CAPITULO 6 COSTOS PARA TOMA DE DECISIONES AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTAST 6.1. Introduccién La elecci6n entre diversos cursos de acci6n es una actividad tipica en cualquier empresa y sobre ella influyen factores de variada naturaleza. Esta eleccién no es mas que un proceso de to- ma de decisiones. Este proceso comprende una serie de pasos: Generaci6n de las alternativas: hablamos de la necesidad puntual de examinar un determina- do proyecto y las alternativas que presenta. Valoracién de las alternativas: comprende dos partes fundamentales: — Valoracién cuantitativa: se calculan en términos monetarios los factores positivos y nega- tivos de cada proyecto utilizando diferentes herramientas. Valoracién cualitativa: existen elementos importantes que pueden condicionar una deci- sién pero que no son medibles cuantitativamente. Dichos factores son también de gran im- portancia y deben ser explicitados en la decision final. La valoracién cuantitativa aporta un marco de referencia al decisor. Al estimar datos futu- ros, la informaci6n a obtener nunca sera exacta. Si la informacién cuantitativa obtenida es cercana a lo esperado, entonces deberd acometerse la decision. Sila informacién no es cer- cana a los parémetros esperados, debera desecharse. Por ejemplo, un cliente nos encarga una consultorfa especial por tinica vez. Dicho trabajo tendrd una facturacién estimada de $ 10.000 y costos proyectados de $ 9.500. La utilidad del proyecto sera de $ 500. Es decir, un 5% de retorno sobre ventas, aproximadamente. Sabemos que cuando se calcule, la rentabilidad real del proyecto no sera de $ 500, dado que estos eran datos proyectados, pero de haber empleado adecuadamente la informacion, la utilidad debera ser cercana, aunque no la misma. Ahora, si mi decisién de negocio es aceptar aquellos proyectos que dejen margenes supe- tiores al 10%, debera ser descartado. Por el contrario, si mi decisién es encarar todos los proyectos rentables, aceptaré el mismo. El marco de referencia define un rango cuantitativo en el que una decisin debe ser acep- tada de acuerdo a los pardmetros definidos por quien toma las decisiones. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 109AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASL — Decisién sobre las alternativas: sobre la base de la valoracién cuantitativa y cualitativa se ponderaran los efectos de acuerdo con criterios definidos y se tomaré la decisién. — Ejecucién y control: consiste en implementarla y controlar sus resultados. La disponibilidad de metodologias que sirven de auxilio al management en la toma de de- cisiones constituye un aspecto critico para el éxito de la eleccién. El objetivo de nuestro capitulo serd ilustrar y estudiar las metodologias para evaluar en for- ma cuantitativa las decisiones de corto plazo, su aplicabilidad concreta, sus puntos de fuerza y de- bilidad. Antes de comenzar a desarrollar el tema, debemos efectuar una distincién en cuanto al hori- zonte temporal en que debe tomarse la decisién. Es decir, debemos limitar el tiempo en el cual los elementos a analizar aportan datos interesantes para un mejor proceso de gestién. Distinguimos en- tonces entre decisiones de breve periodo y decisiones cuyos efectos se prolongan al largo plazo. Naturalmente, no es real hablar de decisiones de corto y largo plazo estableciendo un Ii- mite inmutable y fijo entre ellas. Muchas veces resulta dificil definir con exactitud el limite que puede separar dichos horizontes temporales. Pero es un esfuerzo que vale la pena encarar para dar un corte metodoldgico a las teorias y a las instrumentaciones disponibles. Un criterio aceptable que nos permite, en muchos casos, distinguir el difuso corte que las decisiones de gestion pueden presentar es aquel donde caracterizamos las decisiones de corto pla- zo como aquellas que no tienen como objetivo modificar la estructura de la empresa tendiendo solamente a utilizar —de manera 6ptima— la estructura productiva existente. Las decisiones de largo plazo, en cambio, influencian directamente la estructura, constitu- yendo verdaderas y propias decisiones de inversién, que influyen sobre el patrimonio de la em- presa. Generalmente estas decisiones de largo plazo se ven afectadas por el valor tiempo del di- nero, debiendo calcular el valor actual de los flujos de fondos de la inversién a una tasa que re- presente el costo de los fondos ajenos (intereses a pagar a terceros) y costo de los fondos propios (tasa de costo de oportunidad para otras inversiones). Es dable destacar que las relaciones que existen entre varias tipologfas de decisiones en las empresas, encuentran en los planes y presupuestos interdependencia, formando parte de un mis- mo proceso ldgico. Las decisiones de inversion a largo plazo y las decisiones operativas de breve término son parte de una misma estrategia empresaria. Las primeras deberfan preceder a las segundas pero, inevitablemente, las segundas influencian a las primeras con el transcurrir del tiempo. . Naturalmente, las herramientas disponibles, ya sea para decisiones de corto o largo plazo, son variadas. El estudio de las decisiones de corto plazo es objeto de los préximos parrafos. Pero el punto principal es que toda gestién empresaria tiene como finalidad la maximiza- cién de las utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos. A continuacién expondremos algunas herramientas para la consecuci6n de dicho objetivo: — Costos diferenciales. = Anidlisis de la contribucién marginal. — Contribucién marginal por unidad de factor escaso. — Punto de equilibrio en pesos y unidades. no ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES CLASIFICACION DE LAS DECISIONES SEGUN SU HORIZONTE TEMPORAL Y HERRAMIENTAS DISPONIBLES Proyectos de inversion Decisiones d lense Valot econémico afiadido Entre otras Costos diferenciales Decisiones de Roaiebiata mcargioal a as0s texto plano Punto de equilibrio Entre otras 6.2. Elementos de las decisiones de corto plazo Antes de adentrarnos en el desarrollo de las metodologias de evaluacién de las decisiones de corto plazo existe la necesidad de definir dos elementos que nos ayudarén a potenciar dichas herramientas: 9 Tipos de decisiones a analizar — La informacién relevante para el proceso decisorio involucrado. Tipos de decisiones a analizar Si bien la metodologia se denomina costos diferenciales, la misma es aplicable a aquellas decisiones que involucran: 1. Sélo costos: son aquellas en las que debemos decidir por la alternativa que implique menores costos para la empresa. Por ejemplo, podemos encontrar la disyuntiva de comprar insumos para el proceso de produccién 0 fabricarlo en la misma empresa. El objetivo aqui es decidirse por la opcién con menor costo. 2. Ingresos y costos: son aquellas en las que buscamos decidir por la alternativa con mejor re- sultado, porque en la decisién existen ingresos y costos. Podemos citar el caso de vender un volumen adicional de un producto a un cliente a un precio especial. Como el precio de venta y os costos pueden ser distintos del habitual para el producto, el objetivo es analizar sila ope- racién es rentable. 3. Inversién, ingresos y costos: son aquellas en las cuales decidimos por la alternativa que tenga el mejor resultado, habiendo requerido una inversién menor. Si bien hemos excluido las grandes inversiones de nuestro anilisis, sefialando que eran objeto de estudio de proyectos de inversién de largo plazo, en la practica se nos presentan decisiones que requieren pequeiias inversiones. Estas inversiones no constituyen cambios en la estructu- a de la empresa y, por lo general, representan montos poco significativos en relacién a los ac- tivos de la misma. En estos casos resulta muy util el estudio a través de costos diferenciales. Un ejemplo que describe esta situacién es la compra o alquiler de una maquina para la fabri- caci6n de un producto o insumo para un cliente habitual con una orden especial y tinica. Co- mo en el caso anterior, se analizan el precio y los costos, pero también debemos considerar el impacto de la pequefia inversion en el resultado. