numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas detenidamente que puede mejorarse, etc. Los
sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues, exclusivamente "instrumentos para
ayudar a la mente a analizar los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello, no son
"recetas" para corregir los defectos o mejorar los procedimientos; esto corresponde al criterio del
supervisor y sus auxiliares. dotados de practica y con conocimientos de las necesidades concretas.
Sin embargo, este criterio puede aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando cuenta
con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático sobre graficas, con ayuda de ciertas reglas.
21
Técnica del Diagrama de ProcesoLos símbolos empleados para formular el diagrama de proceso
son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola variante de usar otra manera de
simbolizar: las iniciales O – T – I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección,
Demora y Almacenamiento. Se usan estos simb0los para ejemplificar otro modo distinto de
representar, y, desde luego, fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado contendrá datos de identificación del

proceso, tales como el nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y donde
se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para los símbolos, otra para
descripción breve del tramite, otras dos para anotar las distancias de transporte y los
minutos de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos que el proceso comprende, y se
marcan puntos en las columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos con una
línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen los totales de operaciones,
transportes, inspecciones y demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos torales indican ya en cierro modo el tipo de acción que conviene tomar. Así, v.gr..
si se nota que los transportes y almacenamientos son exagerados sobre las operaciones 0
inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser mejorado.
6. Existe aun necesidad de hacer un análisis más profundo, para lo cual cabe preguntarse.
PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen
y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La
técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el
sector privado. En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y
tareas. "Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el
inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas"Parar ilustrar los acontecimientos en
los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares.
En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo
esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación
del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define
explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan
para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser
fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la
que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que
señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se
presentan mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen
una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha
indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta
en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. "Una tarea
vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a
cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos"
22
Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT. Antes de dibujar
un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea
del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para
la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-
día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia
lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo
del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su
desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho
de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un
número dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben
ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen
director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos
anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de
proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica
normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas
estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su
dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores
de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que
se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor
de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
 Tamaño del equipo de proyecto.

 Experiencia de los miembros del equipo.
 Numero de usuarios finales y directivos.
 Actitud de los usuarios finales.
 Compromiso de la dirección.
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos.
 Proyectos en curso. Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son
necesarios cinco pasos:
Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta

planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de
una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de
ésta.
El camino crítico en un gráfico PERT. El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes
en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual
no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre
sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece
al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también
todo el proyecto.
Uso de PERT para planificación y controlEl uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los
mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando
los recursos necesarios. Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a
identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino
crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con
retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas
23
correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se
obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no
críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible.
Análisis De PertEl enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone
que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última
tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos
PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo
por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje". Pero los sistemas de información no
funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir
en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea
hasta que haya finalizado la anterior.
CPM (Método de Ruta Critica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía DuPont, junto con la División
UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el
mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en
concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio
del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos
de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son
probabilísticos o estocásticos. El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes
de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. Este fue
diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las
actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se
realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una
actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es,
pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.
El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. CPM
también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos,
las limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM
identifica los instantes del proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a
la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no críticas, permite que el
gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos problemas. Finalmente, el CPM
proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada actividad
tiene su propio papel en éste y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atención, debido a que la terminación del proyecto,
depende fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y remplazaran en
respuesta a la disponibilidad de recursos.
Usos.
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo disponible.
24
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación,
construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de mercados, movimientos
de colonización, estudios económicos regionales, auditorías, planeación de carreras
universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábrica,
planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de población, etc., etc.
Diferencias Entre PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan
los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades
es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte,
infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
GRAFICA DE GANNT
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la

producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un
determinado período de tiempo. Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias
actividades que se realizan coordinadamente. Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y
es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir.
Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de
Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el
eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre
sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una
relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el
solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no
muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar
las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través
de técnicas y fórmulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico
PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias
mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero
es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para
planificar tareas.Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del
gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje
horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien
en las dependencias parciales o totales de entre tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más
habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los
gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificación original con el desarrollo real. Para informar del
avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una
tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada
solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra
oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan
tareas que no han sido empezadas.
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¿Cuáles son los pasos básicos para elaborar un Diagrama de Gantt?
Si te interesa el Diagrama de Gantt como herramienta de gestión de proyectos, lo más

recomendables es que sigas los siguientes pasos:
1) El primer paso para elaborar un diagrama de Gantt pasa por hacer una lista de todas las
actividades que puede requerir un proyecto. Puede que, como resultado, obtengamos una
lista demasiado larga. Sin embargo, a partir de esto definiremos tiempos para la
realización de cada tarea, prioridades y orden de consecución. Además, agruparemos las
actividades por partidas específicas para simplificar al máximo la gráfica.
2) El diseño del diagrama de Gantt debe ser lo más esquemático posible. Debe transmitir
lo más importante, ya que será consultado con frecuencia. Las personas implicadas en el
proceso deben quedarse con una idea clara de lo que está sucediendo en un momento
concreto del proceso.
3) Si se desea, se puede crear y mantener actualizada otra versión más detallada para la
persona que ejecuta el proyecto. Gracias al diagrama de Gantt, es posible
una monitorización clara del progreso para descubrir con facilidad los puntos críticos, los
períodos de inactividad y para calcular los retrasos en la ejecución. De este modo, ayuda
a prever posibles costes sobrevenidos y permite reprogramar las tareas de acuerdo a las
nuevas condiciones.
4) Finalmente, cabe decir que, por su sencillez, facilidad de uso y bajo coste se emplea
con mucha frecuencia en pequeñas y medianas empresas.
¿Qué aporta el diagrama de Gantt a la gestión de proyectos?
Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy eficaz.
Permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas y su planificación en
el tiempo del proyecto.
Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más frecuentes se vinculan
a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de problemas. En
realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a ser posible de menos
de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras ocasiones se emplea para
fragmentar proyectos complejos en diferentes partes.
Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está especialmente
recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un proyecto a las personas
involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de información y la gente se sentiría
abrumada.
Un buen ejemplo del uso del diagrama de Gantt puede ser gestionar presupuestos o controlar el
gasto en diferentes partidas. Pero, además de las finanzas existen muchas otras aplicaciones de
este tipo de gráficos, como las siguientes:
1. Diagrama de Gantt en proyectos de construcción. Es habitual pensar en esta

herramienta para la gestión de proyectos y, en este caso, puede suponer un gran apoyo
para la gestión de contratas y el seguimiento de los trabajos. Se trata de un diagrama muy
fácil de usar que puede agrupar fácilmente todas las etapas de construcción en las
columnas, permitiendo editar las tareas y personalizarlas según las necesidades.
26
2. Diagramas de Gantt en TI. En un entorno ágil por definición, quienes saben qué es un
diagrama de Gantt lo emplean para comparar las actividades programadas y los recursos
requeridos. La visualización de proyectos así planteada crea un reflejo transparente
incluso de las estructuras más complejas con sus dependencias.
3. Diagrama de Gantt en educación. Docentes, programas e hitos académicos pueden
reflejarse en este gráfico, que, además, facilita la compartición de información de manera
transparente, ya que puede reflejar estadísticas descriptivas simples y datos demográficos
departamentales.
4. Diagramas de Gantt en marketing. En esta área se utiliza para gestionar eventos, ya
que el gráfico permite aplicar diferentes escalas de tiempo para las distintas fases de un
evento de marketing. Su uso hace posible aumentar la eficiencia en la gestión y
permanecer actualizado. Además, resulta la herramienta perfecta para facilitar la
adaptación en un entorno tan cambiante como éste, ya que facilita incorporar cambios de
última hora sin que ello suponga un problema de cara al cronograma.
LA ORGANIZACIÓN
Es un sistema Social integrado por dos o más personas, tomando recursos humanos, financieros,
materiales y técnicos, los combina mediante cierto proceso, para dar a la sociedad, los bienes o
servicios producidos. (Quintero, 2010). La organización es el proceso para ordenar y distribuir el
trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que
puedan lograr los objetivos de la organización en forma eficiente. Se refiere a la estructuración
técnica de las relaciones, que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia.
Toda organización tiene un organigrama o método para alcanzar sus metas, para ello es de gran
importancia y muy necesario que incluya la administración, ya que le permite darle forma de
manera consciente y constante a las organizaciones. La gerencia es sumamente necesaria dentro
de la organización y de ella también depende el éxito o no de una empresa, su requerimiento
sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. (Quintero, 2010)
La organización es una actividad fundamental que va a marcar una diferencia en el grado que las
organizaciones les sirvan a las personas que afectan. El éxito que tenga la organización al alcanzar
sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida del
desempeño gerencial de la organización. (Quintero, 2010)
 Es de carácter continuo. Por ser la Administración dinámica constantemente, nunca podemos
decir que la organización dentro de la empresa ha terminado.
 Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
 Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con
un mínimo esfuerzo.
 Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando
la productividad.
 Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos al delimitar funciones o responsabilidades.
o LÍNEAL: Las actividades de línea están directamente ligadas a los objetivos básicos
de la organización. Esta actividad se caracteriza porque tiene autoridad para decidir y
ejecutar las actividades principales, siendo ésta su función primordial.
27
Su autoridad ejercida sobre los empleados de cualquier organización es absoluta y total y
se ejerce mediante una relación jerárquica entre jefe y colaborador.
o STAFF: Las actividades de staff están indirectamente ligadas a los objetivos básicos de
la organización. Son órganos de apoyo a las actividades de línea.
Esta actividad se caracteriza porque su autoridad es de Asesoría, Planeación y Control,

de Consultoría y Recomendación. Su función es pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados. Puede llegar a ejercer una autoridad relativa
y parcial y se establece mediante una relación funcional y de consultoría. El Staff puede
existir en cualquier nivel de la organización pero generalmente, se da en
la escala jerárquica mayor. (Ramirez, 2006)
Fuente: (Herrera Aguero, 2017)

