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Producción
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TUTOR
Castro Mora Esteban
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y SUS INTEGRANTES ......................... 2
2. INTRODUCCIÓN .......................................................................................... 4
3. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................... 4
4. OBJETIVOS .................................................................................................. 4
4.1 Objetivo General......................................................................................... 4
5. DESCRIPCIÓN Y ANALISIS DEL PROBLEMA ............................................ 5
6. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ........................................................................ 6
7. PLANEACIÓN AGREGADA ........................................................................ 12
8. RESULTADOS……………………………………………………………………17
9. CONCLUSIONES ....................................................................................... 25
10. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................... 26
2
Experiencia: 5 años como gerente regional de empresas de consultoría.
2. INTRODUCCIÓN
3. JUSTIFICACIÓN
4. OBJETIVOS
4.1 Objetivo General
4
Recolectar la información pertinente que permita hacer un análisis preciso
frente al problema planteado por la compañía Cosechas S.A.
Analizar los diferentes procesos de producción, demanda y atención a
proveedores, para determinar soluciones acordes a lo requerido por la
compañía Cosechas S.A.
Elaborar plan de mejoramiento previo análisis, brindando a la compañía
Cosechas S.A. un modelo que genere beneficio económico para la
misma.
Implementar el plan administrativo de producción que permitirá tener una
visión clara y acertada frente a la planeación de producción, el control de
la misma, basados en la información de demanda.
Establecer la estrategia de atención a proveedores más apropiada según
el manejo de los tiempos.
Definir las funciones y responsabilidades del puesto de trabajo para poder
llevar a cabo la mejora de los procesos diseñados.
5
basada en los pronósticos realizados y, teniendo en cuenta cada una de las
características de por qué se escoge ese producto.
Como toda compañía que busca una posición importante en el mercado, ha decidido
asesorarse con una empresa de consultores que ofrecen recomendaciones y
soluciones por medio de métodos y análisis que garantizan mejores pronósticos,
además de una mejor planeación para la elaboración de sus productos, la
adquisición de la materia prima, fuerza laboral y la estandarización de tiempos para
la atención de proveedores.
6. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
6
replanteamiento del pronóstico para que la compañía esté preparada ante los
cambios que puedan tener en el futuro y poder cumplir con los requerimientos de la
demanda a menores costos. Por eso es muy importante realizar este proceso con
el menor error posible, para lograr modelar y verificar el comportamiento de la
demanda.
Suponiendo que de los tres productos debiese escogerse solamente uno para ser
vendido y asumiendo que la compañía tiene un costo de penalización cuando se
presentan altas desviaciones respecto al pronóstico.
Información brindada por el Jefe de Producción de Cosechas de los tres productos
es la siguiente:
Jugos Ensalada
Mes Te verde
Funcionales Tropical
1 91 15 121
2 64 25 78
3 89 33 76
4 66 31 65
5 57 46 107
6 112 64 115
7 77 72 132
8 58 68 88
9 113 79 79
10 98 81 77
11 65 101 102
12 93 102 126
13 82 110 144
14 71 115 93
15 98 128 75
16 75 150 64
17 102 152 111
18 76 152 137
19 59 166 152
20 122 169 108
21 88 172 96
22 104 180 87
23 73 201 124
24 52 199 143
25 111 211 162
26 90 219 110
27 75 227 98
28 110 235 88
29 85 243 132
30 121 250 154
7
Ahora determinamos los pronósticos para cada producto así:
100
50
y = -0.0654x + 87.299
R² = 0.1184
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
200
100
y = 8.383x + 1.3918
R² = 0.9956
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Demanda Pronóstico Linear (Pronóstico)
8
Demanda y pronostico ensalda tropical
200
180
160
140
120
100
80
60
40 y = 1.5101x + 83.51
20 R² = 0.1209
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Demanda Pronóstico Linear (Pronóstico)
9
producto es el más indicado para ser seleccionado porque la demanda es constante
y con tendencia a incrementar.
Según el valor del comportamiento de la gráfica del producto té verde, El
coeficiente de determinación, también llamado R2, refleja la bondad del ajuste de un
modelo a la variable que pretender aplicar, en este caso R2 es igual al 99% lo cual
permite afirmar en la gráfica que el modelo lineal es adecuado.