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR m1AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI ‘TIPOs DE DECISIONES + Sélo costos + Ingresos y costos + Inversi6n, ingresos y costos La informacién relevante para el proceso decisorio involucrado Definir qué es informacion relevante importa establecer paralelamente el término de comparacién respecto al cual tal condicién se manifiesta. Es decir, a efectos de nuestro estudio, tal relevancia se presenta respecto de la cuantificacién de las consecuencias econémicas entre va- rias alternativas de gestion. Para clarificar el concepto, analizaremos un ejemplo. Se presenta la alternativa de alquilar © comprar una herramienta menor para la fabricacién de un pedido especial de un cliente. Dicha herramienta es eléctrica y se establecié que el consumo en el proyecto sera de $ 100. El alquiler de la misma tiene un costo de $ 150 y en el caso de su compra insumira $ 500. Entonces, ya sea que la decisién sea comprar o alquilar la maquina, la empresa tendré un gasto de $ 100 por consumo de energfa. Como no existen consecuencias econémicas distintas por elegir la alternativa de comprar o alquilar en este item, entonces esta informacion NO ES RELE- VANTE en la decision. En ambos casos el gasto es el mismo. Ahora, si la decisin fuera la compra de la herramienta, el gasto involucrado seria de $ 500 y de $ 150 sie alquilara. En este caso, las consecuencias econémicas son diferentes en caso de ele- gir la alternativa de alquilar o comprar. Esta informacion es RELEVANTE en la decision. El egre- so es diferente seguin la alternativa elegida. Una caracteristica muy importante, propia de la informacién relevante, es su referencia al futuro, lo cual es légico, porque se busca optimizar decisiones por tomar y, como explicamos an- teriormente, nos aportarén un marco de referencia para aceptarla o rechazarla. INFORMACION RELEVANTE + Consecuenciayeconémicas diferentes entre las alternativas, + Referencia al futuro Ahora bien, cuando analizamos alternativas podemos referitnos a: — Dos alternativas futuras: por ejemplo, comprar o alquilar una maquina. — Una alternativa futura versus la situacién actual: por ejemplo, acepto o no la fabricacion de un pedido especial de un cliente. 2 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES 6.3. Costos variables y costos fijos! Antes de continuar con el desarrollo del tema, es necesario recordar la diferencia entre cos- tos fijos y variables ya que es imprescindible para la comprensién de los temas a desarrollar pos- teriormente. Para clasificar un costo en variable o fijo se debe analizar su comportamiento en funcién del nivel de actividad. Los costos fijos son aquellos que se mantienen constantes dentro de cierto nivel de activi- dad. Es decir, se encuentran relacionados con la utilizacién de factores de produccién, pero inde- pendientemente de la cantidad producida, dentro de ciertos limites, y son dependientes, mas bien, de la estructura de la empresa. Las caracteristicas de los costos fijos son: = Son controlables respecto de la duracién del servicio que prestan a la empresa. Ejemplo: vida “itil de una maquinaria. ‘ = Estén relacionados con la capacidad instalada de la organizaci6n. - Permanecen constantes en un amplio intervalo de tiempo. = Son costos fijos en su totalidad y variables si se los lleva a la unidad de producto. Los costos variables son aquellos costos proporcionales al volumen de produccién. Los costos variables mantienen una proporcionalidad respecto de la cantidad fabricada de un producto. La clave radica en que no todos los costos cambian en la misma proporcién ni por los mismos factores. Las variaciones pueden deberse a: Cantidad fabricada. Tiempo de utilizacién de los recursos. 1 Monto de la venta. Cantidad vendida. Las variaciones de los costos se consideran dentro del horizonte de tiempo de la decisién. Es decir, si el costo se extingue dentro de la duracién de la decisién que se analiza, es un costo va- riable. Por el contrario, si el costo sobrepasa la duracién de la decisién, es fijo. ‘A modo ejemplificativo, enumeramos distintos tipos de costos variables y su factor de va- riabilidad: Costo Factor de variabilidad Materia prima Cantidad producida Materiales Cantidad producida Energfa Tiempo de uso Combustible Tiempo de uso Comisiones a vendedores Monto de venta Impuestos sobre ventas Monto de venta Fletes por distribucién Cantidad vendida 1 Extraido del Médulo 3 del Programa de Desarrollo Gerencial para Ejecutivos de Empresas Emergentes de Merca- do - Autores Agustin Gatto y Adriana Quintana, DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 113,AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI 6.4. Costos diferenciales La metodologia de costos diferenciales pretende analizar la informacién relevante entre dos o més alternativas futuras o entre una o mis alternativas futuras y la situacién actual. Es de- cir, aquellas consecuencias econémicas que difieren entre las posibilidades analizadas. La informacion relevante para una decisién en esta herramienta ¢s, en general, la siguiente: — Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas. — Costos diferenciales: son aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas. — Inversi6n diferencial: es aquella inversién cuantitativamente diferente entre las alternativas analizadas. — Costos de oportunidad: mide el valor que se pierde 0 “sacrificio” cuando se elige un curso de accién, habiendo descartado uno alternativo. Elcosto de oportunidad se nos presenta cuando existen recursos limitados y, por ello, una al- ternativa excluye a la otra. Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversién aumentan entre las alternati- vas los denominamos incrementales. Por el contrario, si disminuyen se denominan ingresos, cos- tos o inversién decremental. El estudio de las diversas alternativas esté naturalmente vinculado a un incremento en los costos totales de la empresa. Se evaluard entonces la entidad de cada costo y se tratard de ponde- rarlos entre las alternativas. El costo diferencial de cada alternativa no necesariamente est vinculado con los costos va- riables y los costos fijos. Pero en rasgos generales, estard determinado en primer término por los costos variables y secundariamente por los costos fijos conexos de cada alternativa y sobre los cuales las decisiones deben fundarse. Debe tratarse, entonces, de calcular los costos variables y fijos conexos y diferenciales entre las diversas alternativas. La confrontacién entre ellos, los ingresos y la inversién determinaré el costo diferencial de una alternativa respecto de la otra. Entre ellas emerger4 una mejor en términos cuantitativos. La informacién no relevante para una decisién en esta herramienta es, en general, la si- guiente: . = Ingresos no diferenciales: son aquellos ingresos que serdn iguales entre las alternativas anali- zadas. — Costos no diferenciale lizadas. on aquellos costos que resultan similares entre las alternativas ana- — InversiGn no diferencial: es aquella inversion que permanece igual, cualquiera sean las alter- nativas analizadas. — Costos hundidos: son aquellos costos en los que se ha incurrido y/o se incurriré en el futuro pero que son consecuencia de una decisién ya encarada. Estos costos no podran evitarse, in- dependientemente de la decision que se encuentre bajo anilisi 4 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES COSTOS DIFERENCIALES Datos relevantes 10s no relevantes + Ingresos diferenciales + Ingresos no diferenciales + Costos diferenciales + Costos no diferenciales + Inversi6n diferencial + Inversi6n no diferencial + Costos de oportunidad * Costos hundidos La metodologia de costos diferenciales presenta una soluci6n a aquellas decisiones de: Volumen adicional de ventas de bienes o servicios. Comprar o alquilar. . Hacer 0 no hacer. ' Comprar o fabricar productos o