El Gerente además de planificador, tiene como responsabilidad, mantener una organización muy
eficiente. Los gerentes ordenan y asignan el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las
metas organizacionales.
Fuente: (Marconi, 2010)
28
CONCEPTOS DE ORGANIZACIÓN
Según Richard H. Hall (1996), “la organización es un orden, una colectividad con una frontera
relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistema de comunicaciones
y sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas;
las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y
la sociedad“ (Herrera Aguero, 2017)
Organización proviene del griego organón que significa instrumento. Pero tiene otra dos
acepciones, una se refiere a la organización como una entidad o grupo social y la otra se refiere a
la organización como proceso. Por lo tanto se puede concluir que en esencia las tres involucran
la idea de una estructura. (Montoya, 2015)
La definición más aceptada y clásica es la que menciona James D. Mooney, en su obra, "Principios
de Organización “en que dice: “Organización es la forma que asume toda asociación humana para
lograr un propósito común “y agrega cuando se forma un grupo esté tan sólo compuesto por dos
o más personas, aparecen aquí los conceptos sicológicos de la organización.
Fuente: (Montoya, 2015)
OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN
En un aspecto general los objetivos que se persiguen son los siguientes:
1.- Mejor Utilización del Personal
Utilizar mejor el personal significa una economía ya que se evitan los gastos que significa una
mayor cantidad de personal, con lo que se disminuyen los gastos de fabricación, el
encarecimiento de la mano de obra disponible, alza de salarios, gastos asistenciales, etc.
Reduce las cargas burocráticas del Estado, utilizar mejor al personal significa establecer entre la
Empresa y los empleados u obreros una relación de cantidad y calidad con el volumen de la
producción o prestaciones, estableciendo un orden y armonía entre los dos factores.
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2.- Economía de materiales
Al economizar en materiales se evita así el alza de éstos por escasez. La organización

oportunamente aplicada economizará materiales y hará que éstos lleguen oportunamente a las
operaciones de transformación y que luego sean empleados en las mejores condiciones, a fin de
que obtengan su máximo valor productivo.
Toda empresa requiere maximizar sus logros y minimizar sus esfuerzos y recursos; que la
obtención de resultados se lleve a cabo con el uso racional de sus recursos: esfuerzo personal,
dinero, materiales, instalaciones, servicios y tiempo. La organización asegura el uso efectivo de
los recursos mediante una adecuada estructuración del trabajo y el aporte armónico y entusiasta
del personal.
Fuente: (gerencia, 2015)
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
Este concepto engloba la estructuración, organización e integración de los recursos y unidades
organizativas de una compañía, además del establecimiento de las atribuciones y las relaciones
entre ellos. Permite realizar una utilización más eficiente de los medios de la empresa para que
pueda desarrollar tus tareas y actividades en la búsqueda de los objetivos de la empresa marcados.
Esto supone también que haya una mejor coordinación entre las distintas escalas de la compañía,
y un mayor control sobre el trabajo del personal. (García I. , 2018)
Una buena organización empresarial permitirá a las compañías conseguir unos mejores resultados
con los recursos disponibles, disminuyendo los costes y mejorando los plazos de ejecución de los
proyectos. Una buena comunicación ocupa un lugar en la importancia de la organización
empresarial. Con los distintos niveles de administración, los mensajes se confundirían al pasar de
un área a otra, acarreando confusiones, incidencias o una nefasta atención al usuario. En la
mayoría de las ocasiones podría originar las quejas de los clientes y la reducción de negocios y
demandas. (García I. , 2018)
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Otro aspecto a tener en cuenta de la importancia de la organización empresarial es la posibilidad
de fomentar el trabajo en conjunto. Esto supondrá la cooperación entre áreas y provocando un
ambiente saludable. De esta manera los empleados se encontrarán más cómodos y conseguirán
realizar sus tareas con más productividad. De lo contrario adquirirían una conducta más pasiva,
con riesgo de fraudes y robos. (García I. , 2018)
El líder de la compañía debe ser el que asuma las labores de comunicación, quien debe tener
presente que el éxito del negocio dependerá en gran medida de los mensajes que transmita. Cuanto
más directo y claro resulte, mejor para todos.A modo de conclusión se puede asegurar que la
organización empresarial es una de las partes esenciales de cualquier negocio, en gran medida
porque presenta uno de los puntos de unión para la construcción de las mecánicas adecuadas para
su administración. En ella se concretas las tareas y funciones, además de especificar las
obligaciones de las autoridades y las relaciones entre los distintos puestos. (García I. , 2018)
Para ello, se hace imprescindible fijar unas líneas de comunicación entre los distintos
departamentos para poder establecer así las necesidades que tiene la compañía. Esto puede
conseguirse a través de un plan de comunicación interna que nos permita solucionar algún
problema de comunicación que detectemos. Sin lugar a dudas, la importancia de la organización
empresarial ocupa un lugar preferente en cualquier negocio, porque en definitiva establece el
diseño, estructura y procesos necesarios para alcanzar las metas que se propongan, disminuyendo
los esfuerzos y aumentando la productividad, siempre de una manera lo más eficiente posible.
(García, 2018)
Fuente: (Montoya, 2015)
PROCESO FORMAL DE ORGANIZACIÓN

Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los
objetivos y propósitos de la empresa.
Especialización: Afirma que el trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a
la ejecución de una sola actividad.
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Jerarquía: La organización es una jerarquía por eso es necesario establecer centros de autoridad
de los que emane la comunicación necesaria, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan
en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. (Montoya,
2015)
Fuente: (Unknow, 2012)
1. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de

realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y si el mínimo esfuerzo, dando lugar a
la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
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2. Jerarquización: Disposición de las funciones de una organización por orden de rango,
grado importancia
3. Departamentalización: Es la división y agrupamiento de las funciones y actividades

en unidades específicas, con base en su similitud
Tipos de departamentalización
4. Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el

fin de lograr oportunidad, unidad, armonía rapidez, en el desarrollo y consecución de los
objetivos
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Fuente: (Blog, 2015)
DISEÑO ORGANIZACIONAL
Consiste en seleccionar una estructura apropiada para aplicar las estrategias en un ambiente
determinado, lo cual origina diseños organizacionales heterogéneos, razón por la cual no
encontramos diseños iguales entre empresas.
Por lo tanto, en la actualidad no existe un diseño único apropiado para las organizaciones, más
aún si se trata de hacerlo en función de las situaciones en las que se desenvuelven las empresas.
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Fuente: (Leonnel, 2017)
LA LÓGICA DE ORGANIZAR:
Existe una lógica fundamental para organizar, proceso que consiste en los siguientes seis pasos:
1) Establecer los objetivos de la empresa.

2) Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
3) Identificar, analizar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar esos objetivos.
4) Agrupar las actividades a la luz de los recursos humanos y materiales disponibles, y de la
mejor manera de utilizarlos según las circunstancias.
5) Delegar a la cabeza de cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
6) Unir los grupos de manera horizontal y vertical mediante relaciones de autoridad y flujos
de información.
Fuente: (Blog, 2015)
35
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
Las fases del ciclo de vida de la empresa son:
A) Introducción o infancia: Esta etapa es crítica para cualquier empresario, comúnmente

tienen altos costos de operación, bajas utilidades y hasta pérdidas en los primeros
meses. El empresario debe entender como natural dicha situación; pero, que al irse
posicionando en el mercado, dicha tendencia tenderá a mejorar, tal como se muestra
en el gráfico. La falta de una robusta cartera de clientes, dificulta generar un flujo de
efectivo para hacer
publicidad. En el aspecto
administrativo priva el
interés personal y no de
equipo, toda la autoridad
está centralizada en el
dueño, hay falta de
coordinación entre
trabajadores,
incompatibilidad de
objetivos por falta de
planificación, mala
división del trabajo por
falta de uniformidad, poco control de resultados, priva el empirismo en selección de
personal, etc. (Vega, 2015)
B) Crecimiento: Se inicia la recuperación de costos, se comienzan a genera utilidades, se
inicia una cartera de clientes, el negocio se conoce a nivel local, se entregan volantes, se
incorporan nuevos productos, etc. En lo administrativo se hace un esfuerzo por eliminar fallas,
crear el sentido de equipo de trabajo, aparece la necesidad de delegar autoridad, crear
técnicas e instrumentos para coordinar, planear y organizar el trabajo, se realizan evaluaciones
de metas más consistentes, etc. (Vega, 2015)
C) Madurez: Existen sistemas de costeo y contabilidad formal, las utilidades permiten