Además, en el histórico de la demanda se observa que el te verde ha sido el
producto que más demanda ha presentado en los últimos 30 meses y por esta razón
debe ser el elegido
10
Con respecto al producto de Jugos Funcionales, nos muestra una demanda
bastante inestable a través de sus periodos; esto afectara el plan de producción a
futuro. Y presenta un elevado margen de error de acuerdo con los datos obtenidos
en los pronósticos.
150 a 1,00
b 0,37
ME -1
100
MAD 22,56
MSE 1067
50 MAPE 0,22
y = 1.5101x + 83.51
Desviacion 28,20
R² = 0.1209
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Demanda Pronóstico Linear (Pronóstico)
11
El producto de ensalada tropical nos genera desviaciones llamativas con
respecto al pronóstico, lo cual presenta una demanda estacionaria generando
costos de penalización.
7. PLANEACIÓN AGREGADA
Pronóstico
Granos de Café
Año Días Hábiles Mes
(arrobas)
25 Enero 5908
24 Febrero 9976
23 Marzo 2096
2016
26 Abril 1527
25 Mayo 9240
23 Junio 756
12
- La empresa desea implementar la política de no tener más de 50 operarios en
cada mes.
13
Producción
promedio por
trabajaador 4 diario
Trabajadores
actuales iniciales 10 Trabajadores
Inventario inicial 430 unidades
Costo diario de
mano de obra $ 40.000 diario
Costo de
contratar a un
trabajador $ 600.000 empleado
Costo de despedir
a un trabajador $ 800.000 empleado
Costo de
almacenar $ 50.000 unidad
Costo de faltante $ 120.000 unidad
Horas jornada
laboral 8 Horas
14
ASPECTOS CONCEPTO CANTIDAD/COSTOS ANALISIS
A Fabricar 29.503 Arrobas
Cantidad considerable para cubrir la
demanda del producto grano de Café,
ARROBAS DE CAFÉ A comprar
5.106 Arrobas aunque un porcentaje considerable se debe
externamente
adquirir de un tercero
15
Producción promedio
4 diario
por trabajaador
Trabajadores actuales
10 Trabajadores
iniciales
Inventario inicial 430 unidades
Costo diario de mano
$ 40.000 diario
de obra
Costo de contratar a
$ 600.000 empleado
un trabajador
Costo de despedir a
$ 800.000 empleado
un trabajador
Costo de almacenar $ 50.000 unidad
Costo de faltante $ 120.000 unidad
costo de
$ 250.000 unidad
subcontratacion
Horas jornada laboral 8 Horas
Costos trabajadores $ - 0 0 0 0 0 0
contratados
Trabajadores
2 0 0 0 0 0 0
despedidos
Costo de
trabajadores $ 1.600.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.600.000
despedidos
Trabajadores
8 8 8 8 8 8
utilizados 0
Costo de mano de
obra $ 8.000.000 $ 7.680.000 $ 7.360.000 $ 8.320.000 $ 8.000.000 $ 7.360.000 $ 46.720.000
Unidades
producidas 1230 1068 736 1132 800 1036 6002
Inventario 300 0 300 0 300 280 1180
Costo de almacenar $ 15.000.000 $ - $ 15.000.000 $ - $ 15.000.000 $ 14.000.000 59000000
Unidades a
subcontratar 4678 8908 1360 395 8440 0 23781
Costo por
subcontratacion $ 1.169.500.000 $ 2.227.000.000 $ 340.000.000 $ 98.750.000 $ 2.110.000.000 $ - 5945250000
Costo total $ 1.194.100.000 $ 2.234.680.000 $ 362.360.000 $ 107.070.000 $ 2.133.000.000 $ 21.360.000 $ 6.052.570.000
16
ASPECTOS CONCEPTO CANTIDAD/COSTOS ANALISIS
A Fabricar 29.503 Arrobas La cantidad por fabricar la cantidad de
ARROBAS DE CAFÉ A comprar comprar son similares, por lo que se puede
23.781 Arrobas
externamente decir es menos factible por los costos al
Bodega Propia 1.180 Arrobas Cubre el inventario necesario del producto
grano de café de acuerdo con la proyección
ALMACENAMIENTO
Bodega Auxiliar 0 de producción en fábrica, no se necesita de
bodega auxiliar
Contratados $0
No hay contrataciones directas, todo es por
medio de terceros, se hacen dos despidos
OPERARIOS
Despedidos 2 en el mes de enero para reducción de costos
en los siguientes meses
8. RESULTADOS
17
A. Diagrama de esquema del producto (BOF)
Datos:
18
C. El Registro de Resultados de Programación de Órdenes para el Producto
Terminado: Reloj "Cosecha Especial", los sub ensambles: Ens-Z, T021 y D295, y
las materias primas Mp-a, Mp-b y Mp-c