insumos, Entre otras. Antes de continuar con el desarrollo del tema, vamos a definir conceptos necesarios para estudiar la metodologia. Cuando aplicamos los costos diferenciales, generalmente consideramos los costos incre- mentales por encarar la propuesta; los denominamos costo de reposicién y estan representados por el costo actual del proveedor més todos los costos necesarios para disponer del producto 0 servi- cio de referencia. Los costos hundidos son aquellos que surgen por decisiones pasadas, ya sean costos incu- rridos o por incurrirse en el futuro como consecuencia de las mismas, y, por lo tanto, no son di- ferenciales. Si se encara 0 no un proyecto, dichos costos NO pueden eliminarse, debiendo sopor- tarlos de todos modos. Un costo hundido tipico es el valor histérico de la planta, las instalaciones y maquinarias existentes. Si consideramos la metodologia de los costos diferenciales, la amortizacion de los ac- tivos actuales se registrard, se adopte o no la alternativa propuesta. Por lo tanto, todo aquello que sea un valor de compra anterior no es diferencial. Los stocks de materias primas, productos elaborados o mercaderias de reventa también re- presentan un costo hundido. La decisién de mantener el stock fue una disyuntiva que se tomé con anterioridad y no tiene nada que ver con el proyecto actual. Se deberia, en todo caso, analizar el porqué de esa compra excesiva, pero el costo existiré independientemente de la propuesta actual. El precio de compra o de fabricacién de las materias primas, productos claborados o mer- caderias de reventa, que cominmente denominamos “valor de libros”, son costos hundidos por Ja misma raz6n. Con la decisién de mantener stocks incurrimos en un costo que actualmente no podemos modificar. Ahora, también consideramos costos hundidos a ciertos costos que estan relacionados con el proyecto pero que ya han sido incurridos y, se acometa 0 no el mismo, el costo fue erogado y no puede evitarse. Un ejemplo de esta situacién es la compra de pliegos de licitacién. Se presente 0 no a la li- citacién, se gane o no la obra, se ejecute o no la misma, dicho costo se ha incurrido, se realice 0 no el proyecto. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 118AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI En cuanto a la inversi6n a realizar, ya hemos mencionado que no representa una decision de cambio de estructura de activos sino que es de menor significacién en cuanto a monto y pla- zo de duracién de la misma. La inversién debe ser considerada por el importe que se desembolsard y que se estima ne- cesaria para que dicha inversién pueda ser utilizada en el proyecto considerado. Por ejemplo, si es necesaria para el proyecto una maquina que tendra un costo de $ 5.000, este es el importe que consideraremos en el anilisis. Ahora, si dicha maquina puede venderse al finalizar nuestra decisién en $ 1.000, entonces nuestra inversién sera slo de $ 4.000, que es el di- nero que se ha de invertir. Debe quedar claro que en ningtin momento debe tenerse en consideracién el monto de la amortizacién contable que pudiera calcularse. El valor de la amortizaci6n es un método que se usa en la contabilidad financiera para reflejar el desgaste que sufren los bienes por su uso u ob- solescencia, pudiendo calcularse por varios métodos, entre ellos linea recta, unidades producidas, creciente o decreciente. Pero aqu{ no interesan estos cdlculos, ya que importa la inversién reali- zada y el costo a cargar en el proyecto, sin que cuente la vida util contable o impositiva. Si se usara equipamiento existente, la amortizacién entrarfa en la clasificacién de costos hundidos que hemos analizado, ya que la misma representa un costo, se encare o no la propuesta. El costo de oportunidad representa el sacrificio econémico como consecuencia de descar- tar un uso alternativo y es valida su inclusién cuando los recursos son restringidos. Hay ciertas actividades que excluyen la realizacién de alguna otra. El costo de oportunidad se mide por la ganancia que se hubiese obtenido si los recursos se hubieran aplicada a otra alternativa. Si, por ejemplo, encaramos un proyecto donde es necesario realizar una inversién en com- pra de instalaciones, para lo cual retiramos el dinero de una colocacién financiera, existen inte- reses que dejamos de “ganar” por haber seleccionado la opcién de las instalaciones. Dicho interés representa un costo de oportunidad. El valor neto de realizacién es también un costo de oportunidad. El valor neto de realiza- cién es el precio de venta de una alternativa menos los gastos inherentes a dicha venta. Cuando optamos por el uso de un recurso en vez de su venta, surge un costo de oportunidad, dado que dejamos de obtener un ingreso por la decision. Aplicando el tema al stock de productos, puede presentarse una oferta para vender los in- ventarios excedentes. En este caso, existe un costo de oportunidad, porque dejamos de percibir el monto de su valor de venta menos los gastos necesarios por decidir la utilizacién de los mismos en el proyecto. 6.4.1. Volumen adicional de ventas A fin de afianzar la aplicacién de costos diferenciales, estudiaremos el caso de volumen adi- cional de ventas de servicios. Desarrollemos un ejemplo: Ca La empresa se dedica a la capacitaci6n gerencial. La misma se dicta en las salas que posee la empresa al efecto. Se encuentra analizando si aceptar, o no, una propuesta de capacitacién in company para un cliente de primera linea 0 vender el curso al ptiblico. : Maximo Paz Los datos del problema que se le presenta son: 16 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES . Ambos cursos tendrfan 10 asistentes y se venderfan en $ 15.000:en los dos casos. 2. En la alternativa de la venta in company se alquilaria el uso de la sala en $ 2.000. . En ambas alternativas se contrata un instructor para el dictado del seminario, a quien se le abona el 10% del importe de la venta del mismo. 4, En el curso ptiblico se reparte adicionalmente un material de lectura que tiene un costo de $500. . En ambas alternativas debe adquirirse un caiién para proyeccién del material en $ 4.000. aw . En la alternativa del curso in company deber comprarse una PC portaitil para proyectar el material. El costo de la misma es de $ 3,000. 7. Sino se comprara la PC, se dejarfa el dinero en una inversi6n financiera que reportarfa un in- terés de $ 100. 8. Para la’promoci6n de los cursos piiblicos se han impreso folletos para publicidad y se gasta- ron $ 2.000. ‘ Para poder comparar las alternativas mencionadas se utiliza la técnica de costos diferen- ciales que se expone a continuaci6n: A B eum Concepto Tipo Ventaal | Ventain | piferencial ptiblico | company 1. Venta de curso Ingreso no diferencial | _$ 15.000 $ 15.000 $0 2. Alquiler de la sala Ingreso diferencial $0 $2.000__| (S$ 2.000) 3. Honorarios instructor | Costo no diferencial ($.1.500) | _($ 1.500) $o 4. Material de iectura__| Coste diferencial ($500) So ($500) 5. Canon: Inversién no diferencial | _($ 4.000) ($ 4.000) $o 6. PC portatil Inversion diferencial ($0) ($ 3.000) $ 3.000 7.Intereses Costo de oportunidad $ 100 $0 $100 8. Folletos Costo hundido “ ae Ea TOTAL $9.100 $ 8.500 $600 Antes de explicar cada uno de items, vamos a concluir sobre el resultado final. Si se opta por el curso publico obtenemos ingresos por $ 9.100, mientras que en el curso in company los ingresos sern de § 8.500. Entonces el curso publico tendra ingresos diferenciales netos de $ 600 sobre el curso in company. Desde el punto de vista econémico, conviene dictar el seminario ptblico. Vamos a sefalar ahora los datos relevantes del problema : Alquiler dela sala > _Ingreso diferencial Material de lectura > —_Costo diferencial PC portatil > Inversion diferencial Intereses, > © Costo de oportunidad DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR uzAGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Los datos no relevantes son: Venta de curso —> __ Ingreso no diferencial Honorarios instructor —» — Costo