generar nuevos proyectos, se diseñan procesos de trabajo, existe un mejor
posicionamiento en el mercado, se tiene un segmento de mercado definido, se puede
hacer publicidad por el medio más conveniente. En lo administrativo se realiza una
planeación de corto, mediano y largo plazo. La planeación estratégica y el cuadro de
mando integral con indicadores se vuelven relevantes en la gestión de la empresa. Se
cuenta con una estructura organizativa formal y técnicamente diseñada. Se definen
funciones, se establece un sistema de control e información gerencial que permite dar
seguimiento a las metas, se invierte en tecnología y se mecanizan procesos de trabajo,
se mejora la curva de aprendizaje, se mejoran los procesos de producción, se
aprovechan las economías de escala, se establece un sistema para la administración del
personal, se definen políticas y estrategias para la administración financiera, entre
otras. (Vega, 2015)
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D) Declive :Con el tiempo la empresa sino se renueva en sus procesos de trabajo, visión,
productos y servicios; tiende a decrecer en su evolución. La causa de su declive puede
estar en cualquiera de las siguientes causas: Cambio en la conducta de los clientes,
por obsolescencia de los productos, falta de innovación en el servicio y la tecnología
de producción, exceso de burocracia en los procesos, anacronismo en el pensamiento
gerencial, lentitud hacia el cambio estratégico global, leyes desfavorables para la
empresa, etc. El mejor termómetro que mide el declive de la empresa es el
decremento en ventas, utilidades y rentabilidad. Si acompañado a lo anterior también
se incrementan los costos, no hay duda que se está en declive. Los gerentes pueden
anular o demorar el declive de las empresas, siempre que la administren
efectivamente. Para eso se requiere de líderes que tengan visión y agilidad para
definir estrategias de futuro. Líderes con pasión que despierten compromiso en los
trabajadores. (Vega, 2015)
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Para conseguir unos mejores resultados empresariales hay que basarse en principios
básicos de la teoría clásica de la organización. Entre ellos se encuentran los siguientes
aspectos:
 Objetivo: todas las actividades fijadas en la entidad deben vincularse con las
metas que se marque la empresa. La existencia de un departamento o de un puesto
de trabajo sólo se puede justificar si con ello contribuye a conseguir los objetivos
de la empresa propuestos con anterioridad.
 Especialización: los trabajadores de una organización deben centrarse en una
única actividad. Más habilidades y eficiencia conseguirá en sus labores cuanto
menor sea el campo de acción que asuma. Siempre es preferible que se dedica a
actividades concretas.
37
 Jerarquía: hay que fijar unos centros de autoridad que deben mantener una
comunicación constante con el resto de áreas. La responsabilidad debe fluir desde
el cargo más alto de la compañía hasta el último empleado. Hay una especie de
pirámide de autoridad, en donde quede claro la función de cada uno.
 Unidad de mando: al concretar un centro de autoridad y decisión para cada tarea,
hay que establecer la figura de un único jefe. Los subordinados deben seguir las
indicaciones de un único encargado.
 Difusión: la obligación de cada posición que cubre autoridad debe ponerse por
escrito a disposición de los componentes de una organización que guarden
relación con el mismo.
 Coordinación: las distintas unidades de una organización deben permanecer en
equilibrio. Esto incluye por ejemplo a áreas como las finanzas, producción,
mercadotecnia o recursos humanos.
 Del equilibrio: toda estructura exige que haya una un equilibrio para garantizar
la eficacia global que les permita alcanzar los propósitos fijados por el negocio.
 De flexibilidad: en toda estructura deben añadirse técnicas y procedimientos que
permitan reaccionar a tiempo ante las posibles alteraciones o cambios.
Estos son algunos de los principios de la teoría de la organización en la empresa, en

donde la adecuada estructura consigue una adecuada coordinación de los recursos y
las tareas para conseguir los objetivos marcados durante las fases iniciales. (García,
2018)
Fuente: (Leonnel, 2017)
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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La organización funcional de cada una de las personas de una empresa hace referencia a
las características organizativas de la compañía. Dependerá del tamaño de la empresa la
forma de esta estructura. A mayor tamaño, mayor especialización. Además de un sistema
más jerarquizado. (García A. , 2019)
La empresa debe disponer de una estructura interna en la cual se puede distinguir lo

siguiente:
a) Órganos con que cuenta y su naturaleza ( Dirección, asesoramiento, apoyo y
ejecución )
b) Áreas o actividades funcionales
c) Departamentos que incluye cada área
d) Niveles jerárquicos
e) Relaciones de autoridad y coordinación
La estructura de organización se representa mediante el organigrama. Para ello en el

proceso de organización de la empresa se debe definir el objetivo ocupacional de la
empresa, por ejemplo, señalar la actividad a la cual se va a orientar la empresa si va a ser
una empresa dedicada al comercio, a los servicios o a la industria.
También se debe identificar las áreas básicas de actividad funcionales de la empresa, su
desagregado en sub - áreas específicas, departamentos, etc. La descripción acerca de lo
que es organizar, como un proceso de cinco pasos, provee una buena estructura, estos
pasos son:
1.- Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos de la
organización.
2.- Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y cómodamente
individuos o grupos.
3.- Combinar las actividades de manera lógica y eficiente. Al hecho de agrupar empleados
y actividades se denomina, departamentalización.
4.- Establecer mecanismos para la coordinación, esta integración de los esfuerzos
individuales, de grupo y de departamento, facilita el logro de los objetivos.
5.- Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las
necesidades.
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Fuente: (García A. , 2019)
Cada empresa, organización, proyecto es distinta por ello necesitan

diferente técnicas de organización. (Unknow, 2012)
ORGANIGRAMAS
También conocidos como gráficas de organización, cartas de organización, son
representaciones gráfica de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella. (Unknow, 2012).
Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque el
esquemas sólo indique cómo se vinculan los departamentos a lo largo de las principales
líneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones haya altos
gerentes que se enorgullezcan del hecho de no tener un organigrama o, si lo tienen, de
considerar que debe ser confidencial. (Blog, 2015)
Se le define también como el esquema que por medio de rectángulos y tiene líneas
unidas entre sí, nos señala y representa:
 El tipo de organización
 La composición de los niveles jerárquicos
 La composición de las áreas orgánicas y sus dependencias
 Las líneas de coordinación.
Los organigramas sirven para revelar:
 La división de funciones
 Los niveles jerárquicos
 Las líneas de autoridad y responsabilidad
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 Los canales formales de comunicación
 La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse ya sea por distintos
colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea, forma más usual,
marcando la autoridad lineal con línea y al staff con líneas punteadas.
 Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
 Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.
El organigrama es el esquema visual que de una forma gráfica representa las funciones
de cada empleado. Veremos rápidamente a qué departamento pertenece, la organización
jerárquica, etc. Nos permite obtener una idea de la estructura formal de una empresa o
entidad. Los empleados y sus cargos se representan en rectángulos, imágenes (sus propias
fotografías) u otros iconos. Existen diferentes tipos de organigrama, que en función de su
clasificación nos muestran en su contenido el esquema del personal. Si su distribución es
vertical, mostrarán la jerarquía de arriba abajo, en horizontal de izquierda a derecha.
(García A. , 2019)
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HORIZONTAL
CIRCULAR
REQUISITOS DE LOS ORGANIGRAMAS
1) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que no
contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de ayudar
a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por
ello, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios apropiados.
2) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Alguien ha dicho que los organigramas representan la estructura del
cuerpo administrativo. Por ello, lo más frecuente es hacerlos arrancar del Director o
Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Sin
embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la Asamblea de accionistas y el
consejo de administración.
3) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Cuando se
desea que estos últimos figuren, conviene colocar con letra menor el nombre de la
persona que los ocupa.
4) Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de
organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo antes señalado.
42
Fuente: (Abreu, 2016)
SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN
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Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a través de las
cuales se realiza la organización. Se expresan en las cartas o gráficas de organización, y se
complementan con los análisis de puestos. Los sistemas de organización son las diversas
combinaciones que pueden existir entre los comprometidos con la división de funciones,
responsabilidades y de autoridad en una empresa, con la finalidad de llevar a cabo una
organización adecuada.
ORGANIZACIÓN LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. (Unknow, 2012)
Es la estructura más simple y antigua que existe, utilizada por los primeros ejércitos o la iglesia
en la época medieval. Se basa en la autoridad lineal, donde los subalternos obedecen a sus
superiores. La comunicación suele ser formal, respetando en todo momento el organigrama
establecido. Mientras que las decisiones van desde los subordinados, pasando por su superior,
hasta el tope necesario. La configuración es piramidal, por lo que en la base habrá muchos
empleados que se reducirán conforme se acerquen a la cima. (Consultoresdo, 2016)
Por ser diseñado de esta manera, el tipo mencionado de organización es de forma piramidal,
estando en la cúspide de la estructura el jefe y bajando poco a poco a más subalternos cada vez
de menor rango y autoridad; la comunicación debe ser siempre hacia arriba para lograr solventar
cualquier situación. (Consultoresdo, 2016)
Fuente: (García A. , 2019)
Ventajas:
 Estructura sencilla y fácilmente comprensible por cualquiera.

 Suele ser indicado para pequeñas empresas.
 Su implantación es fácil y goza de una gran estabilidad.
 Se define claramente la responsabilidad de cada empleado.
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Desventajas:
 Las excesivas relaciones formales pueden ser demasiado rígidas e inflexibles para
mantenerse en el tiempo. o la flexibilidad es muy limitada, algo no muy aconsejable hoy
en día.
 La dirección suele ser única y directa, por lo que pueden aparecer tendencias autoritarias.
 Da demasiada importancia a los jefes, ya que los considera la base de la organización.
 No fomenta mucho la especialización, muy demandada en la actualidad.
 Si la empresa crece, con esta organización corre el riesgo de colapso.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número
posible de funciones. (Consultoresdo, 2016)
Ventajas:
 Mayor especialización.
 Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
 La división del trabajo es planeada y no incidental.
 El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
Desventajas:
 Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la

disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
 Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos
 La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
Fuente: (Consultoresdo, 2016)
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ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF
El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organización del
tipo jerárquico consultivo. En la organización línea-staff, existen características del tipo
lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más
completo y complejo.
La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organización que
ofrecen servicios y asesoría a los gerentes de línea. El staff ofrece a los gerentes toda una
serie de ayudas y asesorías de expertos, se fundamenta en el poder del experto
La organización anterior revela que sólo se puede operar en una pequeña empresa, pero
existen funciones que deben ser realizadas por alguien, y en estos casos, no hay duda que
deben ser realizadas por el gerente o por algunos de sus colaboradores.
En estas circunstancias, el gerente no sólo debe atender sus funciones ordinarias, sino que
además debe dedicar parte de su tiempo a una función para la cual no está capacitado.
Evidentemente que esta alternativa no es la más adecuada.
Se genera entonces la necesidad de contar con alguien que haga este trabajo y además,
tome a su cargo todos aquellos relacionados con la función en mención. Ampliando este
concepto, se aprecia también la necesidad de contar con alguien que gestione la
adquisición de materias primas y materiales, con conocimiento del trato con proveedores,
políticas de compra, selección de proveedores, etc. Es decir, que surge también
claramente la necesidad de contar con un supervisor de Compras.
Esto es, se ha generado la necesidad de contar con otras funciones que no son las de línea,
pero que colaboran con estas y las asesoran en forma especializada, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos de la empresa, estas funciones son denominadas
FUNCIONES STAFF
El personal staff incluye a individuos o grupos de la organización que proporcionan
servicios y asesoran al personal de línea. El concepto de staff incluye a todos los
elementos de la organización que no se clasifican en la categoría de línea, el staff ofrece
a los gerentes varios tipos de ayuda experta y de asesoría puede darles consejo sobre la
planeación mediante la investigación, análisis y desarrollo de opciones o también sobre
asuntos de políticas, control, sistemas de datos, etc.
Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas del sistema anterior
explicado. Para ello:
a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad íntegramente
transmitida a través de un solo jefe para cada función
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender que se precise lo que
significa “asesoramiento y servicio”. Un cuerpo asesora cuando:
a) Investiga permanentemente que puede mejorarse o innovarse.
46
b) Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.
c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su plena
aprobación.
d) Obtiene la aceptación y colaboración de los jefes de línea, a base de convencimiento.
e) Instruye para la implantación de los nuevos sistemas y ayuda a establecerlos.
f) Resuelve a cualquier duda o problema que se puedan presentar en su operación, sobre
todo al principio.
g) Revisa permanentemente os resultados, para estar siempre en condiciones de hacer otra
vez sugerencias de mejoras.
DESVENTAJAS
1.- Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff

2.- Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff, considerándolos como intrusos
y teóricos.
3.- Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los jefes
lineales.
4.- Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.
VENTAJAS
1.- No obra con autoridad propia

2.- Actúa por autoridad delegada por el de línea
3.- Son expertos
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN LINEAL Y STAFF
ASAMBLEA DE ACCIONISTAS
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE GERENTE DE

PERSONAL ADMINISTRACION PRODUCCION COMERCIAL PERSONAL
CONTROL
CONTADOR PUBLICIDAD Y
COBRANZAS CAJERO ALMACEN FABRICACION DE VENTAS
GENERAL PROMOCION
CALIDAD
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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL STAFF
La organización línea-staff presenta características más complejas, como:
a) Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional, con predominio de la primera.
En la organización línea-staff existen características lineales y características funcionales
simultáneamente. Cada órgano se reporta a un órgano superior es el principio de la
autoridad única o unidad de mando típica de la organización lineal. Sin embargo, cada
órgano recibe también asesoría y servicios especializados de diversos, órganos de staff.
Existe siempre autoridad lineal de un órgano (sea de línea o de staff) sobre sus
subordinados. Existe también autoridad funcional de un órgano de staff en relación con
los demás órganos de la organización sobre temas de su especialidad.
b) Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación. En la organización línea-staff existen líneas formales de, comunicación
entre superiores y subordinados que representan a la jerarquía. Existen también líneas
directas de comunicación que conectan a los órganos y al staff y representan la oferta de
asesoría y servidos especializados. La red de comunicaciones de la organización línea-
staff se forma de líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales y de líneas
directas de asesoría y prestación de servicios de staff.
c) Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo y soporte
(asesores). En la organización línea-staff existe una separación entre órganos
operacionales (línea), que son los órganos que ejecutan las operaciones básicas de la
organización y los órganos de apoyo (staff), que son los órganos asesores y consultores
que prestan servidos internos. Los miembros de staff se dedican a actividades que
requieren estudio e investigando y concentran su atención sobre temas de planeación y
solución de problemas del negocio o de la organización. Con eso, los jefes de línea se
quedan libres para concentrar su atención en la ejecución del trabajo y en los reglamentos
formulados por el staff. La autoridad y la responsabilidad de los miembros de staff son
de naturaleza aconsejadora y no disminuyen la autoridad y la responsabilidad de los jefes
de línea.7 Sin embargo, son los jefes de línea los que retienen la completa autoridad y
responsabilidad por la ejecución de los planes.
d) Jerarquía versus especialización. A pesar de la convivencia entre características
lineales y funcionales, existe fuerte predominio de los aspectos lineales en la organización
línea-staff. La organización línea-staff mantiene el principio de la casi siempre la
autoridad del staff es una autoridad de consultoría, mientras que la autoridad lineal es de
campo, operaciones y ejecución.
CUALIDADES QUE DEBE REUNIR UNA ESTRUCTURA
Hasta ahora se han esbozado los distintos esqueletos que constituyen el sostén de una
estructura orgánica. Se analizarán ahora en forma breve las cualidades, propiedades o
factores que deben existir en cada organización desde el punto de vista humano, o sea
teniendo en cuenta los hombres que la forman.
Estos factores son:
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RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La autoridad es una forma de poder, es el tipo de poder que se asocia con la estructura
y la administración de las organizaciones y se basa en el reconocimiento de que los
intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legítimos, estas personas o
grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho
de hacerlo, dentro de ciertos límites reconocidos, se trata de un derecho que emana de su
puesto en una organización.
La autoridad es la capacidad de mando, es el derecho de hacerse obedecer y la capacidad

de poder tomar decisiones que afectarán de una a otra manera a otros. La autoridad en
una organización se reflejará en poder solicitar a un subordinado realice las tareas
exigidas para el logro de los objetivos de la empresa.
Para poder ejercer la autoridad también es necesario tener los medios necesarios, entre
ellos el poder, éste es el liderazgo perfecto. El poder puede ser la capacidad de influencia
sobre otras personas, es decir, la capacidad para cambiar las actitudes o conductas de
personas o grupos, “es hacer que los demás hagan lo que yo quiero que hagan porque
creen en mí y no por ser un mandato o orden.
La autoridad está íntimamente ligada con la responsabilidad, dado que para que alguien
requiera de otra persona la realización de un trabajo, es porque tiene autoridad para
hacerlo. Puede definirse entonces a la autoridad como el derecho que tiene alguien para
ordenar la ejecución de un trabajo a otra persona. Se aprecia entonces, volviendo al
organigrama de la estructura lineal, que la autoridad es delegada, y fluye desde arriba
hacia abajo.
Se define a la responsabilidad como la obligación por parte de una persona de llevar a

cabo un trabajo dado, encomendado por un superior. Cada individuo tiene cierta
responsabilidad, en mayor o menor grado, conforme al lugar que ocupa en el
organigrama. Es importante tener en cuenta que la responsabilidad no se delega. La
responsabilidad es la obligación de la persona de llevar a cabo las tareas que le han sido
asignadas en la empresa, la responsabilidad no se delega, está creada dentro de la persona
y queda retenida en ella cuando asume y acepta una función o trabajo, incluso en el caso
de no realizar las funciones asignadas.
Cuando un jefe delega autoridad, su responsabilidad aumenta porque debe supervisar al
subordinado y además debe velar porque se cumpla el trabajo en todo su departamento u
organización. El jefe siempre será responsable de las conductas de sus subordinados, esto
se da independientemente del tipo de estructura o de su departamentalización.
La delegación de autoridad consiste en asignar y supervisar el cumplimiento de una tarea

a un subordinado. Es el proceso mediante el cual el jefe da al subordinado autoridad para
realizar diversas funciones inherentes a su especialidad, así como para tomar decisiones
dentro del área de su competencia.
Un jefe puede delegar a sus colaboradores parte del trabajo que realiza normalmente en
su empresa excepto aquello que por su naturaleza estratégica o por su carácter
confidencial o por su condición de factores críticos de éxito debe ser realizado por rl
mismo jefe. Es recomendable que el jefe no se convierta en un todista, en estos tiempos,
49
si quiere efectividad en su empresa debe promover una delegación efectiva de la
autoridad.
Las tareas delegadas y las responsabilidades encomendadas implican por parte de sus
colaboradores una rendición de cuentas, la cual se constituye en la obligación del
trabajador de informarle de los resultados de las tareas que se le encargaron y de la
autoridad delegada. De esta manera el jefe tendrá elementos valiosos para evaluar el
rendimiento de los mismos y a la vez contará con información que servirá para sus
procesos de toma de decisiones.
EQUILIBRIO
Se entiende como tal el desarrollo armónico de los distintos departamentos y sectores de

la empresa, de modo tal que cada uno tenga una importancia adecuada a las funciones
que realiza. Muchas veces, por motivos de preferencias personales o por circunstancias
fortuitas, un departamento tiene una cantidad de personal superior a sus necesidades
reales.
Este es uno de los motivos que en las grandes empresas impulsan a la creación de otro
staff, llamado de coordinación, situado entre el primer escalón o máximo y el que lo sigue
en orden decreciente.
ESTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD
El factor estabilidad contempla el hecho de dotar a la empresa de un mecanismo tal, que

permita la continuación del funcionamiento efectivo de ésta, ante problemas de
crecimiento, desaparición temporal o permanente de personal jerárquico, etc.
A fin de lograr la estabilidad, es imprescindible que cada empresa cuente con
herramientas adecuadas, tales como:
 Manual de organización, y funciones, de tal modo que en ausencia de
determinado personal, otros puedan resolver los problemas pendientes.
 Es importante la política que siguen varias empresas, al rotar en forma
periódica su personal clave por las distintas áreas de la misma, consiguiendo,
al cabo de varios años, tener un plantel de ejecutivos perfectamente
compenetrados de los problemas de cada área.
 Cursos de capacitación permanente en todos los niveles de la organización
En cuanto a la flexibilidad, su concepto es similar a la estabilidad, pero referido ahora a

los productos que manufactura la firma. En efecto, es común hoy día que una empresa
dedicada a la producción de un determinado artículo, observe que si bien la venta del
mismo continúa no lo hace al ritmo deseado, sea porque han aparecido sustitutos,
competidores, etc.
En esas circunstancias se decide seguir produciendo el artículo tradicional, pero se prevé
la necesidad de expansión, manufacturando productos que si bien están dentro de la
actividad general de la firma, son completamente nuevos en ésta. Esto puede obligar a
una reorganización completa de la empresa, creando nuevos departamentos o secciones,
incorporando computadoras, etc. Es decir, que la empresa es un organismo vivo,
dinámico, y su flexibilidad debe ser tal que permita absorber cambios radicales sin
pérdida de eficiencia.
La flexibilidad se manifiesta también en el plano mental, cuando se permite que gente
joven y con nuevas ideas pueda aplicar las modernas técnicas de la dirección científica.
50
LIMITE O ALCANCE DEL CONTROL O DE LA SUPERVISIÓN
Es ésta una cualidad importante de la empresa, y se refiere especialmente a la eficiencia

del control o de la supervisión ejercida. V. A Graicunas estableció que existe que existen
tres tipos de relaciones entre un superior y sus subordinados, que son:
 Relación directa del superior con cada subordinado
 Relación entre el superior y cada una de las posibles combinaciones entre sus
subordinados
 Relaciones cruzadas
COMUNICACIÓN
Es otro de los factores de la mayor importancia, y que no recibe en muchas empresas la

atención que merece. La comunicación puede ser vertical u horizontal. Es vertical,
siguiendo la cadena de mando, originando el flujo de órdenes y el reflujo de información.
Es horizontal, cuando se establece entre miembros de igual nivel. Para lograr la

comunicación, son importantes técnicas tales como:
 Reuniones semanales
 Comunicaciones escritas
DIRECCIÓN DE UNA EMPRESA