Demanda
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Distribuidor 1 50 70 43 55 34 110
Distribuidor 2 80 35 50 80 48 90
Distribuidor 3 70 65 37 40 58 150
TOTAL 200 170 130 175 140 350
Sub-ensamble Ens-Z:
Nivel Tipo de Unidades Tiempo Tiempo
Nombre
Producció Artículo Necesaria Entrega Fabricació
Sub-
T021 2 3 - 1 mes
ensamble
Materia
Mp-a 2 4 1 mes -
Prima
Materia
Mp-b 2 2 inmediata -
Prima
19
Sub-ensamble T021:
Nivel Tipo de Unidades Tiempo Tiempo
Nombre
Producció Artículo Necesaria Entrega Fabricació
Materia
Mp-c 3 3 2 meses -
Prima
Sub-
D295 3 2 - 2 meses
ensamble
Sub-ensamble D295:
Nivel Tipo de Unidades Tiempo Tiempo
Nombre
Producció Artículo Necesaria Entrega Fabricació
Materia
Mp-a 4 2 1 mes -
Prima
Materia
Mp-c 4 4 2 meses -
Prima
Registro de inventario
Recepciones
Cantidad para
programadas
Inventario Stock de Elemento elaborar Lead time
Código Nivel
disponible seguridad padre elemento (meses)
padre mes Cantidad
Reloj
cosecha 0 0 10% 0 0 1 0 0
especial
Reloj
Ens-Z 1 300 0 cosecha 1 3 0 0
especial
T021 2 0 0 Ens-Z 3 1 0 0
Mp-a 2 0 0 Ens-Z 4 1 0 0
Mp-b 2 0 0 Ens-Z 2 0 Marzo 500
Mp-c 3 0 0 T021 3 2 0 0
D295 3 800 0 T021 2 2 0 0
Mp-a 4 0 0 D295 2 1 0 0
Mp-c 4 0 0 D295 4 2 0 0
20
Existe una recepción programada de 500 unidades de la materia prima Mp-b
para marzo.
Planeación de Materiales
Cantidad para Periodo de tiempo
Inventario Stock de
Artículo Elaborar Elemento Lead Time Conceptos
Disponible Seguridad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Padre
Necesidades Brutas 200 170 130 175 140 350
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Reloj
Disponible 20 17 13 18 14 35
cosecha 0 1 0 10%
especial
Necesidades Netas 220 167 126 180 136 371
Recepción de Orden 220 167 126 180 136 371
Lanzamiento de Orden 167 126 180 136 371 0
Necesidades Brutas 167 126 180 136 371 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 133 7 0 0 0 0
Ens-Z 1 3 300 0
Necesidades Netas 0 0 173 136 371 0
Recepción de Orden 0 0 173 136 371 0
Lanzamiento de Orden 136 371 0 0 0 0
Necesidades Brutas 501 378 540 408 1113 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
T021 3 1 0 0
Necesidades Netas 501 378 540 408 1113 0
Recepción de Orden 501 378 540 408 1113 0
Lanzamiento de Orden 378 540 408 1113 0 0
Necesidades Brutas 668 504 720 544 1484 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
Mp-a 4 1 0 0
Necesidades Netas 668 504 720 544 1484 0
Recepción de Orden 668 504 720 544 1484 0
Lanzamiento de Orden 504 720 544 1484 0 0
Necesidades Brutas 334 252 360 272 742 0
Recepciones Programadas 0 0 500 0 0 0
Disponible 0 0 140 0 0 0
Mp-b 2 0 0 0
Necesidades Netas 334 252 0 132 742 0
Recepción de Orden 334 252 0 132 742 0
Lanzamiento de Orden 334 252 0 132 742 0
Necesidades Brutas 1503 1134 1620 1224 3339 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
Mp-c 3 2 0 0
Necesidades Netas 1503 1134 1620 1224 3339 0
Recepción de Orden 1503 1134 1620 1224 3339 0
Lanzamiento de Orden 1620 1224 3339 0 0 0
Necesidades Brutas 1002 756 1080 816 2226 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
D295 2 2 800 0
Necesidades Netas 202 756 1080 816 2226 0
Recepción de Orden 202 756 1080 816 2226 0
Lanzamiento de Orden 1080 816 2226 0 0 0
Necesidades Brutas 2004 1512 2160 1632 4452 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
Mp-a 2 1 0 0
Necesidades Netas 2004 1512 2160 1632 4452 0
Recepción de Orden 2004 1512 2160 1632 4452 0
Lanzamiento de Orden 1512 2160 1632 4452 0 0
Necesidades Brutas 4008 3024 4320 3264 8904 0
Recepciones Programadas 0 0 0 0 0 0
Disponible 0 0 0 0 0 0
Mp-c 4 2 0 0
Necesidades Netas 4008 3024 4320 3264 8904 0
Recepción de Orden 4008 3024 4320 3264 8904 0
Lanzamiento de Orden 4320 3264 8904 0 0 0
21
SISTEMA DE ATENCIÓN DE PROVEEDORES
a. Atender primero los proveedores que requieran el menor tiempo de atención por
parte de la persona encargada.