no diferencial Caton > Inversién no diferencial Folletos > Costo hundido Como vemos, el ingreso por la venta del curso surge como consecuencia de evaluar dos al- ternativas futuras; sin embargo, no es un dato interesante en la decisién porque el mismo no es diferencial, el ingreso es el mismo en ambas opciones planteadas. El mismo razonamiento es apli- cable a los honorarios del instructor y la compra del caiién. El costo de los folletos tampoco es relevante para la decisién pues fue realizado con ante- rioridad, por lo tanto la opcién que se tome no cambia el monto total del gasto. Este no es rele- vante, porque es un costo pasado o hundido y, a diferencia del anterior, no es porque se presente en ambas alternativas. Por el contrario, el alquiler de la sala si es relevante en la decisién porque slo se presenta en la propuesta del curso in company, ya que para el puiblico no se alquila sala. El mismo razo- namiento debemos realizar para el costo diferencial del material de lectura, el cual representa un costo relevante. La compra de la PC también es relevante en la decisi6n, pues slo tenemos la inversion en el caso de la alternativa in company. Sino se compra la PC, es decir, si optamos por la alternativa del curso piblico, podemos ge- nerar intereses por la colocacién de ese dinero a plazo fijo. Estos son relevantes porque constitu- yen un costo de oportunidad de la opcién in company o un ingreso diferencial del curso piiblico. Si bien desde el punto de vista estrictamente econémico es conveniente hacer el seminario Piblico y no in company, pueden existir factores cualitativos que, al ser evaluados, indiquen lo contrario, por ejempli Marketing. Imagen al cliente. Experiencia en los recursos humanos. Canal de ventas, etc. 6.4.2. Comprar 0 alquilar Ahora vamos a ejemplificar una decisién de comprar o alquilar, a fin de lograr la com- prensién integral de la herramienta. Caso: Carreras La empresa se dedica a prestar servicios de consultoria en la zona de Venado Tuerto, pro- vincia de Santa Fe. La misma ha contratado prestar servicios a dos nuevos clientes durante un plazo aproxi- mado de dos aiios. Para realizar las mismas, dado que un cliente se halla a una distancia aproxi- mada de 40 km y el otro a 60 km, es necesario contar con un automévil o alquilarlo, dado que los medios de transporte puiblico carecen de flexibilidad. 118 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES Es necesario trabajar en las oficinas de los clientes con la siguiente frecuencia: A) Cliente distante 40 km: lunes, miércoles y viernes. B) Cliente distante 60 km: martes y jueves. La compra del automévil con las caracterfsticas necesarias para esta tarea tiene un costo $ 24.000. Se proyecta que en los proximos afios se generarén nuevos clientes que permitiran el uso del automévil en iguales condiciones. El automévil, por razones inherentes al uso, debe ser reno- vado cada cuatro afios. El valor neto de realizacién del automévil luego de transcurridos cuatro afios se estima en un 40% de su valor de compra. Los neumaticos tienen una duracién aproximada de dos afios y su renovaci6n total un cos- to de $ 500. Se prevé contratar entre el segundo y cusrto aflo un servicio prepago de mantenimiento cuyo costo es de $ 0,03 por kilémetro recorrido. El seguro anual del automévil por dafios a terceros y destruccién total asciende a $ 1.200. Por las caracteristicas de la zona es improbable otro tipo de accidentes. El costo anual por patentes del automévil a comprar es de $ 1.200 el primer afto, $ 1.000 el segundo, $ 800 el tercero y $ 600 el cuarto. La cochera para guardar el automévil tiene un costo anual de $ 1.200. El costo de la nafta es de $ 2 por litro y el consumo promedio es de 1 litro cada 6 kms. La inversi6n alternativa para los $ 24.000 es su colocacién en bonos de tesorerfa que rin- den el 8,30% anual. Elalquiler de un auto con iguales prestaciones tiene un costo mensual de $ 0,40 el kilémetro, més un cargo fijo anual de $ 1.500, pero dicho alquiler no incluye el costo de la nafta ni dela cochera. Para analizar la alternativa més conveniente se utiliza la técnica de costos diferenciales: 5 A B A-B Concepto Tipo Fe 5 2 Compra | Alquiler | Diferencial 1, Compra del automévil | Inversién no significa- tiva diferencial ($ 24.000) $0 _|($ 24.000) 2.Valor de ventaalos | Recupero inversion cuatro afios diferencial $.9.600 $0 $.9.600 3.Costo de neumiticos | Costo diferencial ($500) $0 ($500) 4, Costo de mantenimiento | Costo diferencial ($ 2.073,60) $0 | ($2.073,60) 5. Costo de seguro Costo diferencial ($ 4.800) so | ($4.80) 6. Costo de patente Costo diferencial ($ 3.600) $0 | ($3.600) 7. Costo de cochera Costo no diferencial | ($ 4.800) | ($ 4.800) $0 8. Costo de la nafta Costo no diferencial_| ($ 30.720) _[($ 30.720) $0 9. Ingresos por intereses _| Costo de oportunidad $0 $7.968 | ($7.968) 2, Alquiler del automévil_| Costo diferencial $0 _|($42.864) | $42,864 TOTAL ($ 60.893,60)| ($ 70.416,00) $.9.522,40 DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR ugAGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Como conclusién podemos decir que: Si compramos el automévil nuestro costo sera de $ 60.893,60; si lo alquilamos, en cambio, sera de $ 70.416; por ello, desde el punto de vista estrictamente econémico, es conveniente ad- quirir el automévil. Vamos a sefialar ahora los datos relevantes del problema: Compra automovil inversion diferencial Recupero inversion ingreso diferencial Costo neumiticos Costo seguro Costo patente costo diferencial costo diferencial costo diferencial Intereses costo de oportunidad FLA ARES Lt Alquiler automovil costo diferencial En cambio, los datos no relevantes del problema son: Costo delacochera -+ Costo no diferencial Costo de la nafta — Costo no diferencial Como vemos, el costo de la nafta surge al evaluar dos alternativas futuras; sin embargo, no es un dato interesante en la decisién, porque el mismo no es diferencial, el costo es el mismo en las opciones planteadas. El mismo razonamiento es aplicable al costo de la cochera. Por el contrario, la inversin en el automévil y su recupero por venta si son relevantes en la decision, porque sélo se presentan en la alternativa de compra, ya que en la de alquiler no se encuentran. El mismo razonamiento debemos realizar para el costo diferencial por neumiticos, segu- ros, patente y alquiler del automévil, que no los encontramos en las dos opciones, por ello repre- sentan costos relevantes. Si no se compra el automévil, es decir, si optamos por la alternativa alquilar, podemos generar intereses por la colocacién de ese dinero a plazo fijo. Estos son relevantes, porque cons- tituyen un costo de oportunidad de la opcién de comprar o un ingreso diferencial de la opcion de alquilar. Si bien desde el punto de vista estrictamente econdmico es conveniente comprar, pueden existir factores cualitativos que indiquen lo contrario, por ejemplo: Si el automévil debe entrar en reparaciones, me van a dar otro pata que lo use. Puedo cambiar de automovil si las circunstancias lo requieren. Simplicidad de administracién del automovil , etc. 120 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES 6.4.3. Hacer o no hacer Vamos a ejemplificar la opcién de hacer 0 no hacer un trabajo especial: Caso: Melincuhé Un diiente nos ha solicitado un trabajo especial por tinica vez. Los requerimientos a utili- zar son los siguientes: Precio de Valor de Valor venta menos arin Requerimientos | Unidades | Stock historico | Gastos | ercado de compra | directos de S i aetded |: vente’ Yoel Por unidad fimidad Mano de obra especializada_| 100 horas (@) $6 $0 $7 ‘Acero especial 100kg | 60 kg (b) $10 $8 sul Estearato 50kg | _70kg (e) $20 $0 $20 Naftenato 20 kg 10 kg (d) $10 $6 $10 Octoato 10kg | _10kg (e) $30 39 $40 Biodiesel 101 1001 (8) $1 $1 $1 (a) Actualmente existe capacidad ociosa y esas 100 horas no se trabajan, si bien se pagan. (b) Es un insumo utilizado en la fabricaci6n de los productos de linea de la empresa. (c) Esinsumo