FIG. N°: Dirección y organización de una empresa
51
FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
Organización: consiste en diseñar una estructura en la que quedan definidas todas las
tareas que deben realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su
responsabilidad y autoridad. Además tiene como objetivo ordenar las relaciones entre las
diferentes áreas de funcionamiento de la empresa.
Gestionar: Consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las
tareas necesarias para conseguir los objetivos marcados
TAREA DE LA DIRECCION
SELECCIÓN E INTEGRACIÓN DE PERSONAL
“La selección de personal en empresas es una actividad que cada vez adquiere mayor
protagonismo. Además éste se acentúa en el área comercial, ya que existen verdaderas
dificultades a la hora de hallar buen personal.”
Una buena selección obtiene unos resultados importantes y rentables, pensemos en las
dificultades, legales, humanas y socio laborales que existen al despedir a un trabajador,
de ahí la importancia que tiene el proceso de selección. Para encontrar a la persona
adecuada a cada puesto hemos de considerar las diferencias individuales que existen y
hemos de tener en cuenta las diferencias que implica el trabajo, pues según sea éste, así
se exigirán unos determinados requisitos.
52
La descripción de los puestos de trabajo es fundamental en la tarea comercial, ya que no
sólo es necesaria para la selección, sino también para valorar al equipo, organizar la
distribución de tareas, evaluar los excesos de personal o la necesidad de reducirlo.
A. Selección de personal
Cuando una empresa decide realizar un proceso de selección y lo delega a una consultora
externa, esta se encarga de reunir toda la información necesaria para llevar adelante el
proceso. Es importante que la empresa defina si desea contratar el proceso completo de
selección (reclutamiento, entrevistas, psicotécnicos, examen ambiental), o bien alguna de
sus etapas. Cuantos más datos obtengamos de los candidatos, mayor será la posibilidad
de realizar una correcta selección. Hay organizaciones que teniendo un departamento de
RRHH, no cuentan con un psicólogo dentro del mismo, por lo cual pueden decidir realizar
previamente una preselección y luego contratar el servicio de evaluación psicotécnica
para los candidatos ya considerados más aptos. La selección como proceso, implica el
atravesamiento de diferentes etapas, que se retroalimentan entre sí, por lo cual tiene un
carácter dinámico. Es por ello que es importante respetar el orden de estas etapas, por
ejemplo no es aconsejable entrevistar a los candidatos y luego buscar información sobre
las personas con quienes trabajará, ya que no tendremos en cuenta cómo influirán los
rasgos de su personalidad en el rendimiento laboral de ese equipo. Tampoco es
conveniente administrar los tests, sin haber entrevistado previamente al postulante. La
entrevista es fundamental, ya que a partir de ella, definimos los siguientes pasos del
proceso, funciona tanto como una etapa de preselección, como una fuente de hipótesis
que se irán confirmando con el resto de las etapas de la evaluación.
B. Etapas del proceso de seleccion
C. Perfil del postulante

El perfil del postulante al puesto de trabajo debe cumplir con estas exigencias.
A) Conocimientos generales
B) Conocimientos especializados
C) Habilidades
D) Experiencia anterior
E) Perfil sicológico (temperamento, rasgos de personalidad, carácter, etc.)
53
Seleccionado el personal y contratado hay que garantizar su adaptación e integración al
puesto de trabajo y a la organización en general.
D. Información necesaria
Los datos a recabar son:
 La empresa:
 Marca y características del producto o servicio
 Dotación
 Organigrama (niveles jerárquicos y su dependencia)
 Estilo de gestión
 La misión y la visión
 Proyecto a corto largo y mediano plazo
El puesto:
 Nombre del puesto

 Ubicación en el organigrama
 Si es un puesto nuevo o un reemplazo
 Lugar de trabajo. Horario
 Descripción de tareas
 Objetivo principal del puesto
 Objetivos secundarios
 Posibilidades de desarrollo
 Si tiene personal a cargo. Cantidad. Nivel educacional de sus subordinados
El postulante:
 Formación académica
 Especialización de posgrado
 Conocimientos de idioma
 Experiencia requerida
 Capacidad potencial
 Sexo estado civil
 Edad
 Otros
ASIGNACIÓN DE FUNCIONES
Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma

de decisiones y la ejecución del trabajo.
Es necesaria para un funcionamiento ágil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor
de motivación para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicándose más
activamente en la consecución de los objetivos marcados.
Una vez aceptado el trabajador en su puesto de trabajo se tiene que definirle en forma
clara y precisa lo siguiente:
54
a) Cuáles son sus funciones
b) De quién depende
c) Quienes dependen de él
d) A quién debe reportar información
e) con quién debe coordinar el trabajo.
Reglas a tener en cuenta en la delegación de funciones:
1. Delegar las funciones que pueden ser desempeñadas por otros (más fáciles y
rutinarias).
2. Otorgar autoridad y responsabilidad.
3. Es necesario incentivar la aceptación de responsabilidades.
4. Ofrecer la formación y preparación para asumir las responsabilidades.
5. Supervisar el trabajo, ofreciendo una retroalimentación positiva y constructiva.
6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten.
A. Ventajas de la Delegación de Funciones:
1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir

responsabilidades.
2. Motiva a los trabajadores.
3. Facilita la comunicación.
4. Aumenta la participación en la empresa.
5. Permite al directivo centrarse en las decisiones más importantes.
B. Los Mandos Intermedios

El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran
conocimiento en su sector de actividad.
Asume la dirección operativa, encargándose de asignar tareas y supervisar a los

trabajadores en el proceso productivo.
55
Funciones del mando intermedio:
1. Organizar los procesos productivos.
2. Coordinar los diferentes aspectos de su ámbito de actividad.
3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo
planificado.
4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo.
5. Canalizar la información: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos
de la empresa, estructura y funcionamiento. Así como transmitir a sus superiores
la información necesaria para la toma de decisiones.
6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral.
Sobre el mando intermedio recae la doble presión de responder ante sus superiores y no
defraudar a su equipo de trabajo.
INDUCCION
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de

reciente ingreso (puede aplicarse así mismo a las transferencias de personal), durante el
período de desempeño inicial ("periodo de prueba").
A. Importancia de la inducción
1. Permite reducir la ansiedad natural asociada con el proceso de ingreso o
de adquisición de nuevas responsabilidades.
2. Da la oportunidad de orientar positivamente el interés y la voluntad de
aprender a la persona que ingresa a la organización y ocupa un nuevo cargo
o responsabilidades dentro de la misma.
3. Facilita una armonía acople entre necesidades individuales y condiciones
que ofrece la empresa para satisfacerla.
4. Reduce la rotación con los ahorros de costos y en esfuerzos para los
reemplazos.
5. Acelera el proceso de Integración.
56
B. Tipos de inducción
a) Inducción general
El trabajador recibe un bosquejo amplio sobre la organización, la información que se

considera relevante para el conocimiento y desarrollo del cargo. Esta labor está a cargo
del departamento de Talento Humano, el cual proporciona información general que se
relaciona con todos los empleados, y con la organización en su conjunto (esta clase de
inducción se aplica sólo a nuevos ingresos).
b) Inducción especifica
Se debe brindar toda la información específica del oficio a desarrollar dentro de la

compañía, profundizando en todo aspecto relevante del cargo. El jefe inmediato
ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:
 Presentación entre los colegas.

 Mostrar el lugar de trabajo.
 Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
 Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
 Formas de evaluación del desempeño.
 Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarquía, etc.
 Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje.
 Métodos y estilos de dirección que se emplean.
 Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo.
 Mostrar principales instalaciones de la empresa.
Tipos de inducción
Fuente: Karen Madiedo(2013)
57
CAPACITACION Y DESARROLLO
La capacitación es un proceso a través del cual se adquieren, actualizan y desarrollan

conocimientos, habilidades y actitudes para el mejor desempeño de una función
laboral o conjunto de ellas.
A) Objetivos de la capacitación
1. Fomentar el desarrollo integral de los individuos y en consecuencia el de la

empresa.
2. Proporcionar conocimientos orientados al mejor desempeño en la ocupación
laboral.
3. Disminuir los riesgos de trabajo.
4. Contribuir al mejoramiento de la productividad, calidad y competitividad de las
empresas.
B) Tipos de capacitación
La capacitación para su análisis, se ha conceptualizado tradicionalmente en dos aspectos
fundamentales: primero, referido a la tarea del sector educativo para preparar y formar a
las personas con el objeto de incorporarlas al mercado laboral, lo que representa la
capacitación para el trabajo.
El segundo aspecto, corresponde a las actividades que realizan las empresas para la
formación integral del personal que desempeña un trabajo en la organización, por lo que
se le denomina capacitación en el trabajo; modalidades que se detallan a continuación.
Capacitación para el trabajo