b. Atender primero los pacientes que deban estar más temprano en su próxima cita
(En dado caso, desempate con SPT). (Entrega No 3)
c. Atender primero a los proveedores con menor relación crítica. (En caso de
empate, desempate con SPT).
d. Dar una recomendación con base en las 3 reglas evaluadas, teniendo en cuenta
que lo más importante para la compañía es minimizar la tardanza ponderada total y
el número de proveedores que llegan tarde a su próxima cita.
22
ORDENADO POR SECUENCIA-REGLA EDD
Tiempo Tiemp Horario Hora de Retras
No. De de o de límite finalizació o de Tardanza
Proveedo Proveedo atención flujo para Priorida n atención Trabajo ponderad
r r (minutos visitar al d al cliente a
) cliente
07:38a.m
34 34
1 Andrés . 1 07:33a.m. 0 0
08:15a.m
35 69
2 Fabio . 3 08:08a.m. 0 0
09:07a.m
132
3 Oscar 63 . 1 09:11a.m. 4 4
09:29a.m
175
4 Jairo 43 . 5 09:54a.m. 35 175
09:45a.m
213
5 Catalina 38 . 5 10:32a.m. 47 235
09:50a.m
271
6 Nancy 58 . 5 11:30a.m. 100 500
10:03a.m
317
7 Gabriel 46 . 1 12:16a.m. 133 133
10:58a.m
379
8 Santiago 62 . 2 13:18p.m 140 280
379 1590 459 1327
23
No. De Proveedor Tiempo de Horario Prioridad
Proveedor atención límite para
(minutos) visitar al
cliente
1 Andrés 34 07:38a.m. 1
2 Fabio 35 08:15a.m. 3
3 Oscar 63 09:07a.m. 1
4 Jairo 43 09:19a.m. 5
5 Catalina 38 09:45a.m. 5
6 Nancy 58 09:50a.m. 5
7 Gabriel 46 10:03a.m. 1
8 Santiago 62 10:58a.m. 2
24
Tiempo de Horario límite
Proveedor Orden de atención para visitar al Prioridad
visita (minutos) cliente
Sugerido
Andrés 1 34 07:38a.m. 1
Fabio 2 35 08:15a.m. 3
Oscar 8 63 09:07a.m. 1
Jairo 4 43 09:19a.m. 5
Catalina 3 38 09:45a.m. 5
Nancy 6 58 09:50a.m. 5
Gabriel 5 46 10:03a.m. 1
Santiago 7 62 10:58a.m. 2
9. CONCLUSIONES
De los tres productos, debe ser vendido él te verde, asumiendo que la compañía
tiene un costo de penalización cuando se presentan altas desviaciones respecto al
pronóstico, como se observó en la gráfica no sucede esto con él té verde ya que se
adecua la demanda con el pronóstico, no habría sobrecostos por penalización.
25
Teniendo establecidos los pronósticos de demanda, los niveles de inventario, el
tamaño de la fuerza de trabajo, las materias primas y los insumos, se hace una
combinación de todos estos factores en un periodo anterior de tiempo para poderlo
determinar de la mejor manera un horizonte futuro de planeación. El plan agregado
proyecta de manera efectiva las decisiones y responsabilidades del administrador o
supervisor de operaciones reflejado en una producción óptima.
Para este caso el método que debe emplearse es el de fuerza de trabajo constante,
porque representa un menor costo que el método fuerza de trabajo mínima con
subcontratación.
10. BIBLIOGRAFIA
26
Souza, A. T. (2016). Un modelo de decisión multicriterio para planeación
agregada basado en la estrategia de fabricación. Revista Virtual Pro, 104.
27