de un producto discontinuado. Se decidié desecharlo, pero, por ser toxico, seré ne- cesario destruirlo con un costo de $ 3 por unidad. (4) Es un insumo que ya no es utilizado por la empresa. Se pretende la venta del mismo. (c) Es un insumo utilizado como sustituto de otro cuyo valor unitario de reposicién es $ 30, ya que correspondia a un producto retirado del mercado. (0 Es.un insumo de un producto discontinuado y su objetivo es la venta. Determinemos el costo de la decision del trabajo especial: 7 A B A-B eee 7 Hacer _| No Hacer | Diferencial 1, Mano de obra Costo no diferencial_ | -- | > = = 2. Acero especial Costo diferencial (1.100) ($1,100) 3, Estearato Costo diferencial $150 $150 44 Naftenato Costo diferencial ($160) ($160) 5. Octoato Costo diferencial ($300) $0 ($300) 6. Biodiesel Costo diferencial ($10) $0 ($10) TOTAL ($ 1.320) $0 ($1.320) DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 121AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Como conclusién podemos decir que: Si hacemos el trabajo slo tendremos un costo de $ 1.320. Ello se debe a los elementos re- levantes y su valuacién. ‘Vamos a seftalar ahora los datos relevantes del problema: Acero especial > costo diferencial Estearato — costo diferencial Naftenato — costo diferencial Octoato — costo diferencial Biodiesel — costo diferencial En cambio los datos no relevantes del problema son: Mano de obra — costo no diferencial Como vemos, el costo de la mano de obra surge al evaluar dos alternativas futuras, sin em- bargo, no es un dato interesante en la decisi6n, porque no es diferencial, el costo es el mismo en las opciones planteadas, porque aunque no lo utilicemos en el trabajo especial, soportamos el costo de Ja mano de obra. Por el contrario, el resto de los insumos sf son relevantes en la decision, porque sélo se pre- sentan en la alternativa de hacer. Es interesante analizar qué valor asignar a los insumos que vamos a utilizar. Elacero especial, si bien esta en stock, ¢s un insumo de los productos esténdar, por lo tanto el valor a asignar es el costo de reposicién, que en este caso es de $ 11 el kg, por lo que los 100 kg, significan $ 1.100. Elestearato se encuentra en stock, pero como su destino es deshacernos de él, nos impli- caria un costo de $ 150. Si optaramos por hacer el trabajo especial, este costo no lo tendriamos, por lo cual hacer el trabajo nos significa un ahorro de $ 150. En el caso del naftenato se presentan dos situaciones: una parte debemos comprarla, por Jo que esos 10 kg.a $ 10 el kg significan $ 100; otra parte esté en stock y su destino es la venta, por ello el valor de esos 10 kg es $ 6 el kg, lo que significa $ 60. Por tanto, el valor de costo del nafte- nato sera de $ 160. El octoato tiene un valor de uso que es de $ 30, por lo que ese es el valor a asignar, lo que significa que los 10 kg implican $ 300. El biodiesel, por ser un comodity, no tiene problemas de valuacién. Sil precio de venta fuera mayor que $ 1.320 es rentable hacer el trabajo, a pesar de que no se recupere el valor de los insumos afectados. Aqui también cabe analizar factores cualitativos, tales como: Motivacién del personal. Relacién con el cliente. Ventas futuras. Competencia. 122 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES Valuacién de bienes y servicios a incorporar a las alternativas de decision La valuacién de los bienes a incorporar a un trabajo podemos sintetizarla de la siguiente forma: Stock Costo de NO reposicién i aes Uso corriente Costo de reposicion Uso ———— Costo de alternativo reposicién bien reemplazado Bienes Stock Sf Con valor —» Valor neto de Fuera de uso de venta realizacién Sin uso alternativo Sin valor —> 00 reduccién de venta de costos La valuacién de los servicios a incorporar a un trabajo podemos sintetizarla asi: ‘Nuevos Costo de si Leen nnn Ee reposicién Puedo reemplazar. ———————>_Costo de Servicios reposicién del Nuevos reemplazado NO No puedo reemplazar. —————> Valor neto de realizacién del servicio vendido 6.5. Contribucién marginal unitaria Hablar del margen de contribucién comporta hacer referencia al modelo costo utilidad vo- lumen. Este requiere analizar el comportamiento de los costos. En particular, su variabilidad res- pecto del volumen de produccién o venta que hemos descripto anteriormente. Dicho modelo es importante a los fines gerenciales, porque permite conocer la estructura de costos de la empresa. Este andlisis nos hace tomar conciencia de los costos que deben sopor- DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 123AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASL tarse aun dejando de producir 0 vender, porque los mismos son fijos y permanecerén aunque ce- se la actividad. Los criterios para definir si se trata de costos fijos o variables ya fueron analizados en el co- mienzo de este capitulo. El control de los costos fijos de estructura que son generados por decisiones de la empre- sa no permite una asignacién de responsabilidad a quien soporta los mismos. En cambio, el con- trol de los costos variables que tienen una relaci6n directa con el volumen permite una asigna- cién de responsabilidad a quien los genera. El anilisis estadistico en base a series de costos de la empresa es un instrumento que per- mite la observaci6n de los costos en correspondencia con los miiltiples voliimenes de actividad, pero es una herramienta altamente costosa. La contribucién marginal es una herramienta gerencial que, al segregar costos fijos y va- riables, permite analizar cual serd la utilidad ante diferentes voltimenes. La misma nos indica, precisamente, la contribucién que realiza cada unidad a la cobertu- 1a de los costos fijos. Es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable unitario. CONTRIBUCION MARGINAL Precio de venta unitario Menos Costo variable unitario Para una mejor comprension del concepto de contribucién marginal vamos a desarrollar un ejemplo. Supongamos que el precio de venta del producto A es de $/u 200 y su costo variable de $/u 150. Su margen de contribucién sera: Producto A Precio de venta unitario $/u 200 Costo variable unitario ($/u 150) Margen de contribucién unitario S/u 50 . Esto significa que el producto “A” contribuye a soportar los costos fijos con $ 50 por cada unidad que vendo. Entonces, una vez cubiertos los costos fijos, cada producto contribuira en $ 50 a las utilidades de la empresa. La contribucién marginal unitaria es interesante a los fines gerenciales ya que, conociendo los productos con mayor margen, permite decidir las cantidades a fabricar, de acuerdo con la ca- pacidad de planta o la cuota de mercado que posee la empresa. Si agregamos al ejemplo anterior otro producto “B” que se fabrica juntamente con el pro- ducto “A”, con similares esfuerzos de produccién y venta: 124 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES A B | Precio de venta sf 200 | $/u 300 Menos Costo variable unitario (s/u 150) | _($/u 200) Contribucién marginal unitaria $/u50 $/u 100 Siambos productos consumen similares recursos, aunque en diferentes proporciones ya que su costo es diferente, entonces convendra volcar los esfuerzos de venta al producto B, puesto que, al poseer una contribucion marginal mayor, permitiré cubrir més répidamente los costos fijos. ir sobre: En general, podemos decir que la contribucién marginal unitaria nos permite deci = Continuar o abandonar un producto 0 conjunto de ellos. - Fabricar o comprar diferentes insumos de un producto. = Lanzar un nuevo producto. . — Vender productos conjunta o separadamente. ~ Seleccionar los productos més rentables. ‘Vamos a ejemplificar la toma de decisiones a través de la contribucién marginal para su comprensién integral: Caso: Sargento Cabral La empresa fabrica y vende tres productos con un grado de utilizacién de su capacidad productiva de un 97%. Los datos que dispone son los siguientes: Concepto Producto A Producto B | Producto C Total Ventas en unid. 10 40 50 Precio de venta $/U $ 150 $ 4.000 $ 1.600 Ventas totales $ 1.500 $ 160.000 $ 80.000 $ 241.500 Costo materia prima $950 $ 138.400 $ 63.500 $ 202.850 Gasto de fabricacién variables $100 $ 1,600 $ 5.500 $7.200 Sueldos y cargas sociales $31 $ 3.312 $ 1.657 $ 5.000 Gastos de fabricacién fijos $17 $ 1.755 $878 $ 2.650 Amortizaciones $24 $389 $ 1.337 $ 1.750 Comisiones $150 $ 16.000 $ 1.000 $ 17.150 Costos totales $ 1.272 $ 161.456 $ 73.872 $ 236.600 Utilidad / Pérdida $228 $ (1.456) $ 6.128 $ 4.900 Los activos fijos se amortizan en $ 1.750. La distribucién del costo de amortizacién se efec- ttta en funci6n de los gastos de fabricacién variables. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 125,AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Las ventas generan comisiones del 10% sobre el precio de venta para los productos “A” y “B” y del 1,25% para el producto C. Los sueldos y cargas sociales totales ascienden a $ 5.000 y los gastos de fabricacién fijos a $ 2.650. Ambos se asignaron en funcién a las ventas de cada producto. El directorio decidié la supresién del producto “B” que, como puede observarse, genera pérdidas a la empresa. Como alternativa planteo reemplazar dichas ventas incrementando las ventas del producto “A” en igual niimero de unidades dado que la capacidad productiva se halla- ba practicamente saturada. ;Considera usted correcta la decisién del directorio, la primera deci- sién y la alternativa? El primer paso es analizar la situacién actual. Para ello, armamos un estado de resultados por linea de producto y total, pero trabajando con contribucién marginal unitaria: A B c Total Precio de venta unitario 150 4.000 1.600 Costo variable materia prima 95 3.460 1.270 Costo de fabricacién variable 10 40 110 Costo variable comisiones 15 400 20 Costo variable unitario total 120 3.900 1.400 Contribucién marginal unitaria 30 100 200 Cantidad de unidades 10 40 50 Contribucién marginal unitaria total 300 4.000 10.000 14.300 Gastos fijos totales -9.400 Utilidad neta 4,900 Como puede observarse, a los efectos de este andlisis los costos fijos sélo los tomamos en el estado de resultados total, pues su asignacién por producto no es titil para toma de decisiones, cualquiera fuera el parametro tomado para su distribucién por linea. Analicemos cémo se comporta la contribucin marginal del producto A y B involucrados en la decision del directorio: Contribucién marginal unitaria A 30,00 Contribucién marginal unitaria B 100,00 Diferencia 70,00 126 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES Ambos tienen contribucién marginal unitaria positiva, entonces contribuyen a absorber los costos fijos de la empresa. La supresién del producto “B” no es recomendable segiin el andli- sis cuantitativo. Ahora vamos a plantear la alternativa de sustitucién del producto B por el A: A c Total Precio de venta unitario 150 1.600 Costo variable materia prima 95 1.270 Costo de fabricacién variable 10 110 Costo variable comisiones 15 20 Costo variable unitario total 120 1.400 Contribucién marginal unitaria 30 200 . Cantidad de unidades 50 50 Contribucién marginal unitaria total 1.500 10.000 11.500 Gastos fijos totales Utilidad neta 2.100 Como vemos, la utilidad total disminuye. Esto se debe a que el producto B hacia un apor- te con su contribucién marginal positiva a los costos fijos mayor que el producto A y la produc- cién sélo puede incrementarse en igual nimero de unidades. Para saber cudntas unidades de A se requieren para mantener igual utilidad que antes, de- bemos recurrir a una herramienta llamada relacién de sustitucion: Contribucién marginal producto sustituido: 100 Contribucién marginal producto sustituto: 30 Relacién de sustitucién 3,33 Sila cantidad a fabricar de A fuera de 133,3 unidades, la nueva utilidad igualaria la anterior. Hasta aqui hemos hecho un anélisis puramente cuantitativo. Un anilisis cualitativo puede indicar la inconveniencia de suprimir el producto B, por ejemplo: Imagen en el mercado. Induccién de venta de otros productos. Relacién con los clientes. Relacién con los proveedores. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 127AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI 6.6. Factores escasos Analizadas diversas metodologias para la clasificacién de costos fijos y variables y el signi- ficado de contribucién marginal, y en particular su capacidad para orientar las decisiones de la empresa; en este apartado nos orientaremos en particular a las empresas que fabrican més de un Producto. Al margen de contribucién, tal como lo hemos definido hasta el momento, le agrega- Temos un concepto mis, que es el de factor escaso. En tal sentido definiremos a la contribucién marginal por unidad de factor escaso como una herramienta que coadyuva en la eleccién de produccién de un articulo considerando no s6- lo la contribucion que aporta sino también la cantidad de factor escaso que consume. Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes restricciones, que llamamos factores limitantes o escasos. Los factores limitantes 0 escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos entregar al mercado. El factor escaso puede ser la cantidad de materia prima que consume 'o las horas hombre u horas méquinas que insume. Considerando esta herramienta se seleccionard el articulo cuyo margen de contribucién Por unidad de factor escaso sea mayor, ello significard que la utilidad que reporta es mas alta no s6lo por la diferencia entre venta y costo variable sino considerando también el insumo escaso. Los factores limitantes provenientes de la produccién aparecen cuando se tiene toda la ca- Pacidad productiva saturada, 0 sea que las 6rdenes de compra superan la produccién. Por ejem- Plo: en una fibrica se dispone de una cantidad fija de horas méquina para produccién, que pue- de limitar mis posibilidades de produccién. Los factores limitantes en el abastecimiento de’ materias primas 0 insumés se presentan cuando no podemos comprar los materiales necesatios para fabricar, aunque se tenga capacidad para procesarlos. Los factores limitantes en ventas se presentan cuando la cantidad de nuestras ventas no es suficiente para cubrir la capacidad de produccién de planta. En estos casos es necesario tomar una decisién en cuanto ala combinacién éptima de pro- ductos que debemos fabricar, de acuerdo con Jas limitaciones, que nos permitan obtener la mé- xima rentabilidad. Es importante destacar que estas situaciones de limitaciones no se presentan sdlo a los fa- bricantes. También deben resolverlas empresas de servicids o de comercializacion, Por ejemplo, tun sanatorio debe decidir qué tratamientos admitir de acuerdo con las camas disponibles. Como norma general, para conocer el grado de interés de los productos debemos con Tar como “producto més interesante” aquel que deje una mayor contribucién marginal por uni- dad del factor escaso. le- 128 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES CONTRIBUCION MARGINAL POR FACTOR ESCASO. Limitacion Criterio de sele: Ventas 0 mercado > Contribucién marginal por unidad de producto Abastecimiento > Contribucién marginal por unidad de abastecimiento Capacidad productiva. > Contribucién marginal por unidad de capacidad instalada Limitaciones en la capacidad productiva Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo que la empresa puede fabricar. Supongamos que la empresa fabrica tres productos y la capacidad de produccién se en- cuentra cubierta en el perfodo que estamos considerando. La contribucién marginal por unidad de los tres productos es: X1=6 S/u X2=8 $/u X3=3$/u En este caso no s6lo debemos maximizar la contribucién marginal, a través del mejor pre- cio de venta y el minimo costo variable. También debemos maximizar la capacidad productiva, porque constituye un factor escaso. La capacidad de produccién la medimos en unidades de tiempo, generalmente en hora ciclo. Porlo tanto, para calcular el grado de interés de los productos cuando el factor escaso es la produc- cién debemos priorizar el margen de contribucién de cada producto por hora. Para