Es la dirigida por un profesor, a jóvenes en formación académica, impartida por
instituciones educativas públicas o privadas, con el propósito de que los alumnos
acumulen conocimientos teóricos impartidos en base a programas educacionales de
carácter general. El resultado de la formación, se mide en función del contenido del
aprendizaje y por el resultado de los exámenes que presenta el educando, lo que le permite
obtener una calificación y grado académico.
Capacitación en el trabajo
Es la formación y actualización permanente que proporcionan las empresas a sus
trabajadores con base en los requerimientos detectados por nivel de ocupación.
La finalidad es la de desarrollar conocimientos, habilidades y actitudes en el personal para

mejorar su desempeño en la organización.
El aprendizaje lo lleva a cabo un instructor o en su caso el supervisor del propio centro

de trabajo y los resultados obtenidos se valoran con respecto al desempeño del trabajador
en su actividad laboral, así como en la productividad y calidad de la empresa.
58
SUPERVISION PERSONAL
Supervisión es la actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al

supervisar y/o dirigir el trabajo de un grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su
máxima eficacia y satisfacción mutua. Se trata, de un proceso sistemático de control,
seguimiento, evaluación, orientación, asesoramiento y formación; de carácter
administrativo y educativo; que lleva a cabo una persona en relación con otras, sobre las
cuales tiene una cierta autoridad dentro de la organización; a fin de lograr la mejora del
rendimiento del personal, aumentar su competencia y asegurar la calidad de los servicios.
La función supervisora, supone “ver que las cosas se hagan como fueron ordenadas”
A. Etapas de la supervisión
FIG N°: Etapas de la supervisión
Fuente: OEFA
B. Estilos de supervisión
ESTILO AUTOCRÁTICO: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar

con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica,
indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas.
Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones.
59
ESTILO DEMOCRÁTICO: Característico del supervisor que permite que los
trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres
para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba
si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio
camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza
mejor tratándolos autoritariamente. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende
a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extraño que el otro tipo
de persona que responde positivamente ante el estilo autocrático sea precisamente la
opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita una dirección firme. Su
mansedumbre y dependencia le dan una sensación de estar flotando en el aire. Si el líder
es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona dependiente.
C. Una buena supervisión requiere:

a) MOTIVACIÓN
Las necesidades crean estados anímicos que las mueven a actuar en la búsqueda de
elementos que las satisfagan. En algunos casos las personas consiguen tales elementos en
la forma y cantidad esperada, produciéndose un “Estado de satisfacción “. En otros
casos, encuentran dificultades que les impiden tal satisfacción, originándose un “Estado
de Frustración” .La frustración genera una carga emocional que los individuos liberan
bajo diferentes formas:
Agresión verbal o física y a través de actitudes negativas en el trabajo, depresión,
justificación, conformismo, o de confrontación empleando una actitud autocrítica. El
gerente y los jefes deben poner especial atención en la situación motivacional de su
personal y atender los comportamientos frustrados, ayudándoles en la medida de lo
posible.
b) COMUNICACIÓN
Comunicación es un proceso por virtud del cual nuestros conocimientos, tendencias y

sentimientos son conocidos y aceptados por otros. Por razón del receptor de la
comunicación puede ser individual o grupal, según que vaya dirigida a una persona
concreta. o en general a un grupo, sin precisar nombres de persona.
La comunicación puede ser oral, escrita, o gráfica. La primera puede ser personal,
telefónica, por interphone, etc. es importante escoger el tipo de comunicación más
adecuado en cada caso.
Por su sentido la comunicación puede ser “hacia abajo o vertical descendente”, según
que se realice dentro de una línea de mando, está formada por:
 Políticas
 Reglas
 Instrucciones
 Ordenes
 Informaciones
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La comunicación “vertical ascendente o hacia arriba” puede comprender
aspectos tales como:
 Reportes
 Informes
 Sugestiones
 Quejas
 Entrevistas
 Encuesta
La comunicación “horizontal o lateral” hace viable una mayor coordinación
interdepartamental de las actividades y apoya una integridad efectiva del personal.
La comunicación horizontal comprende:
 Juntas
 Comités
 consejos
 Mesas redondas
 Asambleas
c) EVALUACIÓN E INCENTIVOS
Mediante el proceso de selección técnica de personal, se efectúa una evaluación del

potencial de los postulantes y se busca compatibilizar el perfil del candidato con el perfil
del cargo.
La selección del personal no garantiza el rendimiento adecuado del trabajador en forma
permanente, por ello cada cierto tiempo debe ser evaluado
La calificación de méritos de un trabajador es la apreciación sistemática y analítica de la
calidad de la realización personal del trabajo por cada empleado.
El rendimiento de los trabajadores requiere ser controlado y medido con frecuencia,
generalmente en forma semestral o anual, como sistema y a nivel de empresa.
Es importante también establecer en una Empresa estímulos o incentivos que premien los
altos rendimientos de los trabajadores, así como estimular a aquellos de rendimiento
medio o bajo a superar sus marcas.
Las recompensas ordinarias deben estructurarse, en tal forma, que constituyan un
permanente estímulo para obtener la colaboración debida. De esta manera, los diferentes
sistemas de salarios (incentivos, gratificaciones, etc.) actúan como un medio de buscar
cooperación.
Pero existen también las recompensas de carácter extraordinario, como cualquier
estimulante, debe cuidarse de no abusar de ellas, porque en tal caso pierden su eficacia.
d) SEGURIDAD Y BIENESTAR
El medio donde el trabajador va a desarrollar su trabajo debe estar rodeado de un ambiente

agradable, tranquilo y teniendo en cuenta las normas de higiene y seguridad industrial.
Para ello debe tenerse siempre las instalaciones pintadas de colores aparentes y
motivadores, buena iluminación y ventilación, señalizaciones adecuadas, controles de
ruidos y gases, etc.
61
Una buena protección contra accidentes y enfermedades profesionales debe ser
preocupación permanente de la gerencia, así como implementar un departamento médico
de primeros auxilios para casos de emergencias.
D. Importancia de la Supervisión
La supervisión es de vital importancia para el proceso administrativo y nos ayuda a dirigir
nuestros proyectos por la ruta más adecuada hacia nuestros objetivos. La supervisión
proporciona información que puede ser útil para:
1. Analizar la situación de la empresa y de su avance.

2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente.
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones y
áreas de oportunidad.
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado.
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el día a día.
6. Determinar si la forma en que se planeó el programa es la más adecuada para
resolver los problemas y la alcanzar la proyección esperada.
FIG N°: Importancia de la supervisión
Fuente: Porras B.(2018)
Ante estos aspectos, los cuatro objetivos básicos de la supervisión son:

a. Enseñanza y formación permanentes.
b. Ofrecimiento de servicios de calidad.
c. Socialización del profesional.
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d. Elevar el nivel teórico y práctico de las actuaciones.
E. Papel del supervisor

Una buena supervisión reclama más conocimientos, habilidad, sentido común y previsión
que casi cualquier otra clase de trabajo. El éxito del supervisor en el desempeño de sus
deberes determina el éxito o el fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo solo puede llegar a ser un buen supervisor a través de una gran dedicación a
tan difícil trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de
programas formales de adiestramiento y de la práctica informal del trabajo.
F. Características del supervisor
1. Conocimiento del Trabajo: esto implica que debe conocer la tecnología de la

función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los
costos esperados, los procesos necesarios, etc.
2. Conocimientos de sus Responsabilidades: el supervisor debe conocer las políticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc.
3. Habilidad para Instruir: el supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
4. Habilidades para mejorar Métodos: el supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo critico en toda su gestión para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible todos los procesos del trabajo.
5. Habilidad para Dirigir: el supervisor debe liderizar a su personal, dirigiéndolo con
la confianza y convicción necesaria para lograr credibilidad y colaboración de sus
trabajos.
G. Funciones del supervisor

a) Distribuir el trabajo
b) Tener trato y saber tratar a su personal
c) Calificar a su personal
d) Instruir a su personal
e) Recibir y tratar las quejas de sus subordinados
f) Realizar entrevistas con éstos
g) Mejorar los sistemas a su cargo
h) Coordinarse con los demás jefes
i) Requiere, sobre todo, mantener la disciplina.
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FIG N°: Funciones de un supervisor
Fuente: Baquero L. (2011)
CONTROL
Definición de control
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional
para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. A fin de profundizar un
poco más en este concepto podemos decir que para los siguientes autores el control es:
 Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con

el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos
e impedir que se produzcan nuevamente.
 Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
 George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
 Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
 Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
 Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
 Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación
con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de
los objetivos de acuerdo con el plan.
 Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.
64
Función de control:
Consiste en verificar que los resultados se van ajustando a lo previsto, detectando

posibles desviaciones y estableciendo mecanismos que permitan ajustar la actividad
empresarial para corregirlas
En toda organización, la conducción es posible gracias al logro de acuerdos entre las
personas que integran el equipo dirigente. Para administrar, los administradores o
gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin
fines de lucro.
Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones
jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
El papel de los administradores y gerentes es de suma importancia. Son ellos los
responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeación,
organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y
lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y
competitivas
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa

cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección
eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización sino
existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los
objetivos.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar decisiones que
corresponden a una función planificadora que es vital, ya que es la que permite tener un
patrón de comparación para determinar si se transita en el camino correcto.
De esta manera, ejercer el control supone una operación por la cual la dirección pretende
cumplir sus objetivos mediante la comparación de los resultados obtenidos con los
previstos y está en condiciones de tomar las acciones correctivas más adecuadas.
El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos estratégicos de
una organización, le otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado
para pulsar el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de decisiones
estratégicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de
la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que
se lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
65
Fases del control
Proceso de Control
a) Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de los

objetivos establecidos durante la planificación.
b) Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable que
mida la actuación o los resultados realmente conseguidos.
c) Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los
estándares.
d) Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los
márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una
66
desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios
para conseguir resultados.
Requisitos para un buen Control:
Para poder ser efectivos el control demanda una serie de requisitos y características:
a) Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender

perfectamente que es lo que se pretende con él.
b) Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de
adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
c) Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo
más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento
idóneo para que generen los efectos esperados.
d) Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
e) Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos.
f) Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las
desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos cuando se
aplican selectivamente en puntos críticos.
Tipos de Control
a) Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar
que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Por Ejemplo: Si se
va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo está ingresando.
b) Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye
dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan
sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un
producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las presiones del
sistema para verificar si esta en la condiciones adecuadas.
c) Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones. Por ejemplo: Si sabemos
que tras la elaboración de un producto el porcentaje de humedad en comparación
con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente
se hace aviso para que se tome la acción correctora oportuna.
Áreas de control
a) Áreas de Producción: Si estamos frente a una empresa Industrial, el área será

donde se producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el
área es donde se prestan los servicios. Por ejemplo:
 Control de Producción
 Control de Calidad
 Control de Costos
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 Control de tiempos de Producción
 Control de Inventarios
 Control de Operaciones Productivas
 Control de mantenimiento y conservación
 Control de desperdicios o merma
b) Área Comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos

y/o servicios. Por ejemplo:
 Control de Ventas
 Control de Descuentos
 Control de Publicidad
c) Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los recursos

financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc. Por
ejemplo:
 Control de Presupuesto
d) Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal. Por ejemplo:

 Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas).
 Control de Salarios
 Control de Vacaciones
Técnicas para el control
Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:
 Contabilidad
 Auditoria
 Presupuestos
 Reportes, informes
 Archivos (memorias de expedientes)
 Computarizados
 Mecanizados
 Gráficas y diagramas
 Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano derecha etc.
 Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc.
 Métodos cuantitativos
 Redes
 Modelos matemáticos
 Investigación de operaciones
68
 Estadística
 Cálculos probabilísticas
Importancia del control
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor
de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier
organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece
productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen
materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los
consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy
distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos
productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo
esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.
Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración
japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los
movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente.
Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería
ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo
comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este
valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda
aplicando procedimientos de control.
Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia
la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad
y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del
proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle
el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el
trabajo.
69
Lado positivo de los controles gerenciales
El Control Gerencial, prepara a la organización a ser una empresa en constante

actualización y por ende modernización de todos los recursos de su proceso productivo
y/o servicios, tanto los humanos como los materiales, esto origina una actitud más
proactiva y de pertenencia a la organización. Si estos elementos son bien aprovechados
por el tren Gerencial de la empresa, sus componentes lograran desarrollar los mecanismos
que permitan la pronta adecuación a los cambios del mercado.
Además se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad en los subordinados, lo

que permite y asegura la permanencia de la misma en el tiempo y espacio.
El control de gestión dentro de las empresas es un punto clave, ya que permite a las
mismas, coordinarse, evaluar el desempeño de sus unidades de negocios, mantener
motivados a sus trabajadores, y lo más importante, permite alinear sus metas hacia un
objetivo común. Sin un sistema de control eficaz la compañía podría enfrentar problemas
que podrían obligarla a terminar con una de sus unidades o con el total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener alineados los objetivos
de la empresa con los objetivos de sus subunidades y empleados. Además permiten que
la organización actúe coherentemente como un todo y llevar a la organización por el
camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se han vuelto una herramienta
muy útil para los dueños, gerentes, casas matrices y alta gerencia en general para llevar a
cabo sus tareas de mejor manera.
Lado negativo de los controles gerenciales
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el hombre por naturaleza,

rechaza los cambios, mas en los casos organizacionales por el temor a enfrentar nuevos
retos y tener que asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina ya
conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la organizaciones deben preparar muy
bien a su personal en todos los ámbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado
que tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten y participen las
estrategias establecidas por el nivel gerencial , logrando de esta manera una efectiva
participación de todos los niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son vistos por muchos
integrantes de la organización como el proceso que vigila y controla cada actividad que
ellos laboran, la cual en muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues
se asocia con restricción, imposición, delimitación y/o vigilancia.
Además y para terminar podemos significar que si el control gerencial no es bien

establecido dentro de la organización podría generar cierta desmotivación en los niveles
medios de la organización lo que podría dificultar el trabajo en equipo y la participación
de todos los trabajadores en la toma de decisiones y mejoras en los procesos de la
empresa.
70
CONCLUSIONES
 Los procesos administrativos junto a los elementos que lo acompañan, son
herramientas fundamentales para el crecimiento y evolución de una organización,
cada empresa debe tener su proceso administrativo con el fin de mantenerse
estable y así poder obtener resultados benéficos a futuro, es importante tomar en
cuenta cada paso, metodología y fases a seguir, donde se visualicen resultados
positivos que garantice la efectividad a largo corto y largo plazo.
 Dentro de las empresas u organizaciones deben de haber estructuras acorde a los
objetivos, tomando en cuenta los recursos necesarios para los procesos de
planeación, organización, dirección y control, permitiéndole a la gerencia y al
gerente dirigir, gestionar, y solucionar los asuntos más importantes de la empresa.
Todo esto mediante las competencias gerenciales aplicadas correctamente, es
importante destacar que la aplicación eficiente de las competencias gerenciales va
determinar los avances en cuanto al desarrollo correcto de los procesos
administrativos dentro de la organización.
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72
ANEXOS
2.1. CÓMO HA EVOLUCIONADO LA GERENCIA
La evolución del campo de la gestión, desde Fayol hasta Mintzberg, muestra

una mutación hacia una fragmentación del trabajo gerencial en el cual se entremezclan
una serie de papeles interpersonales, informativos y decisivos con las clásicas funciones
de la administración. A pesar de la importancia que hasta ayer se les ha asignado a los
procesos administrativos de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los
roles que Mintzberg ha venido planteando, la esencia de la gerencia no está en ninguna
de estas funciones, ni siquiera en la suma de todas ellas. La esencia de la acción gerencial
hoy es imaginar, visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento,"saber ser para
integrar al hacer.
Lo que constituye al rasgo fundamental de la gerencia es la acción. Una acción gerencial

de calidad la determina la alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el corazón del
gerente, es él el que tiene la responsabilidad de incidir para que se produzcan los cambios
en los sistemas. El modo de pensar del gerente sobre las cosas, las personas y las
organizaciones, es un factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la productividad
y la integración del personal. El centro de la gerencia es el ser humano, aquél al que se
sirve y aquél que sirve. Al que se sirve, paga un servicio o acude al servicio y espera
calidad, y pagará o acudirá con mayor devoción en la medida en que este satisfecho El
que sirve, le agrega valor a su trabajo de manera que su esfuerzo produzca un bien que
satisfaga. ¿De qué depende la dinámica entre "al que se sirve y el que sirve"? Simplemente
de cómo nos vemos nosotros mismos: el gerente no da lo que no tiene, ni expresa lo que
no es.
La visión que tiene de si mismo afecta no sólo sus actitudes y comportamientos, sino
también, la visión que tiene de otras personas. Por ello valorarse a si mismo, valorar a los
demás y tener claridad de los fines y principios constituye la esencia y el fundamento de
una acción eficaz. En consecuencia la calidad de la práctica gerencial es producto del
paradigma que construyen los gerentes sobre el ser humano. ¿Y cuál es el paradigma
ideal? No existe un único paradigma El hombre es un ser humano, es energía creadora de
alta vibración, que requiere espacio para la libertad y la creatividad y amor incondicional
para poderse expresar.
Una práctica gerencial de calidad sólo se logrará con gerentes que sustenten su acción y
esfuerzos en una teoría gerencial y cultiven el aprendizaje y el conocimiento profundo,
puntos centrales de la filosofía de los teóricos de la calidad. Decir conocimiento profundo,
implica tener una visión sistémica de la organización, con un conocimiento del propósito
de la misma, sus elementos y sus interrelaciones. Un sistema debe ser gerenciado para
lograr la optimización. La optimización significa el cumplimiento del fin con el esfuerzo
organizado de todos los componentes del mismo.
73
A mayor interdependencia entre los componentes, mayor es la necesidad de cooperar y
comunicarse. Implica también el conocimiento, dominio y aplicación de la teoría
estadística para analizar la variación del sistema, las causas especiales y comunes de esa
variación y la comprensión de la capacidad de los procesos, el conocimiento de las
diferentes fuentes de incertidumbre de los datos. De la misma manera, el conocimiento
de la psicología brinda el marco conceptual y las teorías que permiten y ayudan a entender
a la gente, sus interacciones y circunstancias.
La teoría del conocimiento ayuda a entender que la gerencia en cualquier forma es
predicción. Una información desprovista de predicción o de hechos pasados no transmite
conocimientos. No existe la observación sin teoría que la sustente. La predicción depende
del conocimiento en la materia. La experiencia es desaprovechada sin la ayuda de la
teoría, pueden existir muchos ejemplos de casos exitosos, pero de nada sirve copiarlos sin
entenderlos totalmente.
Una verdadera Metanoia (Meta: trascendencia, más allá; Noia: de la mente), captar el
significado de la Metanoia es captar el significado más profundo del "aprendizaje" pues
el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental de una situación
inicial caracterizada por fragmentación a una situación deseada que debe estar
caracterizada por visión sistémica y valores compartidos.
2.2. ONCE CAMBIOS PARADIGMÁTICOS EN LA GERENCIA ACTUAL
En el proceso de transformación, aprendizaje y búsqueda de nuevas vías para lograr la