ello: Grado de interés contribucién marginal($/u) x (escasez en produccién) ~ —_unidades fabricadas por hora Ahora, supongamos que las unidades fabricadas por hora de cada producto es: X1=luh X2=1u/h X3=3uhh El grado de interés del producto, cuando el factor escaso es la produccién, debemos deter- minarlo calculando la contribucién marginal (Cmg) por hora, y seré: X1 Cing ($/h) 6 $/ux1wh X2Cmg($hh) = 8 S/ux1 wh X3 Cmg ($/h) 8$/h 3 $/ux3 wh = 9 $/h W DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 129AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Como puede observarse, el producto con mayor contribucién marginal es el X3, mientras gue los otros dos tenian mayor contribucién marginal unitaria. Limitaciones en el abastecimiento El caso mas comiin de limitaciones en el abastecimiento es el de las materias primas. Se presenta cuando no pueden adquirirse las cantidades necesarias para fabricar los productos que pueden venderse y fabricarse. Para calcular el grado de interés de los productos cuando el factor escaso es el abasteci- miento, debemos priorizar el margen de contribucién de cada producto por cantidad de materia prima, Para ello: Grado de interés _ Contribucién marginal (S/u) + (escasez en abastecimiento) Cantidad de materia prima (mp/u) La contribucién marginal por unidad de los tres productos es: X1=6 $/u X2=8S$/u X3=3S/u Ahora, supongamos que cada producto necesita: X1 = 3 UMP/u (0 sea, tres unidades de materia prima para fabricar una unidad de producto) X2=2 UMP/u X3=1 UMP/u El grado de interés del producto cuando el factor escaso es la produccién debemos deter- minarlo calculando la contribucién marginal por unidad de materia prima, y ser4: X1_ Cmg (S/UMP) X2_ Cig ($/UMP) X3_ Cmg ($/UMP) 6 S/u +3 UMP/u = 2S/UMP 8 $/u +2 UMP/u = 4$/UMP 3 $/u+ 1 UMP/a = 3 $/UMP Como el objetivo es maximizar la materia prima que se puede adquirir, fabricaria la ma- yor cantidad del producto X2, que posee mayor contribucién marginal por unidad de materia prima, luego X3 y luego X1. Limitaciones en el mercado En este caso el mercado no puede absorber lo que podemos producir. Calcular el grado de interés de los productos cuando el factor de escasez son las ventas es bastante sencillo. Dado que las ventas se encuentran expresadas en unidades y la contribucién marginal en $/u, el factor escaso se encuentra en la misma unidad y no es necesario realizar nin- guna conversion. 130 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES Para ello: Grado de interés Contribucién marginal ($/u) (escasez en ventas) La contribucién marginal por unidad de los tres productos es: X1=6S/u X2 = 8 $/u X3 =3$/u Como el objetivo es maximizar las ventas, colocariamos en el mercado la mayor canti- dad del producto X2, que posee mayor contribucién marginal por unidad, luego X1 y luego x3. Para lograr una mejor comprensién de las limitaciones plantearemos un caso que com- prende factor escaso en el abastecimiento y en la produccién. No comprende factor escaso en las ventas, pues responde al caso general de contribucién marginal unitaria ya planteado. Caso: Santa Teresa La empresa se dedica a la produccién de autopartes. Fabrica cuatro productos. Los datos técnico-econdmicos de los mismos son: L M N oO Precio de venta unitario $ 600 $250 $ 200 $200 Costo variable unitario $400 $150 $50 $150 Consumo materia prima 5 unid. 8 unid. 4 unid. 0,5 unid. Tiempo de fabricacién 20 minutos 6 minutos 12 minutos | 20 minutos El mercado potencial para cada producto es de: Producto L: 30 unidades Producto M: 250 unidades Producto N: 200 unidades Producto O: 120 unidades La planta dispone de 70 horas maquina de trabajo. No hay restricciones en el abastecimiento de materia prima. Cul seria el plan de fabricacién y venta éptimo? El primer paso es analizar la contribucién marginal unitaria. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 131AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Producto Peta ports sutntag | eee ane | Contetbacion: unitario marginal unitaria L 600 (400) 200 M 250 (150) 100 N 200 0) 150 ° 200 (150) 50 ‘Ahora calcularemos el nimero de horas necesarias para fabricar los productos que puedan venderse: Producto Unidades a vender Unidades por hora | Horas necesarias L 30 3 10 M 250 10 25 N 200 » 40 oO 120 3 40 115 Limite de capacidad productiva 70 Siel nimero de horas disponibles es menor que el ntimero de horas requeridas, estas cons- tituyen un factor limitante. Para definir qué productos fabricar calcularemos la contribucién marginal por hora y lue- go estableceremos un ranking de elaboracién de los productos. producto | Contribucién marginal | Unidades ignated iidtling unitaria porhora | 2 Por hora L 200 3 600 3 M 100 10 1.000 1 N 150 5 750 a re} 50 3 150 4 132 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES Plan de fabricacién éptimo (eleccién por contribucién marginal por hora) Producto riorasaecceablar Unidades Materia prima Contribucién a vender necesaria marginal total M 25 250 2.000 25.000 N 40 200 800 30.000 L 5 15 75 3.000 oO 0 0 0 0 70 2.875 58.000 Si cligiéramos por contribucién marginal por unidad, tendriamos que la contribucién marginal total seria menor, como puede verse a continuacién: x Unidades Contribucién. Producto Horas necesarias a a vender marginal total L 10 30 6.000 N 40 150 30.000 M 20 15 20.000 oO 0 0 0 56.000 Ahora, si planteamos la siguiente situacién: La planta no tiene limitacién en horas maquina, pero el proveedor puede abastecernos sélo de 2.290 unidades de materia prima. 3Cuél serfa el plan de fabricacién y venta éptimo? Primero debemos calcular la materia prima necesaria para fabricar los productos a vender: Producto Unidades a vender Bigpond Materia pe por unidad necesaria L 30 5 150 M 250. 8 2.000 N 200 4 800 oO 120 0,50 60 3.010 Limite de abastecimiento 2.290 DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 133AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Si la materia prima disponible es menor que la necesaria, esta constituye un factor limitante. Para definir qué productos fabricar calcularemos la contribucién marginal por unidad de materia prima y luego estableceremos un ranking de elaboracién de los productos. aa ie Materia Contribucién Producto | Contribucién marginal | “prima | marginal unitaria | Ranking ouae necesaria | _por mat. prima L 200 5 40 2 M 100 8 bb a 4 N 150 4 37,5 3 oO 50 0,50 100 1 Plan de fabricacién 6ptimo (eleccién por contribucién marginal por MP) Producto | Materia prima necesaria | Unidades vender | Contribucién marginal total oO 60 120 6.000 L 150 30 6.000 N 800 200 30.000 M 1.280 160 16.000 2.290 58.000, Si eligiéramos por contribucién marginal por unidad tendriamos que la contribucién mar- ginal total seria menor, como puede observarse a continuacién: Producto | Materia prima necesaria | Unidades avender | Comtribucién marginal total L 150 30 6.000, N 800 S00 30.000 M 1.340 167,50 16.750 ° 0 0 0 2.290 52.750 En conclusi6n, la priorizacién de productos por factor escaso, es una herramienta que per- mite elaborar un plan 6ptimo de fabricacién y por ende, maximizar utilidades. 134 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES 6.7. Punto de equilibrio o break even point Es la herramienta mas difundida para la toma de decisiones, También se nutre como fuen- te de informacién de la clasificacién de costos fijos y variables. El punto de equilibrio se define como aquel en el cual la empresa no tiene utilidad, 0 es lo mismo decir que la utilidad es igual a cero. PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES. Costos fijos (Precio de venta unitario menos costo variable unitario) . Técnicamente, el punto de equilibrio es el nivel de ingresos necesario para que la contri- bucin marginal permita absorber los costos fijos de la empresa. Para comprender mejor la utilizacién del punto de equilibrio vamos a desarrollar un ejem- plo cuyos datos son: Precio de venta unitario $20 Costo variable unitario $9 Costos fijos $ 1.100 Aplicando la formula antes enunciada, tenemos que el punto de equilibrio son 100 unidades. El conocimiento del punto de equilibrio permite estimar rapidamente, ante una determi- nada situacién del mercado, como por ejemplo, las ventas en unidades posibles, la probabilidad de que la empresa pueda cubrir sus costos totales u obtener ciertas utilidades. ‘Vamos a ejemplificar ahora el uso del punto de equilibrio con un caso. Caso: El Paraiso La empresa presenta la siguiente situaci6n: Ventas 200.000 CN, Produccién (75.000) CV. Comercializaci6n 30.000) Marginal 95.000 CR {65.000) Utilidad Neta 30.000 1. Determine la cantidad en equilibrio si el precio de venta es de $ 4. 2. Determine de cuanto deberian ser los costos fijos para que el punto de equilibrio se encuen- tre en las 200.000 unidades, manteniendo el mismo precio y costos variables. CF Pyu-Cvu Punto de equilibrio = 65.000 / 1,9 = 34.211 unidades Punto de Equilibrio = DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 135AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Siel precio de venta es $ 4, a cantidad a vender para que la utilidad sea igual a 0 es 34.211 unidades. Ahora vamos a determinar los costos fijos que podemos tener si la cantidad a vender es de 200.000 unidades. Punto de equilibrio = x / 1,9 = 200.000 unidades Costos fijos = 200.000 / 1,9 = 380.000 Si se mantienen el precio de venta y el costo variable y las ventas ascienden a 200.000 uni- dades, los costos fijos pueden alcanzar a 380.000. En este caso el punto de equilibrio permite conocer cuél seria la venta a alcanzar para po- der cubrir los costos fijos. Este punto de equilibrio puede ser aplicado en forma sectorial en la empresa, tal como pue- de apreciarse en el caso siguiente: Caso: Stefenson La empresa produce y comercializa el siguiente producto: Producto | Precio | Precio cv. cv. CR Cr romnet© | minorista | mayorista | Produccién | Comercial. | Produccién | Comere. A 10 $/u 7,6 $lu 4S/u 18a 10.000 $ 5.000 $ El mercado se satura con 2.000 unidades del producto A. Determinar el punto de equilibrio de produccién y comercializacion. Para determinar el punto de equilibrio por sectores debemos tener en cuenta que el precio de venta para un sector es precio de costo para el otro. Punto de equilibrio de produccién: ’ Pe = 10.000 ~ 2.778 unidades 76-4 Punto de equilibrio de comercializaci6n: Pe= Taeese = 3.572 unidades Como puede observarse, si vendiéramos al por mayor, la cantidad a vender para estar en equilibrio seria menor que si, ademas, hacemos la comercializacién al minorista. 136 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES: De esta forma podria decirse que seria conveniente la tercerizacién de la comercializacién desde el punto de vista econémico. Si tomamos en cuenta factores cualitativos, como puede ser la competencia, podemos con- dluir que no es conveniente dicha tercerizacién. Si al calcular el punto de equilibrio separamos los costos fijos en erogables y hundidos y s6lo utilizamos los primeros para dicho cdlculo, obtendremos el punto de equilibrio financiero. Este punto marca el limite por debajo del cual la empresa comienza a soportar déficit des- de el punto de vista financiero. Técnicamente el punto de equilibrio financiero es el nivel de ingresos necesario para que Ja contribucién marginal cubra los costos fijos erogables. PUNTO DE EQUILIBRIO FINANCIERO EN UNIDADES Costos fijos erogables (Precio de venta unitario menos costo variable unitario) El andlisis del punto de equilibrio, tal como lo hemos planteado, puede usarse cuando exis- te un solo producto, pero en la realidad esta situacién es bastante atipica. En la practica lo mas comiin es determinar el margen de contribucién para una mezcla de productos. Si en la realidad esa mezcla difiere, se presentan desvios con respecto al punto de equi- librio planificado. En las empresas rara vez nos encontramos con un solo producto. Para calcular el punto de equilibrio para miltiples productos debemos proceder de la siguiente forma: Caso: “Los valles S.A” La empresa Los Valles se dedica a la fabricacién de dos productos, A y B. Ambos productos son técnicamente independientes, es decir, cualquiera de ellos puede de- jar de fabricarse y comercializarse sin producir efectos sobre el otro. El precio de venta unitario de cada producto es: $ por unidad A 240 B 680 Los costos variables son: $ por unidad A 200 B 600 DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 137AGUSTIN GATTO - ADRIANA QUINTANA - ANDREA NASTASI Los costos fijos totales estructurales ascienden a $ 4.000.000. Cuil es el punto de equilibrio para cada producto? Primero debemos calcular la contribucién marginal de cada uno de los productos. A B Precio de venta 240 680 Costo variable (200) (600) Contribucién marginal 40 80 Para continuar el célculo, suponemos que cada uno de los productos debe mantener los costos fijos de la empresa y entonces obtenemos dos puntos de equilibrio una para el producto A y otro para el B. A= —4.000.000_ — 190,000 unidades 40 B = 4.000.000 — 50,000 unidades 80 Es decir, si s6lo fabricara y vendiera el producto A, la empresa deberfa vender 100.000 uni- dades para estar en equilibrio. Y si s6lo vendiera B, con 50.000 unidades cubriria los costos. Estas dos combinaciones extremas permiten alcanzar el punto de equilibrio, es decir que la empresa no obtiene utilidades. En sintesis, A B 100.000 0 0 50.000 Ahora bien, existen muchas otras combinaciones donde la empresa alcanza el punto de equilibrio. Sélo hace falta que la suma de las contribuciones marginales totales de los productos sean iguales a los costos de estructura. Para ello utilizaremos al relacién de reemplazo. La relacién de reemplazo de un producto es la cantidad del otro producto necesaria para reemplazar determinada cantidad de unidades de aquel que me permita mantener el total de contribucién marginal. Calculemos la relacién de reemplazo de cada uno: —40__ 21/2 80 Esto significa que por cada unidad del producto A que no vendo es suficiente con vender 1/2 unidad de B para mantener la contribuci6n marginal. A 138 ERREPARCOSTOS PARA TOMA DE DECISIONES En este caso, por cada unidad del producto B que deja de venderse, se deberdn vender 2 unidades de A. Ahora supongamos que sabemos que la demanda del producto A no superara las 80.000 unidades; entonces debo vender una cierta cantidad de unidades de B para estar en equilibrio. Pa- ra calcular las unidades de B necesarias utilizaremos la siguiente formula: inidades de*pr = (Pt0-4€eAulibrio de A~ Unidades a vender de A) x ae Relacion de réemplazo de. Unidades de “B”= —_ (100.000 unidades — 80.000 unidades) x 1/2 = 10.000 unidades Es decir, si se vendieran 80.000 unidades del producto A, deben venderse 10.000 unidades de By la empresa atin estarfa en su punto de equilibrio. 3Qué pasarfa si vendo 40,000 unidades del producto B? ;Cudntas unidades de A debo vender? Unidades de“A” = (50.000 unidades ~ 40.000 unidades) x 2 = 20,000 unidades Concluyendo, para el célculo del punto de equilibrio en multiples productos existen mil- tiples combinaciones que nos aportan una solucién, siempre y cuando la contribucién marginal total sea igual a los costos fijos. 6.8. Conclusién Los costos juegan un papel importante en muchas decisiones empresariales. En este capi- tulo buscamos una sélida comprensién del comportamiento de los costos, asi como la relevancia de los mismos, para ayudar a la toma de decisiones. Hemos analizado decisiones de corto plazo inherentes a: = Comprar o alquilar. = Fabricar o comprar. — Aceptar un pedido especial. = Eliminar lineas de productos. — Seleccién de productos por contribucién marginal. — Seleccién de productos por factor escaso. Aunque hemos hecho hincapié sobre el uso de informacién cuantitativa para la toma de decisiones, es importante recordar el impacto de los factores cualitativos al analizar cual es la de- cision éptima. Si bien su determinacién no es facil, no debemos ignorarlos, ya que deben formar parte de la decisi6n. DECISIONES EN LA GESTION DE COSTOS PARA CREAR VALOR 139