calidad debemos enmarcarnos en el contexto de los cambios paradigmáticos que
representan la calidad de clase mundial, y que definen las tendencias futuras esbozados
según McLagan (1989), Naisbitt y Aburdene (1990) y Miller (1991) en los siguientes
términos:
1. De una gerencia basada en el control a una gerencia basada en el compromiso.
La cultura de las organizaciones está cambiando porque la naturaleza del trabajo y de los
trabajadores también está cambiando. En el pasado, el trabajo era controlable. En las
líneas de ensamblaje, los trabajos eran repetitivos y requerían poco pensamiento. El
desempeño se podía medir fácilmente y se administraba la recompensa y el castigo para
ejercer el control. Sin embargo, hoy, el desempeño crítico consiste en pensar mejores
formas de lograr que se haga el trabajo, iniciando acciones de mejora, creando nuevos
servicios, métodos y estrategias. Estos no son fáciles de "controlar". Un alto control
incrementa el temor y reduce los riesgos, la iniciativa y la creatividad. El control destruye
la motivación intrínseca, clave para el éxito de hoy. La eliminación del temor y del control
innecesario aumenta el compromiso y la creatividad. Un alto compromiso es una
consecuencia de una visión y unos valores compartidos, de la participación en la toma de
decisiones, del conocimiento de los usuarios, del servicio mismo y de la capacidad de
mejorar procesos.
74
2. De la concentración en las tareas a la concentración en el proceso y en el cliente
En el pasado, la responsabilidad del empleado fue definida en términos de tareas
específicas. Los ingenieros industriales medían cada movimiento y el trabajo del gerente
era hacer que el empleado cumpliera con la tarea. En el medio actual de trabajo, la
definición "correcta" de la tarea cambia muy a menudo. Las definiciones altamente
especificadas se vuelven rígidas y obstaculizan el mejoramiento. Para optimizar la
calidad, en el sector educativo, por ejemplo, los docentes, en todos los niveles deben
entender quiénes son los clientes y cuáles son sus requerimientos. Docentes y directivos
deben involucrarse en todos los esfuerzos para el mejoramiento de los procesos dirigidos
a satisfacer las necesidades de los estudiantes y comunidad en general. Una organización
de calidad es una organización centrada en el usuario en la cual se define el trabajo en
términos de responsabilidad por todos los procesos que sirven las necesidades de los
beneficiarios del servicio.
2. De la decisión impuesta a la decisión por consenso
Las decisiones impuestas han sido el modelo que ha prevalecido a lo largo de la historia.
La imposición es adecuada, inclusive necesaria, en tiempos de crisis, ella produce la
conformidad y la uniformidad requerida que llevan al éxito en situaciones de conflicto o
de combate. Pero las cosas han cambiado. En vez de una toma de decisiones centralizada,
necesitamos compromiso, participación y sentido de pertinencia, lo cual garantiza libertad
para la creatividad, la innovación y aceptación de la responsabilidad. El gerente de
cualquier institución tiene que consultar con los actores y grupos de interés. El grado de
integración del sistema, la interdependencia entre las organizaciones y las personas,
amerita un proceso de toma de decisiones participativo.
3. Del trabajo individual al trabajo grupal
En el pasado, las tareas se asignaban a los individuos y éstos eran responsables o
castigados. Esto funcionó bien porque las tareas eran sencillas e independientes. Hoy las
tareas son cada vez más complejas e interdependientes y requieren trabajo en equipo para
su consecución exitosa. El trabajo en equipo es la clave de la motivación. Desde nuestra
niñez hemos aprendido a jugar en equipo, a perseguir metas comunes, a mantener récord,
a resolver problemas, y a disfrutar la emoción de la victoria y la agonía del fracaso,
emociones y sentimientos que debemos favorecer promoviendo el trabajo en equipo,
única vía para integrar esfuerzos, aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades.
4. De expertos trabajadores a expertos todos
Hasta ayer se ha mantenido como reliquia la distinción de clases entre trabajadores y
gerentes, asalariados y por hora, pensadores y hacedores. Hoy la mayoría de los
empleados actuales son trabajadores con "conocimientos", independientemente del color
de su cuello. Aceptar y promover a todos los empleados como expertos en su proceso es
crítico para el pensamiento de una organización de calidad.
6. Del castigo al refuerzo positivo
Desde tiempos remotos, el castigo se adecuaba a la naturaleza del trabajo y de los
trabajadores y prevalecía la política del garrote. En la organización moderna, todo ha
cambiado. No se permite ningún castigo y todos buscan y esperan el reconocimiento y la
recompensa. Es nuestra responsabilidad diseñar el sistema para que el buen desempeño
se vea acompañado con el refuerzo positivo oportuno.
75
7. De una vía correcta al mejoramiento continuo
Los productos y servicios, los requerimientos y los procesos de trabajos cambiaban
lentamente en el pasado. Hoy, cambian de la noche a la mañana. Cuando se descubre la
"vía correcta", se requiere una nueve vía. Tenemos que adoptar el "espíritu de carrera".
Igual como se da el mejoramiento continuo de los carros de carrera en la pista, tenemos
que buscar constantemente una mejor vía. El mejoramiento continuo solamente es posible
cundo todos los niveles y cada función, participan y aceptan la responsabilidad de mejorar
el servicio de los usuarios.
8. Del mantenimiento de números al mantenimiento de desempeño
En el pasado los números eran registrados por un grupo para hacerle el seguimiento a otro
grupo. Los gerentes hacían el seguimiento de los empleados. La premisa era que la gente
no era confiable y había que controlarla.
La organización de la calidad asume que las personas son productivas si son motivadas
adecuadamente. Parte de este sistema son los números, que permiten que las personas
mantengan su propio desempeño, establezcan sus propios objetivos, estudien los procesos
y experimenten la sensación del triunfo.
9. De la estructura vertical y rigida a la estructura horizontal y flexible
Las burocracias tienen muchas capas y se vuelven rígidas. Estas crean feudos dentro de
los departamentos en competencia. Las paredes crecen aislando a la gente y frenando el
proceso de trabajo. El mejoramiento se hace cada vez más difícil.
La organización de calidad está en movimiento con expertos que trabajan asumiendo la
responsabilidad de todo el proceso que sirve a las necesidades del que recibe el servicio,
se trabaja en equipos autogerenciados, lo cual requiere una estructura horizontal o circular
flexible.
10. De los valores no expresados a los valores compartidos
En el pasado, los líderes no tenían que rendir cuenta a sus subordinados; tampoco
necesitaban revelar sus principios. Solamente respondían ante sus superiores. Hoy, las
organizaciones de calidad tienen valores claramente expresados que definen la conducta
deseada, la ética y las metas. Cuando los valores están claramente expresados y
compartidos sirven como una fuerza unificadora que dirige la energía creadora del
hombre hacia el esfuerzo productivo.
11. Del consumo de la riqueza a la creación de la riqueza
La organización de calidad cumple el rol fundamental de una organización empresarial
en una sociedad libre, creando excelentes productos y servicios. Esto genera satisfacción
y contribuye a la riqueza colectiva de la sociedad.
76
77

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GERENCIA II

Universidad Nacional De San Agustín

TITULO DEL INFORME

Barraza Llallacachi, Vanesa Shirley

ARMANDO SALINAS SANCHEZ

EL PROCESO GERENCIAL Y LAS ACTIVIDADES FUNCIONALES

Los elementos de un proceso de gerencia son:

 ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

• Si no se planea no hay rumbo fijo de la organización.

Planear implica que los administradores piensen

La planeación es el primer paso del proceso

 ¿Qué se quiere lograr y para qué?

 ¿Qué aprendí y que puedo mejorar?

Los principios de la planeación administrativa

LOS 9 PRINCIPIOS MÁS IMPORTANTES DE LA PLANEACIÓN

La racionalidad es el proceso de entendimiento de un problema, seguido por el establecimiento y

El encargado debe aprender de la experiencia para definir el método correcto o procedimiento a

La precisión es el alma de la planeación. Esto provee al planeamiento de un significado exacto,

Cada plan incluye el compromiso de recursos, y el cumplimiento de estos compromisos involucra

8- Principio de factor limitante

La planeación es escoger el mejor curso entre un número de cursos alternativos de acción. La

LOS 8 TIPOS DE PLANES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN

La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o

 solucionar los problemas antes de que se vuelvan serios;

Frecuentemente están publicadas en los manuales de organizaciones o políticas de la empresa.

Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos. Puede

Principio de la contribución a lograr y facilitar la consecución de los objetivos de la organización,

Principio de la primacía de la planificación–la primera función administrativa que desempeña la

Principio de la iniciación de las planificaciones en la alta gerencia–porque esta es responsable

Principio de la penetración de la planificación–pues la planificación abarca todos los niveles de

Principio de la eficiencia de operaciones por planificación–las operaciones serán eficientes si se

Principio de la flexibilidad de la planificación–el proceso de planificación y los planes

Principio de sincronización de la planificación–los planes a largo plazo están sincronizados con

Principio de estrategias eficaces–una guía para establecer estrategias viables consiste en

Principios de políticas eficaces–las políticas se basan en objetivos de la organización; mediante

Principio de Participación: favorece y propicia el análisis, reflexión, discusión y toma de

Principio de Interculturalidad: toma en cuenta las características y realidades existentes en la

Principio de Equidad: la construcción de la planificación debe garantizar la inclusión de todos y

FORMULACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

Se debe definir y escribir:

¿Cómo identificar la misión de tu empresa?

-Campo de actividad: especificando los negocios centrales de la empresa, identificando y

Es la visualización de lo que tu empresa quiere para el

 Las políticas organizacionales

Se debe desarrollar el DOFA: debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al entender

 Identificar cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa.

Debilidades: situaciones que impiden o dificultan llegar a las metas.

Fortalezas: situaciones positivas que facilitan llegar a las metas.

Oportunidades: situaciones que podrían generar crecimiento a la empresa.

Amenazas: situaciones difíciles que impiden el crecimiento de la empresa.

Paso 3: aclare ¿cómo va a lograr la visión propuesta?

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA DENTRO DEL PROCESO

La implementación es un conjunto específico de técnicas y comportamientos que las

 La ejecución es una disciplina y es integral a la estrategia.

LA EJECUCIÓN ES UNA DISCIPLINA.

La gente piensa que la ejecución es el aspecto táctico de la actividad específica en la que se

En su sentido más fundamental, la ejecución es la manera sistemática de exponer la realidad y

Para ejecutar la estrategia se deben cumplir los siguientes procesos:

 El proceso del personal.

La ejecución es la principal tarea del líder

LA EJECUCIÓN DEBE SER EL ELEMENTO FUNDAMENTAL DE LA CULTURA DE

El liderazgo que carece de disciplina de ejecución es incompleto y poco efectivo.

La disciplina de la ejecución se basa en la estructura y en un conjunto de elementos que permiten

Los elementos de la ejecución.